73 214 1 PB

Universidade Estadual de Maring
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo
ANLISE DA IMPLEMENTAO DE LEAN SEIS SIGMA COM

FOCO NA FERRAMENTA DMAIC EM UMA INDSTRIA DE
FIOS
Rayra Rodrigues Nogueira
Maring - Paran
Brasil
Centro de Tecnologia
ANLISE DA IMPLEMENTAO DE LEAN SEIS SIGMA COM

FOCO NA FERRAMENTA DMAIC EM UMA INDSTRIA DE
FIOS
Rayra Rodrigues Nogueira
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como

requisito de avaliao no curso de graduao em
Engenharia de Produo na Universidade Estadual de
Maring UEM.
Orientador(a): Profa. Msc. Syntia Lemos Cotrim
Maring - Paran
2015
iii
DEDICATRIA
Dedico este trabalho aos meus pais que sempre me

apoiaram em todos os momentos da minha vida e a
todos que me incentivaram durante meus cinco anos
de curso.
iv
EPGRAFE
Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para

a vitria o desejo de vencer!
Mahatma Gandhi
v
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeo a Deus por me ajudar chegar at aqui, por me ajudar a superar os
obstculos e me dar fora e esperana a cada dia que passava.
Aos meus pais Dilermando Bueno Nogueira e Lcia Rodrigues Nogueira, por todo apoio,
dedicao e carinho em todos os momentos da minha vida, em estarem ao meu lado sempre
me incentivando, me dando foras para buscar o melhor.
Aos meus amigos que transformaram esta difcil e longa jornada em momentos maravilhosos
e divertidos. Sem eles os estudos na madrugada seriam chatos e cansativos, os finais de
semana seriam sem graa e as aulas seriam apenas um compromisso e no um momento
divertido do meu dia.
Agradeo as pessoas que trabalharam comigo e empresa que teve disponibilidade e me deu
abertura para conduzir meu estudo.
A minha orientadora Syntia Lemos, pela pacincia e dedicao para a realizao deste
trabalho.
A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formao, o meu muito obrigado.
.
vi
RESUMO
Devido concorrncia acirrada das empresas em conseguir ampliar a participao no

mercado, h um aumento de interesse no que se diz respeito aos assuntos relacionados com
reduo de custos, eficincia nos negcios e nos processos, adquirir novos clientes, aumento
da qualidade e melhoria contnua. Diante dessas situaes, as empresas esto adotando
algumas prticas que buscam melhorar suas estratgias, compreender mais as necessidades de
seus clientes e promover o crescimento dos negcios, para isso os Programas Lean
Manufacturing e Seis Sigmas vieram com o intuito de fazer com que as empresas consigam
obter a melhoria contnua em seus negcios. O presente trabalho apresenta um estudo de caso
em uma indstria de fios txteis que com o objetivo de aumentar o faturamento dos seus
negcios e a eliminao de desperdcios, foi utilizado a metodologia do Programa Lean Seis
Sigma para auxiliar no alcance do mesmo. Com a implantao do programa, a indstria
obteve um pequeno aumento em seu resultado, 37,38% de aumento comparando-se os meses
de janeiro at julho de 2014 e 2015, melhoraram vrios processos em relao ao faturamento
dos representantes e aos fretes, como tambm houve uma reduo do estoque de matria-
prima de aproximadamente 9% comparando-se os dados de janeiro a setembro de 2014 e
2015, todos os ganhos ainda esto sendo acompanhados, pois o projeto continua em
andamento. O prazo final para coleta dos dados e finalizao do projeto ser no ms de
janeiro do ano de 2016, em que sero analisados os dados do ano completo de 2015 e
verificados todas as melhorias aps a realizao do projeto.
Palavraschave: Lean Seis Sigma; Resultado; DMAIC; Indstria de fios txteis

vii
SUMRIO
1 INTRODUO .................................................................................................................. 1
1.1 Justificativa .................................................................................................................. 2
1.2 Definio e delimitao do problema .......................................................................... 3
1.3 Objetivos ...................................................................................................................... 3
1.3.1 Objetivo Geral ...................................................................................................... 3
1.3.2 Objetivos especficos ............................................................................................ 3
2 REVISO DE LITERATURA .......................................................................................... 4
2.1 Lean Manufacturing .................................................................................................... 4
2.2 Seis Sigma.................................................................................................................... 5
2.3 Lean Seis Sigma........................................................................................................... 7
2.4 Ferramentas do Lean Seis Sigma ................................................................................. 9
2.4.1 Project Charter ................................................................................................... 11
2.4.2 Diagrama de Gantt .............................................................................................. 12
2.4.3 SIPOC ................................................................................................................. 13
2.4.4 Diagrama de Pareto ............................................................................................ 14
2.4.5 Diagrama de Causa e Efeito ............................................................................... 15
2.4.6 FMEA ................................................................................................................. 16
2.5 Metodologia DMAIC ................................................................................................. 17
2.5.1 Etapa Define (Definir) ........................................................................................ 18
2.5.2 Etapa Measure (Medir)....................................................................................... 19
2.5.3 Etapa Analyze (Analisar) .................................................................................... 20
2.5.4 Etapa Improve (Melhorar) .................................................................................. 21
2.5.5 Etapa Control (Controle) .................................................................................... 22
2.6 Aplicaes da metodologia Seis Sigma ..................................................................... 23
2.7 Indstria Txtil ........................................................................................................... 25
2.7.1 Fiao Txtil ....................................................................................................... 27
2.8 Resultados Financeiros .............................................................................................. 30
3 Mtodo de pesquisa .......................................................................................................... 32
4 ESTUDO DE CASO ........................................................................................................ 34
4.1 Caracterizao da Empresa ........................................................................................ 34
4.1.1 A Indstria de Fios Txteis................................................................................. 36
4.2 Caracterizao do processo ........................................................................................ 37
4.3 Aplicao do Mtodo DMAIC .................................................................................. 40
4.3.1 Etapa Define (Definir) ........................................................................................ 40
viii
4.3.1.1 Anlises do projeto ...................................................................................... 41

4.3.1.2 Elaborao do Project Charter ................................................................... 43
4.3.1.3 SIPOC.......................................................................................................... 44
4.3.1.4 Cronograma do projeto................................................................................ 46
4.3.1.5 Estratificao dos ys - Pareto ...................................................................... 46
4.3.1.6 rvore de Requerimentos............................................................................ 49
4.3.2 Etapa Measure (Medir)....................................................................................... 50
4.3.2.1 Aes de ganhos rpidos ............................................................................. 51
4.3.2.2 Diagrama de Causa e Efeito ........................................................................ 52
4.3.2.3 Plano de coleta de dados ............................................................................. 52
4.3.2.4 Validao do Sistema de Medio .............................................................. 56
4.3.3 Etapa Analyse (Analisar) .................................................................................... 58
4.3.3.1 Anlise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA) ........................................... 58
4.3.3.2 5 Porqus ..................................................................................................... 62
4.3.3.3 Listar solues ............................................................................................. 62
4.3.3.4 Anlise de Resistncias do Projeto e Validao da Etapa ........................... 63
4.3.4 Etapa Improve (Melhorar) .................................................................................. 65
4.4 Resultados e Discusses ............................................................................................ 66
4.4.1 Etapa Control (Controlar)................................................................................... 67
5 Consideraes finais ......................................................................................................... 73
5.1 Barreiras e limitaes ................................................................................................. 73
5.2 Trabalhos Futuros ...................................................................................................... 74
6 REFERNCIAS ............................................................................................................... 75
7 ANEXO A - PROJECT CHARTER ................................................................................ 78
8 ANEXO B - CRONOGRAMA DO PROJETO ............................................................... 79
9 ANEXO C - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ........................................................ 80
10 ANEXO D - FMEA .......................................................................................................... 81
11 ANEXO E - LISTA DE IDEIAS ...................................................................................... 82
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira. .................................... 6

Figura 2: Lean Seis Sigma: soluo hbrida cuja funcionalidade supera a soma de suas partes.
.................................................................................................................................................... 8
Figura 3: Modelo Project Charter. ........................................................................................... 12
Figura 4: Exemplo Grfico de Gantt ........................................................................................ 13
Figura 5: Exemplo SIPOC. ....................................................................................................... 14
Figura 6: Exemplo de Grfico de Pareto. ................................................................................. 15
Figura 7: Exemplo Diagrama Causa e Efeito. .......................................................................... 16
Figura 8: Formulrio bsico - FMEA. ...................................................................................... 17
Figura 9: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Define. ............... 19
Figura 10: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Measure. .......... 20
Figura 11: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Analyze. ........... 21
Figura 12: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Improve. ........... 21
Figura 13: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Control............. 23
Figura 14: Fluxograma dos processos de obteno dos fios cardados, penteados e open end. 29
Figura 15: Organograma. .......................................................................................................... 35
Figura 16: Organograma da Indstria de Fios Txteis. ............................................................ 37
Figura 17: Fluxograma do processo. ........................................................................................ 38
Figura 18: Processo de vaporizao dos fios. ........................................................................... 40
Figura 19: SIPOC Indstria de Fios Txteis. ............................................................................ 45
Figura 20: Estratificao "Aumentar resultado". ...................................................................... 46
Figura 21: Estratificao "Diminuir custo". ............................................................................. 47
Figura 22: Estratificao "Aumentar receita". .......................................................................... 47
Figura 23: Requerimentos do cliente (CTQs)........................................................................... 50
Figura 24: Aes de ganho rpido. ........................................................................................... 51
Figura 25: Plano de coleta de dados. ........................................................................................ 53
Figura 26: Questionrio de validao. ...................................................................................... 57
Figura 27: Lista dos valores da Severidade, Ocorrncia e Deteco........................................ 60
Figura 28: Anlise GRIP. ......................................................................................................... 64
Figura 29: Classificao Investimento, Impacto e Implantao. .............................................. 66
Figura 30: Project Charter. ...................................................................................................... 78
Figura 31: Cronograma do Projeto - Grfico de Gantt. ............................................................ 79
Figura 32: Diagrama de Causa-efeito. ...................................................................................... 80
Figura 33:FMEA. ..................................................................................................................... 81
Figura 34: Gerao de ideias.....................................................................................................82
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Caractersticas complementares das abordagens Seis Sigma e Lean ........................ 9

Quadro 2: Ferramentas da qualidade. ....................................................................................... 10
Quadro 3: Anlise de adequao ao Seis Sigma....................................................................... 41
Quadro 4: Anlise Operacional (Stakeholder). ........................................................................ 42
Quadro 5: Probabilidade de sucesso. ........................................................................................ 43
Quadro 6: Plano de ao FMEA...............................................................................................61
xi
LISTA DE GRFICOS
.
Grfico 1: Estratificao Receita x Produto. ............................................................................ 48
Grfico 2: Estratificao Receita x Linha................................................................................. 49
Grfico 3: Estratificao Receita x Produtos. ........................................................................... 49
Grfico 4:Estoque em dias de M.P. .......................................................................................... 53
Grfico 5: Juros de M.P. ........................................................................................................... 54
Grfico 6: Juros sobre Estoques de M.P. .................................................................................. 55
Grfico 7: Cenrio - Juros sobre Estoques de M.P. .................................................................. 55
Grfico 8: Estoques Fios dias. .................................................................................................. 56
Grfico 9: Capacidade do processo atual. ................................................................................ 58
Grfico 10: Resultado da anlise GRIP. ................................................................................... 65
Grfico 11:Valor M.P, ESALQ, NY. ....................................................................................... 67
Grfico 12: Estoque em dias M.P. ............................................................................................ 68
Grfico 13: Estoque em dias Fios. ............................................................................................ 68
Grfico 14: Juros M.P............................................................................................................... 69
Grfico 15:Resultado Representantes. ...................................................................................... 70
Grfico 16: Capacidade do processo aps mudanas. .............................................................. 72
xii
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
PCP Planejamento e Controle da Produo
DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control
DMADV Define, Measure, Analyze, Design, Verify
DPMO Defeitos por Milho de Oportunidades
JIT Just in Time
ROIC% Retorno sobre o Capital Investido
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
FMEA Failure Mode and Effect Analysis
PET Polietileno Tereftalato
CTQ Critical To Quality
VOC Voice of Customer
NPR Nota Promissria Rural
RPN Risk Priority Number
GRIP Goals, Roles, Interpersonal, Process
CEP Controle Estatstico do Processo
ESALQ Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz
M.P. Matria-Prima
DFLSS Design for Lean Six Sigma

1
1 INTRODUO
A indstria txtil e confeccionista brasileira possui grande influncia na economia nacional,

tanto no quesito que se refere a gerao de empregos, quanto no valor de sua produo. O
Brasil o stimo maior produtor de artigos de confeccionados e o oitavo maior na produo
de txteis, devido ao grande nmero de consumidores, sua produo destinada
principalmente ao consumo interno (BRASIL TXTIL, 2006).
Decorrente ao processo de globalizao dos mercados e seu efeito sobre os padres de

conduta econmica, poltica, social e organizacional, a questo da competitividade; que pode
ser definida como a habilidade da organizao em produzir produtos com mais qualidade do
que seus concorrentes, seguindo os limites estabelecidos pela sua capacitao tecnolgica,
gerencial, financeira e comercial; est se tornando um assunto cada vez mais importante e
indispensvel (MACHADO-DA-SILVA; FONSECA, 2010).
Para Breyfloge III (2003), a alta concorrncia das organizaes resulta em uma presso em se
criar produtos inovadores em um menor tempo, aumentar sua eficincia e produtividade.
Principalmente as organizaes de manufatura, as quais sentem a constante obrigao de
melhorar a qualidade ao mesmo tempo diminuir os custos e aumentar os volumes de produo
utilizando menos recursos.
Esses dois fatores, qualidade e produtividade, so relevantes na perpetuidade da organizao e

de seus produtos e servios, e tem como relao direta a reduo dos custos, identificao e
diminuio de perdas nos processos, e, aumento da competitividade e ateno s necessidades
dos clientes (GOULART; BERNEGOZZI, 2010).
No que diz respeito ao aumento da competitividade, o foco das organizaes est voltado cada
vez mais em otimizar os recursos e aumentar a produtividade. Os esforos do mundo
corporativo moderno tm sido direcionados devido a esta busca em produzir o mximo de
valor utilizando o mnimo de recursos, e com o passar do tempo, diversas tcnicas e
metodologias tm sido desenvolvidas com a finalidade de fornecer uma abordagem
estruturada para esse processo (FERNANDES, 2005). Uma das metodologias que fazem esta
abordagem estruturada a metodologia Seis Sigma e a metodologia Lean Manufacturing.
O programa Seis Sigma uma ferramenta estratgica de gerenciamento que as empresas esto
adotando para alavancar os negcios nas grandes corporaes. Essa metodologia aplicada
2
com o intuito de melhorar os processos, incidindo nas causas razes e obtendo o nvel de
qualidade requerido pelos clientes (ARIENTE et al., 2005).
A metodologia do Lean Manufacturing fornece ferramentas para a anlise de fluxo de

processo e tempos de atraso em cada atividade em um processo e foca em maximizar a
velocidade do mesmo; distingue as atividades que possuem valor-agregado e as que no
possuem e neste trabalhar com ferramentas para eliminar suas causas, como tambm seu custo
(GEORGE, 2003).
O programa que resulta da juno dos pontos fortes de cada uma das metodologias Seis Sigma
e Lean Manufacturing denominado Lean Seis Sigma, uma estratgia mais abrangente, pois o
Lean Manufacturing no possui ferramentas estatsticas para lidar com a variabilidade, o que
j constitudo no Seis Sigma e o Seis Sigma no tem como foco a melhoria da velocidade
dos processos e a reduo do lead time, o que j contempla no Lean Manufacturing. Assim
pode-se dizer que o Lean Seis Sigma uma metodologia adequada para soluo de todos os
tipos de problemas que tem como foco melhoria de processos e produtos (WERKEMA,
2006).
Considerando a relevncia deste assunto, este trabalho aborda a anlise do diagnstico, estudo
e implantao de melhorias nos processos de uma indstria de fios txteis e o comercial de
fibras de uma empresa de grande porte, que se situa no estado do Paran. Utilizando a
metodologia Lean Seis Sigma, esta pesquisa tem como o intuito a busca de solues viveis
para aumentar o resultado da indstria a qual tem ligao direta com a viso da empresa que
crescer com rentabilidade.
1.1 Justificativa
Devido grande competitividade com o mercado internacional, principalmente com os pases

asiticos, as indstrias txteis brasileiras se veem obrigadas a aperfeioar os processos
organizacionais e fabricar produtos com mais qualidade a preos baixos.
Levando em considerao esta questo, na empresa em estudo, h algumas falhas em alguns

processos internos e externos que influenciam diretamente e indiretamente no resultado, como
por exemplo, no que diz respeito ao gerenciamento de estoques e de matria-prima, no
planejamento de produo e na aquisio de matria-prima. Alm disso, o custo das vendas
do produto acabado, que no caso o fio, est muito alto e este custo representa quase 80% da
receita bruta.
3
1.2 Definio e delimitao do problema
O estudo ir abranger a indstria de fios txteis na parte de gerenciamento de matria-prima,

estoques e na parte do planejamento de produo, como tambm abranger o setor do
comercial de fibras da empresa que a indstria pertence na parte de fluxo de caixa, custo de
vendas e aquisio de matria-prima.
Tendo o objetivo em vista, que o de aumentar o resultado da indstria de fios txteis da

empresa, o escopo da pesquisa ser a indstria e o comercial de fibras. Os setores que estaro
envolvidos no estudo sero o Armazm de Fibras, o PCP (Planejamento e Controle de
Produo), a Produo, o Armazm de Fios, o Comercial e a Expedio.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo analisar os processos que envolvem a indstria de fios
txteis e a rea do comercial de fibras de uma empresa e propor melhorias utilizando como
base a metodologia Lean Seis Sigma.
1.3.2 Objetivos especficos
A partir do objetivo geral, aumentar o resultado da indstria de fios txteis, os objetivos

especficos so:
Avaliar e estudar os processos que compem o escopo da pesquisa;

Verificar causas- raiz que interfere nos resultados da indstria;
Propor planos de ao;
Promover melhoria nos processos.
4
2 REVISO DE LITERATURA
2.1 Lean Manufacturing
O Lean Manufacturing originou-se do Sistema Toyota de Produo ou tambm chamado

Produo Just-in-Time. Em 1950, Taiichi Ohno, executivo da Toyota, deu incio a criao e
implantao de um sistema de produo a qual o enfoque era a identificao e posteriormente
a eliminao de desperdcios, com a finalidade de diminuir os custos e aumentar a qualidade,
como tambm entregar produtos aos clientes com maior rapidez (WERKEMA, 2006).
Para o mesmo autor, Lean Manufacturing pode ser considerado como uma iniciativa que visa
eliminar desperdcios, ou seja, retirar tudo que no tem valor para o cliente e ao mesmo tempo
dar velocidade empresa. Pode ser denominado tambm como Lean Operations ou Lean
Enterprise, pois sua aplicao pode ser feita em todo tipo de trabalho.
O sistema de produo Lean foi idealizado e desenvolvido pela Toyota Motor Co. com a
finalidade de tornar suas fbricas capazes de operar o just in time (JIT), de modo que
consigam produzir e entregar apenas os produtos necessrios, na quantidade certa e no
momento certo (ROTONDARO, 2002).
Uma das essncias do Lean Manufacturing segundo Werkema (2006) a reduo dos sete
tipos de desperdcio que foram identificados por Taiichi Ohno, como:
Defeitos nos produtos;

Excesso de produo de mercadorias desnecessrias;
Estoques de mercadorias espera de processamento ou consumo;
Processamento desnecessrio;
Movimento desnecessrio de pessoas;
Transporte desnecessrio de mercadorias;
Espera dos funcionrios por algum equipamento/processo para a finalizao do
trabalho.
Os resultados obtidos com a implantao do Lean, que ir garantir uma maior rentabilidade
para o negcio fazer com que as necessidades dos clientes sejam cumpridas, ou seja,
oferecer os produtos que os clientes querem, no momento que eles precisam, colocando
5
preos os quais esto dispostos a pagar, baixos custos, melhor qualidade e lead time mais
curtos (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2015).
2.2 Seis Sigma
O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com a finalidade de fazer com
que a empresa seja capaz de enfrentar os concorrentes, os quais estavam fabricando produtos
de melhor qualidade e ao mesmo tempo utilizando preos mais baixos. Aps a Motorola
receber o Prmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, no ano de 1988, o Seis Sigma
passou a ser conhecido como o programa responsvel pelo sucesso alcanado pela
organizao. Assim, como a Motorola, outras empresas adotaram o programa e obtiveram
enormes ganhos, com o sucesso adquirido por elas o interesse pelo Seis Sigma aumentou
consideravelmente (WERKEMA, 2006).
O objetivo do Seis Sigma, do ponto de vista estratgico, alinhar a organizao com as

necessidades e requisitos de mercado e alcanar melhorias reais de qualidade e rentabilidade,
podendo assim atender os requisitos crticos do cliente ao mesmo tempo reduzindo as
variaes dos processos (ARIENTE et al., 2005).
Por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de

clientes e consumidores, o Seis Sigma pode ser definido como uma estratgia gerencial
disciplinada e altamente quantitativa, que visa o aumento da lucratividade das empresas
atravs da melhoria da qualidade dos produtos e processos e consequentemente o aumento da
satisfao de clientes e consumidores. Se implementado com rigor e disciplina, o programa
Seis Sigma traz ganhos rpidos, utilizando como base a metodologia estruturada do DMAIC
(WERKEMA, 2012).
O Seis Sigma baseia-se em dados e fatos e na utilizao de ferramentas estatsticas para

identificar as causas que so responsveis pelos problemas, implica em um modo de reduzir a
variao do processo e, consequentemente, o valor do sigma. Com as principais caractersticas
escolhidas, feito o acompanhamento do desvio-padro para que possa ser controlado a
manuteno do ganho alcanado devido as aes que foram tomadas para minimizar ou
eliminar as causas razes dos problemas (ARIENTE et al., 2005).
Segundo Werkema (2006) o programa Seis Sigma focaliza os objetivos estratgicos da

empresa e estabelece que todos os setores-chave para que a organizao possa sobreviver a
obter sucessos futuros colocar metas de melhoria baseadas em mtricas quantificveis, as
6
quais sero alcanadas atravs de um esquema de aplicao projeto por projeto. Estes projetos
so guiados por equipes lideradas pelos conhecedores do Seis Sigma (Black Belts ou Green
Belts), e so baseados nos mtodos DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) e
DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify).
Diante de vrios conceitos e explanaes sobre o programa Seis Sigma, Linderman et al.
(2003) refere-se a este programa como:
Um mtodo sistemtico e organizado para melhoria de processos, novos produtos e

desenvolvimento de servios que se baseia em mtodos estatsticos e cientficos para
realizar uma dramtica reduo nas taxas de defeitos definidas pelo cliente. O Seis
Sigma um termo estatstico que se refere a 3,4 defeitos por milho de
oportunidades (DPMO) ou 99,999966% de exatido, o qual est prximo de se
conseguir a perfeio.
Para Pande, Neuman e Cavanagh (2001), o Seis Sigma pode ocasionar vrios benefcios para
as empresas, algumas delas so:
Mudana cultural;
Reduo de custos;
Melhoria de produtividade;
Aumento na participao de mercado;
Reteno de clientes;
Reduo de defeitos;
Desenvolvimento de produto/servio.
Na Figura 1 sero apresentados os benefcios resultantes de se alcanar o padro Seis Sigma

que foram traduzidos do nvel da qualidade para a linguagem financeira (WERKEMA, 2012).
Nvel da qualidade Defeitos por milho (ppm) Custo da no qualidade

(percentual do faturamento da empresa)
Dois sigma 308.537 No se aplica
Trs sigma 66.807 25 a 40%

Quatro sigma 6.210 15 a 25%
Cinco sigma 233 5 a 15%
Seis sigma 3,4 < 1%
Figura 1: Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira.
Fonte: Werkema, 2012, p 17.
7
2.3 Lean Seis Sigma
Para George (2003) Lean Seis Sigma uma metodologia que visa melhoria dos negcios,
maximizando o valor para os investidores por conseguir alcanar com mais agilidade uma
melhoria na satisfao do cliente, custo, qualidade, velocidade do processo e no capital
investido.
Para este autor necessrio a fuso das metodologias Lean e Seis Sigma, pois:
Lean no pode fazer um controle estatstico em um processo;

Seis Sigma no consegue melhorar de maneira drstica a velocidade do processo ou
diminuir o capital investido quando aplicado sozinho;
Os dois mtodos so capazes de reduzir o custo de complexidade.
De acordo com Dias (2011), o Lean Seis Sigma uma ao de gesto da qualidade de
domnio organizacional que visa obter resultados concretos e tangveis, melhorar a qualidade
dos processos, fazer com que os processos sejam mais eficientes, e criar valor acrescentado.
Ou seja, essa integrao aborda uma estratgia de melhoria efetiva, em que se deseja uma
implementao sem prazo de validade e que seu principal objetivo a eliminao de
problemas de qualidade e do desperdcio em processos.
A juno do Lean com o Seis Sigma resulta em uma estratgia poderosa, em que o Lean
fundamentado na filosofia da produo enxuta, que visa a eliminao dos desperdcios e
colabora para o aumento da produtividade, em que o mesmo altera a maneira como as
organizaes trabalham e faz com que os investimentos financeiros possam ter um retorno
mais rpido. J o foco do Seis Sigma voltado para a otimizao de produtos, servios e
processos tendo o objetivo de satisfazer os clientes e consumidores (WERKEMA, 2006).
Quando implementados em conjunto as duas metodologias Lean e Seis Sigma complementam

uma a outra, de tal forma que o percentual de ganhos do Retorno sobre o Capital Investido
(ROIC %) mais eficaz (GEORGE, 2003).
Segundo Fernandes (2005), para que o programa Lean Seis Sigma tenha sucesso, de
extrema importncia que o processo de implementao seja realizado com eficincia. Com
relao a iniciativa para melhoria empresarial, essencial que ela esteja vinculada aos
objetivos estratgicos da organizao, e se isto no acontecer, qualquer iniciativa ir se
8
deparar a resultados de curto prazo, em que ao longo do tempo vo perdendo importncia para
a organizao.
A filosofia Seis Sigma apresenta uma variedade de ferramentas para identificao, medio e
anlise de problemas, enquanto o sistema Lean emprega o uso de tcnicas e procedimentos
que fazem com que o modo de produo seja mais competitivo. Enquanto o Seis Sigma se
preocupa na parte de diagnstico, anlise e planejamento, o Lean auxilia a reconfigurar o
modo de operao de um sistema fsico de produo (ROTONDARO, 2002).
A metodologia Lean Seis Sigma uma estratgia mais abrangente e que adequada para
todos os tipos de problemas que esto relacionados com a melhoria de processos e produtos,
seus objetivos so representados na Figura 2 (WERKEMA, 2012).
Figura 2: Lean Seis Sigma: soluo hbrida cuja funcionalidade supera a soma de suas partes.
Fonte: adaptado de Werkema, 2012, p.27.
No Quadro 1 esto apresentadas as caractersticas complementares das abordagens Seis Sigma

e Lean.
9
Seis Sigma Sistema Lean

Perspectiva da satisfao do cliente Perspectiva do uso racional dos
Alocao de especialistas para liderar, recursos de produo
coordenar e apoiar projetos de Participao do pessoal de produo
melhoria na implementao de best practices do
Combate s variaes e perdas em sistema Lean
geral Combate aos desperdcios do sistema
Ateno avaliao financeira dos de produo
resultados Ateno aos indicadores fsicos de
Alinhamento com a estratgia de desempenho
negcios Alinhamento com a estratgia de
Bem instrumentado para aprimorar produo
projetos de produtos, servios e Bem instrumentado para racionalizar
processos transacionais processos de produo e
Valorizao da coleta cuidadosa de movimentao de materiais
dados Valorizao da observao prtica dos
nfase na aplicao estruturada de problemas
mtodos quantitativos na anlise de nfase na resoluo prtica dos
problemas problemas
Possibilidade de pesquisa de solues Aplicao de regras empricas na
otimizantes busca de solues
Desenvolvimento de habilidades para Implementao de melhorias por meio
gerenciamento de projetos de projetos kaizen
Quadro 1: Caractersticas complementares das abordagens Seis Sigma e Lean.

Fonte: adaptado de Rotondaro, 2002, p. 267
2.4 Ferramentas do Lean Seis Sigma
No Programa Lean Seis Sigma so utilizadas ferramentas que servem para identificar, medir,
analisar, melhorar e controlar problemas, como tambm melhorar o sistema fsico de
produo (LIMA; GARBUIO; COSTA, 2009).
As ferramentas da qualidade quando baseadas em mtricas estatsticas e anlise de dados

histricos geram anlises de causa e efeito, que contribui para que a tomada de deciso siga
para a melhoria contnua da qualidade e produtividade (GOULART; BERNEGOZZI, 2010).
As ferramentas tm como propsito eliminar ou reduzir as fontes de variao controlveis em

produtos e servios (CESAR, 2011). Para o autor, essas ferramentas da qualidade (Quadro 2)
podero auxiliar na resoluo da maioria dos problemas existentes em uma empresa, entre
elas, pode-se destacar:
10
FERRAMENTA CONCEITO
"A estratificao consiste no agrupamento da informao (dados) sob
Estratificao vrios pontos de vista, de modo a focalizar a ao" (CESAR, 2011).
uma ferramenta da qualidade que usada para facilitar e organizar o

processo de coleta e registro de dados, contribuindo para a posterior
Folha de Verificao
anlise dos dados obtidos (WERKEMA, 1995).
O Diagrama de Pareto apresenta a informao por meio de uma

descrio grfica em que visualizado os pontos que necessitam de
Grfico de Pareto maiores esforos de melhoria, e como resultado obter maiores ganhos
(ROTONDARO, 2002).
Busca identificar quais as causas que levaram o processo a atingir

determinado resultado, ou seja, atingir o efeito (OLIVEIRA;
Diagrama de Causa e Efeito
ALLORA; SAKAMOTO, 2006).
" uma forma de descrio grfica de dados quantitativos, agrupados
Histograma em classes de frequncia" (ROTONDARO, 2002).
"O Diagrama de Disperso um grfico utilizado para a visualizao

do tipo de relacionamento existente entre duas variveis"
Diagrama de Disperso
(WERKEMA, 1995).
Uma ferramenta que tem a finalidade de verificar se o processo

continua com um desempenho previsvel, ou se sero necessrias aes
Grfico de Controle
sobre o mesmo (ROTONDARO, 2002).
Representa o fluxo de operaes que compem um processo,

permitindo assim uma viso global do processo em anlise
Fluxograma
(OLIVEIRA; ALLORA; SAKAMOTO, 2006).
"O Brainstorming consiste em estimular e coletar ideias dos

participantes, um por vez e continuamente, sem nenhuma preocupao
Brainstorming
crtica, at que se esgotem as possibilidades" (DAYCHOUW, 2007).
Tem a finalidade de definir para a estratgia de ao elaborada o que

ser feito (What), quando ser feito (When), quem far (Who), onde
5W2H ser feito (Where), por que ser feito (Why), como ser feito (How) e
quanto custar (How much) (WERKEMA, 2012).
Quadro 2: Ferramentas da qualidade.

11
2.4.1 Project Charter
Segundo Werkema (2012), para registrar os passos iniciais do trabalho utilizado a

ferramenta Project Charter, em que o mesmo serve como um contrato firmado entre a equipe
responsvel pela conduo do projeto e os gestores da empresa. Nele dever estar contido os
seguintes tpicos:
Descrio do problema;
Definio da meta;
Avaliao do histrico do problema;
Apresentao de possveis restries e suposies;
Definio dos membros da equipe de trabalho e de suas responsabilidades;
Definio da logstica da equipe;
Definio do cronograma preliminar do projeto.
A Figura 3 apresenta um exemplo do Project Charter de um projeto Seis Sigma, o qual possui
todas as informaes que sero necessrias para o seu desenvolvimento.
12
Projeto Seis Sigma:

Produto/ Servio Retorno projeto (R$/ano)
Green Belt lder Departamento/Setor
Patrocinador Dono do processo
Champion Data inicial
MBB Data final
Informao Explicao Descrio

1. Caso de negcio Ligao do projeto com a
estratgia da empresa
2. Oportunidades Quais so as oportunidades do

projeto?
3. Meta Qual a meta do projeto?
4. Escopo do projeto Processos que sero afetados
pelo projeto. Comeo e fim do
processo fundamental
5. Membros da equipe Nome, setor, funo e dedicao
dos participantes
Experts
6. Benefcios para clientes Mencione os clientes finais e os

externos indicadores chaves e benefcios
que sero percebidos
7. Agenda Etapas do DMAIC Incio planejado Incio real
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Benefcios (rastrear por 12
meses)
8. Recursos requeridos H alguma habilidade,
equipamento, sistema, etc. que
seja necessrio?
9. Assinatura dos responsveis Quem so as pessoas chaves Green Belt:
que devem validar o projeto? Champion:
Finanas:
Figura 3: Modelo Project Charter.

Fonte: Domenech, 2013.
2.4.2 Diagrama de Gantt
O Diagrama de Barras ou Diagrama de Gantt tem como objetivo estabelecer um cronograma

de planejamento da execuo e/ou monitoramento das atividades do projeto (AGUIAR,
2006).
De acordo com Daychouw (2007), o Grfico de Gantt um diagrama que apresenta as etapas
do projeto e o perodo em que elas acontecem por meio de barras horizontais, tambm pode
ser detalhado a sequncia que as atividades ocorrem, como tambm a durao de cada uma
delas. mostrado na Figura 4 o esboo de um Grfico de Gantt, mostrando as etapas que j
foram realizadas, as que esto em um perodo de validao e o perodo que elas foram
planejadas.
13
Incio do projeto (ms/ano) nov/14 Previsto

Data ltima reviso 28/06/2015 Previsto validao
Realizado
nov/14 dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15

ID Etapa Tarefa
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 Equipe Coordenao
1 D Validao Estrutura do Projeto-Champion Champion
2 D Montagem do SIPOC BB
3 D Construo da rvore de requerimentos X BB
4 D Estratificao da estrutura e paretos X BB
5 D Anlise de resistncias e riscos do projeto X, convidados BB
6 D Validao etapa Definir - Champion/MBB BB
7 M Mapeamento dos processos envolvidos MS, LR, PA BB
8 M Anlises preliminares de dados (y) MS, LR, MA BB
9 M Anlise de ganhos rpidos BB
Figura 4: Exemplo Grfico de Gantt

Fonte: Domenech, 2013.
2.4.3 SIPOC
O diagrama SIPOC tem como propsito definir o principal processo envolvido no projeto,
como tambm promover a visualizao do escopo do trabalho. Sua denominao referente
s iniciais em ingls dos cinco elementos presentes no diagrama: fornecedores (Suppliers),
insumos (Inputs), processo (Process), produtos (Outputs) e consumidores (Customers)
(WERKEMA, 2012).
Para Andrade et al. (2012), o objetivo da tcnica do SIPOC de facilitar a visualizao da

sequncia de processos por todos os envolvidos da empresa com o projeto. Para alcanar tal
objetivo, ser preciso levantar quais so as entradas, as sadas, as especificaes de cada etapa
e o fluxo de cada processo. Tendo todas essas informaes ser possvel realizar melhorias
nos processos e obter um maior nvel de qualidade.
A ferramenta para a criao de um mapa com informaes do processo chamada de SIPOC,

que significa:
Fornecedores: as entidades (pessoa, processo, empresa) que fornece tudo o que

trabalhado no processo (informao, formulrios, material). O fornecedor pode ser um
fornecedor externo ou de outra diviso ou um colega de trabalho (como um fornecedor
interno);
Entrada: a informao ou material fornecido;
Processo: os passos utilizados (tanto aqueles que agregam valor e aqueles que no
agregam valor);
Sada: o produto, servio ou informao a ser enviada para o cliente (de preferncia,
enfatizando aspectos crticos para a qualidade);
Clientes: o passo seguinte no processo, ou o final (cliente externo) (GEORGE, 2003).
14
A Figura 5 ilustra um exemplo de um SIPOC.
Fornecedores Insumos Processo Produtos Consumidores

S uppliers I nputs P rocess O utputs C ustomers
Departamento de Produto entregue Cliente

Pedido do cliente Receber pedido
vendas ao cliente (distribuidor)
Estoque de Fabricar peas

Material plstico Consumidor final
material plstico plsticas
Estoque de Fabricar peas

Chapas de ao metlicas
chapas de ao
Tinta e Pintar peas

Departamento de
equipamento para metlicas
pintura
pintura
Estoque de Receber comp

Componentes metlicos do
materiais
metlicos estoque
comprados
Montar produto
Departamento de Equipamentos de de acordo com o
montagem montagem pedido
Caixas de Embalar o
Box R Us Ltda. papelo, plstico produto
bolha e adesivo
Entregar produto
ao cliente
Figura 5: Exemplo SIPOC.

Fonte: adaptado de Werkema, 2012, p. 190
2.4.4 Diagrama de Pareto
A visualizao das causas de um problema possvel com o uso do Diagrama de Pareto, em

que visualizado as causas da maior para a menor frequncia/gravidade e possvel tambm
identificar de um modo mais claro a localizao das causas vitais que originaram o problema.
empregado para impor uma ordem ou priorizao nas causas de problemas de variadas
fontes (OLIVEIRA; ALLORA; SAKAMOTO, 2006).
Para Rotondaro (2002) o Diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que, de maneira
geral, apresenta:
Na horizontal, classes de problemas ou de causas que deseja fazer a comparao;

Na vertical, colunas ou classes dispostas em ordem decrescente que possuem altura
definida atravs da frequncia de ocorrncia de cada classe de problema ou de causa;
15
Uma curva que representa a porcentagem acumulada das ocorrncias e seus valores
esto representados no segundo eixo vertical do grfico.
Grficos de Pareto ajuda a equipe dar um foco sobre os maiores contribuintes para o
problema, assim poder concentrar os esforos apenas nos dois primeiros tipos de erros, uma
vez que a soluo destes poder reduzir o nmero de defeitos em 80% (GEORGE, 2003).
A Figura 6 apresenta um exemplo, no qual o grfico mostra qual a frequncia de implantao

do programa Seis Sigma em diferentes setores industriais de vrias empresas.
Figura 6: Exemplo de Grfico de Pareto.

Fonte: Carvalho, Ho e Pinto, 2007.
2.4.5 Diagrama de Causa e Efeito
Um instrumento que tem como finalidade a anlise do processo o Diagrama de Ishikawa,

tambm conhecido como Diagrama de causa-efeito ou como espinha de peixe. Busca
identificar quais as causas que levaram o processo a atingir determinado resultado, ou seja,
atingir o efeito. Assim, necessrio analisar quais os principais integrantes do processo em
estudo, como mo de obra, equipamentos, avaliaes, medidas, mtodos e procedimentos
(OLIVEIRA; ALLORA; SAKAMOTO, 2006).
16
"O Diagrama de Causa e Efeito uma ferramenta utilizada para apresentar a relao existente
entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo que, por razes
tcnicas, possam afetar o resultado considerado" (WERKEMA, 1995, p. 95). Rotondaro
(2002) complementa que o Diagrama de Causa e Efeito representa um instrumento para
expandir a variedade de informaes sobre o problema e para aumentar as chances de
identificar corretamente suas principais causas. Este diagrama deve ser desenvolvido com a
participao de um grupo de colaboradores que possuem conhecimento sobre o processo e o
problema estudado.
A Figura 7 mostra um exemplo da estruturao de um Diagrama de Causa e Efeito, o qual

composto pelos 6M`s, mo de obra, mquina, medio, mtodo, material e meio ambiente.
Figura 7: Exemplo Diagrama Causa e Efeito.

Fonte: Santos, 2012.
2.4.6 FMEA
Segundo Werkema (2012), os riscos do projeto devem ser avaliados e minimizados por meio
da ferramenta FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que auxilia identificar, hierarquizar
e prevenir as potenciais falhas de um produto ou processo. As principais finalidades da
ferramenta so:
17
Identificar as variveis crticas que podem implicar na qualidade de sada de um

processo;
Avaliar os riscos ligados s falhas;
Auxiliar a elaborao de proposies no que se refere ao tipo de relacionamento entre
as variveis de um processo;
Avaliar as prioridades para a coleta de dados juntamente com a realizao de estudos
quantitativos para que as causas fundamentais de um problema possam ser
encontradas.
Modos de Falha e Anlise de Efeitos uma ferramenta de planejamento que ajuda a equipe
antecipar e prevenir os problemas. Para cada passo de um processo a equipe pergunta o que
pode dar errado, e ento decide o que pode ser feito para minimizar esses erros (GEORGE,
2003).
Construdo basicamente por uma nica tabela, seu desenvolvimento se faz por meio do
formulrio que utilizado para registrar as informaes, como mostra a Figura 8
(ROTONDARO, 2002).
Responsvel e prazo
ndice de severidade
ndice de ocorrncia
Resultados das
ndice de deteco
aes
Causa (s) e Controles
NPR
Funes do Modo de falha Efeito (s) potencial Aes Aes

mecanismo (s) atuais do
processo potencial (is) da falha recomendadas tomadas
potencial (is) processo
Severidade
Ocorrncia
Deteco
NPR
Figura 8: Formulrio bsico - FMEA.

Fonte: adaptado de Rotondaro, 2002, p. 156.
2.5 Metodologia DMAIC
A metodologia Seis Sigma usada para a melhoria do processo a metodologia Define-

Measure-Analyze-Improve-Control, tambm conhecido como DMAIC. Se a metodologia de
melhoria for considerada como um processo, ento a entrada para a este processo o
18
problema, a sada a soluo para o problema, e o processo em si, pode ser decomposto pelas
cinco fases da metodologia (SHANKAR, 2009).
2.5.1 Etapa Define (Definir)
De acordo com George (2003), na etapa Definir onde a equipe e seus patrocinadores
(sponsors) discutem sobre o que o projeto ir tratar e o que dever ser feito. Considerando que
o project charter j foi feito, o trabalho principal da etapa Definir ser voltado equipe, em
que a mesma dever analisar o que o projeto deve realizar, como tambm garantir o
entendimento do projeto com seus patrocinadores.
A primeira etapa Define a etapa onde ser definido com preciso o escopo do projeto. Para
esta etapa algumas perguntas devem respondidas, tais como:
Qual o problema - resultado indesejvel ou oportunidade detectada - a ser abordado

no projeto?
Qual a meta a ser atingida?
Quais so os clientes/ consumidores afetados pelo problema?
Qual o processo relacionado ao problema?
Qual o impacto econmico do projeto? (WERKEMA, 2012).
Nesta etapa do DMAIC preciso identificar os principais clientes ou consumidores do projeto

e reunir as informaes para fazer a avaliao das necessidades deles. Essas informaes tero
como intuito:
Garantir que o problema e a meta j determinados tenham ligao com as questes

prioritrias para a satisfao dos clientes ou consumidores.
Enfatizar a importncia de se ter sempre em mente a satisfao dos clientes ou
consumidores, mesmo que o objetivo principal do projeto seja a melhoria de
resultados que ir afetar outros beneficirios da empresa.
Assegurar que no sero impostas medidas que podero prejudicar s relaes da
empresa com seus clientes ou consumidores (WERKEMA, 2012).
As ferramentas que sero utilizadas na etapa Definir de acordo com Werkema (2012) so:
Project Charter, Voz do Cliente (VOC) e SIPOC. A Figura 9 apresenta o que a estrutura desta
etapa deve conter.
19
Perguntas-chave do Define
Qual o problema / oportunidade?

Qual indicador ser utilizado para medir o resultado do projeto?
Existem dados confiveis para levantamento do histrico? Por que os dados foram
classificados como confiveis (ou como no confiveis)? Caso os dados no sejam
confiveis, como ser possvel levantar o histrico do problema / oportunidade?
Como o indicador vem se comportando historicamente?
Qual a meta?
Quais so as perdas resultantes do problema?
Quais so os ganhos potenciais do projeto?
O projeto deve ser desenvolvido?
Qual equipe desenvolver o projeto?
Quais so as restries e suposies?
Qual o cronograma do projeto?
Qual o escopo do projeto?
Qual o principal processo envolvido?
O projeto est alinhado com o Champion (contrato de trabalho)?
Figura 9: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Define.
Fonte: Werkema, 2012, p.83.
2.5.2 Etapa Measure (Medir)
A fase Measure comea com a coleta de dados e pela quantificao do problema. Esta coleta
de dados ser de uma forma mais passiva, ou seja, utilizar dados histricos para coletar
informaes. Ser preciso esses dados para quantificar a melhoria na ltima fase do DMAIC,
fase Control (SHANKAR, 2009).
Segundo Werkema (2012), na segunda etapa do DMAIC o problema do projeto dever ser
dever ser focalizado, ou seja, dividido em problemas menores, mais especficos e de fcil
resoluo. Para que isto seja feito, duas perguntas precisam ser respondidas:
1. Que resultados devem ser medidos para a obteno de dados teis focalizao do
problema?
2. Quais so os focos prioritrios do problema?
20
Para a etapa Medir sero utilizadas as seguintes ferramentas: Estratificao, Folha de

Verificao, Avaliao de Sistemas de Medio, Diagrama de Pareto, Carta de Controle,
Histograma, entre outras (WERKEMA, 2012). O contedo desta etapa est representado na
Figura 10.
Perguntas-chave do Measure
Como o problema pode ser estratificado? Isto , quais so os fatores de estratificao?

Existem dados histricos confiveis para a estratificao do problema? Como esses dados
foram coletados?
Caso no existem dados histricos, como os novos dados sero coletados?
Quais so os focos do problema (estratos mais significativos)?
Como os focos se comportam ao longo do tempo (anlise de variao dos focos)?
Quais so as metas especficas para cada um dos focos do problema?
As metas especficas so suficientes para o alcance da meta geral?
As metas especficas pertencem rea de atuao da equipe?
Figura 10: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Measure.
2.5.3 Etapa Analyze (Analisar)
George (2003) afirma que o objetivo da fase Analyze (Figura 11) assimilar todas as
informaes e os dados obtidos na fase Measure, e usar os dados para confirmar qual a fonte
de atrasos, desperdcio e m qualidade no processo. As ferramentas mais comuns utilizadas
em nesta fase so aqueles usados para mapear e explorar as relaes de causa e efeito (5
Porqus, anlise de causa e efeito, diagramas, grficos de disperso, etc.).
Nesta terceira etapa do DMAIC, devero ser verificadas as causas fundamentais do problema
principal associado a cada uma das metas determinadas na etapa anterior, ou seja, dever
saber o por que do problema existir em cada meta (WERKEMA, 2012).
21
Perguntas-chave do Analyze
Qual o processo gerador do problema?

Quais so as causas potenciais que mais influenciam o problema?
necessrio revisar o Mapa de Processo?
As causas potenciais foram priorizadas?
As causas potenciais foram comprovadas (quantificadas)?
Quais so as causas fundamentais?
Figura 11: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Analyze.
2.5.4 Etapa Improve (Melhorar)
A quarta etapa do DMAIC tem como objetivo fazer mudanas em um processo onde ir
eliminar os defeitos, desperdcios, custos, entre outros, que esto relacionados s necessidades
dos clientes que foram identificadas na etapa Define pela equipe (GEORGE, 2003).
Para Werkema (2012) esta etapa dever gerar ideias a respeito de quais solues so possveis
para eliminao das causas fundamentais do problema principal que foram determinadas na
etapa Analyze (Figura 12).
Perguntas-chave do Improve
Quais so as possveis solues?

Ser necessrio priorizar as solues?
As solues priorizadas apresentam algum risco?
Ser necessrio testar as solues?
Como os testes sero executados?
Quais os resultados dos testes?
Qual o plano de ao para implementar as solues em larga escala?
As aes foram implementadas conforme planejado?
As metas especficas foram alcanadas?
Figura 12: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Improve.
22
2.5.5 Etapa Control (Controle)
De acordo com Werkema (2012), esta etapa se divide basicamente em cinco fases:
Primeira fase - Consiste na avaliao do alcance da meta em larga escala, e ser utilizado
nesta fase as seguintes ferramentas:
Avaliao de Sistemas de Medio e Inspeo;

Diagrama de Pareto;
Carta de Controle;
ndices de Capacidade;
Mtricas do Lean Seis Sigma.
Segunda fase - Consiste na padronizao das alteraes realizadas no processo em

consequncia das solues adotadas, ou seja, novos procedimentos operacionais padro
devero ser estabelecidos ou os procedimentos antigos devero ser revisados.
Terceira fase - Consiste em definir e implementar um plano para monitoramento do

desempenho e do alcance da meta. As ferramentas utilizadas nesta fase so:
Avaliao de Sistemas de Medio e Inspeo;

Plano para Coleta de Dados;
Folha de Verificao;
Carta de Controle;
Histograma;
ndices de Capacidade;
Mtrica do Lean Seis Sigma;
Auditoria do Uso dos Padres.
Quarta fase - Consiste em sumarizar o que foi aprendido e fazer recomendaes para
trabalhos futuros (Figura 13).
23
Perguntas-chave do Control
A meta global foi alcanada?

Foi obtido o retorno financeiro previsto?
Foram criados ou alterados padres para a manuteno dos resultados?
As pessoas das reas envolvidas com o cumprimento dos novos padres foram treinadas?
Quais variveis do processo sero monitoradas e como elas sero acompanhadas?
Como ser o acompanhamento do processo com base no sistema de monitoramento
( planos de manuteno corretiva e preventiva)?
O que foi aprendido e quais as recomendaes da equipe?
Figura 13: Integrao das ferramentas Lean Seis Sigma ao DMAIC - Etapa Control.
2.6 Aplicaes da metodologia Seis Sigma
Conforme foi apresentado a metodologia do Seis Sigma, o qual segue a tcnica do DMAIC,
sero apresentados uma reviso sistemtica com trs casos de aplicao desta metodologia em
indstrias de fios.
Feitor (2008) aplicou a metodologia Seis Sigma no processo de desenvolvimento de uma

indstria de confeco do Rio Grande do Norte com o objetivo principal de verificar a
eficincia da metodologia em melhorar os processos de negcio da empresa para torn-la mais
competitiva.
Para atingir este objetivo, Feitor (2008) utilizou vrias ferramentas da qualidade, a criao de
um documento que define o procedimento operacional padro de desenvolvimento do
produto, como tambm o desenvolvimento de um sistema de Gesto Visual e de uma
ferramenta para indicar as no conformidades no processo. Assim, obteve-se como resultado
desta aplicao, a identificao das causas-raiz dos problemas, a implantao de solues;
mudana do layout, que possibilitou o aumento da flexibilidade e a rapidez no processo
produtivo; reduo do tempo de setup e por fim, a implantao da Manuteno Produtiva
Total que reduziu os tempos de parada por quebra de equipamentos, aumento da capacidade
produtiva, maior confiabilidade, menor custo de operao e maior longevidade do tempo de
vida do maquinrio.
24
Kuniyoshi (2006) implantou a metodologia Lean Seis Sigma em uma companhia nacional do
setor txtil no interior do estado de So Paulo, a qual atua no mercado de tecidos tcnicos
(mercado de calados), vesturio e desenvolvimento de produtos especiais para o atendimento
de mercados tcnicos. O processo de produo da empresa est dividido em quatro processos:
Urdimento, Malharia e Tecelagem, Tinturaria e Dublagem.
O estudo abrangeu apenas as malhas e produtos txteis. De incio para a seleo do projeto, a
equipe elaborou um "Mapa Macro de Fluxo de Valor" para detectar possveis problemas no
processo. Assim, foi verificado um problema no processo de Tinturaria, onde decidiram atuar
com o projeto na parte de reduo do ndice de defeitos e reprocessos, como tambm na
reduo do Lead Time, tendo como objetivo principal atender melhor aos clientes, melhorar
os processos internos, por meio do aumento da velocidade, e reduzir os desperdcios internos
(defeitos, superproduo e estoques) (KUNIYOSHI, 2006).
A aplicao da metodologia Lean Seis Sigma teve como base a ferramenta DMAIC (Define -
Measure - Analyse - Improve - Control), assim, foram seguidas estas cinco etapas para a
realizao do projeto.
Na ltima etapa da metodologia, Controlar, a empresa no havia implantado as aes de

melhoria no processo, no realizando nenhuma ao nesta etapa, mas foi elaborado um
planejamento para quando as aes fossem concludas. Para Kuniyoshi (2006) este
planejamento consiste da utilizao de grficos de controle para o ndice de reprocesso, ndice
de defeitos e a utilizao do indicador de cumprimento de prazos. Para o indicador, deveria
ser feito seu contnuo controle a fim de detectar possveis variaes e fazer a tomada de
deciso correta para estabilizar novamente o processo.
Segundo Kuniyoshi (2006), a metodologia DMAIC contribui para que a equipe do projeto
direcionasse seus esforos, focando nos problemas mais relevantes ao invs de resolver
problemas que tero benefcio praticamente nulo. Quanto a metodologia Lean Seis Sigma, o
autor afirma que a mesma possui flexibilidade muito grande para resolver problemas de
diversas naturezas para diferentes tipos de empresa.
J a aplicao da metodologia Seis Sigma implantada por Hayajneh, Bataineh e Al-Tawil

(2013) ocorreu em uma empresa de Joint Venture (Century Standard Textile) em que seus
produtos fabricados so vendidos para o mercado da Europa e Estados Unidos. O projeto teve
como objetivo reduzir os defeitos de produo na indstria txtil, focando no processo de
produo de calas, identificar e implementar planos de controle que serviriam como
25
indicador da capacidade do processo e para controle das entradas crticas. Utilizando a

metodologia DMAIC, o estudo dos autores seguiu cada etapa desta metodologia para atingir o
objetivo final.
Aps identificar as causas-raiz do problema com a utilizao do diagrama de Pareto, o projeto

foi focado na eliminao das causas de variao, realizao de testes e na padronizao dessas
solues. Assim, foi identificado um problema de inspeo do fluxo produtivo das calas, e
que para solucion-lo ser necessrio a utilizao da ferramenta 5S, a qual ajudar a organizar
a estao de trabalho. Na etapa de fazer o controle da implantao da metodologia foi criado
medidas padres para continuar implementando melhorias no processo, como tambm a
utilizao de grficos que possuem limites de especificao inferior e superior para fazer o
controle dos processos. A aplicao do Seis Sigma na empresa resultou em uma reduo no
nvel de qualidade global de 7,7% para 2% (HAYAJNEH; BATAINEH ; AL-TAWIL, 2013).
2.7 Indstria Txtil
No incio dos anos 90, devido modernizao dos processos de produo juntamente com a
do parque de mquinas e a procura interminvel por ganhos de eficincia e por
competitividade, uma queda dos empregos foi gerada no setor, e em resposta houve um
aumento da produtividade, quando medida pelos volumes da produo nacional de fios e
filamentos txteis (REVISTA TEXTLIA, 2006).
Para Costa e Rocha (2009), as inovaes em mquinas e equipamentos da cadeia txtil-

confeco so voltadas para o desenvolvimento tecnolgico de produtos e processos que
fazem com que os principais insumos do processo produtivo sejam otimizados, ou seja,
matria prima e mo de obra; como tambm esforos para o desenvolvimento de novos
produtos de maior valor agregado e diferenciados (estilo, faixa etria, gnero etc.), pela
procura de novos mercados e pelo desenvolvimento de modelos organizacionais que misturem
o fornecimento de produtos diferenciados com servios qualificados para que possa ser
transmitida uma resposta com rapidez e eficincia ao consumidor.
O processo produtivo na indstria txtil segue uma sequncia, cujas etapas se articulam de
maneira involuntria, permitindo assim diversas combinaes das etapas do processo
produtivo em uma mesma planta industrial ou em vrias unidades fabris. Os segmentos que
compem a fabricao de produtos txteis so as etapas de produo de fibras, fiao,
tecelagem, acabamento e confeco (RANGEL; SILVA; COSTA, 2010).
26
Para Mehler (2013) existem dois tipos de empresas no que diz respeito a estrutura da Cadeia
Txtil e de Confeco, a empresa especializada, a qual faz parte apenas um segmento, na
maioria das vezes fiao ou tecelagem, e a empresa txtil integrada, que engloba mais de um
segmento, no qual pode ser fiao, tecelagem e acabamento.
Para Rangel, Silva e Costa (2010), a organizao da indstria txtil muito complexa, pois
dependendo do tipo de matria prima que utilizada, pode haver processos produtivos muitos
diferentes com mquinas e equipamentos especficos. As duas principais matrias primas
utilizadas pela indstria so o algodo (57,8%) e o polister (24,3%).
De acordo com Mehler (2013), a cadeia de produo do Setor Txtil pode ser classificada em
trs grupos:
1. Fibras sintticas: nilon, polister, lycra e polipropeno;

2. Fibras artificiais: viscose e acetato;
3. Fibras naturais: algodo, seda, rami/linho, l e junta.
Com relao ao mercado, as fibras naturais esto cada vez mais perdendo espao para as
sintticas. Um dos pases que participam ativamente nesse mercado ndia, Japo, Coria,
China, Taiwan, entre outros (REVISTA TEXTLIA, 2006).
O consumo de polister tem aumentado a uma taxa mdia anual de 7,81% diferente do
consumo de algodo, que cresceu apenas 1,25%, ficando abaixo da taxa de crescimento
populacional. Esta elevada taxa de crescimento do consumo de polister devido o mesmo
possuir propriedades de resistncia e durabilidade melhores que as fibras de algodo, e atravs
disto, elas passam a ser misturadas com as de polister que resulta em um barateamento dos
tecidos (RANGEL; SILVA; COSTA, 2010).
Para os autores Ribeiro et al. (2010), a cadeia produtiva txtil em que a indstria txtil est
inserida tem como incio do processo os produtores de matrias primas (algodo e demais
fibras), insumos (corantes txteis, pigmentos txteis, produtos auxiliares, entre outros), e
tambm os fabricantes de mquinas e equipamentos txteis. O final da cadeia corresponde no
comrcio de venda final ao consumidor.
27
2.7.1 Fiao Txtil
O setor de fiao, que est inserido na cadeia produtiva txtil representa fase de
transformao das massas de fibras em fios por meio de processos de limpeza, paralelizao,
estiragem e toro, aps estes processos o mesmo segue para tecelagens, malharias ou para o
beneficiamento. Diante de todo o setor txtil, a etapa da fiao uma das mais importantes,
pois ela que define as caractersticas dos fios, que consequentemente podero afetar positiva
ou negativamente na qualidade dos tecidos e malhas que sero produzidos em seguida
(SILVA; CAMPOS, 2010).
De acordo com Santos (2010), aps a etapa de aquisio do algodo cru, os mesmos seguem
para a fiao onde os fardos de algodo em pluma, que j foram descaroados, iro percorrer
o processo at chegarem parte dos filatrios, que so responsveis pela produo dos fios.
Uma das principais atividades produtivas do complexo txtil a etapa da fiao, em que a
mesma se caracteriza pela fase da manipulao da matria prima "natural, artificial ou
sinttica", at a bobinagem do fio. Quando o processo chega ao final, o produto de uma fiao
sempre ser o fio cru enrolado em um cone. Dentro deste processo esto includas algumas
atividades como:
Abridores de fardos;
Batedores;
Misturadores;
Alimentadores;
Cardas;
Passadores;
Penteadeiras;
Maaroqueiras;
Filatrios;
Bobinadeiras;
Conicaleiras;
Retorcedeiras (COSTA, 2005).
28
Grande parte das fiaes possuem trs processos que diferem de acordo com o tipo de fios e
da tecnologia aplicada, que so o processo cardado, penteado e o processo para produo dos
fios open end. Os fios penteados so os mais nobres e com maior valor de matria prima e
tecnologia agregado, j os fios cardados so considerados como intermedirio neste conceito,
e os fios open end possuem o menor valor comercial devido ao seu processo ser mais curto
(SILVA; CAMPOS, 2010). Ainda para os mesmos autores, os fios penteados so utilizados
para camisaria, roupas de cama finas, entre outros, devido serem fios mais finos e com menor
dimetro, para os fios cardados, sua utilidade para tecidos e malhas em geral e os fios open
end so utilizados para tecidos mais pesados e barbantes, pois so fios mais grossos.
Silva e Campos (2010) apresentam atravs do fluxograma mostrado na Figura 14, o

comparativo dos processos da fiao.
29
Figura 14: Fluxograma dos processos de obteno dos fios cardados, penteados e open end.
Fonte: adaptada por Silva e Campos, 2010.
30
Para Costa (2005), a capacidade de produo de uma fiao determinada pelos filatrios, os
quais so classificados em trs tipos bsicos e que diferem nos quesitos de velocidade de
produo, nveis de automao alcanados e a qualidade e espessura do fio produzido. Os
filatrios so classificados em:
1. Filatrios de anis: ocorre o estiramento do pavio de algodo juntamente com uma

toro no fio.
2. Filatrios de rotores (open end): eliminam etapas de fiao tradicional, o que resulta em
um aumento da velocidade de produo e consequentemente apresenta maior
produtividade quando comparado com os filatrios de anis.
3. Filatrios jet spinner: so os mais produtivos e utilizados para a produo de fios finos.
2.8 Resultados Financeiros
O resultado das empresas um produto da contabilidade que serve como base no momento de
fazer a avaliao do desempenho das operaes da empresa e na tomada de deciso por vrios
usurios que utilizam as informaes contbeis (MATSUMOTO; PARREIRA, 2007).
Segundo Martinez (2001), pode existir vrios conceitos de gerenciamento dos resultados
contbeis (earnings management), os mais relevantes entre eles so:
Gerenciamento dos resultados contbeis com a finalidade de aumentar ou diminuir

os lucros, em que estes resultados so gerenciados de modo que consigam alcanar
metas especficas, as quais podem ser acima ou abaixo do resultado do perodo.
Gerenciamento dos resultados contbeis para reduzir a variabilidade. Sua finalidade
fazer com que os resultados permaneam em determinado estgio, evitando que haja
excessiva flutuao.
Gerenciamento dos resultados contbeis para diminuir lucros correntes em prol de
lucros futuros.
De acordo com Padoveze (2003), a anlise financeira ou anlise de balano essencial para a
avaliao do desempenho da empresa. Essa avaliao do desempenho um meio para se
tomar decises apropriadas, as quais abrangem a avaliao e o controle dos resultados das
atividades.
31
Este procedimento de avaliao tem duas caractersticas bsicas:
um modelo de avaliao global da companhia, no incluindo as partes que a

compem;
um modelo de avaliao exclusivamente financeiro, impessoal, avaliando a empresa
como um todo, no tendo ligao com os resultados obtidos de algum gestor
responsvel dentro da empresa (PADOVEZE, 2003).
De acordo com a Teoria dos Custos de Transao, que justifica a conduta dos gestores das
empresas em atingir determinados pontos de referncia para o mercado (benchmarks), as
informaes sobre os lucros implicam diretamente no momento da negociao das empresas
com as pessoas de interesse (stakeholders), que no caso essas negociaes sero mais
favorveis quando os lucros forem mais atrativos. Assim, o desempenho financeiro da
empresa de grande relevncia ao definir as condies de relacionamento com o ambiente em
geral (MARTINEZ, 2001).
Uma propriedade do gerenciamento dos resultados contbeis que no decorre apenas do

manejo formal das contas de resultado. Em alguns casos, o gerenciamento pode ser
resultado de decises e atitudes concretas, que tem efeito no fluxo de caixa da empresa
(MARTINEZ, 2001).
32
3 MTODO DE PESQUISA
Essa pesquisa se caracteriza como aplicada, pois tem por finalidade gerar conhecimentos para
aplicao prtica, voltados para a soluo de problemas especficos, que abrange verdades e
interesses locais (GERHARDT; SILVEIRA, 2009). J para Gil (2010), pesquisas aplicadas
so "pesquisas voltadas aquisio de conhecimentos com vistas aplicao numa situao
especfica".
Em relao classificao segundo seus objetivos, o estudo do tipo exploratrio, pois uma
pesquisa que proporciona um maior conhecimento do problema, com o objetivo de torn-lo
mais explcito ou a construir hipteses (GIL, 2010). Quanto abordagem, a pesquisa pode ser
considerada qualitativa, pois compreende a totalidade do fenmeno (GERHARDT;
SILVEIRA, 2009). Sero aplicadas algumas ferramentas estatsticas que contribuir para a
anlise e interpretao dos dados. Com relao aos procedimentos, o trabalho primeiramente
uma pesquisa bibliogrfica e com o decorrer do projeto, um estudo de caso para ter
conhecimento mais aprofundado sobre o assunto em questo.
Para atingir o objetivo do projeto, foi feito uma anlise em como diminuir os custos e como
aumentar a receita. Na parte de diminuir os custos, abrangeu-se o gerenciamento de estoques
e a parte da reduo de despesas. No gerenciamento de estoques foi analisado o produto
acabado (fio), em processo e a matria-prima (algodo e polister), j no que se diz respeito a
reduo de despesas, abordou-se o custo das vendas, apenas na parte fiscal; despesas
tributrias e despesas com vendas, apenas na parte de fretes e bonificaes.
Ainda nesta parte de diminuir o custo, no foi analisado os custos de fabricao, que so com
manuteno, produo e apoio, como tambm os custos da venda na parte gerencial e na parte
do ajuste financeiro. Para aumentar a receita, a pesquisa abrangeu o estudo da possibilidade
de aumentar o preo, o volume de vendas e o estudo das operaes financeiras, as quais so a
compra e venda de algodo e a importao de polister.
Foram trabalhados no estudo a pesquisa bibliogrfica e um estudo de caso. O estudo utilizou a

metodologia Seis Sigma em que a mesma se baseia no mtodo DMAIC (Define, Measure,
Analyze, Improve, Control) e este modelo composto por cinco etapas:
1 Etapa: Define (Definir);
2 Etapa: Measure (Medir);

33
3 Etapa: Analyse (Analisar);
4 Etapa: Improve (Melhorar);
5 Etapa: Control (Controlar).
As atividades que foram realizadas para alcanar os objetivos especficos do trabalho so:
Estudo bibliogrfico: apresentar conceitos de grande importncia para o entendimento

e desenvolvimento do trabalho;
Reviso sistemtica: aplicaes da metodologia Lean Seis Sigma em outras empresas
do setor txtil;
Caracterizao da empresa em que o estudo foi realizado;
Seleo e anlise do escopo do projeto: definir a equipe, projeto, chances de sucesso e
cronograma.
Identificao de problemas no processo (causa-raiz) para direcionar a equipe do
projeto em causas de maior impacto;
Verificao das possveis falhas que podero ocorrer no processo como um todo,
desde recebimento de matria-prima at a expedio do produto acabado;
Elaborao do plano de aes;
Gerao e implantao de solues que iro trazer grandes resultados para o projeto.
O mtodo DMAIC seguido no desenvolvimento do projeto foi proposto por uma consultoria
terceirizada da empresa, em que atravs das diversas experincias dos consultores, elaboraram
um material padro, juntando todos os elementos essenciais para a concretizao de um
projeto Lean Seis Sigma. Em suas consultorias, os mesmos disponibilizam um material
padro a ser seguido, mas o mesmo moldado de acordo com as especificidades de cada
projeto, geralmente variando as ferramentas que sero utilizadas.
34
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Caracterizao da Empresa
A empresa em estudo uma indstria de fios txteis pertencente a uma empresa de grande
porte. Esta foi fundada em 1963 por um grupo de 46 cafeicultores, com objetivo inicial de
organizar a produo regional, receber e beneficiar o caf. Logo aps, em 1967, a empresa
decidiu diversificar seu negcio investindo em recebimento e beneficiamento de algodo.
Com o tempo a empresa passou a diversificar cada vez mais seus negcios e assim obtendo
um crescimento e aumento do faturamento.
Sua rea de atuao conta com 62 unidades em municpios do Paran, oeste paulista e
sudoeste do Mato Grosso do Sul, contando com 12,1 mil associados que atuam com a
produo de soja, milho, trigo, caf e laranja, cerca de 3 mil colaboradores e um faturamento
anual em torno de 3 bilhes de reais.
A empresa atua no ramo de bebidas e molhos produo de nctares de frutas, bebidas base
de soja e na linha de molhos como maionese, catchup e mostarda. Madeira tratada, onde o
eucalipto processado e destinado para instalao de cercas e construes rsticas. Farelo e
leos vegetais, onde possui capacidade de moagem de 3,250 mil toneladas de soja/dia e
tambm uma estrutura de refino e envase. Suplemento mineral, onde os suplementos so
destinados a bovinos de corte, de leite, equinos, ovinos e sunos. Torrefao e moagem, para
fortalecer a marca da empresa nos supermercados, so produzidas caf torrado e modo, o
qual embalado a vcuo, cappuccinos, caf gourmet e caf adicionado com bebida base de
soja. Envase de lcool, nas formas lquidas e em gel e a Indstria de Fios Txteis.
A estrutura organizacional da empresa apresentada na Figura 15.

35
ASSEMBLEIA
GERAL
CONSELHO FISCAL
CONSELHO
ADMINISTRAO
CONSELHO
CONSULTIVO
PRESIDENCIA
EXECUTIVA
AUDITORIA VP GESTO E
VP NEGCIOS
INTERNA OPERAO
SUPERINTENDNCIA SUPERINTENDNCIA SUPERINTENDNCIA

DE OPERAES DE NEGCIOS ADM. E FINANCEIRA
OPERAO COM COMERCIAL TECNOLOGIA DA

PRODUTO GROS INFORMAO
LOGSTICA COMERCIAL SERVIOS

INTEGRADA VAREJO CORPORATIVOS
INDSTRIA DE COMERCIAL
JURDICO
COMMODITIES INSUMOS
INDSTRIA DE
COMERCIAL
PRODUTOS DE CONTROLADORIA
FIBRAS
VAREJO
INDSTRIA DE COMERCIAL CAF GESTO E

FIOS E CITROS QUALIDADE
PRODUO RELAES
AGRCOLA HUMANAS
NEGCIOS COM UNIDADES

PRODUTORES OPERACIONAIS
NEGCIOS
MARKETING
FINANCEIROS
GESTO DE
OBRAS
Figura 15: Organograma.

Fonte: adaptado da Empresa concedente.
36
4.1.1 A Indstria de Fios Txteis
A Indstria foi inaugurada em 1982, com a finalidade de industrializar a safra de algodo da

regio, agregando valor ao produto recebido, sua atividade abrange a industrializao e
comercializao de fios txteis.
Em consequncia da crise de preos da dcada de 90, em razo da livre importao de produto

subsidiado, a atividade praticamente inviabilizou-se no estado. Assim, a indstria optou por
fazer a flexibilizao de sua fiao, passando a produzir fios mistos e fios base de polister e
viscose, o qual gerou grandes oportunidades no mercado.
A modernizao de seu processo deu-se em 2011, onde foi modernizada a linha de abertura,
passadores, maaroqueiras, filatrios, conicaleiras, sistema de transporte e arriada automticos
e vaporizador, como tambm a aquisio de reunideira e penteadeiras, o que contribuiu para a
produo de fios penteados. Devido a esta modernizao e ao avano tecnolgico, as fibras
utilizadas para a fabricao dos fios so o algodo, polister ecolgico (PET), viscose e
outras, que possibilitam composies variadas.
A capacidade de produo instalada de 8.300 ton./ano de fios de algodo, polister e mistos,

e possui em seu quadro aproximadamente 400 funcionrios. Dentre a tecnologia utilizada para
a produo de fios, est a abertura automtica de fardos, que garante sua regularidade, sistema
convencional cardado, open-end cardado e convencional penteado. Passadores
autorreguladores, emenda splicer e controle de metragem. Sistema de transporte e arriada
automtica e a vaporizao de todos os produtos.
Os produtos disponveis para a comercializao so:
1. Open-End (Cardado): Ttulos produzidos no sistema a rotor.
2. Convencional (Cardado): Ttulos produzidos no sistema convencional.
3. Convencional Penteado: Ttulos produzidos no sistema penteado.
O organograma da indstria representado pela Figura 16, em que so mostradas todas as

reas envolvidas no processo produtivo, apenas as reas que esto envolvidas com o projeto
Lean Seis Sigma foram destacadas, so elas, PCP e Armazm de fibras. Na indstria so
apenas estas duas reas que esto envolvidas no projeto, mas ainda tem a rea do Comercial
de fibras que tambm est envolvida que no se encontra neste organograma.
37
A rea do Armazm de fibras est envolvida na parte de reduo de estoques de matria-

prima e a rea PCP (Planejamento e Controle da Produo) est envolvida na questo da
programao da produo de fios.
INDSTRIA DE
FIOS TXTEIS
APOIO E SUPORTE MANUTENO PRODUO
MANUTENO ARMAZM DE
ALMOXARIFADO
ELETROMECNICA FIBRAS
MANUTENO
PCP FIAO
ELTRICA
ADMINISRATIVO PCM PR FIAO
Figura 16: Organograma da Indstria de Fios Txteis.

Fonte: O autor.
4.2 Caracterizao do processo
Para melhor compreenso do processo produtivo da indstria de fios txteis, ser apresentado
no fluxograma (Figura 17) as trs linhas de produo, dos fios convencionais cardados, fios
convencionais penteados e fios open-end.
38
Figura 17: Fluxograma do processo.

Fonte: Empresa concedente.
39
1. Armazm de Fibras: receber, pesar os fardos, empilhar (estoque), preparar a mistura

e embarcar para a indstria.
2. Abertura: abrir, limpar e misturar o algodo e fibras sintticas.
3. Cardas: transformar o algodo em flocos para cabo, paralelizando as fibras;
compactar em fita atravs da estiragem.
4. Passadeiras (1 Passagem): realizar a dublagem das fitas (uniformizar o peso/unidade
de comprimento), paralelizar as fibras, efetuar a estiragem no produto, uniformizar as
fitas e corrigir o ttulo da fita.
5. Reunideiras: reunir as fitas dos passadores de primeira passagem, realizando a
preparao para a penteagem.
6. Penteadeiras: pentear a fita, eliminando as fibras curtas, impurezas e neps
remanescentes, alm de realizar a duplicao e a dublagem.
7. Passadeiras (2 Passagem): regularizar a fita atravs da duplicao e estiragem.
8. Maaroqueiras: estirar a fita (afinar o produto e paralelizar ainda mais as fibras) e
aplicar uma pr-toro, ou seja, transforma a fita em pavio, formando a maaroca.
9. Filatrios Convencionais: transformar o pavio em fio atravs da estiragem e toro.
10. Conicaleiras: eliminar defeitos no fio, como, pontos grossos e pontos finos
(purgagem) e passar o fio das espulas do filatrio para bobinas.
11. Vaporizao: fixar a toro, estabilizar, aliviar as tenses internas e recuperar a
umidade dos fios.
12. Embalagem e Pesagem: embalar as rocas de fios em sacos plsticos individuais,
colocar as rocas embaladas em caixas de papelo e pesar as caixas.
13. Expedio: expedir caixas de fios prontos para os clientes.
As quatro primeiras etapas do processo so comuns para as trs linhas dos fios. Aps os
passadores de primeira passagem, as linhas iro se dividir em diferentes processos, em que
ser gerado como resultado fios distintos.
Para a linha do fio convencional penteado, o prximo processo ser a reunideira, seguindo
para a penteadeira, passadeiras de segunda passagem e assim por diante. O que ir diferir
desta linha para a linha do fio convencional cardado que a etapa dos passadores de segunda
passagem posterior a etapa dos passadores de primeira passagem e para a linha de fio
convencional penteado aps a etapa da penteadeira.
40
J para a linha de fio open-end, aps passar pelas passadeiras de primeira passagem, o fio
segue para os filatrios open-end (transformao da fita em fio), passando direto para o
processo de vaporizao, embalagem, pesagem e expedio. A partir da vaporizao de fios
(Figura 18), as etapas se tornam novamente comuns para todas as linhas.
Figura 18: Processo de vaporizao dos fios.

4.3 Aplicao do Mtodo DMAIC
O estudo de caso deste trabalho teve como etapas seguidas a metodologia DMAIC proposta
por uma empresa terceirizada de consultoria juntamente com uma equipe da empresa. Para
atingir o objetivo final do projeto Lean Seis Sigma, o qual diagnosticar a situao atual e
propor melhorias que ajudem a aumentar a rentabilidade da indstria, a equipe do projeto
desenvolveu cada uma das etapas da metodologia.
4.3.1 Etapa Define (Definir)
Nesta etapa foi definida a estrutura do projeto, de suma importncia, pois foi realizado o
planejamento das etapas do projeto, a anlise de ganhos, os membros da equipe e estipulado a
meta do projeto utilizando como base o planejamento estratgico da empresa. a partir desta
etapa que o projeto obteve um direcionamento de como atingir o objetivo final.
Esta etapa consistiu na realizao dos seguintes passos:

41
Anlises do projeto;
Elaborao do Project Charter;
SIPOC;
Cronograma do projeto;
Estratificao dos ys - Pareto;
rvore de Requerimentos.
4.3.1.1 Anlises do projeto
Para iniciar o projeto, de acordo com a metodologia proposta pela consultoria, foi feito uma
anlise de viabilidade do projeto para verificar se iro trazer ganhos ou no para a empresa.
Assim, foi aplicado trs testes para fazer esta anlise, sendo:
1. Anlise de adequao ao Seis Sigma;
2. Anlise Operacional (Stakeholder);
3. Probabilidade de sucesso.
No primeiro teste de Anlise de adequao ao Seis Sigma, foi respondido cinco perguntas
para verificar se a caracterstica do projeto proposto ser adequada a metodologia de Projetos
Lean Seis Sigma proposta, essas perguntas foram debatidas com os patrocinadores do projeto
e com o champion. O Quadro 3 apresenta o modelo do primeiro teste.
Questo Resposta
O projeto trata uma questo crtica para a qualidade (CTQ)?
SimProjeto Seis Sigma No
No no um projeto Seis Sigma com foco estratgico
O projeto trata do crescimento da receita?
Sim Projeto Seis Sigma Sim
O projeto trata de reduo de custo?
Pode ser completado em 6-12 meses?
No pare ou redesenhe
Quadro 3: Anlise de adequao ao Seis Sigma.
Fonte: adaptado de Domenech, 2013.
42
O projeto ser adequado ao Seis Sigma se a resposta for "Sim" para pelo menos uma das trs
primeiras questes e "Sim" para as duas ltimas (DOMENECH, 2013). Sendo assim, o
projeto foi correspondente metodologia Seis Sigma.
No segundo teste, Anlise Operacional (Stakeholder), foi avaliado pelo lder do projeto e pelo
champion o nvel de comprometimento das pessoas envolvidas no projeto (stakeholders), o
qual foi divido em trs: fraco, mdio e forte. Os smbolos no Quadro 4 O" e "X" representam
respectivamente, o nvel atual de comprometimento e o nvel requerido.
Membros chaves dos projetos Seis Sigma Fraco Mdio Forte

Patrocinador: executivo com autoridade
OX
capaz de fazer acontecer
Champion/Donos de Processos:
OX
gerente responsvel pelo processo
Especialistas de diferentes reas do processo
OX
(vertical e horizontal) Maiores talentos
Quebrador de premissas Pensadores
OX
criativos
Clientes e fornecedores chaves OX
Recursos Seis Sigma (MBB/BB) OX
Executivos chaves/ Gerentes afetados pela soluo OX
Recursos de IT OX
Quadro 4: Anlise Operacional (Stakeholder).
No ltimo e terceiro teste, Probabilidade de sucesso, foi realizado uma reunio com todos os
stakeholders do projeto para analisar todas as variveis para o projeto obter sucesso, assim,
foram dadas notas de 0 a 2 para cada varivel conforme o Quadro 5 apresenta.
43
Nota
N Variveis chaves de predio Sim = 2,
Parcial = 1,
No = 0
1 O projeto de prioridade estratgica, alinhado com um grande Y 2
2 O nvel de comprometimento na anlise operacional (stakeholder) forte 2
3 H motivos suficientes para mudar 2
4 H um objetivo claro e mensurvel 1
5 H expectativa de um RETORNO significante 2
6 Esto disponveis os membros chaves do time (vertical e horizontal) 2
7 Vrios membros de equipe so talentos chaves e pensadores inovadores 2
8 Gerncia disposta a comprometer os recursos crticos para a soluo 1
9 O projeto pode ser concludo em 6-12 meses 2
10 Foi designado um lder Seis Sigma de tempo completo (BB, GB) 2
Nota geral de probabilidade de sucesso 18
Probabilidade de sucesso 0,9
Observaes: notas individuais menores que "2" aumentam o risco
Probabilidade de sucesso:
Alta: 18-20
Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
Quadro 5: Probabilidade de sucesso.
Como resultado desta anlise, obteve-se uma probabilidade alta de sucesso, com 90% de
chance. Com a concluso desta etapa, validou-se que o projeto seria um projeto Lean Seis
Sigma.
4.3.1.2 Elaborao do Project Charter
Aps analisado a viabilidade do projeto, o lder do projeto elaborou o Project Charter

(ANEXO A), onde se definiu o escopo e fez-se a elaborao do planejamento do projeto.
Na delimitao do escopo do projeto foi feita a definio da data inicial e final, quem ser o
Green Belt lder, Patrocinador, Champion e o Master Black Belt. Algumas informaes que
devero estar contidas no Project Charter so:
1. Caso de negcio (Ligao do projeto com a estratgia da empresa): O projeto est

ligado viso da empresa que crescer com rentabilidade.
2. Oportunidades: Aumentar o resultado da indstria de fios txteis na ordem de R$
2.000.000. Para isso, ser necessrio reduzir o custo das vendas, que representa 75%
44
da receita bruta, aumentar a receita atravs do preo de venda, gerenciar estoques e

matria prima. Os resultados em 2011, 2012 e 2013 foram de - R$ 7.700.000, - R$
400.000 e R$ 3.900.000 respectivamente, o que totaliza um resultado de -
R$4.200.000 nesse perodo. necessrio aumentar o resultado para atender o
planejamento estratgico da empresa.
3. Meta: Aumentar o resultado em R$ 2.000.000,00.
4. Escopo do projeto: O escopo do projeto ser a indstria (gerenciamento de matria
prima, estoques e planejamento de produo) e o comercial de fibras (fluxo de caixa,
custo de vendas e aquisio de matria prima).
5. Membros da equipe.
6. Benefcios para clientes externos.
7. Agenda: Ser definido o perodo para concluso de cada etapa do DMAIC.
8. Recursos requeridos.
9. Assinatura dos responsveis (Quem so as pessoas chaves que devem validar o
projeto?): Green Belt lder, Champion e Finanas.
4.3.1.3 SIPOC
Para definir os macros processos que o projeto ir abordar, utilizou-se a ferramenta SIPOC
pela equipe do projeto, onde foram determinados o incio e o fim do processo, as entradas,
sadas, clientes, fornecedores, como tambm as etapas principais do processo conforme a
Figura 19.
45
Figura 19: SIPOC Indstria de Fios Txteis.
O projeto abrangeu os processos desde a aquisio da matria-prima at ltimo processo da

indstria que a expedio de fios. O processo de aquisio da matria-prima feito pelo
departamento Comercial de Fibras, em que envolve todas as negociaes diretas com os
fornecedores. Na parte do processo Armazm de Fibras, foram analisados os custos de
estocagem da matria-prima. No processo PCP e Fabricao, analisou-se a programao da
produo, o qual feita com base nas informaes que o departamento Comercial de Fibras
repassa. Ainda no processo do Comercial de Fibras, foi estudado o fluxo de caixa, preo de
46
venda, custos com as vendas de fios e o markup. O custo do estoque dos fios foi parte do
processo do Armazm de Fios, e o valor dos fretes com o processo de Expedio.
Com a utilizao da ferramenta SIPOC para a representao dos macros processos, percebe-se
que os fornecedores so os fornecedores de matria-prima, que influenciam no preo de
compra da matria-prima, o Comercial de Fibras, que afeta na compra de matria-prima como
tambm na venda do produto acabado e Transportadoras, os quais so negociados os preos
dos fretes.
4.3.1.4 Cronograma do projeto
Para a definio do tempo que cada atividade do projeto demandar, o lder do projeto
elaborou um cronograma utilizando a ferramenta Grfico de Gantt (ANEXO B).
4.3.1.5 Estratificao dos ys - Pareto
Para desmembrar as variveis mais complexas do projeto a um nvel mais simples, o lder do
projeto fez a estratificao desse "Y" (varivel que est sendo controlada, "Resultado")
utilizando a ferramenta Diagrama de Pareto, sendo assim, a equipe do projeto pde focar seus
esforos em variveis mais simples. Esta estratificao conta com a ajuda do diagrama de
rvore, em que desmembrado cada varivel importante do projeto.
Partindo-se da meta que aumentar o resultado da indstria de fios txteis, foi analisado que
para chegar a este objetivo, ter que ser feita a diminuio do custo e/ou o aumento da receita
(Figura 20).
Aumentar resultado
Aumentar receita Diminuir custo
Figura 20: Estratificao "Aumentar resultado".

Fonte: O autor.
47
Aps, desmembrou-se a varivel "Diminuir custo" em gerenciar estoques e reduzir despesas

(Figura 21), pois so as duas variveis que afetam na reduo do custo. Para especificar mais
a parte dos estoques, foi analisado o estoque de matria-prima, em processo e de produto
acabado. No que diz respeito a despesas, foi avaliado os custos das vendas fiscais, despesas
tributrias e despesas com vendas, esta ltima na parte dos fretes e das bonificaes de
vendedores.
Diminuir
custo
Gerenciar Reduzir
estoques despesas
Produto
acabado Custos das Despesas
vendas tributrias
Em processo
Matria-
Fiscal
prima
Despesas
com vendas
Fretes Bonificaes
Figura 21: Estratificao "Diminuir custo".

Fonte: O autor.
Para aumentar a receita, analisou-se a possibilidade de aumentar o preo atravs do markup e

melhorar o fluxo de caixa, como tambm aumentar o volume de vendas por meio da
exposio da marca e pela possibilidade do desenvolvimento de novos produtos (Figura 22).
Assim, a equipe teve um direcionamento melhor em como alcanar o objetivo do projeto.
Aumentar receita
Aumentar volume
Aumentar preo
de vendas
Desenvolvimento
Melhorar fluxo de Exposio da
Markup de novos
caixa marca
produtos
Figura 22: Estratificao "Aumentar receita".

Fonte: O autor.
48
Aps estas estratificaes, foram elaborados grficos de Pareto para desmembrar algumas
variveis utilizando dados do ano de 2014, e descobrir onde a equipe do projeto deveria focar
seus esforos.
Para a varivel Receita, foram feitas as seguintes estratificaes conforme os grficos a

seguir. Atravs da anlise dos mesmos notou-se que a maior receita vem do produto A
(Grfico 1), e que este produto gera maior receita na Linha 1 (Grfico 2) e verificando os
produtos da Linha 1, o que gera maior resultado o Fio 462 (Grfico 3). Assim, atravs
destas informaes o projeto teve um direcionamento em como conseguir aumentar o
resultado da indstria de fios txteis e consequentemente poder atingir o objetivo do projeto.
A B C D
Grfico 1: Estratificao Receita x Produto.

49
1 2
Grfico 2: Estratificao Receita x Linha.
462 467 411 480 436 455 471 429 OUTROS
Grfico 3: Estratificao Receita x Produtos.
4.3.1.6 rvore de Requerimentos
Para melhorar o produto em termos tcnicos precisos, a equipe identificou as necessidades

dos clientes e dos stakeholders do projeto e props medidas para atingir essas necessidades,
estes requerimentos so os CTQ ("Critical To Quality") que so a traduo da VOC - Voice of
Customer (Voz do Cliente) em requisitos tcnicos e mensurveis. Para isto utilizou-se o
diagrama de rvore, conforme ilustra a Figura 23.
50
Figura 23: Requerimentos do cliente (CTQs).
Analisaram-se as cinco variveis que poderiam interferir na traduo das necessidades dos
clientes, entre elas, processo, qualidade, resultado, segurana e custo. Dentro de cada varivel
buscou-se identificar os requerimentos do cliente, os que esto em amarelo so para melhoria
e os que esto em preto so restries.
Referente ao "Processo" identificou-se um requerimento para a quantidade de estoque de

matria-prima, produtos acabados e em processo, em que a finalidade seria a reduo desses
estoques, que acarretaria na diminuio dos custos. Quanto "Qualidade", foi identificada
como restrio aes que podem impactar na qualidade da matria-prima e nos produtos
comercializados. Dentro de "Resultados", a equipe identificou possveis melhorias em focar
apenas aes que impactam no aumento do resultado na ordem de R$2.000.000,00. No que se
refere a segurana do projeto, foi verificado uma restrio com relao s aes que
prejudicam a segurana do colaborador, e por ltimo, constatou-se uma restrio na parte de
custos, em que as aes do projeto devem manter o consumo de energia 2.200 MWh.
4.3.2 Etapa Measure (Medir)
Aps a definio do projeto e estabelecidos focos para alcanar o objetivo, iniciou-se a etapa
de medio, em que se obtiveram dados teis para a busca de problemas existentes no
processo. Para a captao dos dados, esta etapa incluiu:
Aes de ganho rpido;

Diagrama Causa-Efeito;
Plano de coleta de dados;
Validao do Sistema de Medio.
51
4.3.2.1 Aes de ganhos rpidos
Para iniciar a etapa medir, a equipe do projeto sugeriu aes onde foi possvel obter ganhos
rpidos no projeto. Por meio destas sugestes, elaborou-se uma matriz para o
acompanhamento das implementaes dessas aes, a qual estava dividida em (Figura 24):
Nome da ao;
Responsvel por fazer a ao;
Situao atual;
Motivo;
Riscos;
Plano de controle.
Ao Responsvel Situao atual Motivo Riscos Plano de Controle

Controlar o custo do Frete por Relatrio sair com Emitir relatrio
Viviane ok Entender o que pago
semana erros semanalmente
Construir uma lista negra com os
Subsdio ao comercial no momento da Calcular a margem do
produtos e representantes de pior Fernando ok Validar com Finanas
programao produto errado
resultado
Monitorar dados de
Aproveitar mistura C na principal Roberto ok Diminuir o custo da Matria Prima Alterar qualidade
qualidade
Comprar M.P sem NPR com maior
O melhor fornecedor no negocia com Impacto no Fluxo de
porcentagem de aproveitamento na Cristiane Invivel Avaliar juros de NPR
NPR Caixa
mistura principal
Reduzir estoque Fabricia e Ana Em andamento Reduzir o custo financeiro com juros
Pesar fardos de polister da mesma Diferena entre o peso faturado e o
Roberto Em andamento
forma que o algodo entregue
Figura 24: Aes de ganho rpido.
Foram sugeridas seis aes que poderiam trazer ganhos rpidos, para isto, foram estabelecidos
os responsveis para colocar em prtica cada ao recomendada, so elas:
1. Controlar o custo do frete por semana para entender o que pago s transportadoras;
2. Construir uma lista negra com os produtos e representantes de pior resultado;
3. Aproveitar mistura C na mistura principal;
4. Comprar matria-prima sem NPR (Nota Promissria Rural) com maior porcentagem
de aproveitamento na mistura principal;
5. Reduzir estoque;
6. Pesar fardos de polister da mesma forma que o algodo.
52
4.3.2.2 Diagrama de Causa e Efeito
A equipe elaborou um diagrama de Causa e Efeito em que foram analisadas todas as variveis
do processo relacionadas com o "y" importante. No estudo, o "y" ser o Resultado e as causas
estaro relacionadas a cinco variveis: Fretes, Matria-Prima, Mtodo, Fios e Markup. Na
parte da Matria-Prima, foi desdobrado em "Estoques" e "Aquisio de matria-prima" e na
parte do Markup em "Fluxo de caixa" e "Custos de vendas", no total foram encontradas 78
variveis que afetam o resultado da indstria de fios txteis. O diagrama de Causa e Efeito
ser apresentado no ANEXO C.
4.3.2.3 Plano de coleta de dados
Com o diagrama de Causa e Efeito pronto, a equipe se reuniu e identificou as variveis

(causas) que mais impactariam no resultado do projeto, ou seja, aquelas que seriam
classificadas como crticas para o processo. Assim, com o auxlio do SIPOC e do diagrama de
Causa e Efeito priorizado, foi possvel fazer um plano de coleta de dados. Este plano foi de
extrema importncia para a obteno de um banco de dados referente ao processo estudado,
para posteriormente fazer suas anlises e aplicar melhorias no processo.
As informaes que esto contidas neste plano de coleta de dados so (Figura 25):
Qual a etapa do processo, de acordo com o mapa SIPOC;

O que ir ser medido;
Unidade de medida;
Fonte dos dados;
Responsvel pela coleta;
Frequncia.
53
Etapa do
Fonte dos
processo (use o O que ir ser medido? Unidade Responsvel? Frequncia?
dados?
mapa)
Aquisio de M.P Preo Mdio de Compra R$/lp Contratos Carlos Semanal
Armazm de
Fibras Juros de Estoque R$ Sistema Fernanda Diria
Armazm de
Fibras Dias de Estoque Contagem Sistema Roberto Semanal
PCP Quantidade de Trocas de Tt. Contagem Sistema Elismara Mensal
Armazm de Fios Juros de Estoque R$ Sistema Elismara Diria
Armazm de Fios Giro de Estoque Contagem Sistema Fernando Mensal
Armazm de Fios Vendas x Estoque Kg Sistema Viviane Mensal
Comercial Margem dos Produtos R$/Kg Financeiro Fernando Mensal
Sistema e
Comercial Margem dos Representantes R$/Kg Financeiro Fernando Semanal
Comercial Faturamento dos Rep. R$ Sistema Danilo Semanal
Comercial Fluxo de Caixa R$ Controladoria Fernando Mensal
Expedio Custo de Frete R$/Ton Sistema Viviane Mensal
Figura 25: Plano de coleta de dados.
A primeira frente analisada foi a parte de estoque de matria-prima, no qual foram tirados
dados desde 2011. Pode-se perceber que a cada ano aumentava o nmero de dias de estoque
(Grfico 4). Em outubro de 2014 o valor do estoque chegou a ser de 92 dias, o maior valor
dos quatro anos analisados. Com a anlise destes dados pode-se perceber que teria que ser
feito algum plano de ao para diminuir as despesas com o estoque alto.
Grfico 4:Estoque em dias de M.P.

54
J em relao aos juros de compra de matria-prima (Grfico 5), pode-se perceber que seu
valor tem aumentado significativamente junto com o aumento do estoque conforme visto no
grfico anterior. O valor do juros alto afeta diretamente nos resultados na indstria, sendo
uma varivel que foi analisada para que o projeto obtenha ganhos, atravs de planos de ao
para diminuir o custo com juros.
Grfico 5: Juros de M.P.
Fazendo-se uma anlise verificou que o ideal de nmero de dias do estoque de matria-prima
seria de 30 dias, pois fazendo os clculos, os juros com o estoque atual do ano de 2014 so de
R$ 1.226.473 (Grfico 6) e para 30 dias seria de R$ 667.591 (Grfico 7), portanto, uma
diferena de R$ 558.882. Atravs desta anlise pode-se verificar que se a indstria de fios
txteis conseguir diminuir seus estoques de matria-prima, obter uma reduo significativa
de suas despesas, contribuindo assim para o alcance da meta do projeto Lean Seis Sigma.
55
Grfico 6: Juros sobre Estoques de M.P.
Juros Sobre Estoques

R$ 1.400.000,00
R$ 1.226.473
R$ 1.200.000,00
R$ 1.000.000,00
R$ 800.000,00
R$ 667.591
R$ 600.000,00
R$ 400.000,00
R$ 200.000,00
R$ -
2014 2014 (Cenrio 30 dias)
Grfico 7: Cenrio - Juros sobre Estoques de M.P.
J em relao aos dados do estoque de fios, foi retirado os dados desde 2012 do tamanho do
estoque de fios (kg), valor do estoque em reais, o nmero de dias de estoque (Grfico 8) e os
juros. Pode-se notar no grfico que o estoque tem aumentado ao longo dos anos, ficando
constante apenas no final de 2014. Assim, para a obteno de ganhos no projeto, foi elaborado
um plano de ao em relao ao estoque de fios, pois quando o mesmo diminuir,
consequentemente os juros tambm diminuir.
56
Grfico 8: Estoques Fios dias.
4.3.2.4 Validao do Sistema de Medio
Definido o plano de coleta de dados, a equipe validou o sistema de medio, para verificar se
foi bem definido, documentado e utilizado de forma consistente por todos os envolvidos. Para
fazer esta validao, foi necessrio a equipe preencher um questionrio, respondendo com
notas de 0 a 2, sendo respectivamente as respostas, "No", "Parcial" e "Sim". Caso haja
muitas perguntas respondidas com zero, o sistema de medio ter grande chance de ser
inadequado, para isto, necessrio que se faa melhorias no mesmo, at mesmo iniciando
uma nova coleta de dados.
O questionrio preenchido mostrado na Figura 26.

57
Nota
Categoria N Questo chave Sim = 2,
Parcial = 1,
No = 0
1 H Definio Operacional da medio? 1
Definio Operacional 2 Mede a propriedade desejada? 2
3 conhecida e praticada por todos? 2
4 A exatido adequada? 2
5 H concordncia entre os funcionrios? 2
Gerao da
informao 6 Os funcionrios so consistentes e estveis? 2
Os dados do produto/servio so "rastreveis" com os dados
7 do processo? 2
8 Os dados podem ser recuperados das bases existentes? 2

Se os dados esto em bases diferentes, podem ser
Bases Adequadas
9 relacionados? 2
10 As bases so atualizadas? 2
Nota geral de adequao do Sistema de Medio 19
Adequao do Sistema de Medio

Alta: 18-20
Mdia: 15-17
Baixa: 1-14
Figura 26: Questionrio de validao.
Neste caso, a nota geral de adequao do Sistema de Medio foi alta, sendo adequado o
sistema para o projeto. Percebeu-se apenas que a definio operacional da medio foi feita
parcialmente, mas que isto no implicar no sistema como um todo.
Aps verificar que a adequao do Sistema de Medio alta, calculou-se a capacidade do

processo do estado atual (Grfico 9), chegando a um resultado do Nvel Sigma de 0,87.
No grfico pode-se observar que o limite inferior de especificao foi zero, pois para que a
indstria de fios txteis produza sem ficar com resultados negativos, foi especificado o valor
zero, assim pelo menos conseguir pagar suas contas sem ficar no prejuzo, mas tambm no
ter lucro. Os valores os quais foram utilizados para esta anlise foram dados do resultado
(R$) do ano de 2014, ou seja, o N Amostral foi igual a 12 (meses).
O Nvel Sigma o qual o software Minitab calculou igual ao valor de Z.Bench da Capacidade
Global, que obteve como resultado o valor 0,87 (processo muito ruim).
58
Grfico 9: Capacidade do processo atual.
4.3.3 Etapa Analyse (Analisar)
Aps o levantamento dos dados na etapa anterior, fez-se uma anlise dos mesmos com o
objetivo de levantar possveis problemas no processo para posteriormente fazer melhorias.
Para isso, esta etapa consistiu na aplicao das ferramentas da qualidade:
FMEA;
5 Porqus;
Anlise de Resistncias do Projeto e Validao da Etapa.
4.3.3.1 Anlise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA)
A terceira etapa do projeto iniciou-se com a aplicao da ferramenta para ajudar a estreitar as
causas razes de cada processo e a focar no problema. Para o desenvolvimento do FMEA, foi
necessria a participao de todos os integrantes da equipe, pois cada um contribuiu com
diferentes ideias.
59
De incio, foi separado em cinco frentes para a anlise especfica de cada processo, os quais
so:
Matria-prima;
Frete;
Mtodo;
Fios;
Markup.
Assim, seguiu-se o procedimento de preenchimento do FMEA, o qual o lder do projeto

orientava a maneira de preencher. Primeiramente foram separadas as entradas de cada frente,
ou seja, principais operaes do processo, depois foram analisadas o modo de falha (o que
poderia dar errado com as entradas), efeitos (qual seria o impacto no cliente), severidade
(gravidade do efeito), causas (quais so as causas dos modos de falha), ocorrncia (frequncia
dos modos de falha), controle (como so detectados as causas ou modos de falha), deteco
(chance de detectar a falha), RPN (multiplicao das variveis: severidade, ocorrncia e
deteco) e por fim, as aes recomendadas (o que pode ser feitos para melhorar) (ANEXO
D).
Os valores das notas e descrio das mesmas para cada avaliao (Severidade, Ocorrncia e
Deteco) que foi utilizado para o preenchimento do FMEA est identificado na Figura 27.
Ao todo foram levantados 142 modos de falhas, 35 variveis de entrada e 97 causas, tudo isto
gerando como resultado 44 aes a serem realizadas.
60
SEVERIDADE
Nota Critrio
1 Falha menor, no detectada pelo cliente
2 Falha menor que pode ser detectada pelo cliente
3 Falha moderada que pode resultar em alguma insatisfao do cliente
4 Falha importante que pode gerar um alto nvel de insatisfao do cliente
5 Falha muito importante ou questes de segurana. Impacto adverso para o cliente ou usurio final
OCORRNCIA
Nota Critrio Taxa de ocorrncia
1 Falha ocorre com frequncia extremamente remota 1 em 1 500 000
2 Falha ocorre com frequncia remota 1 em 15 000
3 Falha ocorre com frequncia baixa 1 em 400
4 Falha ocorre com frequncia elevada 1 em 8
5 Falha ocorre com frequncia muito elevada 1 em 3
DETECO
Nota Critrio
1 Deteco quase certa
2 O modo de falha detectado de forma bvia
3 O modo de falha detectado, mas no de maneira bvia
4 O modo de falha muito difcil de detectar
5 O modo de falha no detectvel
Figura 27: Lista dos valores da Severidade, Ocorrncia e Deteco.

Aps o preenchimento da ferramenta, foi feita uma anlise de todas as aes que foram
recomendadas durante as reunies da equipe e divididas em: viveis, inviveis e necessita de
avaliao. O total de aes que foram viveis foram 19 aes, de inviveis foram 16 e que
necessitavam de avaliao foram 9.
As aes que foram consideradas viveis foram:
- Indicador de Mistura C por Lote;

- Controlar Juros;
- Manter estoque baixo;
- Planejamento de compras e entregas;
- Otimizao dos caminhes;
- Indicador Aprovado x Recebido;
- Estudar margem por SKU, como exemplo de bebidas;
- Venda interna;
- Produto parado Estudar juros x preo;
- Receber algodo sem HVI;
61
- Diminuir fretes da Transhizza;

- Planejamento de entregas;
- Previso de demanda;
- Melhorar markup;
- Criar catlogo online;
- Fazer divulgao por e-mail;
- Melhorar canal de comunicao com o cliente;
- Verificar resultados por representantes;
- Validao do Fornecedor.
Posteriormente, foi elaborado um plano de ao (Quadro 6), onde foi colocado todas as aes,
os responsveis da equipe para o cumprimento da ao e estipulado um prazo para a
finalizao de cada ao.
O qu? Quem? Quando? Status

Criar Indicador da mistura C por lote Enc. Arm. de
30/09/2015 Andamento
(aproveitamento) Plumas
Controlar juros sobre o estoque Ger. Com. 19/11/2015 Andamento
Ger. Ind. /
Manter estoque baixo 27/11/2015 Andamento
Ger. Com.
Manter planejamento de compras e entregas Ger. Com. 23/10/2015 Andamento
Enc. Arm. de
Criar Indicador de HVI aprovado x recebido 13/11/2015 Andamento
Plumas
Superv. de
Receber algodo para mistura C sem HVI 07/10/2015 Finalizado
Qualidade
Diminuir fretes da Transhizza Superv. Adm. 30/09/2015 Finalizado
Otimizar cargas dos caminhes para reduo do
Superv. Adm 20/10/2015 Finalizado
nmero de entregas de fios
Aguardando
Fazer previso de demanda Coord. Com. 20/11/2015
Incio
Coord.
Melhorar markup 06/11/2015 Finalizado
Comercial
Estudar margem por SKU, como exemplo de Coord. Com./
30/11/2015 Finalizado
bebidas Ger. Ind.
Aumentar Venda interna Coord. Com. 30/11/2015 Finalizado
Estudar a relao juros x preo a partir da planilha
Coord. Com. 28/10/2015 Abortado
desenvolvida pela Eng. De Processos
Eng. de Aguardando
Criar catlogo online 30/09/2015
Processos Incio
Eng. de Aguardando
Fazer divulgao dos produtos por e-mail 09/10/2015
Processos Incio
Eng. de Aguardando
Melhorar canal de comunicao com o cliente 23/10/2015
Processos Incio
Verificar resultados por representantes Coord. Com. 29/10/2015 Finalizado
Quadro 6: Plano de ao FMEA.
62
4.3.3.2 5 Porqus
Aps descobrir os possveis problemas no processo utilizando o FMEA, fez-se uma

compreenso profunda das causas razes dos modos de falha com o auxlio da ferramenta 5
Porqus. Assim, foram verificadas as causas razes potenciais utilizando dados e a experincia
do pessoal de cada rea (equipe).
Como resultado do FMEA, das 35 variveis de entrada, foram selecionadas apenas 14

variveis, dentre estas variveis foram obtidos 185 porqus.
As 14 variveis selecionadas, para a anlise dos 5 Porqus foram:
Representantes sem resultados;

Juros sobre estoques;
Aprovao de HVI e Take-up;
Faco;
Diferena de programao orada x realizada;
Estratgia comercial;
Falta de conhecimento do produto;
Quantidade de SKU`s;
Setup;
Produo empurrada;
Quantidade de fornecedores (M.P.);
Produtos parados em estoque;
Rateio/UEP;
Fluxo de caixa.
4.3.3.3 Listar solues
Para listar possveis solues dos problemas encontrados com a utilizao dos 5 Porqus, foi
realizado uma reunio com a equipe para fazer um brainstorming, ou seja, gerar ideias que
possam eliminar ou diminuir o problema. As ideias que foram geradas so apresentadas no
ANEXO E.
63
4.3.3.4 Anlise de Resistncias do Projeto e Validao da Etapa
Para verificar o alinhamento da equipe com o projeto, foi aplicada a Anlise GRIP:
Goals: A equipe conhece claramente as metas e resultados que devem ser alcanados
no curto/mdio e longo prazo?
Roles: A equipe conhece e concorda sobre os integrantes que fazem parte do time e
sobre as responsabilidades de cada integrante?
Interpersonal: A equipe tem o nvel de conhecimento, confiana, franqueza,
participao e comportamento indispensveis para ser uma equipe de sucesso?
Process: A equipe possui uma concepo compartilhada sobre como devero trabalhar
em conjunto (DOMENECH, 2013)?
Entregou-se um questionrio para cada membro da equipe e foram analisadas questes como
o conhecimento em relao s metas do projeto, definio do escopo, os papis e
responsabilidades de cada um na equipe, a agenda do projeto, entre outros. O questionrio foi
preenchido pelos nove integrantes da equipe e para cada questo ser dado uma nota de 0% a
100% em relao ao conhecimento daquela questo. O resultado da aplicao da tcnica
GRIP est apresentado na Figura 28 e o grfico correspondente da anlise est apresentado no
Grfico 10. A aplicao desta ferramenta implica em determinar o nvel de conhecimento de
cada membro da equipe em relao ao projeto em diferentes aspectos, e com isso analisar o
que pode ser trabalhado para melhorar as avaliaes dos mesmos em relao aos critrios
utilizados na ferramenta GRIP.
64
Questes chaves 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Propsito macro
Entendemos e concordamos na nossa misso e resultados 1 8
desejados (viso)
Clientes e requerimentos
Conhecemos quem so as pessoas chaves afetadas pelo
projeto, o que eles querem e porque este projeto realmente
1 1 7
necessrio
G
Metas e resultados
Identificamos metas especficas e mensurveis relacionados 1 1 7
com os objetivos do negcio
Definio do escopo do projeto
Entendemos/concordamos com o que foi includo/excludo no
escopo e tarefas. O escopo foi estabelecido
1 1 1 6
Papis e responsabilidades
Temos definido e concordamos com nossos papis,
responsabilidades, habilidades requeridas e recursos para o
1 3 5
projeto
R
Autoridade e autonomia
Est claro o grau de autoridade e delegao de
responsabilidades que o time tem para ter sucesso no projeto
2 2 5
Fatores crticos de sucesso

Conhecemos e estamos focando os fatores chaves 1 8
necessrios para atingir as metas do projeto
Plano e atividades
Temos um plano efetivo de ao a seguir que inclui as tarefas 1 2 6
certas, claramente definidas e designadas
P
Monitoramento e medio
Temos um processo efetivo de monitoramento e medidas 1 2 1 5
especficas para medir o avano e as metas
Agenda
Temos definido a agenda do projeto e conhecemos as fases e 1 3 5
marcos chaves
Concordncia operacional do time
Compartilhamos expectativas e formas de trabalho sobre 1 3 2 3
como o time vai trabalhar
I Relaes interpessoais no time
As relaes dentro do time so as requeridas, h franqueza,
confiana, participao e comportamentos desejados para um
1 3 1 2 2
time saudvel e produtivo
Figura 28: Anlise GRIP.

65
G-Propsito
I-Relaes100%
G-VOC/VOB
80%
I-Concordncia
60%
G-Metas
40%
P-Agenda 20%
0%
G-Escopo
P-Monitoramento
R-Papis
P-Plano
R-Autoridade
P-Fatores sucesso
Grfico 10: Resultado da anlise GRIP.
Portanto, o time do projeto demonstrou terem um bom conhecimento em todos os quesitos do

projeto, com exceo do critrio "Relaes interpessoais no time" que obteve uma
porcentagem de 78,9%. Isso se deve ao fato do baixo comprometimento e engajamento de
alguns integrantes da equipe.
Aps esta anlise de resistncia e entendimento dos objetivos do projeto, a etapa Analisar foi
concluda e validada.
4.3.4 Etapa Improve (Melhorar)
Nesta quarta etapa do DMAIC, foi feita uma seleo das solues encontradas na etapa
anterior. Onde todas as 101 solues foram analisadas individualmente seguindo trs critrios:
Implantao;
Impacto;
Investimento.
66
Assim, foi possvel analisar que soluo ser mais importante e que influenciar no resultado
final do projeto. Cada membro da equipe deu uma nota para cada soluo de acordo com os
trs critrios, as notas atribudas foram baseadas nas seguintes classificaes (Figura 29).
INVESTIMENTO IMPLANTAO
Nota Critrio Nota Critrio
1 Investimento alto 0 No d pra fazer
3 Investimento baixo 5 Difcil de fazer
5 No tem investimento 7 Mdio
10 Fcil de fazer
IMPACTO
Nota Critrio
1 Nenhum resultado
5 Resultado pequeno
7 Resultado mdio
10 Resultado grande
Figura 29: Classificao Investimento, Impacto e Implantao.

Aps esta classificao, elaborou-se um plano de ao para implantao destas 101 solues.
Est descrito neste plano quem sero os responsveis da equipe para a realizao da soluo,
quando tero que implantar e o status de cada implantao, os quais esto divididos em:
Finalizado, Andamento, Aguardando incio e Abortado. A nota atribuda para cada critrio
resulta na priorizao de prazos das aes.
4.4 Resultados e Discusses
Os resultados obtidos no decorrer do projeto com a execuo das fases anteriores da

metodologia sero monitorados na ltima fase (Controlar), onde sero analisados os principais
ganhos e ser feito um acompanhamento dos mesmos at o final do projeto, o qual est
previsto para dezembro de 2015. Por fim, contabilizar todos os ganhos que o projeto trouxe
para a empresa e fazer a entrega do projeto para o dono do processo, o qual ser responsvel
por manter as aes que foram desenvolvidas durante todo o projeto.
67
4.4.1 Etapa Control (Controlar)
Por ltimo, para finalizar a aplicao da metodologia DMAIC, a etapa controlar tem como
foco o controle dos ganhos que foram obtidos ao longo do projeto, como tambm dos
processos que impactam no resultado da indstria de fios txteis.
Esta etapa consistiu em basicamente na implantao do CEP (Controle Estatstico do

Processo), ou seja, apenas no acompanhamento dos processos por meio dos grficos que
foram gerados com os dados no decorrer do projeto.
Em relao ao acompanhamento do valor da matria-prima (algodo), foi feita uma

comparao com os valores cotados pela Bolsa de Nova Iorque (NY) e ESALQ,
acompanhando a variao dos dados desde janeiro de 2012 (Grfico 11).
Grfico 11:Valor M.P, ESALQ, NY.
Como uma das propostas do projeto foi de diminuir o estoque de matria-prima de 65 dias
para 30 dias, possvel observar no Grfico 12 esta queda do nmero de dias, chegando ao
ms de agosto em um valor de 27 dias de estoque. J em relao ao estoque de fios, houve um
aumento a partir do ms de maio, este valor deve-se ao fato da demanda estar baixa e por isso
ter fios sem venda no estoque (Grfico 13).
68
Grfico 12: Estoque em dias M.P.
Grfico 13: Estoque em dias Fios.

69
Em relao aos juros de matria-prima, tambm est sendo feito um acompanhamento do seu
valor, o qual se pode notar no Grfico 14 que seus valores esto caindo cada vez mais.
Grfico 14: Juros M.P.
As variveis controladas alm das citadas acima so:
Juros Gerenciais;
Estoque de Fios (Kg);
Estoque de Fios (R$);
Juros Fios;
Estoque de M.P. (Kg);
Estoque de M.P. (R$);
Entradas;
Sadas;
Financiamento;
Caixa;
Resultado.
Tambm est sendo controlado o faturamento e resultados dos representantes, pois um dos
problemas que foram detectados foi que tinham representantes que no davam resultado,
sendo assim, seu acompanhamento ser essencial para avaliar quais so esses representantes.
70
O Grfico 15 mostra o resultado dos representantes nos meses de julho e agosto de 2015,
verificando que o representante N deu resultado muito negativo no ms de julho, mas no
ms de agosto conseguiu recuperar suas vendas.
Resultado - Representantes
100000
80000
60000
40000
20000 Soma de Agosto

Soma de Julho
0
-20000
-40000
-60000
A B C D E F G H I J K L M N O
Grfico 15:Resultado Representantes.
Principais aes que foram realizadas no decorrer do projeto foram:
Reduo do estoque de M.P para 30 dias;

Vendas diretas para clientes maiores;
Otimizao das cargas e fretes;
Gesto dos representantes e produtos a partir dos dados de venda;
Compra de algodo sem HVI para mistura C;
Remessa de M.P para a faco com um valor menor;
Desenvolvimento de fio diferenciado para Linha "1";
Anlise de SKUs por resultado;
Desenvolvimento do Markup Fios.
No que se refere ao Markup, suas vantagens so:
Maior agilidade e facilidade na programao da produo;

Flexibilidade para anlise de diferentes cenrios de produo;
Ferramenta para tomada de deciso;
71
Reduo do tempo para estudos de viabilidade de produo;

Analisar o impacto de uma alterao de preos;
Avaliar descontos que podem ser dados.
Para o controle do resultado e faturamento dos representantes, foi elaborada uma planilha
"Anlise de Resultado", onde na mesma sero acompanhados os custos de cada fio, o preo de
venda, qual deu maior resultado, entre outros. Todas estas informaes com o objetivo de:
analisar o desvio padro entre os preos praticados pelos representantes; analisar os
representantes que diminuram as vendas; analisar representantes que no esto trazendo
resultado; analisar faturamento de cada fio; analisar resultado de cada fio e para comparar
dados entre os meses que o projeto est abrangendo.
Tendo realizadas todas estas mudanas no processo, avaliou-se a capacidade do processo,

onde foi verificado que o Nvel Sigma passou de 0,87 para 0,97 (Grfico 16). Ainda no o
resultado final, pois a ltima fase do projeto est para finalizar em janeiro de 2016, portanto
os dados do projeto esto em fase de acompanhamento ainda.
Esta pequena melhora do valor do Nvel Sigma deve-se as melhorias implantadas no decorrer
do projeto, lembrando que para avaliao do Nvel Sigma antes do projeto, foram analisados
dados do ano de 2014 (12 meses) e para avaliao do Nvel Sigma atual foram analisados
apenas dados do ano de 2015 at o ms de outubro (10 meses). H uma amostra que o valor
est fora do Limite Inferior de Especificao, isto se deve ao fato de que no ms de outubro o
resultado foi negativo devido grande queda das vendas de fios.
72
Grfico 16: Capacidade do processo aps mudanas.
Como pode-se observar, os resultados obtidos seguiram o que a teoria do Lean Seis Sigma
aborda, houve eliminao de desperdcios na compra de matria-prima, foram otimizados os
processos de venda do produto acabado, melhorou a performance dos representantes,
eliminou-se desperdcios de transportes de mercadoria, atravs das otimizaes das cargas e
fretes, entre outros. Assim como a autora Werkema (2012) afirma que o Seis Sigma trs
ganhos rpidos, pode-se notar com o decorrer do projeto esses ganhos rpidos, como por
exemplo, a compra de algodo sem HVI para a mistura C.
Igualmente como os autores Ariente et al. (2005) afirmaram sobre o Seis Sigma, que o mesmo
reduz as variaes dos processo, pode-se notar a diminuio do nvel sigma do processo como
um todo. J em relao s ferramentas estatsticas propostas na metodologia DMAIC segundo
a teoria, verificou-se que a utilizao das mesmas foi eficaz, auxiliando na busca de melhorias
no projeto.
73
5 CONSIDERAES FINAIS
Um aspecto importante da metodologia Lean Seis Sigma, a juno dos aspectos positivos de
cada metodologia, Lean Manufacturing e Seis Sigma, que fornece vrias ferramentas de
melhoria para a resoluo de problemas de diversas fontes em diferentes tipos de empresas.
Seguindo a estrutura do DMAIC, podem-se focar esforos em solues de problemas mais
relevantes e que influenciariam nos resultados finais.
A etapa Controlar no foi finalizada ainda, pois os dados sero acompanhados at o ms de

dezembro/2015, sendo assim, a meta do projeto at o momento no foi alcanada (aumentar o
resultado da indstria de fios txteis em R$ 2.000.000) mas pode-se notar j alguns ganhos em
relao a reduo do estoque de matria-prima; com as vendas diretas, as quais so uma tima
opo para o aumento da margem; entre outros.
Conclui-se que at o momento a aplicao da metodologia Lean Seis Sigma foi eficaz, pois os
objetivos propostos no trabalho foram alcanados. Conseguiu-se descobrir quais foram as
principais causas que interferiam no desempenho financeiro da indstria, foi possvel entender
as peculiaridades e limitaes do processo, e identificar oportunidades atravs da implantao
dos planos de ao.
5.1 Barreiras e limitaes
Umas das limitaes do projeto foram obteno das informaes da etapa Medir, onde no
tinham no sistema utilizado pela empresa os dados que precisvamos, houve vrios
desencontros de informaes, onde cada pessoa falava alguma informao diferente. Nesta
etapa de coleta de dados, houve um pequeno atraso no projeto devido a estes desencontros.
Uma barreira foi que o pensamento Lean Seis Sigma ainda no entendido por todos os
colaboradores da empresa, o que dificultou o desenvolvimento do projeto. Outra barreira foi
que algumas pessoas que estavam envolvidas com o projeto possuem paradigmas muito
fortes, o que muito difcil de quebrar. Isso gerava alguns desentendimentos na execuo do
projeto, pois estas pessoas acabavam dificultando o andamento do mesmo.
Em relao meta, esperava-se atingir mais rpido, mas devido crise mundial que se
agravou no meio do ano de 2015, muitas variveis foram afetadas, uma delas foi o preo do
dlar americano, pois seu valor no incio do projeto (outubro/2014) era de R$ 2,479, no ms
de setembro de 2015 o valor chegou a R$ 4,024, um valor alm do esperado quando se deu
74
incio ao projeto. Esta alta do dlar influencia diretamente nas vendas; pois devido baixa da
demanda, o estoque de fios aumentou; como tambm influencia em diversas variveis que
impactam no resultado da indstria.
5.2 Trabalhos Futuros
Pensando em rentabilidade, o desafio inicial o de manter o que foi criado, ento recomenda-
se fazer controles e um acompanhamento para que o aprendizado permanea. E para
continuidade dos trabalhos, poderia ser feito um projeto com foco em desenvolvimento de
novos produtos, como sugesto um trabalho de DFLSS Design for Lean Six Sigma, pensar
em buscar melhor rentabilidade com novos produtos, pensar em novos processos.
Recomenda-se tambm um projeto alinhado entre os setores Marketing e Logstica, rever qual
a proposta de valor do produto, qual estratgia de posicionamento, quem so os clientes da
indstria de fios txteis e qual o raio de alcance possvel para expandir de forma
economicamente vivel, buscando os diferenciados cada vez mais.
75
6 REFERNCIAS
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78
7 ANEXO A - PROJECT CHARTER
Projeto Seis Sigma: Aumentar a Rentabilidade da Indstria de Fios Txteis

Produto/ Servio Fios Texteis Retorno projeto (R$/ano) 2.000.000,00
Green Belt lder Fernando Departamento/Setor Indstria e Comercial
Patrocinador Jos Dono do processo Fabricia
Champion Fabrcia Data inicial 27/10/2014
MBB Consultor externo Data final 30/04/2014
Informao Explicao Descrio

1. Caso de negcio Ligao do projeto com a estratgia da O projeto est ligado a viso da empresa que crescer com
empresa rentabilidade.
2. Oportunidades Quais so as oportunidades do projeto? H um interesse em aumentar o resultado da indstria de fios

txteis na ordem de MR$ 2.000. Para isso, ser necessrio
reduzir o custo das vendas, que representa 75% da receita
bruta, aumentar a receita atravs do preo de venda, gerenciar
estoques e matria prima. Os resultados em 2011, 2012 e 2013
foram de - R$ 7.700.000, - R$ 400.000 e R$ 3.900.000
respectivamente, o que totaliza um resultado de - R$4.200.000
nesse perodo. necessrio aumentar o resultado para atender
o planejamento estratgico.
3. Meta Qual a meta do projeto? Aumentar o resultado em R$ 2.000.000

4. Escopo do projeto Processos que sero afetados pelo O escopo do projeto ser a indstria (gerenciamento de matria
projeto. Comeo e fim do processo prima, estoques e planejamento de produo) e o comercial de
fundamental fibras (fluxo de caixa, custo de vendas e aquisio de matria
prima).
5. Membros da equipe Nome, setor, funo e dedicao dos Fernando (GB) - 60%
participantes Roberto (Enc. Armazm de Plumas) - 20%
Cristiane (Supervisora de Qualidade) - 20%
Carlos (Comercial Fibras) - 20%
Danilo (Comercial) - 20%
Elismara (PCP) - 20%
Viviane (Estagiria) - 100%
Mrcia (Supervisora Administrativa)
Klber (Supervisor de Produo)
Experts
Fernanda (Financeiro)
Ana (Gerente Comercial)
6. Benefcios para clientes externos Mencione os clientes finais e os
indicadores chaves e benefcios que sero
percebidos
7. Agenda Etapas do DMAIC Incio planejado Incio real

Definir 27/10/2014 03/11/2014
Medir 20/11/2014 19/11/2014
Analisar 01/02/2015 20/03/2015
Melhorar 20/03/2015
Controlar 25/04/2015
Benefcios (rastrear por 12 meses) 01/01/2016
8. Recursos requeridos H alguma habilidade, equipamento,
sistema, etc. que seja necessrio?
9. Assinatura dos responsveis Quem so as pessoas chaves Green Belt: Fernando

que devem validar o projeto? Champion: Fabrcia
Finanas: Fernanda
Figura 30: Project Charter.
79
8 ANEXO B - CRONOGRAMA DO PROJETO
nov/14 dez/14 jan/15 fev/15 mar/15 abr/15 mai/15 jun/15 jul/15 ago/15 set/15 out/15 nov/15 Responsvel
ID Etapa Tarefa
s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 s4 Champion MBB BB Equipe Coordenao
1 D Validao Estrutura do Projeto-Champion X X X Champion
2 D Montagem do SIPOC X BB
3 D Construo da rvore de requerimentos X X X X BB
4 D Estratificao da estrutura e paretos X BB
5 D Anlise de resistncias e riscos do projeto X, convidados BB
6 D Validao etapa Definir - Champion/MBB X X BB
7 M Mapeamento dos processos envolvidos X MS, LR, PA BB
8 M Anlises preliminares de dados (y) X MS, LR, MA BB
9 M Anlise de ganhos rpidos X X BB
10 M Analise de chances de simplificao do processo
11 M Construo do diagrama Causa-Efeito
12 M Determinar desempenho atual - Nvel Sigma. Reviso de metas
13 M Validao etapa Medir - Champion/MBB X X X BB
14 A FMEA X BB
15 A 5 porqus DS DS
16 A Priorizar "x's" para estudos de Causa-Efeito X Equipe BB
17 A Analisar causas razes X PA, CG, MS BB
18 A Validao etapa Analisar - Champion/MBB X X X BB
19 I Gerao de ideias X LR, PA, MS, DS BB
20 I Plano de ao para implementao de melhorias X X X BB
21 I Validao etapa Melhorar - Champion/MBB MA BB
22 C Desenvolver plano de controle dos processos relevantes X Equipe BB
23 C Desenvolvimento de SOPs e planos OCAPs X LR, CR, MS LR
24 C Validao etapa Controlar - Champion/MBB X X X BB
25 C Monitorar desempenho de nvel Sigma (meta do projeto) X BB
Figura 31: Cronograma do Projeto - Grfico de Gantt.

80
9 ANEXO C - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Figura 32: Diagrama de Causa-efeito.

81
10 ANEXO D - FMEA
Figura 33:FMEA.
82
11 ANEXO E - LISTA DE IDEIAS
FALTA DE CONHECIMENTO DO PRODUTO

Cobrar dos representantes maior conhecimento sobre os produtos.
Representantes com maior empenho e conhecimento tcnico do produto.
Fazer o representante elaborar relatrio (quinzenal, semanal), sobre as visitas
realizadas, relatando: - Se mostrou os produtos (novos) para clientes;
- Qual o mercado (tipo de produto) que este cliente atende?;
- Perspectiva de vendas futuras.
Metodologia
Fazer um mostrurio de produtos (mala) para cada representante.
Representante exclusivo com maior comisso.
Dar um treinamento para os representantes, mostrando a importncia de
apresentar todos os produtos, e que atravs disso poder trazer mais
resultados nas vendas.
Informar os clientes atravs de e-mail (pgina bem elaborada).
Promover a divulgao dos produtos com os representantes.
Ter mais material de divulgao.
Investir em divulgaes do Fio Cocamar.
Ter um canal para divulgar nosso fio.
Trabalho de divulgao dos novos produtos.
Divulgao do catlogo por e-mail (cadastrar e-mail de clientes potenciais).
Divulgao em eventos.
Divulgao
Facebook Fios Cocamar.
Catlogo online.
E-mail para clientes com propaganda do produto.
Divulgao online canal de comunicao com o cliente.
Criar uma forma para divulgar esses produtos, catlogo, portflio, etc. At
mesmo para os representantes.
Promover a divulgao do fio nos principais mercados consumidores.
83
QUANTIDADE DE SKU's
Produzir SKU's que do resultado e evitar SKU's que do prejuzo.
Buscar novas demandas de fios com maior valor agregado.
Eliminar fios (SKU's) com resultado negativo.
Eliminar SKU's
Estudar quantidade de SKU -> reduo para lanamento de novos.
Procurar fios substitutos com melhor resultado.
Melhorar pesquisa de mercado.
Vendas antecipadas ->produa puxada.
Produzir conforme demanda, para no elevar estoques.
Estratgia de Vendas No produzir fios que no tem demanda.
Desenvolver parcerias com clientes exclusivos - vendas por semestre, vendas
direto Cocamar.
Parar a linha curta.
Modernizar Modernizar a fbrica.
Aumentar a capacidade instalada para produo de fios penteados.
Analisar estoque x juros pagos por produto parado (avaliar, liquidar).
Avaliar impacto no estoque se diminuir a quantidade de SKU's. Pode ocorrer
Estoque
de produzir SKU que d resultado e no ter venda.
Avaliar a relao entre mquina parada x custo fixo x resultado.
Fazer estudo de perda de produo por tempo de setup para incluir nos
Estudo
estudos de viabilidade.
QUANTIDADE DE FORNECEDORES DE MATRIA PRIMA
Fazer avaliao de melhores fornecedores e estudar uma quantia ideal (mais
que 6 e menos que 10).
Avaliar prazo de entrega, condio de pagamento e caractersticas das fibras
para pontuar melhores fornecedores.
Reduzir Fornecedores
Realizar parceria com fornecedores confiveis.
Diminuir quantidade de fornecedores.
Reduzir fornecedores eliminando aqueles que no atendem em qualidade, a
partir de informaes da fbrica (10 fornecedores).
Padronizar a cor (padro, tipo) do algodo comprado, a fim de reduzir
estoques e otimizar armazenagem.
Para estoque baixo necessrio avaliar cor do algodo e no somente
preo/contrato. Quanto maior o nmero de fornecedores, mais difcil
Padronizar Tipo controlar tipo e cor.
Diminuir a variao de cores no estoque.
Quando os estoques chegarem a nvel mnimo, manter um percentual de cor
nas aquisies de algodo.
Rever clusula dos 20% de restrio.
Programao de produo e aquisio tem que ser alinhada antecipadamente.
Programao de Produo Avaliar com antecedncia necessidade de matria prima de acordo com
programao de produo comercial.
Fazer a visita aos fornecedores no incio da safra para mapear melhores
Visita
regies (caractersticas de fibras) e focar a compra nessas regies.
SETUP
Melhorar a sequncia de programao para facilitar o setup.
Reduzir o tempo de setup.
Ter uma margem de segurana de PES importado. Programao de entregas
mais frequente.
84
PRODUTOS PARADOS EM ESTOQUE

Realizar estudo sobre modelos de cotas, pois parte da produo baseada
Modelo de Venda neste modelo (buscar alternativas).
Aumentar equipe de venda interna.
Trabalhar com produa puxada.
Realizar previso de vendas.
Previso de Vendas Tentar produzir mais baseado na venda e no na aposta de venda.
Utilizar minitab para avaliar programaes futuras de produo (previso),
buscando melhorar assertividade.
Realizar pesquisa de mercado para identificar tendncias, nichos e novos
mercados. Com isso, diminui-se a produo de fios sem demanda.
Pesquisa de Mercado Fazer pesquisa de mercado.
Produzir com base em pesquisa de mercado.
Evoluir na pesquisa de tendncia de fios com nossos clientes.
Estabelecer estratgia para venda de fios que esto parados h mais de 8
meses, levando em conta custo de produo e juros de armazenagem.
Manter atualizado o estoque de fios, com valor de juros para avaliar a
necessidade de liquidar um produto parado.
Estratgia de Vendas
Fazer parceria com clientes maiores, para contratos futuros, onde uma parcela
do custo dos fios (%), seja corrigido pelo valor Esalq da fibra.
Lanar a tabela de preos antecipados (j compor o custo da matria prima
pela compra futura).
FLUXO DE CAIXA
Verificar preo de matria prima com outros fornecedores.
Aliana com produtores.
Comprar matria prima para pagar parcelado (30, 60, 90 dias).
Modo de Compra Contrato anual com grandes fornecedores de CO para tentar outra forma de
pagamento (mais dias) e manter estoque menor possvel.
A compra de matria prima deve ser via NPR, pois aplica-se o recurso e paga
juros menor do que o financiamento.
Diminuir estoque de matria prima.
Comprar menos algodo reduzindo financiamento.
Estoque Reduzir estoque.
Estoque de matria prima com 30 dias no mximo.
Reduzir o estoque de matria prima. Meta: 30 dias.
85
RATEIO/UEP
Sempre atualizar os processos, revisar Kg/h de todos os postos operativos.
Atualizar os dados dos equipamentos:
Atualizar Informaes R$ de manuteno/ Mo de obra de manuteno
Horas de manuteno/ Energia eltrica
Mo de obra dos postos operativos
Uma reunio mensal com Supervisores, Assistentes e Analistas para validar as
Reunio Mensal
alteraes do ms que impactam UEP. ltimo dia til antes do Balano.
Treinar os envolvidos no processo.
Treinamento
Dar um treinamento para os colaboradores.
Para alteraes, e-mail automtico do SG para Marcos e Angela que h
E-mail Automtico possibilidade de precisar alterar UEP.
Toda vez que alterar Kg/mq., disparar e-mail para atualizar UEP.
FACO
Buscar faces com qualidade para produzir fios para vesturio que d mais
resultado.
Buscar novas alternativas de faco.
DIFERENA DE PROGRAMAO ORADA x REALIZADA
Criar um setor especfico para rodar estes produtos.
Setor de Desenvolvimento
Ter um setor especfico para o desenvolvimento de produtos.
Levantar quais fios deram resultado real negativo e no markup era positivo,
Faturamento x Resultado para reavaliar UEP e Kg/mq. Tambm matria prima e preo de venda.
Estudar ponto de equilbrio entre faturamento x resultado.
Criar sistemtica de reviso do Kg/mq.
Manter UEP atualizado.
Atualizar Dados
Manter tabela Kg/dia atualizada.
Mensuraras perdas quando passar o Kg para estudo.
Fazer estudo de perda em todos os centros de custos.
Estudo Fazer um estudo de qual a quantidade ideal de trocas de ttulos/ms/centro
de custo.
ESTRATGIA COMERCIAL
Fazer um oramento com base no histrico de vendas e considerar novos
produtos (prospeco).
Avaliar perdas com juros sobre estoque antes de programar a produo de
fios que sero estocados. A partir da planilha de juros.
Realizar previso de vendas segundo mtodo passado em treinamento e
Mtodo de Previso
depois comparar com o que foi realizado.
Fazer uma pesquisa de mercado para se ter uma previso de vendas mais
correta.
Uma pessoa dedicada a estratgia de programao de vendas, com pesquisa e
estudo de previso de demanda (fontes de informao, software previso).
Modernizar Ou moderniza ou pra linhas de produo sem rentabilidade.
Criar uma espcie de parceria com os clientes.
Novos Mercados
Buscar novos mercados, outras regies.
86
APROVAO DE HVI E TAKE-UP

Determinar uma clusula em contrato com um tempo definido para
aprovao de HVI (12 horas), durante esse tempo a exclusividade de
aprovao seria nossa.
Contrato Reavaliar clusula dos 20% de restrio
Dar alguma multa se o fornecedor no cumprir o contrato
Buscar HVI com fornecedores maiores e confiveis
Validar fornecedores segundo facilidade e qualidade de HVI, fugir de
Fornecedores
fornecedores (demrito) que tenham caractersticas ruins.
JUROS SOBRE ESTOQUE
Trabalhar com menos fornecedores para diminuir a variao do algodo em
estoque e facilitar a alterao e a dinamicidade da mistura. (Reduo de
estoque)
Modo de Trabalho Padronizar a cor do algodo estocado visando evitar barramentos e defeitos
de qualidade. (Reduo de estoque).
Sistemtica para administrar compras x estoque, mantendo o estoque em 30
dias, como feito hoje, s que com 60 dias.
Transcocamar buscar a matria-prima no cliente, frete FOB.
Especificar em contrato a semana que o fornecedor deve entregar a carga,
no somente o ms
Avaliar o fornecedor conforme a sua pontualidade de entregas, dando
Fretes
demritos aos que atrasam muito
Quando tivermos uma venda de 15 ton, por exemplo, no mandar meia carga
em cada caminho, e sim uma carga cheia e uma fracionada.
Inserir em contrato uma multa por atraso de entrega
PRODUO EMPURRADA
Estratgia de produo puxada para open-end, faccionar para clientes e
vender antecipado
Desenvolver novos fios para o open-end, diferenciados e finos
Figura 34: Gerao de ideias.

87

Av. Colombo 5790, Maring-PRCEP 87020-900
Tel: (044) 3011-4196/3011-5833 Fax: (044) 3011-4196

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Universidade Estadual de Maring

ANLISE DA IMPLEMENTAO DE LEAN SEIS SIGMA COM

Rayra Rodrigues Nogueira

ANLISE DA IMPLEMENTAO DE LEAN SEIS SIGMA COM

Rayra Rodrigues Nogueira

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como

Dedico este trabalho aos meus pais que sempre me

Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para

Devido concorrncia acirrada das empresas em conseguir ampliar a participao no

Palavraschave: Lean Seis Sigma; Resultado; DMAIC; Indstria de fios txteis

4.3.1.1 Anlises do projeto ...................................................................................... 41

Figura 1: Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira. .................................... 6

Quadro 1: Caractersticas complementares das abordagens Seis Sigma e Lean ........................ 9

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

PCP Planejamento e Controle da Produo

DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control

DMADV Define, Measure, Analyze, Design, Verify

DPMO Defeitos por Milho de Oportunidades

JIT Just in Time

ROIC% Retorno sobre o Capital Investido

SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers

FMEA Failure Mode and Effect Analysis

PET Polietileno Tereftalato

CTQ Critical To Quality

VOC Voice of Customer

NPR Nota Promissria Rural

RPN Risk Priority Number

GRIP Goals, Roles, Interpersonal, Process

CEP Controle Estatstico do Processo

ESALQ Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz

DFLSS Design for Lean Six Sigma

A indstria txtil e confeccionista brasileira possui grande influncia na economia nacional,

Decorrente ao processo de globalizao dos mercados e seu efeito sobre os padres de

Esses dois fatores, qualidade e produtividade, so relevantes na perpetuidade da organizao e

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1.2 Definio e delimitao do problema

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Tendo o objetivo em vista, que o de aumentar o resultado da indstria de fios txteis da

1.3.1 Objetivo Geral

1.3.2 Objetivos especficos

A partir do objetivo geral, aumentar o resultado da indstria de fios txteis, os objetivos

Avaliar e estudar os processos que compem o escopo da pesquisa;

2.1 Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing originou-se do Sistema Toyota de Produo ou tambm chamado

Defeitos nos produtos;

2.2 Seis Sigma

O objetivo do Seis Sigma, do ponto de vista estratgico, alinhar a organizao com as

Por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de

O Seis Sigma baseia-se em dados e fatos e na utilizao de ferramentas estatsticas para

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Um mtodo sistemtico e organizado para melhoria de processos, novos produtos e

Na Figura 1 sero apresentados os benefcios resultantes de se alcanar o padro Seis Sigma

Nvel da qualidade Defeitos por milho (ppm) Custo da no qualidade

Dois sigma 308.537 No se aplica

Trs sigma 66.807 25 a 40%

2.3 Lean Seis Sigma

Lean no pode fazer um controle estatstico em um processo;

Quando implementados em conjunto as duas metodologias Lean e Seis Sigma complementam

No Quadro 1 esto apresentadas as caractersticas complementares das abordagens Seis Sigma

Seis Sigma Sistema Lean

Quadro 1: Caractersticas complementares das abordagens Seis Sigma e Lean.