Negociar

Gua para Negociar Inteligentemente
Captulo I
UNA BREVE GUIA SOBRE NEGOCIACION
Cmo definira una negociacin?

Las negociaciones son procesos a travs de los cuales dos o ms partes tratan de reducir o terminar
un conflicto entre ellos. Una negociacin exitosa es entonces cuando las partes suscriben un
compromiso. Una negociacin no implica el uso de la fuerza bruta, las partes deben hacer
concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar este compromiso.
Por qu las personas negocian?

Usted negocia porque (y solo cuando) sus metas personales dependen de la cooperacin de otras
personas. As usted negocia porque tiene la oportunidad de mejorar su situacin actual. Un sindicato
negocia para mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados, un pas negocia para recibir de
otros, ms descuentos comerciales favorables, y un comprador negocia con un vendedor para
conseguir el precio ms bajo por el producto.
Si la una parte consigue lo que quiere, entonces significa que la otra parte no recibe nada?
El proceso de negociacin es una relacin de interdependencia, la consecucin de las metas del uno
depende del xito que el otro haya alcanzado. Las metas en una negociacin, no son mutuamente
exclusivas de una u otra parte. Esto es usualmente posible, as de aqu en adelante, para lograr sus
metas sin "sacarle un ojo de la cara" a la otra parte. Roberto, por ejemplo puede desear m beneficios
de su empleadora Susana. Aunque Susana no pueda realizar desembolsos de dinero en efectivo,
Roberto podra convencerla para incrementar sus beneficios en el seguro de salud que lo protege, a
travs de una negociacin efectiva, Roberto obtiene lo que l necesita y Susana no pierde mucho.
Solo la gente de negocios realiza negociaciones?

Cada persona negocia en un punto de sus vidas. Por ejemplo, usted puede negociar con su padre para
que le permita llegar tarde a casa luego de una fiesta, con un profesor para que le de una nota alta, o
con un amigo para intercambiar posters de artstas, todo esto en un da.
Hay una agenda que pueda seguir cuando yo estoy negociando?

Muchas negociaciones no siguen un plan de acciones o agenda (aunque es una buena idea tener una
agenda en negociaciones formales). Las partes en vez de interactuar, intercambiar compromisos,
propuestas y argumentos dependiendo de la situacin por ejemplo las negociaciones son ms o
menos espontneas. Por ejemplo, en un punto durante la negociacin de un Consejo de
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Administracin, los miembros de la misma pueden mostrar que ellos pueden dar ms pagos de
beneficios en vacaciones de los administradores y podran por lo tanto poner a un lado planes
previos y metas en este punto.
Cules son los pasos generales encontrados en una negociacin exitosa?

Hay tres caractersticas comunes para cualquier negociacin:
1) Preparacin: Este tal vez es el paso ms importante. Sin embargo regularmente las personas
participan en la negociacin con poca o ninguna preparacin. Ellos pueden saber que desean
conseguir pero no tienen conocimiento sobre las concesiones que pueden realizar o que puede querer
la otra parte. Tpicamente estas personas no obtienen lo que ellos deseaban en la negociacin. La
preparacin implica:
Introspeccin.- Decida qu puntos de la negociacin son importantes para usted, cuanto est
dispuesto a dar como consecin si usted est presionado, cual es el costo esperado (no
necesariamente monetario) de la negociacin.
La Extrospeccin.- Le pone en los zapatos de su contraparte para deducir que puntos son importantes
para ellos, como pueden ellos proceder con sus ofertas y cuales son sus opciones si las negociaciones
se rompen, los antecendetes culturales de su contraparte tiene un fuerte efecto en la forma que ellos
negocian. Por ejemplo un ingeniero que nace y crece en Rajasthan, India, tendr una manera
diferente de negociar que un granjero de Ontario, Canad.
Considere sus alternativas.- El otro lado raramente est de acuerdo con la primera opcin que usted
pone en la mesa de negociaciones, por ello usted debe tener un completo conjunto alternativas que
puede plantear. Tambin es importante estar preparado para explicar su posicin de una forma que
sea comprensible y convincente para su contraparte.
Estar preparado puede ayudar no solamente a conseguir un mejor compromiso, sino tambin que
transmite a su oponente el mensaje de que lo trata seriamente, un sentimiento que generalmente es
recproco.
2)Conduccin de la negociacin.- Este es el intercambio de ofertas y contraofertas posiblemente con

argumentos. Este paso puede tener lugar formalmente en una mesa de negociaciones, e
informalmente tomando un taza de caf, en una conversacin por telfono, o por mensajes de correo
electrnico. Durante este proceso usted puede verificar sus suposiciones acerca de sus oponentes, sus
necesidades y metas. Este paso termina cuando ambas partes alcanzan un compromiso satisfactorio.
Algunas personas deciden de antemano el mtodo de cmo conducir las negociaciones. Esto es lo
que se denominara el protocolo de la negociacin (Por ejemplo, una parte presenta una oferta,
ambas partes presentan ofertas simultneamente, solamente un trmino discutido cada vez, etc). La
eleccin del protocolo puede llegar a ser una negociacin en s. La clave es que el protocolo sea
aceptable para ambas partes, y que ninguna se ponga en desventaja.
3) Implementacin: Durante el paso de implementacin ambas partes deben mantener las promesas
que hicieron para alcanzar un compromiso. Sin embargo, los negociadores pueden caer en cuenta de
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que ambas partes pueden ganar conjuntamente y hacer mejoras si ellos cooperan totalmente sinceros.
Algunas veces se presenta un cuarto paso.
4) Renegociacin: Ambas partes intercambian nuevas ofertas hasta que ellos alcancen un mejor
compromiso. En realidad, en algunas culturas (Por ejemplo la japonesa), alcanzar un compromiso no
es tan importante como desarrollar un larga relacin. Como una cosecuencia, ellos (los negociadores
japoneses) esperan revisar frecuentemente el compromiso, el cual es no es tan comn en pases
occidentales donde es ms importante para alcanzar y respetar un acuerdo formal.
Hay algunas tcticas, estrategias, recordatorios acerca de lo que debo hacer durante el proceso de
negociacin?
La negociacin es un proceso que requiere todo su esfuerzo y atencin. Usted puede ser exitoso si
solo considera seriamente sus metas, las formas y significado de alcanzarlas, adems de sus
alternativas, y lo que usted puede esperar si no se logra un acuerdo. El tiempo y esfuero que usted
invierte, sin embargo debe estar en relacin a los resultados esperados. No se debe perder tiempo
preparndose para negociar trminos que al final resultan insignificantes; en este caso sera ms
inteligente gastar dinero.
Entindase a usted mismo y haga su mejor esfuerzo por entender a su contraparte. Sun Tzu dijo hace
2400 aos "Si tu te conoces a ti mismo, tu ganas cincuenta de cien batalllas. Si conoces a la otra
persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a tu contraparte ganas cien batallas de cien.
Sin embargo no trate a su contraparte como a un enemigo. Recuerde que su contraparte tiene
memoria y usted puede necesitar trabajar con l en el futuro. An si los otros no saben como negocia
usted, pueden ser renuentes a cooperar con usted en el futuro.
Concntrese en los trminos y no en las personas. An si usted conoce lo que sus oponentes desean
no se los cuente, por el contrario use este conocimiento como su "carta escondida" para conseguir lo
que se desea de la negociacin.
Est preparado para hacer concesiones y pedir que los otros tambin lo hagan. Tener un plan para
hacer concesiones en el principio pero no sea temeroso de actualizarlo cuando la situacin cambie.
Reccuerde, que las negociaciones son un proceso dinmico y nada necesita estar escrito en piedra.
Ms si usted siente que para introducir un trmino particular fuera de lugar desbalancear a su
oponente y as usted ganar algunos puntos, vaya adelante y proceda as:
Algunos Consejos
Tratar de averiguar las verdaderas necesidades de su oponente antes de la negociacin. Ellos no se lo
dirn despus de que empiece la negociacin.
Concesiones pequeas se hacen regularmante cuando la fecha sealada se vislumbra. As que

averige la fecha sealada de su oponente y oculte la suya.
Persistencia en los trminos de pago.
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El poder est basado en la percepcin. Si su oponente piensa que usted es ms fuerte, usted lo es, a
tal punto de actuar as.
Evite venganzas, y est listo para pedir ayuda. Su contraparte usualmente responder
favorablemente, y esto har la atmsfera de la negociacin ms amigable.
Ser creativo acerca de la introduccin de nuevos trminos en la negociacin, encuentre nuevas cosas
que beneficiarn a ambas partes. Esto puede cambiar una situacin competitiva en una situacin
"ganar - ganar".
Las negociaciones nunca son "gratis", se debe preparar para invertir su tiempo y esfuerzo.
Qu debo hacer? Existen trampas, equivocaciones qu debo investigar para mi propio enfoque y
comportamiento?
Nunca mencione amenazas a su contraparte, a menos que est verdaderamente preparado para
volverlas realidad.
Nunca negocie o haga que su contraparte tome una posicin pblicamente, ellos resitirn valindose
de esto.
No se deje atrapar haciendo concesiones por que usted ya tiene invertido mucho tiempo y esfuerzo
en una negociacin. Siempre considere sus objetivo originales y est preparado para salir y romper
las negociaciones.
Cudese de mostrar sus necesidades para impresionar a otros, ms bien enfquese en sus objetivos
primarios (identificados durante la etapa de preparacin).
No asuma que su oponente piensa exactamente como usted, y al mismo tiempo no piense que ellos
estn completamente en oposicin.
No responda con prisa, la paciencia da frutos.
Si una negociacin es compleja, no confe en su memoria, tome notas.
Trate de utilizar criterios objetivos para evaluar las ofertas. Considere comunicar estos criterios a su
contraparte, esto puede ayudar a que ellos entiendan mejor su perspectiva.
Otros consejos o juicios acerca de otros factores que pueden afectar a las negociaciones?
Muchos de los conocimientos convencionales aplicables:
Es sabio mantener cabeza fra (aunque esto pueda incidir para actuar emocionalmente); si uno no
puede actuar de manera emocional es usual consultar a una tercera persona
Escuche y pida que lo escuchen

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Ser muy cuidadoso cuando al compartir con alguien de otra cultura, porque sin intencin puede
causar mal entendidos, los cuales son muy comunes.
Si usted est bajo la presin del tiempo regularmente hace grandes concesiones, observe sus fechas
de entrega cuidadosamente (y viceversa use esto para presionar a su contraparte).
EJEMPLOS
Caso No. 1
Pasos Bsicos de una Negociacin

Mary est interesada en comprar una lavadora nueva. Ha visto varios anuncios en el peridico y
eligi de todos ellos un almacn que parece tener excelentes precios. Estudi cuidadosamente lo que
realmente quiere, para tener muy claro lo que debe pagar. Al entrar al almacn se acerca al vendedor,
se aprende su nombre y pide le contacte con quien sepa de lavadoras para que le ensee diferentes
modelos.
El vendedor se ofrece a indicar a Mary las lavadoras que disponen. Ella manifiesta, que espera
encontrar un modelo que sea de su gusto y con un precio razonable. "Me atrajo este almacn ya que
ustedes, obtienen ganancias al mismo tiempo que le dan al cliente la oportunidad de realizar una
excelente compra, creo que las dos cosas son importantes.
El vendedor a su vez pregunta a Mary las caractersticas operativas, dimensiones y accesorio de la

lavadora deseada, al igual que el precio mximo que est dispuesta a pagar. Mary explica sus
necesidades y el vendedor confirma que sus productos satisfacen sus requerimientos, pero que
tambin algunas de las opciones escogidas sobre pasan el lmite de precio, a lo que Mary le contesta:
"No veo por qu tendra que ser as".
Mary escoge el modelo y pregunta el precio. El vendedor le indica que cuesta 669,99 dlares, por lo
cual Mary se sorprende, ya que de acuerdo al anuncio no debera costar ms de 490 dlares. El
vendedor le indica que en este modelo en particular, existen dos elementos extras, que no se incluyen
en los modelos de venta. Mary lo entiende pero aun no esta de acuerdo con el costo adicional. Luego
de una corta discusin Mary dice que no puede pagar tanto y que buscar en otro lugar. El vendedor
le sugiere un modelo ms barato, pero Mary no cambia de parecer. El vendedor le hace una rebaja
hasta 580 dlares. Mary lo analiza y lo piensa un poco. El aade que el precio incluye transporte e
instalacin. Mary responde que no puede ser ms de 510 dlares.
El vendedor responde a Mary que no puede dejrselo en ese precio, pero puede entregarle en 550
dlares. Mary le responde: "De acuerdo, si el precio incluye entrega e instalacin, puede elaborar la
orden".
Preguntas:
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Cuando usted va a negociar, debe enfrascarse de inmediato en el negocio sin antes conocer a su
contraparte?
Usted esperar que la negociacin le favorezca nicamente a Usted y a sus requerimientos?
Al realizar la compra le interesa solamente comprar el bien al mejor precio, manteniendo una actitud
defensiva y de desconfianza mutua.
Es importante analizar sobre los detalles de una negociacin antes de comenzar una negociacin, o
los ira estudiando en el transcurso de la misma?
En una negociacin es imprescindible evitar conflictos y desacuerdos?
Qu finalidad tienen los conflictos en una negociacin?
Si usted tiene la autoridad para decidir en una negociacin, esperara negociar con alguien que no
este en su mismo nivel de autoridad de decisin para tener ventaja sobre l.
Respuestas:
Nunca empiece una negociacin sin antes conocer a su contraparte, sin antes fijar su objetivo y
conocer a detalle cada elemento del bien o servicio que va a ser objeto de negociacin.
Toda negociacin tiene el principio de dar y recibir, por tanto jams espere conseguir algo sin dar
nada a cambio, el xito de una negociacin se consigue cuando ambas partes dan por cumplidos sus
requerimientos.
Si bien el xito de una negociacin radica en conseguir la satisfaccin de las partes lo que se ve
reflejada en el precio, es necesario construir una atmsfera de cooperacin y confianza mutua,
comenzando con expresiones positivas y complacientes, tratando de evitar hostilidades y posiciones
defensivas.
Un negociador experimentado estudiar los detalles muy de cerca antes de comenzar la negociacin,
con el fin de determinar dnde puede haber ventajas al separarlos o combinarlos.
No, los buenos negociadores nunca tratan de evitarlos, ya que es en este proceso de dar y recibir es
donde se hacen las negociaciones exitosas.
Los conflictos tienen la peculiaridad de hacer resaltar diferentes puntos de vista y cristalizar las
verdaderas necesidades y deseos de los negociadores.
Cuando usted tiene la autoridad de hacer un trato, procure negociar siempre con una persona que
tenga el mismo nivel de autoridad, para evitar que luego el "acuerdo" se eche a perder, y la otra parte
trate de ofrecer un trato desventajoso para usted.
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Caso No. 2
Compra - Venta
Fernando est interesado en adquirir tan pronto como sea posible una computadora. La semana
anterior, Andrs le indic una usada de gran calidad que la tena guardada en su casa. La hubiera
podido comprar enseguida, si hubiese tenido ms dinero en ese momento. Andrs solo le daba US$
500 a cambio de su antigua computadora. Fernando saba que la computadora de Andrs es
realmente muy buena y las posibilidades de que se venda son altas. Fernando ha pensado que puede
imprimir boletas pidiendo US$ 1000 por su computadora. De esta manera podra pagar los US$ 800
por la computadora y US$ 200 para comprar un software.
Fernando compr una impresora lser y sin duda desea instalarla en la nueva computadora que
compre.
Susana ley la boleta de venta de una computadora, por el momento ella no tiene mucha prisa en
adquirirla, pero de todos modos se contact con Fernando. Susana solamente cuenta con US$ 750.
Ella vio la computadora y la considera buena, especialmente por la impresora lser. Susana sabe que
el precio promedio de venta de una computadora usada es de US$ 500.
Preguntas:
Cul es la finalidad de Fernando?
Qu aspectos son los que podran ocasionar conflictos?
Cul es la ventaja de Fernando?
Qu tan importante es el tiempo para Fernando?
Es importante el tiempo para Susana?
Qu ventajas tiene Susana sobre Fernando?
Qu aspectos considera usted que permitiran a

Susana y Fernando llegar a un acuerdo?
Respuestas:
La ventaja de Fernando es que posee una computadora buena y le gusta a Susana.
Para Fernando es importante vender una computadora tan pronto como sea posible.
No, a ella no le urge comprar.
La ventaja de Susana es que ella puede comprar en otra parte una computadora ms barata.
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El precio, si se vende o no la impresora lser.
Caso No. 3
Por qu Santiago gana ms que Carlos?

Varias veces hemos escuchado que Fulano gana ms que Mengano trabajando para la misma
compaa como vendedores y con igual nmero de clientes, pues bien, este es el ejemplo de este
caso que parece ms comn de lo que uno imagina:
Como lo mencionamos antes, Santiago y Fernando trabajan como vendedores de seguros de vida
para una prestigiosa empresa, a ellos les pagan una comisin establecida basada en el total de sus
ventas individuales, ambos tienen el mismo nivel de autoridad para negociar con los clientes. Sin
embargo, poseen diferentes actitudes para hacerlo, y estas diferencias con frecuencia se reflejan en
sus ingresos. Un ejemplo es, el ao pasado ambos vendieron la misma cantidad de seguros pero
Santiago gan 3500 dlares ms que Carlos. (En el siguiente resumen trate de identificar las razones
de que esto ocurriera).
Carlos se acerca a los clientes como si el precio fuera lo nico en lo que piensan, se toma muy poco
tiempo para hablar de las ventajas, caractersticas de los seguros, y muchas veces en su afn de
asegurar un cliente, ofrece un descuento antes de que este sea necesario. Una vez resuelta la etapa de
la negociacin, se muestra ansioso por cerrar el trato lo ms pronto posible, y har cualquier
reduccin en el precio si surge cualquier duda en el comprador.
Santiago, por el contrario, hace un gran esfuerzo para venderle al comprador los beneficios, ventajas
que le proporcionan los seguros de acuerdo con sus necesidades. El lo hace de esta manera ya que
piensa que esto es ms importante para el cliente que el precio. En realidad Santiago espera recibir
comisiones por el precio normal de lo que vende, y muy rara vez ofrece algn descuento. Si el
cliente toca el tema, Santiago negociar para asegurar la venta, pero cualquier concesin que haga
ser pequea y bien recibida por el comprador.
Preguntas:
Enumere todas las razones que explique por qu Santiago gana ms que Carlos.
Respuestas:
Santiago vende al cliente primero el producto, mostrndole cmo satisfar sus necesidades. Una vez
que el cliente est seguro de ello, el precio no importa tanto. Escoger otro producto o vendedor
implica para el comprador sacrificar la calidad. Si Santiago no sugiere un descuento, muchos
compradores pagarn el precio de menudeo. El cuenta siempre con un precio flexible al cual recurrir.
En consecuencia, sus altas expectativas tienen resultados. Santiago hace que el comprador trabaje
por las concesiones. Estos le cuesta un poco a Santiago peor hace que los compradores se sientan
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bien al ganar algo. Santiago gana ms porque vende tanto como Carlos pero siempre a un precio ms
alto.
Caso No. 4
Tcticas
Ejemplo No. 1
En la adquisicin de una mercadera, le envan un contrato en el cual le incluyen clusulas que usted
no considera aceptables.
Usted llev un viejo televisor a un taller de reparacin, para que le dieran un presupuesto de su
compostura. A su regreso, encontr que ya lo haban reparado, presentndole una factura por 150
dlares.
Preguntas:
Como resolvera usted este caso?
Respuestas:
Estos son ejemplos de la tctica del hecho consumado, que ante la imposibilidad de volver atrs el
hecho, quien la ejecuta corre un alto riesgo de enfrentar cargos y una serie de conflictos, debern
estar conscientes y aceptar las consecuencias si llega a fallar. Si usted enfrenta un caso como este,
puede aplicar estas posibles opciones:
Aplique usted tambin esta estrategia, por ejemplo: borrando las clusulas del contrato, con las usted
no este de acuerdo.
Niguese a pagar una factura tan elevada.

Recurra a las ms altas autoridades.
Hable directamente con el dueo.
Amenace con entablar un juicio, ante la violacin de leyes o reglamentos.
Informe sobre lo ocurrido a otras personas, documente su caso y de a conocer estas prcticas poco
ticas.
Ejemplo No. 2
Presentamos un caso de compra de maquinaria para tejer alfombras, Carlos es representante de

compras de su compaa y desea adquirir 5 tejedoras, Marcelo es el encargado de ventas de la suya.
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Marcelo ha presentado la maquinaria que disponen y Carlos admite que se ajustan a sus necesidades
y presupuesto que es de 25.000 dlares.
Marcelo no est seguro de poder cerrar el negocio en ese valor, ya que adems la maquinaria incluye
mantenimiento por 5 aos y eso asciende a 27.500 dlares.
Carlos indica a su vendedor que es ms del presupuesto que disponen para comprarlas.
Marcelo lamenta no poder ajustarse a sus posibilidades y tendra que consultar con el gerente, quien
que se encontraba de viaje.
Preguntas:
Cmo podra responder Carlos, para hacer que Marcelo cierre el negocio en los 25.000 dlares o
conseguir lo ms pronto una concesin en el precio?
Respuestas:
Carlos podra fingir que no est interesado y argumentar que en pocas horas tendr una cita con otras
empresas que le aseguran darle una maquinaria parecida a un costo similar al presupuesto. Y adems
que el gerente del departamento de maquinarias, saldr de viaje durante tres semanas y deber
decidir hoy mismo la compra de ellas, antes de irse.
Esta tctica consiste en hacer pensar al oponente que el objetivo principal es otra cosa.
Ejemplo No. 3
Marcia acude a un almacn porque desea comprar una cocina, el vendedor explica los detalles de la
misma y tambin su precio, luego de unos momentos de discusin se le concede un 5% de
descuento, Marcia esta muy interesada pero espera adems conseguir un mayor descuento que el 5%
planteado inicialmente, el vendedor realmente tiene en sus manos la facultad de aumentar ese
descuento, sin embargo su objetivo es vender la cocina en el valor discutido.
Preguntas:
Qu tctica empleara el vendedor para conseguir lo propuesto?
Respuestas:
Es este caso el vendedor puede alegar tener autoridad limitada, que requerir aprobacin del ms alto
nivel y de esta manera rechazar la oferta de su cliente.
Caso No. 5
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Una joven pareja, Karla y Miguel, decidieron comprar una casa nueva hace un par de meses y
disponen de un capital de 110.000 dlares. Como primera alternativa es una propiedad de 120.000
dlares en una bonita urbanizacin. Karla, luego de una investigacin en el rea supo que varias
casas han estado
en venta desde hace algn tiempo, y cree que debe hacerse una propuesta. Miguel tiene pocas
esperanzas que puedan hacerles una rebaja. Las ventas
en el sector han ido muy lentas por la recesin econmica. Finalmente luego
de una cuidadosa planeacin, acuerdan una cita con el vendedor.
Karla y Miguel hacen la propuesta al vendedor, la casa es de su gusto y su

oferta es de 100.000 dlares.
Sorprendido el vendedor, manifiesta que es imposible considerar siquiera ese precio.

Indudablemente la pareja esperaba esa reaccin, por tanto preguntaron si no era aquel, cual ser el
precio que aceptaran.
El vendedor luego de realizar algunas cuentas, fija el valor en 110.000 dlares

y aade que debern dejar un abono de 40.000 dlares en efectivo, la joven pareja no esperaba que la
contraoferta fuera tan alta. Miguel objet, que la
casa de alado se la haba vendido por 15.000 dlares menos del precio fijado,
y si les podra aplicar el mismo trato a ellos.
El vendedor explica que esa casa tena un valor ms alto, pero que podra reducir el valor hasta
106.000 dlares, siempre que entregue la oferta por
escrito y el abono de 40.000 dlares. Karla y Miguel responden que an en
ese precio es imposible pagar y que estudiarn la posibilidad de incrementar
la oferta, al mismo tiempo que le piden reconsiderar su oferta tambin.
Luego de un momento la pareja hace una nueva oferta 103.000 dlares, el vendedor expresa que est
autorizado a realizar una leve concesin y en
vista de la nueva oferta propone dividir la diferencia en partes iguales, es
decir el nuevo precio sera 104.500 dlares. Karla y Miguel aceptan gustosos
esta nueva propuesta.
Preguntas:
Cul estrategia utilizan Karla y Miguel al inicio de la negociacin?
Cree usted que objetar y tratar de poner en la defensiva al vendedor

fue una buena estrategia empleada.
En la negociacin, se puso a prueba la paciencia de las partes En qu parte de la negociacin?
Respuestas:
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La estrategia es ofrecer el precio ms bajo posible e intentar comprar de acuerdo con lo que creen
puede ser el precio ms bajo de las construcciones.
Indudablemente, objetar es una estrategia que ayuda a ganar algunas concesiones y descubrir lo que
el vendedor realmente aceptara.
La paciencia es una de las cualidades que no debe faltar en un negociador experimentado, y muchas
veces es puesta a prueba, por ello se dice que la paciencia paga. Karla y Miguel se toman un tiempo
para lanzar la nueva propuesta de 103.000 dlares.
Captulo II
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resumen
En una negociacin exitosa, todos ganan. El objetivo debe ser llegar a un acuerdo y no a una
victoria.
Introduccin
En el curso de una semana, todos nosotros estaremos involucrados en numerosas situaciones que
necesitan ser tratadas a travs de una negociacin, esto ocurre en el trabajo, en el hogar o durante
una actividad de recreacin. Una situacin de conflicto o negociacin es en la cual hay un conclicto
de intereses y que no necesariamente lo que la una parte desea, tambin lo desea el otro y donde
ambas partes prefieren buscar soluciones, antes de darse por vencidos o romper la comunicacin.
Pocos de nosostros disfrutamos tratar conflictivamente con jefes, compaeros, subordinados, amigos
o extraos. Esto es particularmente cierto cuando el conflico llega a ser hostil, y cuando entran
sentimientos fuertes en la negociacin. Resolver conflictos puede ser mental y emocionalmente
extenuante.
Pero es importante darse cuenta que el conflicto que requiere de una solucin no es ni bueno ni
malo. Pueden existir aspectos positivos o negativos, los mismos que son detallados en el siguiente
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cuadro. Estos pueden jugar un papel destructivo o un rol productivo personalmente para usted y sus
relaciones personales y profesionales. El punto importante es manejar el conflicto, no suprimir el
conflicto y no permitir que el conflicto salga fuera de control. Muchos de nosotros tratamos de eludir
los coflictos cuando este crece, pero muchas veces nosotros deberamos usar los conflictos como un
aspecto crtico de creatividad y motivacin.
Potenciales Resultados Positivos del Conflicto
Puede motivarnos a tratar de "ganar" ms.

Puede incrementar la lealtad al grupo.
Ms claridad del problema.
Puede conducir a innovativos adelantos y nuevos acerca mientos.
Ms claridad del problema.
Un conflicto puede aclarar los problemas fundamentales, fa cilitando el cambio.
Puede focalizar la atencin en parmetros bsicos y conducir a una solucin
Incrementa el nivel de energa haciendo visible valores clave.
Estar inmerso en un conflicto puede agudizar nuestros acercamientos a un trato, influenciando,
compitiendo.
Potenciales Resultados Negativos del Conflicto

Pueden llevar a recoger quejas, gritos, frustraciones, miedo a equivocarse, sentimientos de
inferioridad.
Retencin de informacin crtica.
Una baja en productividad debido a conflictos innecesarios.
Carreras pueden ser desviadas, y relaciones arruinadas.
Romperse relaciones de trabajo
Consumir grandes catidades de tiempo perdido.
Usted estar constantemente negociando y resolviendo problemas a lo largo de su vida profesional y

particular, dado a que organizaciones menos jerrquicas, menos basadas en la autoridad posicional,
menos basadas en limitar la responsabilidad y autoridad, es posible que los conflictos sean un
componente ms grande de las organizaciones en el futuro. Estudios han mostrado que las
habilidades de negociacin son los determinantes ms significantes de carreras exitosas. Mientras la
negociacin es hasta cierto puento una forma de arte, hay tcnicas especficas que cualquiera puede
aprender. Entendiendo estas tcnicas y desarrollando sus habilidades tendrn un componente crtico
de su xito profesional y personal.
Principales causas de conflictos

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos) son la esencia de ms
conflictos. En una compleja sociedad moderna, nosostros enfrentamos estas situaciones muchas
veces al da. La organizacin moderna implementa un nuevo grupo completo de causas potenciales
de conflicto que estn ya presentes.
Competencia sobre recursos escasos, tiempo
Ambiguedad sobre responsabilidades y autoridad
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Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de comunicacin diferencias
individuales
Incremento de la interdependencia: lmites entre individuos y grupos se vuelven menos definidos
Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con complejos y regularmente
contradictorios sistemas
Diferenciacin: Divisin del trabajo en la cual es la base para cualquier organizacin causa que las
personas y grupos vean diferentes situaciones y tengan diferentes metas
Equidad vs. igualdad: Existe constante tensin entre equidad (la creencia que nosotros deberamos
ser recompensados en relacin a nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben
recibir los mismos o similares resultados.
Cinco modos de resolver un conflicto.
Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un conflicto en trminos de
dos dimensiones:
Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?

Cuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de otras personas?
Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de resolucin de un

conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta", Hay situaciones donde ninguna ser la
adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos conduciendo al trabajo y de pronto otro auto se cruza,
podemos decidir "evitar el problema" es la mejor opcin. Otras veces "evitar el problema" puede ser
la peor alternativa. As tambin, colaborar puede ser lo correcto algunas veces pero otras no.
1) Competicin: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es importante;

satisfacer las necesidades de los dems no es importante para usted
2) Colaboracin: Integrativa (ganar-ganar). Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la
contraparte es importante
3) Compromiso: Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es moderadamente
importante
4) Evitar: Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras personas: No acta
gustosamante
5) Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la

otra persona)
En general, los ms exitosos negociadores inician asumiendo una negociacin calaborativa

(integrativa) o ganar-ganar. Los buenos negociadores tratarn una negociacin ganar-ganar o
contribuirn a una situacin donde ambas partes se sientan ganadores. Las negociaciones tiende a ser
mejores para ambas partes cuando estn en una situacin ganar - ganar o ambas partes se acercan a
la negociacin deseando "crear valor" o satisfacer tanto sus necesidades no las de la otra persona.
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Nos enfocaremos en los dos tipos ms difundidos: Colaborativo (Integrativo) y Competitivo
(Distributivo)
De estas dos; la ms importante es la Colaborativa, la mayora de sus negociaciones y resolucin de

conflictos en su vida personal y profesional sern (o deberan ser) de esta naturaleza.esto es debido a
que la negociacin involucra situaciones donde nosotros necesitamos o deseamos una relacin en
marcha con la otra persona. Mientras que esto es importante para desarrollar habilidades en
"competitividad" regativa. (por ejemplo: cuando compramos un auto), o habilidades que nos
permitirn satisfacer nuestras preocupaciones mientras ignoramos las metas de los otros, este
acercamiento tiene muchas concecuencias negativas para nuestra vida personal o carreras
profesionales especialmente si nosotros debemos tener una relacion en marcha con la otra persona.
La clave de una negociacin exitosa es cambiar a una situacin "ganar-ganar" incluso si se

aparenta ser una situacin "ganar-perder". Casi toda negociacin tiene al menos algn elemento de
"ganar-ganar". El xito de la negociacin radica regularmente en encontrar aspectos "ganar-ganar"
en cualquier situacin. Cambie solamente a un modo ganar-perder si todos los dems han fallado.
Reduciendo conflictos que ya existen
Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente lista sugiere algunas de estas
vas:
Separacin fsica
Jerarqua (el jefe decide)
Mtodos burocrticos (reglas, procedimientos)
Integradores e intervencin de terceras partes
Negociacin
Rotacin de miembros
Interdependencia de tareas y superordenar metas ("Nosotros estamos juntos en esto...")
Entrenamiento intergrupal e interpersonal
Los aspectos racionales vs. emocionales de una negociacin
Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisin racional (substancial) y un

proceso de psicolgica (emocional). El resultado de una negociacin es consecuencia tanto de
elementos psicolgicos como de elmentos racionales. En muchos casos, el fracaso de dos personas
para llegar a una "ptima" solucin o el mejor sistema de alternativas de factores intangibles como:
Factores Psicolgicos que pueden afectar las negociaciones:
Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto.

Cunto percibe o no el uno del otro
Las suposiciones que cada uno hace del otro y del problema
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Las actitudes y expectativas del otro
Las decisiones que cada uno toma sobre las expectativas, sobre que tan importante es ganar, cuan
importante es para evitar conflictos, cunto gusto o disgusta esto al otro; cuan importante es esto
para no "lucir tonto"
Entender la parte "racional " de la negociacin es relativamente fcil. Entender la parte "psicolgica"
es ms difcil. Necesitamos entendernos psicolgicamente a nosotros mismos y a nuestra
contraparte. No entender estas necesidades y parmetros Psicolgicos es la raz del fracaso de
muchas negociaciones.
Esto es el hecho ms difcil porque las normas en la mayora de las organizaciones desaniman la
expresin abierta de sentimientos negativos personales. As los intensos conflictos emocionales son
regularmente expresados y racionalizados como parmetros sustantivos. Las personas a menudo
arman desacuerdos por temas insignificantes para dar justificacin a un conflicto emocional con otro
individuo.
Temas bsicos en el manejo de conflictos
Cules son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto

Cul es el comportamiento de la contraparte que caracteriza el conflicto.
Parmetros emocionales vs. parmetros emocionales.
Aparente nfasis y trasfondo de las condiciones que llevan al conflicto.
Los dos tipos ms importantes de acuerdos: Disistributivo (ganar - perder) vs. Integrativo (ganar -
ganar)
Todas las situaciones de regateo pueden ser divididas dentro de dos categoras:
Distributivo (tambin llamado competitivo, "zero zum", ganar-perder o valor exigido)
Esta clase de regateo, la una parte "gana" y la otra parte "pierde". En esta situacin hay recursos fijos
a ser divididos mientras que ms obtiene el uno, menos obtiene el otro. En esta situacin, los interese
de la una persona son opuestos a los de la otra. En muchas situaciones de compra, mientras ms
obtiene el otro de su dinero, menos sacar usted. La dominante preocupacin en este tipo de trato
est aumentando al mximo nuestros propios intereses. Las estrategias dominantes en este tipo de
trato incluyen la manipulacin, fuerza y suspendiendo la informacin. Esta versin es llamada
tambin "valor exigido" en este tipo de situacin la meta es aumentar su valor y disminuir el de su
oponente.
Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado)
En esta clase de trato, hay un monto variable de recursos a ser divididos y las dos partes pueden
"ganar". Aqu la preocupacin dominante es maximizar colectivamente los resultados. Un ejemplo
es la solucin de diferencias de opinin sobre donde usted y un amigo desean ir a cenar. Otro
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ejemplo es una situacin de mediacin de desempeo con un subordinado o resolver una situacin
de un subordinado quien sigue llegando tarde a trabajar. Las estrategias dominantes en este tipo de
trato incluyen la cooperacin, compartir informacin, y solucin de problemas mutuos. este tipo es
tambin llamada "valor creado" aqu la meta es que ambas partes dejen la negociacin sintiendo que
ellos tuvieron mayor valor que antes.
Se necesita enfatizar que muchas situaciones contienen elementos de ambas formas de trato,
distributivo e integrativo. Por ejemplo, negociar un precio con un cliente, en ciertos puntos sus
intereses se oponen a los de su cliente (usted desea un alto precio; l desea el precio ms bajo) pero
en algunos puntos usted desea que sus intereses coincidan (usted desea que su cliente y usted se
sientan satisfechos en sus intereses y estar felices).
EJEMPLOS
Caso No. 1
IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO
Gonzalo y Ernesto trabajan para una importante empresa farmacutica, el primero es el director de
recursos humanos y se encarga de los asuntos relativos a los empleados, Ernesto es el director de
operaciones de la compaa y ltimamente se han ocupado de los empleados del departamento de
produccin de la planta.
La direccin est muy preocupada por el uso excesivo de alcohol y drogas y los problemas que
pueden causar en la salud. El departamento de recursos humanos ha decidido desarrollar una poltica
a travs de un test, sobre el efecto que los estupefacientes y el alcohol, ha tenido en la productividad
de los empleados. Gonzalo y Ernesto se disponen a negociar la implantacin de una poltica. La
resolucin final deber ser presentada al director general.
Gonzalo: He estado leyendo tu nuevo proyecto sobre el abuso de estupefacientes y alcohol y tengo
algunas preguntas que hacerte. En primer lugar, quiero comprender exactamente cules son los
objetivos principales. Tienes un minuto para discutirlo?.
Ernesto: Por supuesto, Gonzalo, estar encantado de hacerlo. Va a afectar especialmente a tus
empleados. Quiero asegurarme de que podrs asumir este nuevo proyecto. Eres su jefe, no quiero
hacer nada que pueda perjudicar las relaciones que mantienes con tu gente.
Gonzalo: Gracias, Ernesto. En efecto, tengo algunas preocupaciones que tenemos que abordar. La
nueva poltica deber ser justa con todo los empleados. Queremos impulsar la seguridad de la planta,
pero tenemos que defender los derechos de los trabajadores. Qu te parece si estudiamos juntos los
aspectos claves del proyecto?
Ernesto: En principio, los tests se aplicarn a todos los empleados que ocupen puesto de alta
seguridad, no solo a los del departamento de produccin. Las personas incluidas en esta categora
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sern escogidas al azar para pasar una prueba en la que se estudiar si han consumido algn tipo de
droga o han bebido alcohol. He propuesto que los exmenes se hagan de un modo aleatorio, pero
cada empleado deber someterse a esas pruebas al menos cuatro veces al ao. Una vez que
determinada persona hay sido examinada, no volver hacerlo de nuevo hasta el trimestre siguiente.
Gonzalo: Espera un minuto, Ernesto. No te parece excesivo? Va a ser bastante difcil lograr que mis
trabajadores acepten este asunto. Uno o dos tests por ao me parecen suficientes.
Ernesto: No estoy de acuerdo, Gonzalo, pero vamos a seguir adelante. Una vez escogido el empleado
que va a pasar la prueba, sugiero que un guardia de seguridad de la planta se encargue de
acomparlo directamente hasta la unidad sanitaria. Una vez all, nuestra enfermera se encargar de
realizar la prueba.
Gonzalo: Espera, Ernesto. Va ha ser muy embarazoso para mis empleados esa escolta del guardia de
seguridad. Creo que debera ser el supervisor de los empleados el encargarlo de hacerlo.
Ernesto: Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto, Gonzalo. Es necesario asegurarse de que el
acompaante sea alguien independiente, un tercero sin propensin a actuar a favor del empleado,
adems una vez realizado el test, las muestras sern etiquetadas y enviadas a un laboratorio
independiente para el anlisis. Una vez que dispongamos de los resultados, nos reuniremos con el
supervisor para discutirlos. Si son positivos, el individuo deber ajustarse a nuestra nueva poltica
disciplinaria. Si son negativos, el supervisor ser advertido de ellos al igual que el empleado, que
recibir noticia de que ha superado la prueba.
Gonzalo: Entonces, Qu haremos con los empleados cuyo test resulte positivo?.
Ernesto: Ese es un punto que me preocupa. Necesito estar seguro de que actuamos de un modo justo
y que tenemos siempre en mente la necesidad de disponer de un lugar de trabajo seguro. La nueva
poltica disciplinaria es, admitmoslo, severa. A de ser as. Cuando un empleado no consiga superar
la prueba, se la har saber, al igual que al supervisor. Despus pediremos a aqul que recoja sus
objetos personales tras lo cual seraiacute; escoltado fuera del edificio por el personal de seguridad de
la planta.
Gonzalo: Eso no es justo, Ernesto. Los trabajadores deben tener la oportunidad de rehabilitarse. Lo
menos que podemos hacer por los que no pasen el examen es remitirlos a nuestro Programa de
Asistencia Para Empleados. Si consiguen rehabilitarse deberas admitirlos de nuevo en la
organizacin. Cualquiera puede cometer un error.
Ernesto: No lo s, Gonzalo. No quiero ser blando con este asunto de las drogas y el alcohol. Sabes
que hemos tenido problemas. Analicemos el proyecto una vez ms. Quiero ver exactamente en que
puntos estamos de acuerdo y en cules no.
Gonzalo: Est bien, vamos a eso.
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Ernesto: Los dos coincidimos en que es necesario una nueva forma de actuar con respecto al
consumo de estupefacientes y alcohol en la planta, No es as?. Tambin estamos de acuerdo en que
a los dos nos preocupa la seguridad de las personas dentro de la planta, y que adems no son solo los
trabajadores quienes estn realizando su labor en condiciones inseguras, sino que tambin existe
peligro para los consumidores.
Gonzalo: En efecto, estoy de acuerdo en eso, Ernesto.
Ernesto: Ahora bien, parece que no tenemos la misma opinin en los siguientes puntos: Mientras que
yo considero que deben hacerse los anlisis de forma aleatoria cuatro veces al ao por cada
empleado, t piensas que es suficiente con una o dos veces.
Gonzalo: Correcto.
Ernesto: Por otra parte, y creo que una vez que se selecciona a un trabajador para la prueba, debe ser
escoltado hasta la enfermera por el guardia de seguridad de la planta. Inmediatamente, la enfermera
realizar los tests. Sin embargo t opinas que los empleados deben ir acompaados por sus
supervisores.
Gonzalo: Exacto.
Ernesto: Por ltimo, he propuesto que si un empleado no supera las pruebas, debemos despedirlo. T
has sugerido que se de una segunda oportunidad.
Gonzalo: Deja que te interrumpa, Ernesto. No has entendido bien lo que he dicho. Lo que propuse es
que esa persona debera ser remitida al Programa de Asistencia antes de prescindir de l.
Ernesto: Est bien, Gonzalo. Debo haberte interpretado mal. Tu idea es que los empleados puedan
disponer de una segunda oportunidad de afrontar el test, despus de pasar por un programa de
rehabilitacin. Si el trabajador no consigue pasar a la primera, debe ser enviado al Programa de
Asistencia.
Gonzalo: Eso es.
Estudio del caso:
En este ejemplo de resolucin de conflictos, es importante destacar una serie de pasos, que
contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociacin:
Identificamos las reas en las que haba desacuerdo, y luego los delimitamos.
Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo:

Desacuerdos principales
Desacuerdos secundarios
Desacuerdos intrascendentes
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Pregunta:
En este numeral indique cules seran los posibles desacuerdos en cada clasificacin.
Respuestas:
En este ejemplo de resolucin de conflictos, es importante destacar una serie de pasos, que
contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociacin:
Identificamos las reas en las que haba desacuerdo, y luego los delimitamos.
Luego es imprescindible clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo:
Pregunta:
En este numeral indique cules seran los posibles desacuerdos en cada clasificacin.
Respuestas:
Frecuencia de las pruebas

Quien escoltar a los empleados
Forma de aplicar los despidos como medida disciplinaria
Remisin al Programa de Asistencia a Empleados

Nmero de oportunidades para superar la prueba
Costo de la administracin del Programa
Qu compaa realizar los anlisis

Las pruebas deben anunciarse o se realizarn aleatoriamente?
Fecha de comienzo de las pruebas
Caso No. 2
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PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA (GANAR/GANAR)
En un almacn de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sof por el precio de 65

dlares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda el vendedor le inform que
haba una tarifa adicional de 15 dlares por servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el
servicio ya que dispona de transporte para ello.. A pesar de todo, abandon la tienda con la tarifa de
15 dlares todava en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda
no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargan a la tarifa, perdera
dinero en la venta del sof.
Carolina al llegar a su casa llam a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas
inform que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y pregunt si habra algn cargo por
entrega en caso de que ella misma lo recogiera, en las dos ocaciones le respondieron que no. Con
esta informacin, llam a la primera tienda y solicit que descontaran el cargo por entrega, o
cancelara la transaccin y hara el negocio con otra sucursal. La tienda , acept.
Despus de varios d, fue a retirar el mueble, pero el dependiente que antend el mostrador,
estableci que la persona con la cual haba hablado Carolina no tena autoridad para descontar el
cargo por entrega. Luego de un estira y afloja, Carolina decidi pedir que le devolvieran 65 dlares
para comprar el mueble en otro lugar. Entonces el dependiente se rindi y renunci a la tarifa.
Si usted es capaz de retirarse, siempre contar con la posibilidad de crear un resultado de

ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona est interesada en su producto o servicio, o si
usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje
que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de
negociaciones, su poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene su decisin de
retirarse se encontrar en posicin de liderazgo, y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente
con su contraparte. No se someta a caprichos de la otra parte.
Caso No. 3
PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS
Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un propietario de un
edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados, se encuentra en una excelente ubicacin,
y los puntos del acuerdo son:
Arrendamiento por tres aos,
Tarifa de 1900 dlares mensuales, con un incremento del 20% cada ao,
Una garanta de tres mil dlares.
Pregunta:
___________________________________________________________________________________________
Se ha cerrado el trato, el propietario del inmueble, es decir el arrendador, a puesto por escrito el
acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no
consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. Usted que hara en el
caso del arrendatario?
acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de acuerdo que en la tarifa mensual no
consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc. Usted que hara en el
caso del arrendatario?
Respuesta:
Si usted no est de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el
convenio por escrito, usted debe responder de inmediato por fax o a travs de correo, explicando
cmo cree usted que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace as, perder un tremendo poder cuando
se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen por igual la
negociacin.
Caso No. 4
RETIRADA APARENTE
En una feria libre de venta de muebles para el hogar, una seora mostr cierto inters en adquirir una
velador antiguo cuyo valor era de US$ 150. No se mostraba muy de acuerdo con el precio que
indicaba, por lo que la seora le ofreci US$ 100 al vendedor. Este no estuvo de acuerdo dicindole
que no se lo poda considerar. La seora mostr cierto desconcierto, pero afirm que haba expuesto
cunto estaba dispuesta a pagar, as que ella no podra realizar el negocio a menos que el vendedor
cambie su posicin.
Entonces la seora se retira.
Preguntas:
Si usted es el vendedor, acepta el precio de la seora?

Le parece razonable el precio por un mueble antiguo?
Cul es la ventaja de la seora?
Cmo vendedor usted realizara una concesin?
Respuestas:
En primera instancia no. Mejor es esperar, porque la seora est muy interesada en el mueble.
Si el mueble es muy antiguo si.
Tiene la posibilidad de buscar otros muebles bonitos y ms baratos.
Si.
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Captulo III
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resumen (Segunda parte)
Principios bsicos de una negociacin Integrativa o ganar- ganar.
Planear y tener una estrategia concreta: Estar claro en lo que es importante para usted.
Separar a la gente del problema.
Enfatizar las soluciones ganar-ganar.
Centrarse en intereses, no en posiciones.
Crear Opiniones para beneficio mutuo: Generar una variedad de posibilidades antes de decidir que
hacer.
Ayude para un resultado basado en algn objetivo estndar.
Considerar la situacin de la otra parte.
Conocer su BATNA MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado).
Poner mucha atencin al flujo de la negociacin.
Tenga en cuenta los Intangibles.
Use sus actividades y Escuche activamente.
Preparndose para la negociacin

Antes de iniciar el estudio de este tema, es importante que usted se plantee que puntos son
importantes en la preparacin para la negociacin.
Antes de la negociacin es til planear. Conocer si usted est en una situacin ganar-ganar o en una
situacin ganar -perder.
Estar seguro de sus metas, posiciones, e intereses fundamentales. Trate de delinear la mejor solucin
que usted puede esperar, qu es un justo y razonable trato y qu es el trato mnimo aceptable. Qu
informacin tiene y cual necesita. Cules son sus ventajas competitivas y desventajas. Cules son las
ventajas y desventajas de su contraparte. Tenga una idea de su estrategia.
Es muy importante estar claro en lo que es importante para usted. Estar claro acerca de sus metas
reales y parmetros reales y tratar de delinear las metas y parmetros reales de las otras personas. As
mismo muchas negociaciones fracasan por que la gente est muy preocupada sobre como tomar
ventaja de eso y olvidan sus necesidades. La gente que pierde la pista de sus propias metas romper
negociaciones incluso si ellos lograron sus necesidades porque ellos llegarn a estar ms interesados
si la otra parte "gana".
Es til tener una estrategia mnimo-mximo (min-max). Tener una posicin alejada. Cuando se
ingresa en una negociacin o resolucin de conflicto, asegrese de que usted ya ha pensado en las
respuestas a estas preguntas: Planeando para la negociacin; El acercamiento min-max:
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Qu es lo mnimo que yo puedo aceptar para resolver el conflicto?
Qu es lo mximo que puedo pedir sin parecer violento?
Qu es lo mximo que puedo entregar?
Qu es lo mnimo que puedo ofrecer sin parecer violento?
Tratar de pronosticar las respuestas que la otra persona tiene a stas preguntas.
Es importante conocer sus ventajas competitivas, sus puntos fuertes. Usted necesita tambin conocer
las ventajas de los argumentos de los otros. Similarmente, conocer sus debilidades y las debilidades
de la otra parte.
En la resolucin muchos conflictos o situaciones de negociacin usted tendr una relacin continua
con la otra persona por esto es importante dejar la negociacin sintiendo que ambas partes
"ganaron". Es muy importante que la otra persona no sienta que l o ella "perdi". Cuando la otra
persona pierde. los resultados son regularmente faltos de compromiso del acuerdo o incluso en el
peor de los casos retaliaciones. El fracaso ms comn es el error de negociar partes para reconocer (o
buscar) el potencial integrativo negociando un problema; los intereses comnmente estn en
posiciones endurecidas.
Separar a las personas de los problemas
Dirigirse a los problemas, no a las personas: Eludir la tendencia de atacar la personalidad de su

contraparte; si la otra persona se siente amenazada, el defender su autoestima y atacar al problema
ms difcil; separar los problemas personales de el problema.
Mantenga una posicin racional considerando sus metas: si su contraparte ataca su personalidad; no
permita que el lo enganche en una reaccin emocional; deje que el otro explote sin tomarlo
personalmente, trate de entender el problema detrs de la agresin.
Enfatizar las soluciones ganar-ganar
Incluso en situaciones que parecen ganar-perder, regularmente hay soluciones ganar-ganar; buscar
una solucin integrativa, creando alternativas adicionales, como concesiones de menor costo que
para la otra persona podran tener un alto valor; el marco de opciones en trminos de los intereses de
la otra persona; indagar por alternativas que permitirn a su oponente declararse victorioso.
Encontrar intereses ocultos

Una calve para el xito es encontrar los parmetros "integrativos"; regularmente estos pueden ser
encontrados en intereses ocultos.
Nosotros hemos identificado nuestros intereses, pero un elemento crtico en la negociacin es llegar
a entender los intereses y necesidades ocultos de la otra persona. Con probabilidades y cambiando
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informacin podemos encontrar usualmente entre nosotros y minimizar las diferencias que parecen
ser evidentes. Entender estos intereses es la clave de "tratos integrativos". La fuente ms grande de
fallas en una negociacin es la falta de ver los elementos integrativos de la negociacin: Tambin
regularmente nosotros pensamos que una situacin es ganar-perder cuando en realidad es una
situacin ganar-ganar. Este es el error que nos hace regularmente usar estrategias erradas. Considere
una situacin cuando su jefe califica su desenvolvimiento ms bajo de lo que usted piensa se merece.
Tenemos la tendencia a menudo de ver esto como una situacin ganar-perder, cede el/ella o cedo yo.
Hay ms probabilidad de que sea una negociacin exitosa si usted puede cambiar esta a una
negociacin ganar-ganar.
Un punto clave de identificar los intereses comunes es la identificacin del problema. Es importante
definir el problema que sea mutuamente aceptable para las dos partes. Esto implica despersonalizar
el problema, para no elevar las defensas de la otra persona. As el estudiante negocia un problema
con el profesor, puede ser ms efectivo definir el problema como "Necesito entender mejor la
materia" o " No entiendo esto" en lugar de "Usted no est enseando muy bien la materia".
Emplee un objetivo estndar

Tratar de tener el resultado basado en algn objetivo estndar. Tome su decisin de la negociacin
basada en principios y resultados, no en emociones o presiones, tratar de encontrar un criterio
objetivo que ambas partes puedan usar para evaluar alternativas; no se someta a caprichos
emocionales, dogmatismos u obstinaciones.
Tratar de entender a la otra persona: Conocer su situacin

Regularmente estamos tentados a focalizarnos en nuestras necesidades, en nuestras metas, y
posiciones. Para resolver exitosamente un conflicto, es importante focalizar tambin a la otra
persona. Necesitamos investigar las metas de los otros, sus necesidades y posiciones, tan bien como
sus intereses ocultos. Debemos pensar sobre la personalidad de la otra persona, cun lejos podemos
empujar, cun abierto o disimulado debemos tomar nuestras posiciones.
Obtener la mayor cantidad de informacin posible de los intereses y metas de la otra parte; cules
son sus necesidades reales vs. deseos; qu componentes debe cumplir? Cul es su estrategia? Estar
preparado para enmarcar soluciones en trminos de sus intereses.
Un punto importante de esto es reconocer que otras personas ponen a los parmetros valores
diferentes que nosotros. Por ejemplo una habitacin limpia puede ser mucho ms importante para
usted que para su compaero de cuarto. Debemos entender que la otra persona no ve la realidad de la
misma forma en que usted la ve.
Si a travs de la presin, decepcin o agresivismo puro, nosotros empujamos a la gente al punto

donde ellos se ven como perdedores, esto crea problemas. La contraparte se desquitar y luchar
detrs; los perdedores regularmente pierden credibilidad en sus tratos. Tambin los negociadores
logran reputaciones que intimidan. Recuerde que los pagos que son ms satisfactorios y durables son
aquellos que se dirigen a las necesidades de ambas partes.
Conocer su Mejor Alternativa

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Tratar de explorar el BATNA de la otra parte y estar plenamente consciente del suyo. Observe si
usted puede cambiar el BATNA de la otra persona. Si el BATNA de la otra persona es pobre (las
alternativas para alcanzar un acuerdo con usted no son atractivas), usted est en una posicin mejor.
Poniendo atencin al flujo de la negociacin:
La negociacin es una secuencia de eventos, no un accidente.
Existe la tendencia de pensar que una situacin de conflicto o negociacin como un incidente
aislado. Es ms probable pensar en un conflicto como un proceso o una compleja serie de eventos
que con el tiempo envuelven factores externos y factores sociales y psicolgicos. Los episodios de
conflicto tpicamente son afectados por procedimientos y a su vez produce resultados y desenlaces
que afectan la dinmica del conflicto.
Una negociacin usualmente involucra un nmero de pasos incluyendo el intercambio de ofertas y

contraofertas. En un negociacin de buena fe, ambas partes esperan hacer ofertas y concesiones. Su
meta aqu no es solamente tratar de resolver el problema, pero ganar informacin-informacin que lo
habilitar para conseguir una nocin clara de cuales pueden ser los verdaderos parmetros, como su
"contraparte" ve la realidad. A atrvs de las ofertas y contraofertas debe haber una meta de
intercambiar mucha informacin que puede producir una definicin comn del problema.
Luego, una vez consciente del conflicto, ambas partes experimentan reacciones emocionales frente a
este, y lo analizan de diferentes maneras. Estas emociones y pensamientos son cruciales para el
curso y desenvolvimiento del conflicto. Por ejemplo, una negociacin puede ser muy afectada si las
personas reaccionan con una actitud de enojo, quiz resultado de una negociacin pasada.
Entonces basado en pensamientos y emociones que se levantan en el proceso de resolucin de

conflictos, formulamos intenciones especficas acerca de las estrategias que usaremos en la
negociacin. Esta puede ser realmente general (ejemplo, plan para usar un acercamiento
cooperativo) o realmente especfico (ejemplo, usar una tctica especfica de negociacin)
Finalmente, estas intenciones estn traducidas dentro una conducta. Esta conducta a su vez saca
alguna respuesta de la otra persona y del proceso de reciclaje.
Esta conducta sugiere que pongamos particular atencin a estas generalizaciones:
El conflicto es un proceso continuado que ocurre contra fondo para continuar relaciones y eventos.
El conflicto involucra los pensamientos, percepciones, recuerdos y emociones de las personas

involucradas; esto debe ser considerado.
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Las negociaciones son como una partida de ajedrez, se debe tener una estrategia; anticipar cual ser
la respuesta del otro; cuan fuerte es su posicin y situacin; cuan importante ser esto para dar un a
posicin endurecida.
Iniciar con una conducta positiva: Tratar de establecer una relacin y mutua confianza antes de
iniciar; tratar de lograr una pequea concesin.
Poner atencin a las ofertas iniciales: hay puntos de partida; ellos tratarn de ser extremos e
idealistas; focalcese en los intereses de las otras personas y sus propias metas y principios, mientras
genera otras posibilidades.
Los "Intangibles" de la negociacin
Los intangibles son algunas veces factores claves en muchas negociaciones. Algunos de estos
intangibles son:
Personalidades: ser consciente de los aspectos de su personalidad as como sus necesidades y estilo
interpersonal tan bien como la personalidad de las otras personas; estos factores jugarn un papel
clave y entenderse a si mismo ser un factor importante.
Su propia personalidad y estilo: cuanto usted confa en la persona; cuan libres estn sus emociones;
cuanto desea usted ocultar o revelar.
Espacio fsico: Algunas veces el lugar donde se lleva a cabo la negociacin es muy importante;
Estamos negociando en un lugar cmodo o incmodo?
Interaccin pasada: si existe una historia de resolucin de conflicto con esa persona, analizar como
puede afectar esta historia el resultado de la negociacin.
Presin de tiempo: Pensar si la presin de tiempo afectar la negociacin y si usted cambiar esta
variable.
Utilidades subjetivas: est consciente de que las personas ponen valores muy diferentes a los
elementos de una negociacin. Por ejemplo, en una negociacin de trabajo, usted puede dar un valor
alto a la localizacin y uno relativamente bajo al salario; es importante estar consciente de sus
utilidades subjetivas y tratar de averiguar las utilidades subjetivas de la otra persona; es difcil
conocer con anticipacin o incluso durante la negociacin lo que un resultado particular significar
para la otra parte. Averiguar que es valorable es una parte clave de la negociacin.
Entender el Contexto de el Conflicto:
Cules son las consecuencias importantes, tanto personales como organizacionales de el conflicto?
Cules son las posibles futuras consecuencias?
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Qu conducta de la contraparte caracterizar el conflicto?
Cules son los parmetros subjetivos? Son los parmetros inclinados para las percepciones y
sentimientos de cada parte?
Cules son los factores ocultos o de fondo que permiten la primacia a la situacin y los
sentimientos relacionados, percepciones, y conductas?
Ser un oyente activo
Las habilidades de comunicacin son buenas aunque son fciles de olvidar en el "calor de la batalla".
Tratar por separado el problema de la persona. Centrarse en el problema (por ejemplo "este concepto
de contabilidad no est claro para mi") no en la persona (ejemplo: usted hizo un mal trabajo, y esto
explica todo). Cuando vinculamos a la persona con el problema, la otra persona se pone a la
defensiva y la comunicacin tiende a ser muy difcil.
No debe:
hablar de la otra parte

centralizarse en el pasado; y,
echar la culpa a la otra persona.
Debe:
ser un oyente activo, esto implica chequear continuamente para ver si usted est entendiendo a la
otra persona. Reitere la posicin del otro y asegrese que est lo est oyendo correctamente. Enfoque
en el futuro; hable sobre lo qu ser hecho, aborde el problema conjuntamente
Caso No. 1
CONTRATO DE TRABAJO
El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una empresa de software, tpico
ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones:
Rodrigo: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de sus trminos son
muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos.
Diego: bueno, Rodrigo, no s que objeciones puedes tener. La compaa ha empleado una cantidad
considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de este contrato y en su revisin legal.
Rodrigo: Eso puede ser cierto, Diego, pero tenemos que dejar resueltos satisfactoriamente estos
problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me parecen particularmente conflictivos. La clusula
que me impide unirme a una empresa que sea competidora directa de la suya durante un perodo de
cinco aos a partir del final de mi contrato me parece absolutamente injusta. Comprendo que le
preocupe el robo de informacin y que otro la utilicen para competir deslealmente, pero puedo
asegurarle que yo nunca hara algo as. Tampoco estoy de acuerdo con la clusula del contrato que
me obliga a aceptar que la empresa pueda despedirme en cualquier momento si especificar la razn.
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En ltimo lugar, y por lo que he podido ver, este contrato podra permanecer en vigor por el resto de
mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza debe establecer una fecha de conclusin.
Creo que el contrato solo debe ser efectivo durante el tiempo que yo trabaje como empleado para la
compaa.
Diego: De acuerdo, Rodrigo, estudiemos tus preocupaciones una por una. La primera de ellas, la
clusula que te impide competir contra nosotros durante cinco aos despus de tu marcha, es algo de
lo que esta empresa no puede prescindir. Otro empleados se han apropiado de informacin y la han
utilizado para hacernos competencia directa. La preocupacin sobre este asunto procede
directamente del consejo de direccin. Tu segunda objecin, el derecho de despedirte sin causa
justificada, es una insistencia de nuestro departamento legal. Estoy seguro de que ests al corriente
de los importantes procesos judiciales emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien
indebidamente.
Rodrigo: Por su puesto.
Diego: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos despedido a nadie de esta
manera, Rodrigo, nuestros abogados insisten en que debemos protegernos frente a este tipo de
litigios. Es una clusula tpica que sirve para proporcionarnos esa seguridad. No creo que eso pueda
daar sus derechos ante un eventual despido. En cuanto a su tercera preocupacin, entiendo que siente
recelo ante el carcter abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer concesiones en este terreno.
Tal vez podamos establecer unos trminos razonables y proponer una fecha definitiva para la
conclusin de nuestro acuerdo.
Rodrigo: Lo que yo propongo, Diego, es revisar los tres puntos. Me gustara sugerirte algunas
soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo las preocupaciones de la compaa, y
estoy decididamente hacer lo que este en mi mano para ajustarme a sus requerimientos, tengo que
mirar por m mismo en estos temas.
Diego: De acuerdo, Rodrigo, Por qu no continas y as puedo estudiar tus propuestas?
Rodrigo: Gracias, Diego. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la empresa que me prohiba a
tomar cualquier tipo de informacin y transmitirla a cualquier otra sin un permiso previo.
Personalmente, creo que puede confiar en mi palabra y en mi promesa escrita de que no robar
informacin sera injusto para mi acatar la primera clusula como parte de mi contrato de trabajo.
Sin embargo, un acuerdo separado sobre la propiedad de la informacin sera ms adecuado. En
cuanto al segundo problema puedo mostrarme flexible si llegamos a un acuerdo en las otras dos
materias. Aunque no estoy diciendo que est a favor de ese punto podra considerarlo de un modo
ms contemporizador, segn cmo se desarrolle el resto de la negociacin. Por ltimo pienso que el
contrato solo debe mantenerse en vigor durante el tiempo que yo trabaje como empleado de la
compaa. No veo razn alguna para que siga en efecto despus de este plazo. Una vez terminada mi
relacin con esta empresa el acuerdo debe concluir tambin.
Estudio del caso:
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Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es lgico, ello no significa que
Diego haga todas las ofertas y Rodrigo el que reciba todos los beneficios. Este mecanismo de dar y
recibir debe suponerse un trabajo equilibrado y en equipo. Adems Diego no debe pensar que puede
conseguir beneficios mediante la intimidacin o con el mayor tiburn que nada en los ocanos, para
ser un ganador debe permitir que Rodrigo tambin lo sea
Pregunta:
Deben Rodrigo y Diego, continuar negociando?
Respuesta:
Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es lgico, ello no significa que
Diego haga todas las ofertas y Rodrigo el que reciba todos los beneficios. Este mecanismo de dar y
recibir debe suponerse un trabajo equilibrado y en equipo. Adems Diego no debe pensar que puede
conseguir beneficios mediante la intimidacin o con el mayor tiburn que nada en los ocanos, para
ser un ganador debe permitir que Rodrigo tambin lo sea
Pregunta:
Deben Rodrigo y Diego, continuar negociando?
Respuesta:
Rodrigo y Diego debern continuar defendiendo los objetivos que tengan ms inters en ganar
posiciones, y ceder posiciones de menor inters para llegar a un pacto definitivo.
Caso No. 2
REFLEXION DE ALTERNATIVAS
Tal vez usted se encuentre con problemas que aparentemente no son posible resolver, la mejor
solucin es reflexionar y barajar todas las opciones posibles para solucionarlo.
Andrs: Esto es realmente decepcionante, Esteban. Llevamos tres semanas con esto y todava nos
separan diez mil dlares. Si piensa que el perodo de amortizacin para ese dinero son trienta aos la
diferencia es realmente insignificante.
Esteban: Lo siento, Andrs, pero diez mil dlares son diez mil dlares. Mercedes y yo deseamos de
verdad tener la casa, est en un barrio esplndido y sera perfecta para crear una familia pero ya
hemos ofrecido demasiado. No podemos ir ms all.
Mercedes y yo llevamos casados solo unos pocos meses. El piso en el que vivamos cerca de la playa
no era lo bastante espacioso para albergar a la familia en la que pronto pensbamos convertirnos el
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lugar era magnfico, a solo dos manzanas del ocano, y la vista era maravillosa, pero 110 metros
cuadrados eran demasiado poco.
En 1998 el mercado de la vivienda en el sur de California estaba en plena expansin. El nmero de

potenciales compradores superaba con mucho la oferta. Muchos compradores dieron por sentado que
el mercado continuara progresando en el futuro. Por qu no habra de ser as? Se viva bien
entonces. La combinacin de estos factores hizo que muchos vendedores se mostraran inflexibles a
la hora de defender sus posiciones.
Andrs, nuestro agente inmobiliario, haba presentado la ltima oferta de los vendedores. Pareca
imposible que nuestras respectivas posiciones pudieran llegar a encontrarse alguna vez aunque
estbamos dispuestos a pagar algo ms de dinero por la casa debido a su calidad y localizacin cerca
de Kate Sessions Park, lo cierto es que no tena garaje, la instalacin elctrica no estaba en buen
estado y el tejado necesitaba una reparacin antes de que empezara el invierno.
Por otra parte los vendedores que originalmente vendan la casa por 40 mil dlares, estaban tratando
de sacar el mximo beneficio posible para despus jubilarse Andrs, nuestro agente propuso que
quemramos hasta el ltimo cartucho para llegar a un compromiso que satisficiera a todas las partes,
Andrs se reuni en su oficina con Carla, la agente inmobiliaria de los vendedores, para discutir los
agentes una vez ms.
Andrs: Carla, tal vez deberamos reflexionar sobre alguna alternativa que nos permita superar este
punto muerto. Solo nos separan 10.000 dlares, tiene que haber algo que podamos hacer, conozco a
la familia Cando hablan en serio sobre comprar la casa y estoy seguro de que los Larrea tambin
desea la venta. Todava podemos llegar a un acuerdo en la que todos salgan ganando.
Carla: Tienes razn, Andrs debemos hacer todo lo posible.
Andrs: He hablado con los Cando y me han dicho que estn preocupados sobre ciertas operaciones
que tendrn que llevar a cabo una vez que tomen posesin de la vivienda. Como te indique la
semana pasada la inspeccin de la propiedad determin que haba que cambiar el tejado los
inspectores tambin detectaron seales de daos ocasionados por las termitas, as como que la
instalacin elctrica no se ajustaba a las normas.
Carla: Qu propones entonces, Andrs?
Andrs: Lo que pretendo es que los Larrea consideren la posibilidad de financiar las reparaciones
que necesitan llevar a cabo la familia Cando. Eso disminuira significativamente la distancia entre
ambas partes.
Carla: Les pedir que lo tengan en cuenta. Hay otra posible solucin, Andrs. Como sabes, los
Larrea pusieron su casa en venta con la condicin, en principio, de que los electrodomsticos, las
alfombras y el mobiliario no seran para el nuevo propietario.
Andrs: En efecto.
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Carla: Bien, resulta que la vivienda a la que se trasladan los Larrea es considerablemente ms
pequea que la anterior, por lo que ahora estn interesados en vender el frigorfico, la lavadora, la
secadora, el mobiliario domstico y el del jardn.
Andrs: Esto puede ser muy til. Los Cando viven actualmente en un piso. No tienen demasiados
muebles ni electrodomsticos. Creo que cuentan con uno de esos bloques compactos de lavadora y
secadora, y no tienen ningn mobiliario de jardn Sabes cunto piden los Larrea por todo el
material?
Carla: Andrs, no lo s, pero estoy segura de que podr obtener rpidamente una lista completa de
precios.
Andrs: Estupendo, Carla. Puede que consigamos llegar a un acuerdo en lo que respecta al tema de
las reparaciones y el mobiliario. Despus de hacer todo esto, creo que nos habremos acercado
bastante.
Carla: Por si todo esto no fuera suficiente, yo estara dispuesta a cobrar una comisin un poco ms
baja si con ello cerramos el trato. Qu opinas, Andrs? Haras t lo mismo?
Andrs: Por supuesto!. La mitad de una comisin es mejor que nada. Presentemos estas ideas a
nuestros clientes y veamos si es posible cerrar el acuerdo satisfactoriamente.
Estudio del caso:
Andrs y Carla han llevado un proceso de reflexin encaminado a ofrecer todas la alternativas
posibles para resolver sus discordancias y desarrollar nuevas vs de cara al acuerdo. Equipados con
estas nuevas propuestas, las partes tienen ahora muchas ms oportunidades de cerrar el trato.
Como se ha podido ver por el ejemplo, es importante para todos participar en este tipo de proceso. Si
solo una de las partes lo hiciera, es probable que el otro participante percibiera alg&uacuet;a inters
oculto en las propuesta de su interlocutor. No deje nunca qu eun par de puntos de desacuerdo se
convierta en obstculos para cerrar un trato. Antes de abandonar una negociacin, asegrese de que
ha exportado todas las alternativas posibles.
Andrs y Carla han llevado un proceso de reflexin encaminado a ofrecer todas la alternativas
posibles para resolver sus discordancias y desarrollar nuevas vs de cara al acuerdo. Equipados con
estas nuevas propuestas, las partes tienen ahora muchas ms oportunidades de cerrar el trato.
Como se ha podido ver por el ejemplo, es importante para todos participar en este tipo de proceso. Si
solo una de las partes lo hiciera, es probable que el otro participante percibiera algn inters oculto
en las propuesta de su interlocutor. No deje nunca que
un par de puntos de desacuerdo se convierta en obstculos para cerrar un trato. Antes de abandonar
una negociacin, asegrese de que ha exportado todas las alternativas posibles.
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Caso No. 3
Costumbres establecdas
Un tcnico en informtica fue contratado por Sebastin para que realice algunas instalaciones en su
empresa. Este seor le dice a Sebastin que los trminos del pago son: 30% para empezar, 60% a la
mitad del trabajo y el 10% cuando estuviera terminado, aseverando que eran decisiones tomadas por
sus superiores y cuyo contrato lo tena en sus manos.
Preguntas:
Qu hara en este caso?

Est de acuerdo con la forma de pago establecidos?
Cmo resolvera usted esta situacin?
Qu otra forma de pago sugerira usted?
Respuestas:
No firmar el contrato con el tcnico.

No se puede aceptar esa forma de pago. Posteriormente quien asegura que termine el trabajo.
Establecer otra forma de pago para asegurar que el contratista termine las instalaciones antes de que
reciba todo el pago.
30% al empezar, 30% a la mitad y 40% cuando termine.
Caso No. 4
PRINCIPIO DEL PODER EN LA RETIRADA (GANAR/GANAR)

En un almacn de muebles de la localidad, se encontraba en venta un sof por el precio de 65
dlares, Carolina estaba muy interesada y fue a comprarlo. En la tienda el vendedor le inform que
haba una tarifa adicional de 15 dlares por servicio de entrega. Carolina no deseaba pagar el
servicio ya que dispona de transporte para ello.. A pesar de todo, abandon la tienda con la tarifa de
15 dlares todava en la cuenta, porque el dependiente dijo que no era negociable aunque la tienda
no entregara el mueble. De hecho, el vendedor dijo que si la tienda no cargan a la tarifa, perdera
dinero en la venta del sof.
Carolina al llegar a su casa llam a otras dos sucursales de la misma tienda. En cada una de ellas
inform que deseaba comprar el mueble que anunciaban, y pregunt si habra algn cargo por
entrega en caso de que ella misma lo recogiera, en las dos ocaciones le respondieron que no. Con
esta informacin, llam a la primera tienda y solicit que descontaran el cargo por entrega, o
cancelara la transaccin y hara el negocio con otra sucursal. La tienda , acept.
Despus de varios d, fue a retirar el mueble, pero el dependiente que antend el mostrador,
estableci que la persona con la cual haba hablado Carolina no tena autoridad para descontar el
cargo por entrega. Luego de un estira y afloja, Carolina decidi pedir que le devolvieran 65 dlares
para comprar el mueble en otro lugar. Entonces el dependiente se rindi y renunci a la tarifa.
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Estudio del caso:
Si usted es capaz de retirarse, siempre contar con la posibilidad de crear un resultado de

ganar/ganar. Es importante saber que si otra persona est interesada en su producto o servicio, o si
usted puede encontrar el producto o servicio que desea en otro lugar sin sacrificar sus metas, deje
que su contraparte se retire. Si usted acorrala a la persona y hace que retorne a la mesa de
negociaciones, su poder puede deteriorase de manera considerable. Si usted mantiene su decisi de
retirarse se encontrar en posicin de liderazgo, y esto le da la probabilidad de contactar nuevamente
con su contraparte. No se someta a caprichos de la otra parte.
Caso No. 5
PRINCIPIO DE LAS REGLAS ESCRITAS

Interesado por alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado arrendar a un propietario de un
edificio. Las oficinas comprenden 1200 metros cuadrados, se encuentra en una excelente ubicacin,
y los puntos del acuerdo son:
Arrendamiento por tres aos,
Tarifa de 1900 dlares mensuales, con un incremento del 20% cada ao,
Una garanta de tres mil dlares.
acuerdo con los puntos antes mencionados, pero usted no esta de acuerdo que
en la tarifa mensual no consten el servicio de servicio de limpieza, impuestos, sacado de basura, etc
Pregunta:
Usted que hara en el caso del arrendatario?
Respuesta:
Si usted no est de acuerdo con la manera en que su contraparte ha "atado los cabos sueltos" en el
convenio por escrito, usted debe responder de inmediato por fax o a travs de correo, explicando
cmo cree usted que deben arreglarse las cosas. Si no lo hace as, perder un tremendo poder cuando
se siente nuevamente a la mesa de negociaciones. Trate siempre, que ambas partes ganen por igual la
negociacin.
Captulo IV
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resumen (Tercera parte)

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Algunos "trucos" usados por negociadores expertos
Nosotros estamos constantemente inmersos en negociaciones. un ejemplo es cuando la unin de
intercambio de negociacin sostiene un beneficio para seguridad del trabajo. Un ingrediente
importante de negociacin es imponer el intercambio. En general, nosotros empezamos por
identificar el mejor y el peor resultado y los posibles incrementos que los comercios pueden reflejar
y finalmente, considerar como los incrementos relacionan a los problemas importantes.
Si nosotros seguimos "tratando interactivamente" tratamos de crear ganancias para ambas partes. Un
ejemplo es ofrecer algo de poco valor para nosotros, pero que para la otra persona es muy importante
(ej: la otra persona puede valorar significativamente el pago en efectivo en lugar del financiamiento
y en tanto nosotros podemos ser indiferentes a esto). Las siguientes son algunas formas de crear
ganacias.
Cundo revelar su posicin: Esto depende de la otra persona. No es una buena idea revalr su
posiscin si la otra persona necesita sentir que el ha trabajado arduamente para conseguir esto; la
otra persona puede necesitar sentir que l o ella ha trabajado muy duro para moverlo a su posicin.
Caso de un taller en negociacin: Nosotros hemos vendido o comerciado un programa para Sue, un
miembro anterior de nuestra firma de abogados. Nosotros supimos que ella necesitn comprar un
programa y ella guard rencor contra nuestra empresa. Mary abus mucho de nosotros. Yo deseo
desquitar esto, pero Chuck (mi compaero) solamente sonre y comienza aplicando algunos
principios bsicos de negociacin.
Primero, l defiende nustros intereses como la venta de un programa a un precio aceptable y el

mantenimiento de una buena relacin con Mary y su firma de abogados (centrarse en intereses, no en
posiciones). Despus, l ignor la personalidad molesta de Mary (separar a las personas del
problema). Y l ofreci vender a Mary solo el ltimo programa, con un precio para una venta rpida
(opcin para mutua ganancia).
Pero su tcnica ms efectiva fue el "jujitsu". Cuando la otra parte presiona, no devuelva la presin.
Cuando lo ataquen, no contra ataque; Piense que el ataque de ellos es un ataque a problemas mutuos.
Dos Herramientas son - contestar preguntas a cambio de hacer preguntas, y responder con prologado
silencio ante la falta de razn. Chuck us ambos y conseguimos un precio mejor de lo que
esperamos.
Otras tecnicas que usted puede usar:
Ampliando el beneficio: Crear recursos adicionales para que ambas partes puedan obteber mejores
metas.
Compensaciones no especificadas: La una parte obtiene lo que quiere, y la otra es compensada en
otro trmino
Cada parte hace concesiones: Cada parte hace concesiones de baja prioridad a cambio de
concesiones en trminos que tiene valores ms altos.
Costo de la concesin: La una parte obtiene los que quiere; el costo para el otro esta reducido o
eliminado.
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Salvar diferencias: Ninguna de las pertes consigue sus demandas iniciales, pero se desarrolla una
nueva opcin que satisfaga mejor los intereses de las dos partes.
Cmo puedo cambiar una situacin que aparenta ser ganar-perder a una situacin ganar-ganar ?
Existen muchas ventajas al intentar cambiar una situacin ganar/perder a una situacin ganar/ganar.
An nosotros estaremos en situaciones en la cuales la otra persona o no desea alcanzar un acuerdo
"ganar-ganar" o no comprende que en su mejor inters para alcanzar una solucin colaborativa. Es
estas situaciones es necesario para nosotros abrir lneas de comunicacin, confianza creciente y
coperativismo.
Algunas veces los conflictos toman otras escalas, la atmsfera se carga de enojo, frustracin,
resentimiento, desconfianza, hostilidad y una sensacin de inutilidad. Los canales de comunicacin
se rompen y se usan solo para ofender y culpar a la otra persona. Nos focalizamos en nuestro
prximo ataque. Los problemas originales se profundizan o empeoran, definiendo y anadiendo
nuevos problemas que comienzan a ser personales. An cuando la una parte regatiendo hace
concesiones, generalmente la hostilidad impide un acuerdo. En semejante conflicto se , filtran
diferencias que comienzan a ser amplidas, cada parte se encierra en sus posiciones iniciales y cada
parte recurre a mentiras, trucos, distorsiones y otros intentos para forzar a la otra parte a complacer
con las demandas.
No es fcil cambiar esta situacin a ganar - ganar, pero la siguiente lista contiene algunas tcnicas
que usted puede usar:
Reducir la tensin a travs de humor, dejar que el otro "descargue", reconocer los puntos de vista del
otro, escuchar activamente, hacer pequeas concesiones como seal de buena f.
Incrementar la precisin de la comunicacin eschuce atentamente en medio del conflicto; exprese los
comentarios de los otros asegrese de que lo escuch; refleje los puntos de vista del otro.
Control de problemas: buscar formas de dividir el problemas en varios ms pequeos;
desperzonalice el conflicto - separe los problemas de las personas.
Establezca similaridades: desde que el conflicto tiende a incrementar las diferencias y minimizar las
similitudes, buscar las metas cumunes (nosotros estamos en esto juntos); encontrar un enemigo
comn; focalizar en lo que tienen en comn .
Centrarse menos en su posicin; comprender ms claramente las necesidades del otro y deduzca
formas de mover hacia estas.
Haga una propuesta "aceptable"; redefina las demandas de ellos; reformule; reetructure; "endulce" la
oferta; enfatice lo positivo.
Encuentre un criterio legtimo y objetivo para evaluar la solucin.
Qu sucede si yo deseo "ganar" y no pongo atencin a los intereses de las otras personas?
(Distributivo o acuerdo ganar - peder)
En sta situacin, la estrategia es diferente que en el acuerdo integrativo.

En este modo, la una perte busca ganer ventaja ocultando informacin, despistando o usando accines
manipuladoras. Calro que estos mtodos tienen un serio potencial de consecuencias negativas.
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Incluso en este tipo de negociacin, ambas partes deben sentir al final que es resultado obtenido fue
el mejor que ellos pudieron lograr y que merece la pena.
Lo ms crtico en este modo es poner nuestros puntos de inicio y resistencia y aprender los puntos de
inicio y resistencia de los otros. Tipicamente, el punto de resistencia (el punto del cual la parte no
pasar) es generalmente desconocido hasta el ltimo momento en la negociacin, y es a menudo
ocultado celosamente por la otra parte. Este es el punto que usted necesita averiguar.
El rango entre el punto de resistencia es el punto de acuerdo; si este nmero es negativo, lograr una
negociacin exitosa es generalmente imposible. Por ejemplo, si usted est regatenado para pagar
hasta $ 3,000 y el vendedor esta regateando para obtener lo ms bajo $ 2,800, hay un margen
positivo o rango negociable de $200, si los negociadores son bastante hniles para reducirlo. La meta
de una negociacin competitiva es obtener que el pago final sea than cercano al punto de resistencia
de la otra persona como sea posible. Las tcnicas bsicas dan al negociador lograr que esto incluya:
Influencia en las creencias de otras personas en que es posible (ej. un distribuidor le dice que su auto
usado vale)
Aprender tanto como sea posible acerca de la posicin de las otras personas, especialmente
considerar los puntos de resistencia.
Tratar de convencer a la otra parte de cambiar su mentalidad sobre sus habilidades para lograr sus
propias metas.
Promover sus propios objetivos como deseable, necesario, tico, o incluso inevitable.
Es tico mentir o "fanfarronear" en una negociacin?
La respuesta a esta pregunta depende de nuestros valores, nuestra cultura y nuestra situacin. Lo que
puede ser aceptable en el juego de pkar, no podra ser aceptado en muchas situaciones de negocios.
Lo que puede ser aceptable en el Cairo, puede no ser acpetado en Boston. Diferentes cutluras y
diferentes situaciones contienen "reglas" inherentes acerca del grado al que disuadir o falsear is
considerado aceptable.
En el pker y en las negociaciones en general ninguno espera revelar su fuerza o intencios

premeturamente. Pero la discrecion al hacer demandas y afirmaciones no deben ser confusas con
falsedad. En general en nuestra cultura, nuestras "reglas" prohiben y deben castigar ,falsas
demandas, sobornar al oponente, robando secretos, o amenazando a la contraparte. Mientras puede
existir factores de detencin legitimos e ilegtimos, hay una lnea y nosotros estamos distinguiendo
entre la planificacin cuidadosa de cuando y cmo revelar factores vs. mentir completamente
Discutir, mientras esto puede ser tico, puede ser riesgoso. Quien es llamado fanfarrn pierde
credibilidad y puede perder la "mano" . Tambin recuerde, la mayora de negociaciones son llevadas
a cabo con personas con quienes usted tendr una relacn continua. Tengamos presente que mientras
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en nuestra cultura apoya y anima a quienes son prudentes acerca de como y cuando descubir
factores, otras culturas no perdonan mentir completamente.
Un viejo Manual de Servicio Diplomtico Ingls manifest lo siguiente y ste an puede ser usado.
Nada puede ser dicho si no es verdad, pero esto es innecesario como algunas veces indeseable decir
que toda verdad es pertinente; y los fatores pueden ser colocados estrepitosamente en cualquier
orden inconveniente. La respuesta perfecta para una pregunta embarasoza es aquella breve, que
aprenta contestar la pregunta completamente (si cambia esta puede ser probada y correcta en todo el
mundo), no dar ninguna apertura para realizar preguntas embarazosas , y no descubrir realmente
nada.
Negociadores expertos desarrollan tcnicas para hacer esto. Una de las favoritas es contestar las
preguntas con otra pregunta para desviar a la primera pregunta.
Consejo Final
Ser incondicionalmente constructivo. Acrquese a una negociacin con esto: "yo lo acepto como un
compaero negociador igual; yo respeto su derecho a diferir; yo ser receptivo". Algunos crtican mi
acercamiento como muy suave. Pero negociando por estos principios es como una muestra de fuerza.
R, Fisher and R. Ury, " Getting to Yes"
Todos nosotros hemos estado comprometidos en muchas negociaciones durante una semana pero
esto no significa que nos enfrentamos a este de la mejor manera. Para comenzar a ser mejores
necesitamos llegar a estar concientes de la estructura y dinmica de la negociacin y necesitamos
pensar sistemtica, objetiva y criticamente acerca de nuestras propias negociaciones. Despus
comprometerse en una negociacin, reflejar en que pasa y deducir que realiz efectivamente y que
necesita para hacer mejor.
No existe el "mejor" estilo; cada uno de nosotros ha encontrado un estilo que es confortable para
nosotros. An, todos pueden negociar exitosamente; todos pueden llegar a acuerdos donde todas las
partes sienten que al menos algunas de sus necesidades fueron satisfechas. Esto involucra mucho
cuidado, escuchar activamente, buenas habilidades de comunicacin, gran flexibilidad, buena
preparacin, y todos los anteriores involucran una reparticin de la responsabilidad para resolver el
problema, no una visin que este es el problema de "ellos".
Para resumir las claves ms importantes de una resolucin de conflictos exitosa:
Convenir sobre intereses, no sobre posiciones predeterminadas.

Despersonalizar el problema (separar a la persona del problema).
Separar la deficnicin del problema de la bsqueda de soluciones.
Tratar de generar soluciones alternativas, tratar de usar criterios objetivos tanto como sea posible.
Reflejar en sus negociaciones, lo aprendido de sus xitos y errores.
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Captulo V
NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resumen (Apndices)
El agresivo
Este tipo de negociador desquicia al otro lado haciendo comentarios cortantes sobre su actuacin
anterior, desrazonable, o algo que puede dar a entender a la contraparte que es no es importante.
El que da pausas largas

Escucha a la otra parte pero no conteste inmediatamente; aparente tenerlo en cuenta con silencios
largos; espere en silencio conseguir que el otro lado revele informacin que usted necesita
El negociador burln
Se burla y sonre con desprecio de las propuestas de su contraparte para conseguir que est tan
disgustado que dir algo de lo que se puede arrepentir despus.
El interrogador
Descubre todas las propuestas con preguntas escrutadoras que implicarn que la contraparte no ha
hecho su tarea; desafa cualquier respuesta de una manera confrontadora y pide a la contraparte
explicar lo que ellos quieren decir ms all.
El que aparenta ser razonable

Aparenta ser razonable mientras hace demandas imposibles con el propsito de ganar la amistad y
confianza de los otros.
El que divide y conquista

Produce divisin entre la contraparte, por lo que ellos tienen que prestar ms atencin a sus propias
diferencias interiores en lugar de las diferencias con la contraparte; conspira con un miembro del
equipo e intenta ponerlos en contra de los otros miembros del equipo.
El negociador que actua como "tonto"

Pretende ser particularmente denso y as exasperar a la contraparte en espera que por lo menos un
miembro del equipo contrario revelar informacin de cuando l intenta encontrar maneras simples
de describir propuestas con cada propuesta se elabor y amplific as que cualquiera puede
entenderlo.
Tres Estilos: Suave, Fuerte y centralizado
Suave
Amigos.
Metas: acuerdos.
Hacer concesiones.
Ser suave con las personas y problemas.
Confe en los dems.
___________________________________________________________________________________________
Cambie de posicin fcilmente.
Hacer ofertas.
Descubra la lnea final.
Acepte perder.
Busque respuestas aceptables.
Insista en un acuerdo.
Intente evitar largas intevenciones.
Ceda para presionar.
Fuerte
Adversarios.
Victoria.
Demardar concesiones.
Ser duro con las personas y problemas.
Desconfiar de los dems.
Profundice.
Haga amenazas.
Desencamine.
Exija ser la parte ganadora.
Busque una respuesta aceptable para usted.
Insista en su posicin.
Intente intervenciones largas.
Aplique presin.
Centralizado
Problemas resueltos.
Resultado sabio.
Separar a las personas de los problemas.
Ser suave con las personas y duros con los problemas.
Proceda independientemente de la confianza.
No se enfoque las posiciones sino en los intereses.
Explore intereses.
Evite tener una lnea de fondo.
Invente opciones para ganancia mutua.
Desarrolle opciones multiples.
Insista en un criterio objetivo.
Intente alcanzar un resultado basado en normas.
No ceda bajo la presin.
ALGUNOS PRINCIPIOS DE LA MEDIACIN DE UNA TERCERA PERSONA
Aceptar que usted conoce que el conflicto existe y proponer un acercamiento por resolverselo
Intente mantener una posicin neutra con respecto a las personas en la disputa
Asegrese de que la discusin se enfoca en los problemas, no en las personalidades,
Intente conseguir que las personas se enfoquen en reas donde podran estar de acuerdo
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Intente separar los problemas y tratar con cada uno en el momento, empezando con aqullos donde
el acuerdo podra ser ms fcil
Usted no es un juez, sino un facilitador; Los jueces tratan con problemas; usted trata soluciones, su
enfoque no es quin es correcto y quin est equivocado
Haga que las personas esten de seguras de las soluciones a las que se lleg a un acuerdo
De la negociacin para ganar

Si su acercamiento es un ganar-perder o el acercamiento del trato distributivo, usted podra preferir
estas ideas:
Las reglas crticas:
Ningn regalo gratis; pacte cada concesin; use el gran SI

Comience alto, haga concesiones pequeas, sobre todo al final; intente tener la primera oferta de la
otra parte en los trminos que estn negociados
Sea paciente; recuerde picar al final
Siga buscando concesiones creativas para comerciar
Las reglas obvias pero importantes:
Haga su tarea; empiece despacio; ponga una agenda completa

Mantenga lo positivo del ambiente; discuta cosas pequeas primero
Recuerde que todo es negociable
Deje que la otra parte sienta ha hecho un buen trato.
Captulo VI
EL ARTE DE LA GUERRA Y EL ARTE DE NEGOCIACION
El Arte de la Guerra y el Arte de Negociacin Tal como las Guas didcticas de Sun Tzu
Angel Tse y Gregory E. Kesten El Grupo de InterNeg. Universidad de Carleton, Ottawa & la
Universidad de Concordia, Montreal, Canad,
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Introduccin
El Arte de Guerra ( Ping Fa) fue escrito por Sun Tzu alrededor de 400 AC en China, durante un
periodo conocido como la Edad de los Estados Belicosos. Desde ese tiempo, su texto se ha traducido
en los varios idiomas como japons, francs, ingls, ruso, y espaol. El texto de Sun Tzu se escribi
como 13 captulos cortos o temas, y consiste de menos de 6,000 palabras. Cada captulo se trata de
un paso especfico superando obstculos, del anlisis del enemigo al ataque a la defensa de la
posicin.
El texto es corto; uno puede leerlo en pocas horas. Casi cada frase, sin embargo, es representativo de
Sun Tzu las deliberaciones largas y el conocimiento profundo. La deliberacin sobre sus ideas puede
tardar muchos das .
La mayora de lo que es conocido sobre Sun Tzu se deriva de la biografa breve contenida en el
trabajo de Ssu-ma Chi'en, el historiador de la dinasta de Han. Ssu-ma Chi'en afirma que Sun naci
en Ch'i, Shantung moderno. El nombre de Sun Tzu realmente era Sun Wu que es la palabra china
para guerrero o ejrcito. Segn Ssu-ma Chi'en, Sun Tzu era un general en el ejrcito de Wu (514-496
AC), un estado pequeo a la boca del Ro de Yangtze (Giles, 1999).
El Arte de Guerra llego a ser un trabajo clsico en la estrategia durante siglos. Se ha enseado en
academias militares y escuelas de negocio. Ha sido usado por ejrcito as como los lderes de
industria. En China, el primer Emperador Qin Shihuang estudi El Arte de Guerra. Adhiriendo a los
principios de Sun Tzu, Qin Shihuang China unida para la primera vez alrededor de 200 AC (Guisso
et al., 1989). Veinte y un siglos despus, Mao Zedong us las escrituras de Sun Tzu para derrotar a
Chiang Kai-shek y los Nacionalistas en 1949 (McNeilly, 1996). En el Oeste, l haba dicho que
Napolen entr en muchas de sus campaas militares con la primera edicin europea de El Arte de
Guerra a su lado.
Ms recientemente, una pelcula del director Oliver Stone cit extensivamente de El Arte de Guerra
en su pelcula " "Wall Street" (Descubrimiento de las Comunicaciones, 1999). En el contexto
comercial, el trabajo de Sun Tzu normalmente se aplica al rea de direccin estratgica. Sin
embargo, la manera como Sun Tzu describe el planeamiento, preparacin y evaluacin de los
oponentes tambin pueden aplicarse a la negociacin. El propsito de este papel es capturar algunas
de los conceptos y ideas en El Arte de Guerra en principios que pueden aplicarse en el planeamiento
para las negociaciones.
El Arte de Guerra y negociacin

Claramente la guerra es el ltimo, y a menudo el peor, acerquse para una resolucin de conflicto.
Debe evitarse en todo lo posible, pero ste no es el punto aqu. Cuando Sunt Tzu muestra que hay
similitudes entre la guerra y otros acercamientos; maneras pacficas y ms deseables para resolver
conflictos. Ms pretenciosamente sin embargo, cuando l dice tan a menudo, la guerra o una batalla
deben evitarse si posible como victoria posiblemente puede ser logrado a travs de otros medios.
Qu si ambos lados pueden exigir victoria? Qu si los antagonistas pueden lograr lo que ellos
necesitan? Y qu despus ellos colaboran y afianzan la paz? Aunque Sun Tzu no hizo estas
preguntas en el pas que fue rasgado por muchos aos de guerra, su escritura puede ayudar que
nosotros busquemos respuestas.
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Importancia de negociacin
"La estrategia ms inteligente en guerra es el que le permite lograr sus objetivos sin tener que
luchar."
Sun Tzu cree que ganar una batalla realmente luchando no es lo ms deseable. Evitando la Guerra y
logrando lo que uno necesita es claramente superior a una batalla. La forma ms deseable de don de
mando es conseguir que el enemigo se rinda e incorporar las fuerzas enemigas en las que uno posea.
Para lograr uno de nuestros objetivos en una situacin del conflicto, uno tiene que comunicarse con
el antagonista. La comunicacin puede tomar formas diferentes; puede involucrar decepcin,
muestra de fuerza, involucrar otras partes o involucrar negociaciones con el oponente. La meta de
tales negociaciones es presentar al oponente con alternativas que son inferiores a la rendicin del
oponente y los trminos de rendicin que el oponente aceptara.
De acuerdo a Fisher y Ury (1991), uno debe negociar si la negociacin sostiene la promesa de lograr
un resultado que, de todas las cosas consideradas, se encuentre uno de los intereses mejor que el
BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement - Mejor Alternativa de un Acuerdo
Negociado). En muchos casos, la guerra es realmente un movimiento dentro de una negociacin. La
violencia esta destinada a cambiar el BATNA del otro lado, o su percepcin de l, entonces para que
ellos estn mas dispuestos a llegar a un acuerdo debe haber trminos de paz. Por consiguiente, a
menos que uno tenga un BATNA mejor, uno siempre debe usar negociacin para resolverse
conflictos.
Planeando y preparacin
"Las reglas del ejrcito son cinco: medida, valoracin, clculo, comparacin, y victoria. La tierra da
lugar a las medidas, las medidas dan lugar a las valoraciones, las valoraciones dan lugar a los
clculos, los clculos dan lugar a las comparaciones, y las comparaciones dan lugar a las victorias. "
Era la creencia de Sun Tzu que antes de entrar en una situacin de confrontacin, se requera un
anlisis completo de la situacin (Floyd, 1992). Esta creencia es una de cosas de negociacion
enfatizada por muchos expertos y estudiosos (Fisher y Ury 1991; Lewicki et al., 1996). El anlisis es
requerido, no importa el tipo de estrategia de la negociacin que uno va a usar. La planeacin y la
preparacin son la llave para una negociacin exitosa. En el contexto de la negociacin, tales anlisis
deben enfocar en informacin con respecto a su posicin, la posicin de la otra parte, y el contexto
de la negociacin.
Es tan a menudo que nosotros negociamos sin intentar medir nuestras opciones. La utilidad es una, y
las ms conocidas medidas de alternativas. Incluso en su forma simple, sin embargo, se utiliza
raramente.
___________________________________________________________________________________________
"Por consiguiente yo digo; conozca al enemigo y conzcase a si mismo; en cien batallas usted nunca
estar en peligro. Cuando usted es ignorante del enemigo pero se conoce, sus oportunidades de ganar
o perder son iguales. Si ignora de ambos, de su enemigo y de usted, usted est seguro que en cada
batalla estar en peligro."
Sun Tzu tambin cree que el resultado de una guerra depende de la cantidad de informacin que
usted ha coleccionado. Esto tambin es muy verdad en el contexto de negociacin. La negociacin
exitosa no slo requiere planeacin para una de las posiciones sino tambin para el de la otra parte y
para el contexto en el que las negociaciones se dirigirn.
" Compare cuidadosamente el ejrcito contrario con su propio, para que usted pueda saber donde la
fuerza es superabundante y donde es deficiente."
Conocimiento de usted
Para conocerse, uno debe contestar las siguientes preguntas:
"Qu quiero yo conseguir de esta negociacin"? y
"Por qu es importante para m?"
Para contestar la primera pregunta, los negociadores deben definir sus metas en la negociacin y
deben listarlos concretamente, trminos mensurables como cantidades en dlar. Entonces los
negociadores deben priorizar estas metas para eliminar aqullas que no se relacionan con la situacin
presente. El prximo paso es definir su rango del trato que incluye su nivel de arranque, nivel
compuesto esperado, y el nivel de la reservacin.
Segn Fisher y Ury (1991), el conocimiento de uno mismo tambin deben incluir el establecimiento
de un BATNA. El conocimiento de su BATNA puede proporcionarle poder durante negociar
porque, si el trato bajo consideracin no funciona, usted siempre puede cambiar a su BATNA y
todava puede satisfacer.
Para contestar la segunda pregunta, uno debe definir sus intereses sealados en la negociacin. El
problema bsico en una negociacin no reside en el choque de posiciones, sino en el conflicto entre
las necesidades de cada lado, intereses, preocupaciones, y miedos. Pudiendo identificar sus intereses,
es importante que detrs de posiciones opuestas queden intereses compartidos y compatibles, as
como el conflicto (Fisher y Ury, 1991).
"Por consiguiente yo he odo hablar de funcionamientos militares que eran torpes pero veloces, pero
yo nunca he visto uno que era hbil y dur un tiempo largo. Nunca es beneficioso a una nacin
operarse continuar durante mucho tiempo."
"Lo que es esencial en la guerra es la victoria, no los funcionamientos prolongados."
Sun Tzu dijo que cuando el tiempo es correcto, acte rpidamente y decididamente. Cuando la
victoria se tarda mucho tiempo, las armas crecern embotadas y la moral dejar caer. No acte
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rpidamente, pero no duda cuando las condiciones para la victoria estn presentes. El retraso
tambin tiene un efecto adverso en la productividad del pas. Debilitando el pas emprendiendo una
guerra prolongada pueden darle una oportunidad de atacar con xito a otro adversario. Esto es muy
verdad en el contexto de negociacin, desde que la negociacin es costosa a la organizacin. Cuando
uno estaba comprometido en una negociacin por demasiado tiempo, l / ella estar consiguiendo
involucrarse demasiado personalmente en la negociacin y tomando decisin imprudente. Por
consiguiente, es muy importante poner una fecha tope para la negociacin antes que la negociacin
actual empiece.
Por ltimo, conocindose, usted debe evaluarlo sus recursos. En el contexto de negociacin, los
recursos pueden ser recursos concretos, como otras personas, archivos, y datos para apoyar su lado.
Los recursos tambin pueden incluir habilidades que son recursos para usted en esta situacin.
Conocimiento de su contraparte
"Por consiguiente, determine los planes de su contraparte y usted sabr cual estrategia tendr xito y
cual no "
El conocimiento de la otra parte es vital para planear una buena estrategia. Aunque uno puede
aprender sobre la otra parte durante la negociacin, no es suficiente para averiguar cuanto usted
avanza. Lo que ms sabe usted sobre la otra parte esta adelante. En particular usted debe investigar
los objetivos, intereses y necesidades de la otra parte, BATNA (si es posible), recursos, reputacin
estilo y conducta de negociacin, la autoridad para hacer un acuerdo, , y su estrategia probable y
tcticas. La estrategia y tcticas tienen que corresponder a la informacin que uno tiene sobre la
contraparte.
Conocimiento de la situacin
"Del refrn: Si usted conoce al enemigo y se conoce as mismo, su victoria no estar en pie en duda;
si usted conoce el Cielo y conoce la Tierra, usted puede hacer su victoria completar."
Segn el Lewicki et al. (1996), los factores circunstanciales tienden a tener impacto sutil pero
importante en el proceso de negociacin. En el contexto de negociacin, los factores de la situacin
incluyen elementos como fechas topadas, distritos electorales, opciones, y reglas y regulaciones.
Segn Sun Tzu, estos factores son importantes entender porque ellos frecuentemente afectan las
partes y determina que lado tiene ms poder en la negociacin. Para ganar en la negociacin, uno
debe intentar evaluar si los factores son beneficiosos o perjudiciales a su parte.
"Por consiguiente, use estas valoraciones para la comparacin, averiguar lo que las condiciones son.
Es decir, qu direccin poltica tiene la Forma? Qu general tiene habilidad? Quin tiene el clima
mejor y terreno? De quien es la disciplina eficaz? De quien son las tropas ms fuertes? De quien
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son los funcionarios y soldados mejor entrenados? De quien el sistema de premios y castigos est
ms claro? Esta es la manera cmo usted puede saber quin ganar."
Estrategia de la negociacin
"Toda la guerra est basada en decepcin." "Cuando capaz, finja incapacidad; cuando activo,
inactividad. Cuando cerca de, le hace aparecer que usted est lejos; cuando lejos, pretende que usted
est cercano."
La mayora de las estrategias sugeridas por Sun Tzu estn basadas en el uso de decepcin. Por
decepcin, nosotros queremos decir el uso de tcticas de la negociacin para desencaminar la otra
parte. Uno debe notar esa decepcin en este sentido no significa falsedad ilegal.
"Atrigalos con perspectiva de ganancia, tmelos a travs de confusin" "Pretende inferioridad y

anima su arrogancia."
La negociacin est sobre el conflicto y direccin del conflicto. Una manera de reducir conflicto en
una negociacin es hacer opciones ms deseable a la otra parte. Si usted entiende la necesidad de la
otra parte, entonces usted estar en una posicin mejor para convencerles de aceptar su solucin,
sobre todo si su oferta tiene en cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su oferta, usted
debe dar nfasis a las calidades atractivas de l y debe minimizar los negativos.
"Cuando el oponente ataque, retrese ante ellos, frustrando su deseo de unir batalla; cuando el
oponente intente retirarse, aprietelo."
La mayora de los asiticos ganan su negociacin con extranjeros a travs de esta estrategia. Cuando
la otra parte desea negociar, frustrndolos guardando callado y les permiti esperar. A cambio,
cuando la otra parte est cansada de esperar (e incluso se ha vuelto impaciente) y gustara acabar la
negociacin, ellos ofrecen concesiones a la verja del aeropuerto.
"Los colores primarios son slo cinco en nmero pero sus combinaciones es tan infinito que uno no
puede visualizarlos todos. Los sabores son slo cinco en nmero pero sus mezclas son tan variados
que a uno no le pueden gustar ellos todos."
"No repita las tcticas con las que ha ganado una victoria, pero permita que sus mtodos sean
regulados por la variedad infinita de circunstancias"
Sun Tzu dijo que todas las estrategias son la combinacin y recombinacin de elementos bsicos.
Pero la formulacin debe ser subordinada al conocimiento de s mismo, del oponente y la situacin.
Todos estos componentes cambian y de tal que la estrategia debe ser readaptada.
La mayora de las negociaciones involucran una mezcla de problemas, y cada uno de ellos puede
manejarse mejor con una estrategia diferente. Sin embargo, uno debe notar eso, no hay ninguna sola
estrategia mejor. Las variaciones en las posiciones de las partes y el contexto de la negociacin
afectarn cada negociacin diferentemente. Y cuando las negociaciones evolucionan, cada lado har
ajustes y as requerir un cambio de estrategia usado. Por consiguiente, aplicar una de las estrategias
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con las que usted ya se siente cmodo, es una garanta que su estrategia estar equivocada en la
mayora de situaciones de la negociacin.
Conclusin
"Por consiguiente se dice que uno puede saber ganar, pero necesariamente no puede hacer as."
Debido a la razn que el texto fue escrito hace 2.300 aos, algunas de las tcticas que se sugirieron
son considerados inmorales o incluso ilegal en muchas sociedades contemporneas. Sin embargo, la
idea que sabiendo ganar no garantiza a la victoria, todava es muy vlido en las negociaciones de
hoy. Teniendo una estrategia ganadora no asegura un compromiso.
Uno necesita poder llevar a cabo esta estrategia, sea receptivo a los cambios en la dinmica de la
negociacin y la posicin del oponente y puede adaptar la estrategia siempre que la situacin lo
requiera. Teniendo una estrategia buena ayuda planear y negociaciones de la conducta, da una
ventaja pero ninguna garanta para el xito.
Referencias
Nierenberg, Gerard, Fundamentals of Negotiation,
James Ware and Louis B. Barnes, "Managing Interpersonal Conflict," HBR, 1978.
Fisher, Roger and William Ury, Getting to Yes.
Gourlay, R. "Negotiations and Bargaining," Management Decision, 25(3), 1987,:p. 23.
Pruitt, D. G. "Strategic Choice in Negotiation," American Behavioral Scientist, 27,
(November-Decemer 1983): 167-194.
Lax, D. A. and J. K. Sebenius, The Manager as Negotiator, New York: Free Press, 1986.
Savage, G. T., J. D. Blair, and R. L. Sorenson, "Consider both the relationships and substance
when negotiating strategically," Academy of Management Executive, 3(1), 1989: p. 40.
Discovery Communications, I. (mayo 1999). " Great Books: The Art of War - Discussion Questions",
Floyd, R. (1992).
"The Art of War and The Art of Management", Industrial Management,34(5), 25-26.
Giles, L. (1999 de mayo). " The Art of War: Introduction", Guisso, R. W. L., C. Pagani, et. al(1989).
The First Emperor of China. New York, Birch Lane Press.
Lewicki, R. J., A. Hiam, et.al (1996). Think Before You Speak: A complete Guide to Strategic
Negotiation. New York, John Wiley & Sons, Inc. McNeilly, M. (1996).
Sun. Tzu And The Art Of Business: Six Strategic Principles For Managers Nueva York,
Oxford la Prensa Universitaria.
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Gua para Negociar Inteligentemente

UNA BREVE GUIA SOBRE NEGOCIACION

Cmo definira una negociacin?

Por qu las personas negocian?

Solo la gente de negocios realiza negociaciones?

Hay una agenda que pueda seguir cuando yo estoy negociando?

Cules son los pasos generales encontrados en una negociacin exitosa?

2)Conduccin de la negociacin.- Este es el intercambio de ofertas y contraofertas posiblemente con

Concesiones pequeas se hacen regularmante cuando la fecha sealada se vislumbra. As que

Persistencia en los trminos de pago.

No responda con prisa, la paciencia da frutos.

Si una negociacin es compleja, no confe en su memoria, tome notas.

Muchos de los conocimientos convencionales aplicables:

Escuche y pida que lo escuchen

Pasos Bsicos de una Negociacin

El vendedor a su vez pregunta a Mary las caractersticas operativas, dimensiones y accesorio de la

Usted esperar que la negociacin le favorezca nicamente a Usted y a sus requerimientos?

En una negociacin es imprescindible evitar conflictos y desacuerdos?

Qu finalidad tienen los conflictos en una negociacin?

Cul es la finalidad de Fernando?

Qu aspectos son los que podran ocasionar conflictos?

Cul es la ventaja de Fernando?

Qu tan importante es el tiempo para Fernando?

Es importante el tiempo para Susana?

Qu ventajas tiene Susana sobre Fernando?

Qu aspectos considera usted que permitiran a

La ventaja de Fernando es que posee una computadora buena y le gusta a Susana.

No, a ella no le urge comprar.

Por qu Santiago gana ms que Carlos?

Como resolvera usted este caso?

Niguese a pagar una factura tan elevada.

Presentamos un caso de compra de maquinaria para tejer alfombras, Carlos es representante de

Qu tctica empleara el vendedor para conseguir lo propuesto?

Karla y Miguel hacen la propuesta al vendedor, la casa es de su gusto y su

Sorprendido el vendedor, manifiesta que es imposible considerar siquiera ese precio.

El vendedor luego de realizar algunas cuentas, fija el valor en 110.000 dlares

Cul estrategia utilizan Karla y Miguel al inicio de la negociacin?

Cree usted que objetar y tratar de poner en la defensiva al vendedor

En la negociacin, se puso a prueba la paciencia de las partes En qu parte de la negociacin?

NEGOCIACIONES Y RESOLUCION DE CONFLICTOS: Un Resumen

Potenciales Resultados Positivos del Conflicto

Puede motivarnos a tratar de "ganar" ms.

Potenciales Resultados Negativos del Conflicto

Usted estar constantemente negociando y resolviendo problemas a lo largo de su vida profesional y

Principales causas de conflictos

Cinco modos de resolver un conflicto.

Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras necesidades?

Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de resolucin de un

1) Competicin: Distributiva (ganar-perder) regateo. Satisfacer sus necesidades es importante;

5) Acomodar: Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es problema de la

En general, los ms exitosos negociadores inician asumiendo una negociacin calaborativa

De estas dos; la ms importante es la Colaborativa, la mayora de sus negociaciones y resolucin de

La clave de una negociacin exitosa es cambiar a una situacin "ganar-ganar" incluso si se

Reduciendo conflictos que ya existen

Los aspectos racionales vs. emocionales de una negociacin

Todas la negociaciones involucran dos niveles: Un proceso de decisin racional (substancial) y un

Factores Psicolgicos que pueden afectar las negociaciones:

Cuan confortable se siente cada parte acerca del conflicto.

Temas bsicos en el manejo de conflictos

Cules son las consecuencias personales y organizacionales del conflicto

Distributivo (tambin llamado competitivo, "zero zum", ganar-perder o valor exigido)

Integrativo (colaborativo, ganar-ganar o valor creado)

IDENTIFICAR LAS AREAS DE DESACUERDO