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UNIVERSIDAD NACIONAL
TORIBIO RODRGUEZ DE
MENDOZA DE AMAZONAS

FACULTAD DE INGENIERA CIVIL Y AMBIENTAL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL

TEMA : PROGRAMACION Y CONTROL DE OBRAS

CURSO : PRESUPUESTO Y PROGRAMACION DE OBRAS

ESTUDIANTE: PUMARICRA QUISPE DULCE PERLA

DOCENTE : ING. CALDERON GUTIERREZ PETTER

CICLO : VIII

2017-I

INTRODUCCION
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La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si

no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de
gran envergadura que significaron una problemtica desde el punto de la planificacin.

Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los

administradores de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo una
ptima aplicacin de los recursos en las mismas y logrando una maximizacin de los
mismos.

Admitiendo que la ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en

planear, programar y controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar las
tcnicas del DIAGRAMA DE GANTT; PERT (Program Evaluation and review
Technique) y el CPM (Critical Path Method).

OBJETIVO GENERAL

Comprender los mtodos del Diagrama de GANTT; PERT y PERT-CPM.

OBJETIVOS ESPECFICOS
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Determinar las diferencias entre los mtodos.

Explicar la metodologa del DIAGRAMA DE GANTT.

Explicar la metodologa del CPM (Critical Path Method).

Explicar la metodologa del PERT (Program Evaluation and review Technique).

PROGRAMACION

QU ES LA PROGRAMACIN?

Como programacin podramos definir la enumeracin anticipada de las etapas

necesarias para realizar algo. Listado de actividades, o recursos necesarios.

Anticipada: debe ser antes de que ocurra la accin.

Etapas: debe ir en forma secuencial; lo primero, lo segundo, lo tercero...lo ltimo

Para realizar algo: Puede ser un evento social, un discurso, una actividad
industrial, una intervencin quirrgica, una accin blica y en nuestro caso una
construccin.

EN CONSTRUCCIN:

La programacin en construccin se acomete como una accin blica, si

analizamos la accin de la construccin, esta se desarrolla en forma muy similar a
la accin de la guerra, aunque sus resultados son completamente opuestos; la
guerra es la tcnica que busca la mayor eficiencia en la destruccin y nuestra
actividad es la tcnica que busca la mayor eficiencia en la construccin.

No obstante, en toda construccin tenemos que tener en cuenta las mismas

premisas de la guerra:

1. Financiacin (en forma global, cunto nos va a costar)

2. Conocimiento del sitio (dnde se va a desarrollar la accin)
3. Vas de comunicacin
4. Recursos y suministros
5. Equipo (equivalente a las divisiones blindadas)
6. Elemento humano (equivalente a la infantera)
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PROGRAMACIN EN CONSTRUCCIN

CRITERIO ANTERIOR:

Concretndose a nuestra especialidad que es la construccin, vemos que

anteriormente la programacin la hacamos con base a un diagrama de barras o
de Gantt.

Para elaborarla emplebamos un mtodo ms o menos intuitivo.

Por otra parte, ste mtodo de barras era un sistema rgido, esttico, fcil de
llevar si no se presentaban contratiempos, pero difcil de reacomodar cuando
se presentaban imprevistos y desgraciadamente en la construccin los
imprevistos se presentan con mucha frecuencia.

Como resultado ante cambios y ajustes que iban apareciendo en la obra, lo

abandonamos, lo olvidbamos y quedaba ese grfico de barras como un adorno
de nuestra oficina limitndose su uso a despertar la admiracin de uno
que otro visitante que al verlo quedaba muy bien impresionado de la
eficiencia de nuestra organizacin.

CRITERIO ACTUAL

El mtodo que hoy usamos tiene varios nombres, pero en el fondo todos
son lo mismo, se les denomina como simulacin de sistemas, como Pert,
como C.P.M., Ruta Crtica, Lnea de Balance, L.P.U etc. La diferencia con
el mtodo anterior es la metodologa para realizarlo.

El mtodo anterior de barras es un sistema RIGIDO, ESTATICO; el

mtodo de la Ruta Crtica es DINAMICO y muy VERSATIL.
Anteriormente nos basbamos en la intuicin y la experiencia; hoy nos
basamos en la informacin y el raciocinio.

HISTORIA

De la anterior similitud entre la programacin blica o de construccin

podemos deducir que no fue casualidad que el origen de este sistema fuera
la Marina de Guerra de los EE.UU.

EL PERT
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Entre los aos de 1956 y 1958 la firma Allen and Hamilton de Chicago,
desarrollaron para la Marina de los EE.UU. Un sistema de
programacin que llam PERT, su significado es: PROGRAM
EVALUATION Y REVIEW TECHNIQUE.

Su objetivo era controlar el programa de lanzamiento del proyectil

POLARIS y los tiempos de los contratistas en el desarrollo del proyecto.

Las caractersticas de este sistema fue que no se tuvieron en cuenta los

costos; su nico objetivo era el tiempo. La razn de ello no lo sabemos;
es posible que los contratistas ya tuvieran fijo el valor de su contrato o
simplemente que ante la importancia del proyecto y la capacidad
financiera del pas que lo emprenda ste se iba a realizar a cualquier
costo y no se poda perder tiempo en regatear precios.

Otros dicen que las caractersticas del PERT, no es propiamente esa de los
costos, sino de la que se incluyen actividades sobre las cuales no
existen experiencias previas y por consiguiente hay que asumirlas
constituyndose en factor de incertidumbre.

EL C.P.M.

En 1957 los Ingenieros Morgan R. Walter y James I. Killey que trabajaban

para la Compaa Du Pont de Nemours, en sus proyectos de
construccin de plantas qumicas pusieron a prueba un mtodo similar
pero incluyendo el factor de costos, adems todas las actividades eran
conocidas; est mtodo se llam C.P.M.

CRITICAL PATH METODO o el MTODO DE LA RUTA CRTICA:

Es un sistema de programacin y control que permite conocer las

actividades que definen la duracin de un proceso productivo.

Cualquier proceso productivo consta de 3 fases:

1. Planeacin. Enunciado de las actividades que constituyen el proceso

y el orden en que deben efectuarse.
2. Programacin: Elaboracin de grficos que indiquen los tiempos
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de inicio y terminacin, y por lo tanto la duracin de las actividades

que forman el proceso.
3. Control: Grficos que permiten conocer la secuencia de un atraso o
un adelanto en cualquier actividad de un proceso productivo.

BASE DE LOS SISTEMAS

En trminos generales todos los mtodos de programacin se basan en los

factores de tiempo y costo.

EL TIEMPO

Si tenemos en cuenta el tiempo, hay actividades que si se aceleran o retrasan no

se aceleran ni retrasan el proyecto.

En cambio, hay otras actividades que, si se acelera o retrasa, se acelera o

retrasa el proyecto, siendo pues estas actividades las crticas y su secuencia
ser el camino o la ruta crtica.

EL COSTO

Por otra parte, al tener en cuenta el costo si una actividad se acelera, se aumenta
su costo directo. Pero si todo el proyecto se acelera se disminuye su costo
indirecto.

Expliquemos grficamente este ltimo concepto:

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(1) Tiempo y costo normal

(2) Tiempo y costo acelerado

(3) Tiempo y Costo aconsejable considerando Costos Directos + Indirectos

EXPECTATIVAS

QU PODEMOS ESPERAR DE UNA PROGRAMACIN

Frecuentemente omos que las programaciones no sirven porque nunca se

cumplen y eso es cierto; sera una casualidad que una programacin se
cumpliera en forma total y milimtrica (cuando una obra se acaba con
adelanto, tampoco se ha cumplido la programacin).

SU VALOR INFORMATIVO

En consecuencia, podemos esperar de la programacin que sea un

termmetro que nos diga si la obra va bien o va mal. Es decir, el valor
de la programacin en ese momento es simplemente INFORMATIVO.

SU VALOR CORRECTIVO

Tambin podemos esperar que la programacin nos de herramientas

fciles para buscar los remedios; en otras palabras, buscar la cura del
paciente y en ese momento el valor de la programacin es
CORRECTIVO.

En ambos casos, sea el valor INFORMATIVO o CORRECTIVO, nos

referimos aplicado a todos los tpicos de la construccin, es decir,
incluye aspectos financieros, de recursos de costos y de tiempo.
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QU NO DEBEMOS ESPERAR DE UNA PROGRAMACIN

Lo que nunca podemos esperar de la programacin es que sta haga la

obra, as como nunca podemos esperar que una computadora piense por
nosotros.

La obra no la hace la programacin, la hace el Gerente, el director de

Obra, el
Ingeniero Residente y los Obreros.

Podemos tener una programacin excelente, pero si falla la gerencia o la

direccin de la obra, seguramente fracasaremos.

Tampoco debemos esperar que la programacin adopte las decisiones, ni

cargue con la responsabilidad del xito o del fracaso; todas las
decisiones y toda la Tampoco debemos esperar que la programacin
adopte las decisiones, ni cargue con la responsabilidad del xito o del
fracaso; todas las decisiones y toda la
responsabilidad seguirn siendo nuestra, eso s utilizando los elementos
de juicio que nos da la programacin.

QU PROPORCIONA UNA PROGRAMACIN

En resumen, una buena programacin suministrar:

Al Gerente

Un plan financiero
Un plan de suministro
Una informacin global del
problema

l constructor:
Una metodologa de trabajo y un sistema de control de:
Tiempo
Costos
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suministros
personal
equipo
etc

Una herramienta para encontrar las correcciones que sean del caso.

Al Interventor:

Un sistema para evaluar el avance fsico y econmico de la obra. Una

herramienta para que en asocio con los constructores se
encuentren l a s s o l u c i o n e s que s ean ms adecuadas durante el
desarrollo de la obra.

DIAGRAMA DE GANTT

1.- DEFINICIN:

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta grfica
cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el
diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de
cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e
interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y
populariz este tipo de diagrama en Occidente.

NOTA: Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos
(superiores a 25 actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de
precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de
manera que se puede visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una
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escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del

presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre
tiempo y carga de trabajo.

2.- GESTIN DE PROYECTOS:

En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre
unidades mnimas de trabajo.

Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta

bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las
diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para
mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms
eficiente.

Bsicamente el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las
actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que
muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.
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Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de clculo de una manera
muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de
cada tarea. Existen macros que automatizan esta elaboracin en MS Excel y
Libre/Open Office Calc.

Sin embargo, existen herramientas de gestin de proyectos dedicadas a la

planificacin y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt como
pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de
producir una representacin de dichas tareas en el tiempo en el formato del
grfico de Gantt.

Tambin existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho

tipo de operacin. Se deben valorar, por ltimo, el uso de herramientas que usan
una pgina web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos.

TCNICA DE REVISIN Y EVALUACIN DE PROGRAMAS

1.- TCNICAS DE REVISIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS (EN

INGLS, PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUES):

Comnmente abreviada como PERT, es un modelo para la administracin y gestin de

proyectos inventado en 1958 por la OFICINA DE PROYECTOS ESPECIALES DE
LA MARINA DE GUERRA del Departamento de Defensa de los EE. UU. como
parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este
proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.

PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un

proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el
tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.

La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que
se interconectan. PERT est diseado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de
una vez, complejos y no rutinarios.
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NOTA: Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la

administracin cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada
compaa tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn
modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont fue
inventado en casi el mismo momento que PERT.

2.- REDES PERT:

Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A

diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos.
Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es
determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se deber
ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre ellas y cul
ser la duracin esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de

experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.

NOTA:

Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

PRINCIPIO DE DESIGNACIN SUCESIVA: se nombra a los vrtices segn

los nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han
sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

PRINCIPIO DE UNICIDAD DEL ESTADO INICIAL Y EL FINAL: se

prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una
situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto.

PRINCIPIO DE DESIGNACIN UNVOCA: No pueden existir dos aristas

que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran
las actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este
principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin

3.- DIBUJO DE UNA MALLA PERT:

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Existen dos metodologas aceptadas para dibujar una malla PERT, la de Actividad en el
Arco y las de Actividad en el Nodo, siendo sta ltima la ms utilizada en la
actualidad en atencin a que es la que usan la mayora de las aplicaciones
computacionales especialistas en este tema.

RED PERT.

Cada nodo contiene la siguiente informacin sobre la actividad:

Nombre de la actividad
Duracin esperada de la actividad (t)
Tiempo de inicio ms temprano (ES = Earliest Start)
Tiempo de trmino ms temprano (EF = Earliest Finish)
Tiempo de inicio ms tardo (LS = Latest Start)
Tiempo de trmino ms tardo (LF = Latest Finish)
Holgura de la Actividad (H)

IMPORTANTE:

ACTIVIDADES CRTICAS

Se denomina actividades crticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y

que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin
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ms all de su duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en

tiempo en la fecha de trmino del proyecto.
RUTAS CRTICAS

Se denomina rutas crticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el

nodo de trmino del proyecto, cuyos arcos componentes son todos actividades
crticas.
Las rutas crticas se nombran por la secuencia de actividades crticas que la
componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.
Ntese que un proyecto puede tener ms de una ruta crtica pero a lo menos
tendr siempre una.

4.- MTODO DE LA RUTA CRTICA:

El Mtodo de la ruta crtica o del camino crtico tambin conocido por sus siglas en
ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la
planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. En
administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos
terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el
tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta
crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la
ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay
holgura en la ruta crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a
travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada
una sub-ruta crtica.

Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los

elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la
ruta crtica se presente.

A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de

la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin
de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,

determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las
actividades.
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Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms
usado), que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.

5.- DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM:

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos
de tiempo.

PERT:

Probabilstico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se

tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es
la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo

pesimista.

CPM:

Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se

pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y

monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando
la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden

cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la

cantidad de recursos aplicados en la misma.
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USOS:

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.

3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

NOTA: Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin
y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

VENTAJAS PERT Y CPM:

Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado

de largo alcance.
Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto
mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas
potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
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Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o

situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en
relacin a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso
del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de
accin.

CONCLUSIONES

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta

grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para
diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su

aplicacin inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas,
hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de
edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de alta tecnologa tales como
aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores.

BIBLIOGRAFIA
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Walter Ibez. Costos y Tiempos en Carreteras Primera Edicin. EMPRESA

EDITORA MACRO Julio 20102006.

INFOGRAFA

http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml
(Consultada el 04-06-2005)
http://translate.google.com/translate?
hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tulane.edu/~mtruill/dev-
pert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG
(Consultada el 04-06-2005)