C&C - Edición Final

Alberto Levy es director de consultora de Confesiones & confusiones sin correcciones es un libro nico en su tipo.
GERARDO BERRIEL ALBERTO LEVY

Deloitte Amrica Latina en la especialidad
de Estrategia Competitiva, Innovacin y Lejos de la etiqueta y las formalidades que con frecuencia restan
Crecimiento. Su amplia experiencia interna- fluidez y espontaneidad, los autores dialogan y reflexionan sobre
cional en este dominio se ha desarrollado
tanto en el plano profesional como en el sus mltiples y riqusimas vivencias en el mundo de las
acadmico. Es licenciado en Administra- organizaciones. As, experiencias extraordinarias se mezclan con
Confesiones & confusiones sin correcciones

cin, contador pblico, doctor en Ciencias
Econmicas (UBA), con posgrado en la xitos, equivocaciones, aprendizajes trascendentes y ancdotas
Graduate School of Management de la desopilantes en la conversacin entre dos amigos que, adems de
Universidad de Harvard; master en Psico-
loga Cognitiva (UBA), con especializacin admirarse como colegas, se aprecian y respetan como seres
en Psicologa Sistmica en el Mental humanos. En este marco, temas como la estrategia empresarial,
Research Institute, Palo Alto, California
y en el Ackerman Institute For The Family, la competitividad, el capital humano, la capacitacin y la
New York; master del Institute for innovacin son abordados a la luz de valores trascendentes
Organizational Development de Israel y
master Honoris Causa de la Escuela de compartidos.
Negocios de Foro Europeo, Espaa. Es
Profesor Titular Consulto de la Universidad
de Buenos Aires, Profesor Emrito de la Alberto Levy y Gerardo Berriel no se proponen predicar.
Escuela de Negocios de Navarra y Profesor Tampoco pontificar. No pretenden infalibilidad. Slo buscan
Capital Humano
Emrito de la Universidad Blas Pascal. Es
compartir lo que han capitalizado como protagonistas atentos de Una mirada crtica sobre
Certified Project Management Professional
por el Project Management Institute. Es sus vidas profesionales, inventariando al mismo tiempo cunto un futuro complejo
autor de importantes libros y numerosos
artculos, publicados en America Latina, los tienen por aprender y sobre todo por hacer. Luis Mara Gabancho,
Estados Unidos, Europa e Israel, y ha reci- Luis van Morlegan,
bido premios por su desempeo profesional Horacio Scafidi
y acadmico, adems de condecoraciones Berriel y Levy no necesitaban escribir este libro: queran hacerlo.
y Oscar Castello
militares. Se ha desempeado como consul- Sin embargo, apenas hojearlo, se convertir para el lector en un
tor en cientos de empresas de Amrica
Latina (www.albertolevyblog.com). material imprescindible.
Gerardo Berriel Del Puerto es uno de los

especialistas en Recursos Humanos ms
prestigiosos y experimentados de Amrica
Latina. Nacido en Uruguay, psiclogo de
formacin, desarroll toda su carrera
Confesiones & confusiones
profesional en empresas de primer nivel
como Fiat y Abbott Laboratories.
Entre 1988 y comienzos de 2009, desempe
sin correcciones
cargos de gran responsabilidad dentro de
Coca-Cola: Gerente de Recursos Humanos y,
ms tarde, Director de Calidad, Eficiencia Reflexiones sin maquillaje
Organizacional y Asuntos Pblicos de Coca-
Cola Uruguay; Director de Recursos Huma- desde la lnea y la consultora
nos de Coca-Cola Venezuela; Director de
Recursos Humanos de la Divisin Andina de sobre la vida de las organizaciones y su gente
Coca-Cola; asesor de Coca-Cola en Crdoba
(Argentina) y Costa Rica. Seleccionado por
The Coca-Cola Company, particip en el
proyecto Infinity en Chicago (EEUU), res-
ponsable del establecimiento de la visin de El Balance Social y los
la compaa para el siglo XXI y de los intangibles corporativos
planes estratgicos centrales.
Actualmente, trabaja como consultor Mauricio Jelen
independiente especializado en Recursos
Humanos y Actividades de Mecenazgo al
frente de BERRIEL Consulting Group
(www.bcg.com.uy).
CONFESIONES & CONFUSIONES
SIN CORRECCIONES
REFLEXIONES SIN MAQUILLAJE

DESDE LA LNEA Y LA CONSULTORA SOBRE LA VIDA
EN LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE
Gerardo Berriel Alberto Levy

Coca-Cola de Uruguay Deloitte LATCO
ndice
Agradecimientos
La suerte de estar ah
Prlogo
De la Oficina de Personal a la Gerencia de Recursos Humanos

Cuando los alumnos (te) dan una leccin
Comprar al estmago o cautivar al talento
Por encima de la autorrealizacin
No me digas qu es disfrutar
Hasta dnde competir por los mejores?
Sobre el cambio y el asombro
Direccin por objetivos y por subjetivos
El poder de los vnculos humanos
La paradoja del descuidado
De la conduccin al liderazgo
Asumir el riesgo de elegirse
Sumisin versus criterio
Imitame para superarme
Marca y mstica: los negocios y las almas

Acerca de almas y talentos
Lo que te hace invencible
Es sentir de verdad
GERARDO BERRIEL ALBERTO LEVY 2 12 DE JUNIO DE 2009

La diferencia entre fanatismo y conviccin
Sentimientos y emociones
Sostenibilidad
Marca y mstica
Enamorar a tu cliente, enamorar a tu gente
Vender productos, servicios o experiencias?
Trascender y dejar huella
Comunicar para liderar
La compaa somos todos
Visin y alineamiento
Responsabilidad individual y equipo
La induccin de los lderes
La carrera en la organizacin: seguir el plan de otro o abrirse

camino
Desarrollo de carrera: la escena y la pelcula
Oportunidades, para los que estn atentos
Descubrir y defender la ventaja competitiva
La responsabilidad por el autodesarrollo
Confusin y confesin
Liderar el cambio cultural de verdad
Res non verba (por suerte)
Cambios, sentimientos, valores: preguntas incmodas,

respuestas difciles
Pensar antes de actuar?
Cmo y qu desaprender?
Priorizar el resultado o la eficiencia?
Alineamiento durante el cambio?
Quin decide cundo, qu y cmo?
En el lmite, valores o resultados?
Roles claros sin valores compartidos?

Reservar un lugar a los sentimientos?
Cmo definir los principios?
Aprender, transferir y desaprender

Comunicar e influir
Lo micro y lo macro
El xito tambin debe explicarse
Visin y estrategia: de las buenas intenciones a los proyectos

Estrategia y tctica
Gestin de proyectos
Responsabilidad y procesos de innovacin
Plasticidad y capacidad de maniobra
Impulsin, emergente sistmico
Respetar las diferencias y consagrar la igualdad

Procesos de reclutamiento
Capacitacin y valores
Criterios de seleccin
Dialctica global-local
Contrato laboral, psicolgico, psicosocial
Renegociacin de los contratos
Demandas de un profesional
Segmentacin y motivacin
Sanas diferencias, debidas igualdades
Liderazgo y motivacin
Identificacin de los talentos
Capacitacin y desarrollo: entre Natura y Salamanca

Plan de capacitacin
Educacin formal y mundo del trabajo
Formacin del estratega

Cisnes negros y previsin
Paradigma y reframing
Perfil del lder
De sueos y hacedores
Dream Makers
Realistas versus soadores
Decidirse entre el halcn y la gallina
Compromiso integral
Sharing sense
Pensar al hacer
Responsabilidades y competencias del Dream Maker
Generacin y satisfaccin de la demanda
Creatividad y conocimiento
Eplogo

Agradecimientos (tt.)
A mi madre, por cuidarme. A mi padre fallecido, por los valores

heredados. A mis hijos, por seguir alguna huella. A mi esposa, por
protegerme. A mi nieta, por ser un milagro. A Miguel, por ensearme.
A mis reportes, a mis pares y a mis jefes, por su respeto y por
quererme bien. Al doctor Oscar Abdala, por salvarme. A quienes no
nombro pero estuvieron y estn conmigo SIEMPRE.
Mal agradecimientos: A quienes creyeron que no iba a poder
escribir un libro, a los que sienten envidia por ello, a mis reportes, a
mis pares y a mis jefes, que me ensearon a no ser como ellos.
Gerardo Berriel
Hace varios aos comprend que no poda vivir, ni trabajar, ni

estudiar, ni ensear, ni ser feliz cruzando una mirada con los que
quiero sin un marco de valores trascendentes.
Un da, en un relato fascinante que no creo que recuerdes, en una
de nuestras noches de bife y whisky en Carrasco, comenzaste este
libro sin darte cuenta. Tu preocupacin, de la que me hablaste
entonces, era que debamos descubrir en medio del quilombo de
nuestras vidas de interminable estudio, trabajo, viajes, conflictos,
alegras, duelos y brindis cul era el porqu y el para qu. Cul era
el sentido. Nada menos. Cules eran los valores que ennoblecen a la
humanidad para compartirlos en consenso y unidad.
Ese da me hiciste pasar de ser un sobreviviente intelectual
racional cartesiano no creyente a tratar de imitarte, no slo por lo
mucho que sabs ni por todo lo que hiciste en la vida empresaria,

sino porque sos un modelo a imitar para cualquiera que haya cruzado
tres palabras con vos.
Me alegra sabernos juntos en esta caravana de los que apostamos
a la dignidad y a lo sagrado de la condicin humana. Gracias,
Gerardo, por darme este honor ante los ojos de mis hijos.
Avi Levy

La suerte de estar ah (tt.)
Casi terminaba noviembre de 2008 cuando recib un mail de Avi.

Si bien conozco poca gente que pueda competir con su capacidad de
entusiasmarse y entusiasmar, pronto comprend que el nuevo
proyecto que el correo anunciaba como asunto tena algo nico y, de
verdad, especial. Deca as:
Adriana, acabo de volver de Montevideo con un proyecto que s

que te va a encantar. Se trata de escribir un libro nada menos que
con Gerardo Berriel, uno de los diez profesionales en Recursos
Humanos ms brillantes de Amrica Latina y, lo que es muchsimo
ms importante, uno de los mejores tipos que conoc en mi vida.
Gerardo trabaja desde hace casi dos dcadas en Coca-Cola. Ah
nos conocimos una (indecente) cantidad de aos atrs y, desde
entonces, llevamos adelante juntos un montn de laburos. Ayer, una
actividad para Coca-Cola de Uruguay donde Gerardo se desempea
actualmente como Gerente de Recursos Humanos permiti que nos
reuniramos otra vez.
Luego de una cena antolgica, como las que solemos prodigarnos
siempre que nos reencontramos, Gerardo reflot una de las
propuestas ms halagadoras que me hayan hecho: escribir juntos un
libro. Te preguntars por qu estoy tan conmocionado, si ya publiqu
ms de treinta. La respuesta es fcil y te la doy rpido: porque este
proyecto no slo me convoca desde la cabeza, como desafo
intelectual. La propuesta me convoca, me conmueve y me
compromete desde el corazn. Nada menos.
A partir de dilogos entre nosotros, la idea es escribir sobre las
cosas en las que antes creamos y en las que ya no creemos ms.

Escribir tambin acerca de las cosas en las que antes no creamos y
ahora creemos. Escribir sobre lo que nos deja perplejos del mundo en
que vivimos y que nos obliga a enfrentar la complejidad. Y, por
supuesto, escribir sobre las cosas trascendentes que a esta altura del
partido despus de tanta cancha corrida y tanta camiseta
transpirada quisiramos proponer como verdaderamente
importantes a quien nos lea.
Como vers, Adrianita, tenemos bastante definido lo que
queremos: queremos MUCHO. Por eso, despus de hablarlo con
Gerardo, decidimos pedirte que nos des una mano, coordinando
nuestras charlas, trayndonos de vuelta cuando sea necesario,
sistematizando el material, organizndolo, dndole forma En fin,
queremos que nos edites on line y off line, por decirlo de algn modo.
Pasaron pocos das antes de que pusiramos manos a la obra. El

material de base para este libro se produjo en varios y maratnicos
encuentros, de un par de jornadas cada uno, a veces en la bellsima
Montevideo y otras, en Buenos Aires.
Avi y Gerardo dialogaron sobre todo lo que se prometieron y ms.
Con naturalidad, sencillez y profundidad, fueron y vinieron de la
ancdota a la reflexin, de la observacin sutil a la historia
desopilante, de la crtica aguda a la autocrtica sin concesiones. Se
divirtieron, se emocionaron, disintieron, se pusieron de acuerdo y
dudaron, celebrando siempre la pasin por lo que hacen. Fue un
placer participar del proceso.
Quien lea estas pginas, estoy segura, agradecer que Alberto
Levy y Gerardo Berriel hayan tenido la idea generosa de compartir
con el pblico no slo lo que han aprendido sino, sobre todo, cmo se
aprende.
Adriana Roldn
Buenos Aires, junio de 2009.

Prlogo (tt.)
Hace ms de 15 aos, coincidimos con Avi en un proyecto que se

realizaba en la ciudad de Montevideo. Un buen bife, y surgi la idea
de escribir un libro juntos. Pero est visto no era todava
momento de concreciones.
Un nuevo bife y un whisky previo, 15 aos despus, nos
mostraron que algo haba hecho la vida con nosotros que nos
impulsaba a decirnos: Ahora s lleg la hora de hacerlo.
Como estamos en una esquina del camino donde pensamos y
hablamos con la omnipotencia de quedar para la historia, resolvimos
trascender a otros. Y compartir con usted, quien nos lee, algunas
vivencias de nuestro trabajo en las corporaciones, experimentadas
por Avi desde afuera y desde adentro por m. Eso s, con respecto al
libro, hicimos un pacto: renunciar a la pretensin de escribir un
manual. Queramos que en sus pginas hubiera pienso que. Pero
mucho ms, siento que.
Si bien el resultado tiene formato de libro, le sugiero leerlo
imaginando que est sentado a la mesa de un caf junto a dos
veteranos que, con mil batallas ganadas y otras tantas perdidas,
conversan. Una mesa donde desnudan sus confesiones (algunas) y
sus confusiones (tambin algunas). Y participando de esa escena,
una testigo Adriana quien con un grabadorcito registra nuestras
charlas y estimula nuestros dilogos.
Que uno comparta escribir un libro con quien admira, ya es
regalo. Que me haya permitido compartir cartel, es milagro.

Avi y yo sabemos que nos quedaron pendientes ms historias,
cafs, whiskies y bifes. Y tambin, que nos qued pendiente
compartirles algunos otros sueos concretados y algunos otros
sueos rotos. Pero el libro exige un final formal.
Nuestras vidas, no. Por suerte.
Por eso seguimos construyendo utopas y tratando de escribir en
el alma de los jvenes las cosas por las cuales luchamos, en las que
cremos, por las que gozamos, por las que sufrimos.
Por mi lado, cada ancdota, cada pgina fue posible gracias a
aquellos con quienes trabaj y para quines trabaj. Aqu est lo que
aprend gracias a mi primer jefe, Miguel Rocca. Y las enseanzas que
me dej mi ltimo equipo de Recursos Humanos en Uruguay:
Gabriela, Jacqueline, Silvia, Ximena, Soledad, Virginia, Santiago y
Franco. En el medio, Marcela en Chile, Michelle en Bolivia, Patricia en
Per, Mara Auxiliadora en Venezuela, Nina en Ecuador y otros
integrantes y equipos que form y me formaron, fueron fuente de
estos desordenados testimonios.
Lo que ellos me ensearon, lo que espero haber generado en
ellos, hizo que el trabajar haya resultado una experiencia vital,
conmovedora y nica.
Por esta razn, si usted aprende algo al leernos, si un prrafo lo
emociona, lo desafa, lo provoca, lo enoja o lo sorprende, sabr que
algo mo definitivamente qued en usted.
Entonces, todo habr valido la pena.
Gerardo Berriel
Montevideo, junio de 2009.

De la Oficina de Personal
a la Gerencia de Recursos Humanos (tt.)
AL: En las empresas impulsadas hacia la competitividad y la

creacin de valor econmico, cualquiera sea su tamao, el pas donde
trabajan o el sector en que estn insertas, la cuestin en torno a los
Recursos Humanos se ha ido transformando en la del Human Capital,
en la del Capital Humano, en la del Capital Intelectual, en la del
talento. Pareciera que, por fin, las empresas se dieron cuenta de que
esas cosas son la clave fundamental de las organizaciones.
GB: Se dieron cuenta de que las organizaciones son su gente.
AL: Tal cual. Ya nadie niega que sin mstica, sentido de
pertenencia, sentido de propiedad, voluntad de vencer y conciencia
de causa, las estrategias de los negocios no pueden implementarse ni
articularse. No pueden transformarse en proyectos y stos, a su vez,
en realidades. Sin embargo, sabemos que esto no siempre fue as,
que el protagonismo particular que tiene la gente no siempre se
reconoci. Vos, Gerardo, que asististe a la conversin de la Oficina de
Personal en el rea de Recursos Humanos, cmo viviste estos
cambios? Cmo se trabajaba en lo tuyo cuando te iniciaste
profesionalmente?
GB: En aquella poca, por lo general, la Oficina de Personal se
ocupaba principalmente de seleccin, liquidacin de sueldos y
jornales, la negociacin con los sindicatos y algo de capacitacin.
Cuando entr, empec haciendo seleccin. Algo bastante comn
despus de que te incorporabas era habitual que te sugirieran dar
algn curso a la gente sobre tu especialidad. Y vos, por supuesto,

elegas como tema algo que sabas lo que no necesariamente era lo
apropiado o lo pertinente para la compaa.
AL: Si lo sabr En ese momento, vos pona cara de teacher, te
parabas frente a un grupo de gente con una pizarra atrs o un
rotafolio, y comenzabas a espetarles en sus caras atnitas algn
disparate que habas aprendido y que quin sabe no tena nada
que ver ni con la empresa, ni con la cultura, ni con la situacin en
que esa organizacin se mova.
GB: Y s. Empezabas haciendo y diciendo pavadas. Pero con gran
conviccin y sentido de entrega.
AL: Lo que pasa es que, cuando todava sos muy pichoncito, ests
sper preocupado por dar el personaje, ya sea el del teacher, el del
jefe o el del estereotipo de la funcin que ests desempeando. Y
para cambiarlo, eso hay que trabajarlo mucho. Cuando otros ven hoy
cmo me relaciono con la gente y, en especial, con mi gente (ahora,
la de Deloitte y, antes, la de Levy Consultores), algunos creen que
hago pavadas. Pero en realidad, busco cosas que para m son muy
importantes. Yo me relaciono con la gente a travs del cario, del
humor. Y si a veces no reacciono como el Pato Donald y exploto
haciendo un descalabro de chifladura, tengo la capacidad instantnea
de pedir perdn y de terminar rindome con todos.
GB: Te ataca seguido el sndrome Pato Donald?
AL: No mucho. Pero no es una cualidad de la que me sienta
orgulloso. S que lo bueno sera no explotar.
GB: Por lo menos no abandons el propsito de evitarlo.
AL: Eso es lo que me gustara, y no pierdo ni las ganas ni las
esperanzas de lograrlo. Pero respecto de la manera de vincularse,
hay un modelo que me gusta mucho, que puede sonar raro, y es el
que se muestra en la pelcula Patch Adams. Me atrae muchsimo esa
figura del mdico, considerado absolutamente loco, pero que a travs
del cario, la entrega y sobre todo la ruptura de la indiferencia,
genera cosas tremendamente ms interesantes y ricas que las

posturas estructuradas, verticalistas, mecnicas, a cara de perro, que
tanto se ven en las empresas. Pero volvamos a tus comienzos en el
rea de Recursos Humanos. Me decas que lo habitual era iniciarte
con capacitacin.
GB: S, con pequeas acciones que surgan de tu especialidad y
que, de hecho, te permitan ir posicionndote. Por supuesto, ms
tarde la carrera obliga a optar, a olvidarte un poco de tu formacin
original en mi caso, la Psicologa para empezar a interesarte por
la gerencia.
AL: Porque la especializacin te hace ascender, pero para
gerenciar necesits visin lateral. Como si fuera un tema topogrfico,
tens que estar pensando no slo en la latitud sino tambin en la
longitud. Para crecer en la compaa debs hacerlo en los dos
sentidos, vertical y horizontal.
GB: Claro. El proceso te obliga a abrirte a disciplinas nuevas y a
incorporar conocimientos de otros tipos. Te obliga a mantenerte
aprendiendo de los dems. De todos los dems.
AL: Por qu enfatizs el todos?
GB: Porque la experiencia me demostr que si te enfocs de la
manera correcta, pronto vas a descubrir que casi cualquier tarea que
dentro de una compaa ejecutes, representa una oportunidad de
aprender.
Cuando los alumnos (te) dan una leccin

(subtt.)
AL: Cmo aprendiste dnde aprender?
GB: Trabajando. Recuerdo que, cuando estaba en Fiat, la
compaa haba decidido tener una concesionaria propia, adems de
la red de concesionarias independientes distribuidas por todo el pas a
las que supervisaba y dems. Se trataba de una experiencia piloto as
que, a travs de un proceso de seleccin bastante riguroso, se tom

a los mejores vendedores que haba en el mercado para cubrir las
nuevas posiciones. Despus de incorporarlos y antes de abrir el local,
me dijeron que deba dictar un curso a los ingresantes. En un ataque
de creatividad, llam al curso Psicologa Aplicada a la Venta, como
una manera aguda de advertir a los participantes por dnde vendra
el aporte que les iba a hacer.
AL: Cmo armaste el curso? Qu se te ocurri ensearles?
Tenas en mente todas las escuelas de psicologa que habas
estudiado en tu carrera universitaria?
GB: En primer lugar, recurr a los nicos aliados que nunca te
abandonan: los libros. Recorr las libreras hasta que di con uno que
adems de mucho dibujito y poca letra tena un ttulo bien
sugerente: Tcnica de Ventas. En funcin del tiempo del que
dispona, me dije: Esto es lo mo!. Lo compr y, muy contento, me
fui a casa a tratar de ver cmo poda sumarlo a lo que me saba
mejor: el ello, el yo, el supery As, basndome principalmente en
aquel librito, comenc a dar mis primeros pasos como capacitador.
AL: Y cmo sali?
GB: El objetivo que me plante era tratar de inducir como
concepto central que la venta se asienta sobre dos pilares: el
conocimiento del producto y el conocimiento del cliente. Te recuerdo
que en aquellos aos el recurso tecnolgico ms vanguardista
disponible para un capacitador era el rotafolio.
AL: El mundo sin can ni retroproyector.
GB: As es. Arm mi presentacin en el rotafolio dejando una hoja
en blanco delante de todas las dems. En la segunda hoja, se
ocultaba la obra realizada por un ilustrador para la ocasin. Casi tan
creativo e inspirado como yo, bajo el ttulo La Venta, este seor
haba dibujado dos columnas dignas del Partenn para representar,
respectivamente, el conocimiento del producto y del cliente como
pilares de la venta. Una vez que llegaron los vendedores y despus
de presentarme, me dirig a ellos y lanc la pregunta disparadora:

Qu tiene que tener un vendedor para considerarse un vendedor
profesional?. Y mientras esperaba que, con estas u otras palabras,
me respondieran conocimiento del producto y conocimiento del
cliente, Amrico Signorelli un vendedor sper reconocido entre sus
colegas levant la mano y respondi lacnico y contundente:
Hambre.
AL: A Scrates no le pasaba eso, che. La gente era ms
macanuda, le contestaba lo que l necesitaba que le respondieran.
Qu mal tipo este Signorelli!
GB: Pero yo no tuve esa suerte. Lo mir a Signorelli, pens en las
cincuenta pginas del rotafolio que tena escritas y me dije: Ac
venimos mal. Hambre?, trat de confirmar. S, hambre, me
repiti. Sabs, Avi, qu era lo peor de todo? Que los dems es
decir, el grupo compuesto nada ms y nada menos que por los
mejores vendedores de la plaza asentan junto con l.
AL: Te imagino buscando la salida de emergencia. Qu hiciste?
Sacaste lpiz y papel para empezar a anotar las cosas que ellos
tenan para ensearte?
GB: Casi hubiera sido casi lo ms lgico, no? Pero intentando
recomponerme y, sobre todo, de imaginar de qu les hablara si no
era de los fascinantes conocimientos ocultos en mi rotafolio, pregunt
si no crean que el vendedor, adems de hambre asunto ya fuera
de toda discusin, no necesitaba tambin saber sobre el producto y
el cliente.
AL: Y ah pudiste empalmar con lo que habas preparado.
GB: No exactamente. A modo de respuesta, otro de los asistentes
me cont que la semana anterior haba vendido un camin de
cuarenta mil dlares sin tener la ms mnima idea acerca de las cosas
que preocupaban al cliente. Por ejemplo, l haba vendido sin tener
noticia de la distancia que haba entre los ejes ni del peso que el
camin poda cargar. Para el vendedor, la magia de aquella venta

haba sido simplemente su hambre, la necesidad de vender para
llevar el pan a casa.
AL: Tremenda leccin.
GB: De la que tom prolija nota. Llegados a ese punto, me
sincer con los vendedores y les dije: Muchachos: hagamos una
pausa, por favor, y hablemos. Esta capacitacin tiene asignados dos
das de duracin y a m se me termin el libreto. As que les propongo
un trato: ustedes me ensean a vender y yo, a cambio, en ese
mismo proceso, voy viendo y aportndoles cosas de la Psicologa
aplicables al tema.
AL: Te conmutaron la pena y te salvaste del fusilamiento.
GB: As me pareci. Pero tambin les hice una aclaracin. Todo lo
que yo pudiera ensearles sera aplicable para analizar las ventas que
se haban perdido de concretar en el pasado y a las ventas futuras,
no a las que ya hicieron.
AL: Explicmelo mejor.
GB: Porque si ellos haban logrado ventas sin conocer el producto,
no sabiendo nada acerca del cliente, para qu me iba a referir a esas
experiencias? Lo que yo iba a aportarles poda agregar o ayudar a
pensar las ventas que se perdieron, las que no lograron concretar. Yo
saba que estaba trabajando con gente que tena un talento especial
para vender. Que le gustaba lo que haca. Por eso pens que
seguramente se iban a interesar en tomar un conocimiento nuevo si
entendan que les poda permitir ampliar su eficacia. O, dicho de otro
modo, concretar ms ventas y llevar ms plata a sus bolsillos. Ellos
aceptaron mi propuesta y ese fue el pacto que hicimos.
AL: Aqu aplicaste exactamente lo que vos queras ensear. En
primer lugar, identificaste la necesidad. Y una vez que habas
conocido a tu cliente (en este caso, los vendedores), definiste tu
producto (la mejora de la eficiencia a la hora de vender).
GB: A mediados de la dcada de 1970, capacitar era en la
mayora de los casos ensear lo que vos sabas o elegir un curso de

un catlogo y asignar a alguien para que lo tomara. Hay que
reconocer que, por lo general, esa era la esencia de la descripcin del
puesto de jefe de Capacitacin y Desarrollo. Y te agrego. Mandar a
alguien a un curso era un gesto en apariencia motivador, que tena
como destinatario a un empleado u empleada gris, sin posibilidades
de carrera y sin aumentos de sueldo a la vista. Es decir, la cuestin
era creer que motivabas y no creer que enseabas algo que fuera til
a la mejora de sus desempeos.
AL: O sea, era todo lo contrario de entender, de comprender, de
descifrar la demanda y poder construir la oferta en funcin de esa
demanda en beneficio de los dos. Se haca todo al revs. Se
capacitaba en cosas alejadas, divorciadas de los requerimientos y las
necesidades del verdadero usuario. Las propuestas de capacitacin
estaban pensadas por otro que nada tena que ver con esa empresa,
con ese mercado, con esa situacin. O directamente, eran tomadas
de un manual. En ese cuadro, la capacitacin era seguramente
sinnimo de horas de aburrimiento. Pero vos agregaste otra
palabrita, que es fundamental: el desarrollo. El desarrollo, para m, es
qu sabs hacer mejor con los recursos que tens. O sea, no es slo
cunto te ponen en tu mochila de conocimientos (eso sera
capacitacin) sino cunto mejor hacs el trabajo para lograr tus
objetivos con lo que tens en la mochila.
GB: S, estoy de acuerdo. Pero me gustara compartirte otra
mirada. Creo, Avi, que la capacitacin es asegurar que la gente sepa
lo que precisa saber para hacer lo que tiene que hacer. Y desarrollo,
que aprenda lo que hoy no requiere saber pero, en el futuro, le ser
necesario saber para hacer algo diferente. En la poca a la que me
refiero la palabra desarrollo se inclua ms para dar brillo y no
porque se supiera claramente de qu se trataba.
AL: Pero ya haba trabajos tericos importantes.
GB: S, como los del argentino Oscar Blake, todo un referente en
capacitacin de verdad. Pero por entonces todava no exista una

formacin acadmica rigurosa, que te diera el encuadre y las
herramientas para trabajar bien en el rea. De hecho, cuando Blake
vena y nos hablaba de diseo de capacitacin, nos resultaba
bastante extrao.
Comprar al estmago o cautivar al talento

(subtt.)
AL: Tu relato, comparado con las prcticas actuales en las
empresas, me parece que est sealando un cambio radical en la
forma de conceptualizar el capital humano. A qu atribus ese
cambio? Cmo explics la migracin de la Oficina de Personal,
encargada de la liquidacin de sueldos y la negociacin con el
sindicato, a un rea de Recursos Humanos ocupada y comprometida
en el desarrollo individual y la integracin grupal?
GB: En 1998, fui a trabajar como director de Recursos Humanos
para la Divisin Andina de Coca-Cola, con responsabilidad por Chile,
Ecuador, Per y Bolivia. La sede estaba en Santiago de Chile y all
celebrbamos las quarterly meetings, las reuniones trimestrales en
que presentbamos los resultados obtenidos y los objetivos
propuestos para el periodo. Adems, siempre se trabajaba sobre
algn tema especfico previamente elegido. A poco de ocupar mi
posicin, me invitaron a que presentara la funcin Recursos
Humanos. A m me pareci buena idea porque era la oportunidad de
alinear las expectativas de la gente respecto de lo que yo iba a hacer,
por un lado, con lo que yo entenda que deba hacerse, por otro.
Recuerdo que en esa reunin expliqu que siempre haban existido
polticas, procesos, estrategias, prcticas y procedimientos en el rea
de Recursos Humanos. Porque la verdad es que siempre los hubo. Y
que si algo haba cambiado, no era eso sino el hombre. Cambi el
hombre respecto del cual se definan estas cuestiones.

AL: Buensimo. Arrancaste sealando el cambio de paradigma, no
de herramientas.
GB: Porque ese es el cambio sustantivo.
AL: Cmo explicaras el pasaje de un paradigma a otro?
GB: Cuando yo empec a trabajar, la gente se llamaba mano de
obra (mano de obra directa, mano de obra indirecta) y a casi
nadie se le ocurra hablar, por ejemplo, de talento. Despus,
probablemente influidos por Elton Mayo y dems, las cosas
comenzaron a modificarse un poco y a pensarse en trminos de
gente. Ms tarde se incorpor la expresin capital humano, y
comenz a declararse en todos los discursos que el principal activo y
capital de una compaa era la gente. Luego se agreg el concepto de
capital intelectual, considerando que el hombre representaba un
capital en la medida en que tena un conocimiento que se activaba en
la tarea. Por fin, empezamos a hablar de talento y de desarrollo de
talento. As, en el transcurso de 35 aos, pasamos de la mano de
obra al talento. Y tuvimos que aprender muchas cosas.
AL: Y desaprender la mayora.
GB: Por ejemplo, tuvimos que aprender que no es lo mismo
desarrollar una poltica para el talento que para la mano de obra. O
una estrategia para el talento que para la mano de obra. Cuando yo
empec a trabajar en Recursos Humanos, el rgano clave a tener en
cuenta al disear tus polticas era el estmago. Hoy no compets por
el estmago. No conquists a la gente por el estmago. El desafo
actual es atrapar la mente y el corazn del sujeto. Tus polticas, tus
estrategias, tus procesos, no son los mismos cuando tens que
hablarle al estmago o a la cabeza.
AL: Pods comprar el msculo de tu gente, la espalda de tu
gente. Pero nunca pods comprar ni su mente ni su corazn. Hay que
seducir al alma.
GB: Exacto. Ningn negocio puede sostenerse en el tiempo sobre
las espaldas de un ejrcito de mercenarios o arribistas. Porque si a tu

gente slo la convoca la plata, tarde o temprano va a aparecer un
mejor postor y se te va a ir.
Por encima de la autorrealizacin (subtt.)

AL: Qu vendr despus del concepto de talento? Cmo se
llamar a la mezcla entre el talento (que puede ser pasivo) y la
capacidad de impulsin que cada uno de los miembros de una
organizacin puede tener para el logro de los objetivos? Es decir, no
slo mente sino tambin mstica. Mente sin mstica no genera
impulsin. Por eso yo siempre digo que el concepto de visin no me
alcanza porque est quieto. La visin puede ser una foto en el futuro,
pero todava no respond a la pregunta acerca de cmo llego a esa
visin. Eso es impulsin. No me alcanza slo con el talento para
imaginarme el futuro deseado sino que necesito mstica para el
movimiento, para el momentum, para la impulsin, para poder
alcanzarlo. Qu opins? Cmo se llamar eso nuevo superador del
concepto de talento?
GB: An no lo imagino. Lo nico que estoy convencido que
permanecer ser la necesidad de definir y disear polticas,
estrategias, procesos, etc., orientados a ese talento. Es decir, creo
que siempre vas a tener que definir estas cosas. Lo que va a cambiar,
lo que puede cambiar, es el destinatario. Volviendo a la experiencia
con la Divisin Andina, recuerdo que cuando hice la presentacin de
mi rea que me haban pedido, muchos cayeron en la cuenta de que
las teoras de la funcin no haban cambiado mucho, sino que el gran
cambio estaba en el hombre hacia el que se dirigan, al que estaban
destinadas.
AL: Es un fenmeno que te obliga a repensar todo.
GB: Desde luego. Por ejemplo, creo que la Pirmide de [Abraham]
Maslow se modific por completo. Me parece que el vrtice es hoy la
base de una nueva pirmide a la que tenemos que atender. Porque al
talento no lo consegus si tu carta de presentacin no es la

autorrealizacin. No pods capturar ni retener talento si no apunts a
esa necesidad que Maslow pona en el vrtice. Lo que l consideraba
bsico, se ha jerarquizado. El hambre y el fro no son ya la base de la
nueva pirmide. Ahora la base es la autorrealizacin. Claro que,
cuando digo todo esto, estoy pensando en las corporaciones que
compiten por el talento y no en las que siguen teniendo mano de
obra, las que se vinculan con su gente a travs del estmago como
elemento determinante.
AL: Estoy de acuerdo. La autorrealizacin, el vnculo con los
dems, el respeto ajeno, el control y la valoracin social son el piso
de la nueva pirmide. Esto seala que hay un contrato psicolgico
distinto que se est gestando. Los cambios en la demanda que conts
son profundsimos y se reflejan, incluso, hasta en un concepto de
higiene radicalmente diferente.
GB: Lgico. Para m, por ejemplo, pensar en ambientes sanos y
una buena cafetera como logro y meta de la higiene laboral es algo
superado. Estamos en un nivel de desarrollo para el cual un bao
limpio es lo bsico, el punto de partida, algo tan obvio que
permanece fuera de toda discusin. Hoy, abordar lo higinico te
desafa a ir ms all, a preocuparte por desarrollar todo lo que en la
actualidad se identifica con el mejor lugar para trabajar.
AL: Ah se encuadran las salas de juego, el gimnasio, la sala de
nutricin de Coca-Cola, que no tienen que ver con una moda pasajera
sino con la bsqueda de generar un espacio de felicidad.
GB: Porque hasta lo higinico se jerarquiz. Y esa evolucin
responde al cambio del hombre. Unos das atrs, observbamos con
un colega la etiqueta actual de Coca-Cola y la comparbamos con la
que usbamos hace unos aos. Son diferentes. Hoy la etiqueta
incluye informacin nutricional, sobre ingredientes, sobre cuestiones
vinculadas con el medio ambiente, etctera. Qu cambi para que
modificramos la etiqueta? El consumidor. Desde mi punto de vista,
las compaas mejoraron en una cantidad de aspectos por influencia

de personas, de ONGs [Organizaciones No Gubernamentales],
etctera, que pusieron sobre la mesa la necesidad de responder a
demandas cada vez ms sofisticadas planteadas por un nuevo
hombre.
AL: Si la nueva Pirmide de Maslow se cimienta sobre la
autorrealizacin, qu podemos pensar que se sita por encima de
esa necesidad?
GB: A m el concepto que me gusta es disfrutar. To enjoy. Me
parece que hay algo genial, nico, fantstico que se puede lograr en
el trabajo y es disfrutar lo que hacs. El trabajo, el diseo de tu
puesto tiene que tener una oferta de diversin importante.
AL: O no, porque la autorrealizacin pods lograrla mal,
hacindote bolsa en el camino. A veces, cuando leo algunos
curriculums, me pregunto qu precio debi pagarse por cada uno de
sus renglones, cuntas ausencias en la vida familiar, cuntas horas
robadas a disfrutar.
GB: Por eso, creo que un entorno en que el trabajo se disfruta es
ms deseable an que la autorrealizacin. Porque la autorrealizacin
es la consecuencia de transformar tu potencia en acto. Es el
despliegue acabado de lo que tenas para dar. Pero si adems
disfruts como loco hacindolo, eso se vuelve muy superior. Heinz
Remplein, en su tratado de Psicologa Evolutiva, sostena que haba
una etapa en nuestro desarrollo a la que l denominaba la edad del
juego en serio. Se da entre los tres aos y medio y los cinco aos y
medio, cuando el nio practica los juegos casi con el mismo fervor y
seriedad con la que el adulto se entrega al trabajo pero se divierte
como nio. Veinte aos despus nos cuesta incorporar el sentido
ldico a lo que hacemos.
AL: Sabs? Desde chiquita, cuando mi hija Hannah se va a
estudiar, siempre (pero siempre) le digo: Concentrate y divertite.
GB: Gran consejo. Por eso, cada da me convenzo ms de que en
las empresas ponemos el nfasis a veces en el lugar equivocado.

AL: Declamamos empata y vivimos indiferentes.
No me digas qu es disfrutar (subtt.)

GB: Es comn escuchar que debemos encontrar un equilibrio
adecuado entre vida privada y trabajo. Sin embargo, a m, esa
afirmacin me parece una invasin de la individualidad. No cres
que el tema debe considerarse una opcin personal? Por mi parte, no
quiero que la compaa resuelva si tengo que estar en casa o en la
empresa. Quiero ser yo el que decida dnde quiero estar en funcin
de lo que a m me hace feliz. No quiero a ningn seor que decrete
que soy feliz aqu, all o ms all.
AL: Fijate que quien prescribe esa especie de distribucin urea
del tiempo supone que todas las personas son iguales. No descubren
ni reconocen segmentos, es decir, grupos de seres humanos con
expectativas, aspiraciones y sueos diferentes.
GB: Tal cual. Las corrientes que se sienten autorizadas a
dictaminar qu hace feliz y qu hace infeliz son las que propugnan el
establecimiento del horario reducido o flexible. En mi caso, a veces
trabajo 15 16 horas por da y, sin embargo, siento que el tiempo se
me pas volando porque la pas extraordinariamente bien. Cuando
trabajaba en Fiat y los registros dependan casi exclusivamente del
lpiz y el papel, recuerdo haber pasado un fin de semana entero con
Miguel Rocca, mi jefe de entonces, buscando en los papeles a un
empleado que sabamos que exista pero que no figuraba donde
deba. Y tan fresco fui el lunes siguiente a trabajar. Sabs por qu?
Porque lo haba pasado bien. En cambio, existen entornos en que una
sola hora de trabajo me resulta extenuante, tediosa. Es lo que se
denomina tiempo interno o psicolgico que, a mi juicio, es el que
importa.
AL: Lgico. Porque pods estar matndote quince horas seguidas
tratando de resolver un tema que te atrapa y te interesa, pero
terminar la jornada con ms energa que al principio del da. O

encontrarte con la persona equivocada y, quince minutos despus de
estar con ella, quedar de cama. Estoy pensando, por ejemplo, en el
prototipo de los no-saludadores. Viste esos tipos que creen que no
saludando parecen gerentes? Qu pasa con el estrs pernicioso,
patolgico, que puede producirte una persona con la que tens que
trabajar y que lleg a la oficina con cara de haberse agarrado los
dedos con la puerta? Porque somos muchsimos los seres humanos
sensibles a esas cosas que nos rayamos mal.
GB: Avi, me ests describiendo. No he sido muy saludador y,
como deca Ral Portal hace unos aos, sal muy caraclico. Pero
mis equipos me bancaron as, tal vez porque fui cercano cuando
deba y puse siempre todo por desarrollarlos y defender lo que
hacan. Pero volviendo al tema, el mdico nunca te indic bajar los
niveles de estrs?
AL: Ni me lo recuerdes. Pero el estrs que ms me daa es el que
siento cuando recibo una comunicacin gestual negativa, una cara de
indiferencia de alguien de quien espero empata, compaerismo,
visin compartida y un sueo comn. Es notable, pero eso jams en
la vida me pas con gente que reportara a m o a la que reportara yo.
Lamentablemente, slo me ocurri con algunos pares. Por eso,
insisto: creo que el problema es el estrs malo, no el bueno. Porque
el bueno es el que te hace estar atento y responder a tu beb que
est llorando en la habitacin de al lado. El estrs patolgico es el
que te genera la adrenalina que te consume, no la que te impulsa.
GB: Sin embargo, nunca deja de sorprenderme que los mdicos
estn tan seguros de que, para la mayora de los mortales,
permanecer en la casa es menos estresante que ir a la oficina. Con
todo respeto, qu sabe un profesional, cuando le prescribe a un tipo
no ir a trabajar, si no va a necesitar una carretilla de psicofrmacos
para poder sobrellevar el estar con una esposa con la que se lleva
mal, con un hijo al que no entiende, y con un perro que se le antoj a
la nena y que se empecina en masticarle el diario antes de que lo lea?

AL: Como al tipo que lo jubilan a la fuerza. Vaya, amigo. Ahora
va a poder disfrutar a pleno, le pronostican. Y en lugar de eso, se
angustia y se deprime.
GB: Lo paradjico de algunas posturas es que piensan en medir la
calidad a travs de la cantidad. Creo que la pregunta apropiada no es
cuntas horas trabajs sino cmo la pass mientras lo hacs.
AL: Me parece que lo del mdico que coincide tambin con la
visin corriente hunde sus races en una de las rocas ms
profundas de nuestra cultura que es el trabajo como sacrificio.
GB: Y es justamente eso lo que deberamos tratar de combatir
Hasta dnde competir por los mejores?

(subtt.)
AL: Retomando el cambio del hombre al que se asiste desde el
rea de los Recursos Humanos, me parece que otra cara del mismo
fenmeno se expresa en la transformacin de la dinmica
competitiva. Desde hace dcadas, existe una tendencia creciente a
que ninguna ventaja competitiva dure. Ninguna puede sostenerse
demasiado en el tiempo porque la ventaja es imitada en cuanto se
revela como tal. Cualquier ventaja competitiva hoy es copiada casi
instantneamente. En esto consiste la comoditizacin. As se
produce la paradoja de que eso que era una ventaja competitiva, un
atributo diferenciador introducido como resultado de la innovacin,
por obra de la comoditizacin se transforma en un costo ms. No te
sirve como un argumento original y exclusivo para ganarte al cliente,
pero tens que incluirlo necesariamente en tu oferta o queds afuera
del juego. Y adems, te obliga a seguir innovando.
GB: Porque uno ms es uno menos, no?
AL: Exacto. Diferenciarse o morir. Distinguirse o extinguirse. Y
algo similar se produce en el interior de las organizaciones. Desde el

punto de vista de tu gente, de tu cliente interno, lo que ya alcanz no
motiva ms.
GB: Efectivamente, deja de haber deseo y la motivacin vuelve al
punto cero.
AL: Con lo cual, desde Recursos Humanos, ests obligado a seguir
innovando a fin de mantener elevado el nivel de motivacin. As como
hablamos de la experiencia del producto que hace el consumidor,
podemos hablar de la experiencia de la compaa que hace el
colaborador, el miembro de la organizacin. Ese algo ms, ese
atributo diferenciador que despertaba motivacin en el integrante de
tu equipo, una vez que se convierte en logro, deja de motivar. Pero
no por eso lo pods suprimir. Pasa a ser un costo. Es el bao limpio.
Es la buena cocina en el comedor de la empresa. Son los premios que
se sortean en la fiesta de fin de ao. Esta empresa, como cualquier
otra, me ofrece esas cosas, se dice el tipo. Si quers que siga
trabajando para vos, adems de eso y junto con eso, contame qu
ms tens para m.
GB: Es lo que [Frederick] Herzberg llamaba KITA, la sigla de
kick in the ass [puntapi en el trasero]. A una persona que estaba
en la posicin A le diste algo y logr llegar a la posicin B. Pero el
camino no termina ah. Porque una vez que est en B, quiere C. Y
cuando alcanza C, quiere D. Lo que es motivacional nunca debera
volverse efecto cero.
AL: Igual que la experiencia del cliente externo. Igual que afuera.
La experiencia del consumidor no tiene fin. Y la del colaborador, la del
cliente interno, tampoco. Y te guste o no te guste, en algn momento
vas a tener que pagar el costo de no satisfacerlo. Tens que darte
cuenta y comprender que no vas a poder seguir satisfaciendo la
demanda en forma constante para siempre. Tens que darte cuenta
de que vos tens un tope y reconocer cundo llegaste a ese tope
porque si no, la empresa se funde. Y en ese punto, vas a tener que
pensar otras estrategias para que poder seguir satisfaciendo a tu

cliente, a tus accionistas, a tu gente, a tus proveedores, es decir, a
tus stakeholders. Siempre hay un techo. Las estrategias de la
compaa como tal tienen que estar pensadas para poder satisfacer
en el tiempo en forma sostenible a todos los stakeholders. Porque si
no, por algn lado, se te va a pinchar el globo.
Sobre el cambio y el asombro (subtt.)

GB: Tengo la impresin de que nosotros percibimos estos cambios
primero en el entorno de nuestras familias, en el seno de nuestros
hogares. Cuando converss con tus hijos o con tu esposa sobre
temas cotidianos y decs: Viste que la gente ya no se casa a la edad
en que lo haca nuestra generacin?. Y esto es real: nuestros hijos
se casan ms viejos que lo que nos casbamos nosotros. Viste que
los chicos se reciben en la universidad y ya quieren el coche y ser
gerentes, cuando nosotros a esa edad nos imaginbamos que
alcanzar esas cosas nos llevara unos quince aos?. Y despus te vas
a la empresa que cada vez ms est compuesta por la suma de
esos hijos y esos jvenes de los que hablabas en casa y un buen
da, de pronto, cas en la cuenta de que no se trata de fenmenos
aislados sino que existe una tendencia. Y que la realidad cambi. Y
que la compaa cambi.
AL: Qu cambios te impactan ms? Cmo cambiaste vos ante
esos cambios?
GB: El cambio que ms me impacta es la prdida de la capacidad
de asombro. Me asombra que cada vez nos asombremos menos. Mir
mi BlackBerry. Hace apenas unos poquitos aos, tener un aparatito
que me permitiera hablar por telfono sin una conexin de telefona
fija ya representaba un pequeo milagro de la tecnologa. Lo
usbamos para hablar y punto. Y estbamos encantados. Cuando
miro ahora la cantidad de funciones que tengo en este nuevo
artefacto, debera asombrarme. Y sin embargo, no. Era lo esperado.
AL: Y para un nacido digital, ms esperado an.

GB: Justamente. Ni para nosotros, que no nacimos digitales, esta
maravilla de la tecnologa resulta verdaderamente sorprendente.
Reaccionamos ante una BlackBerry con mucha menos sorpresa que la
que experimentamos cuando asistimos al pasaje de la televisin
blanco y negro a la televisin color. Entonces s que estbamos
asombrados! Para m, el asombro se asocia hoy ms a las cosas
internas, a los cambios que se producen en nosotros mismos. El
asombro deja de ser provocado por los objetos. Ahora lo asombroso
es lo que ocurre con los sujetos. Resulta asombroso escucharnos
decir y hacer cosas impensables hace unos pocos aos.
AL: Por ejemplo?
GB: Los cambios respecto de la gente. El tremendo impacto que
generan las cosas simples.
AL: Como los pequeos detalles. Como los gestos cotidianos.
Porque, volviendo a Patch Adams, nada peor puede suceder entre
seres humanos que la indiferencia.
GB: Tal cual. Es tpico que al rea de Recursos Humanos le pidan
sugerencias e ideas para generar un buen clima en la compaa. Por
lo general, quienes las demandan esperan sugerencias de acciones
muy sofisticadas. Sin embargo, ningn efecto sobre el clima laboral
es ms asombroso que el de un buenos das o un elogio bien dicho,
a tiempo. Por eso, lo que me contina asombrando es el impacto que
produce por ejemplo la forma en que comunicamos las cosas.
AL: El manejo de la comunicacin es un asunto delicadsimo
justamente por eso. El ms mnimo error pods pagarlo muy caro.
Qu dice el primer axioma de la comunicacin humana? Es imposible
no comunicarse. Y muchos no se dan cuenta de que lo que comunican
es indiferencia, sos nada. Imponen el ninguneo.
GB: Cuando hacemos reuniones de direccin, siempre les sugiero
a mis pares que pensemos con mucho cuidado cmo vamos a
comunicar las decisiones que tomamos. Por ejemplo, nosotros
podemos transformar en nada el esfuerzo de un treinta por ciento de

aumento en los salarios. Y tambin podemos convertir un dos por
ciento, bien comunicado, en un incentivo importante. Estoy
convencido de que la alegra que pueden producir el treinta o el dos
por ciento dependen, en buena medida, de cmo los comuniques y
obviamente del nivel de credibilidad y respeto que te ganaste entre
tus colaboradores.
Direccin por objetivos y por subjetivos

(subtt.)
AL: Cmo sos comunicando esas cosas?
GB: Cuando tengo que decirle a alguien que va a tener un
aumento, no importa el porcentaje, siempre hago la misma
aclaracin: No hay plata que exprese el valor de lo que vos nos
entregs cada da con tu trabajo. Porque si la persona que tengo
delante est pensando desde la subjetividad, desde lo que ella siente
que est haciendo por la empresa, yo no le puedo hablar
simplemente desde la objetividad del X por ciento. Si acto as,
estoy frito. Porque estamos sintonizados en distintas frecuencias.
Respondindote, cada vez que comunico, algo pasa en la cabeza y en
la mente del otro. Para m, comunicar implica romper las barreras de
la zona de indiferencia.
AL: Nunca vas a poder alcanzar en el sentido de empatar el
desarrollo de las expectativas crecientes de tu gente. Siempre vas a
encontrar un techo y tens que estar preparado para saber qu hacer
cuando llegue ese momento. Si un miembro de tu organizacin tiene
la polenta, la ambicin, el profesionalismo, los valores, las
aptitudes, qu va a pasar? Va a querer siempre ms. Pero qu pasa
cuando vos como organizacin no puedas seguir ese quiero ms?
Como empresa, qu penss hacer cuando llegue ese momento? As
como en tus planes estratgicos ests teniendo en cuenta las
expectativas crecientes de tus clientes y las expectativas crecientes

de tus accionistas, tus planes estratgicos de negocio estn teniendo
en cuenta las expectativas crecientes de tu gente? Esta es una
pregunta clave. Y es una restriccin fundamental en el desarrollo de
la visin estratgica de una empresa, porque si no, se te pincha por
ah. Aunque sea con un propsito egosta, adems de las expectativas
crecientes de tus accionistas y tus clientes, el plan estratgico tiene
que contemplar siempre las expectativas de tu gente. Esta es la triple
restriccin mnima (clientes, accionistas, gente), a la que podras
agregar a tus proveedores, tus distribuidores, el Estado, etctera.
Pero la triple restriccin mnima, el tringulo sagrado de tus
accionistas, tus clientes y tu gente no lo pods obviar. Eso es
direccin por subjetivos, no por objetivos.
GB: A m me sigue asombrando cmo aquello que es bsico hoy
es ms valorado que antes. No s si es por carencia o por ausencia.
No s si es por aquello de John Naisbitt de que ante el exceso de
tecnologa la nica repuesta posible es la humana. Hasta qu punto
preferimos un cajero automtico a un seor frente al cual completar
un cheque? Cuando una persona te dice que en tu cuenta hay fondos,
vos le cres ms que al papelito que te entrega el cajero automtico.
Por qu algunas familias estn volviendo a la costumbre de tener el
parto en la casa y no en el hospital? Por qu se ha vuelto al cine, si
no es para llorar y rer con otra gente? Es una suerte de
reivindicacin de lo humano. Por eso, hoy me causa asombro ver
cmo las respuestas genuinamente humanas generan tanto impacto.
El poder de los vnculos humanos (subtt.)

AL: No te olvides de que las cosas ms importantes no son cosas.
Volvemos al poder asombroso de los vnculos humanos. Poder que
pods usar para hacer el bien, para alinear a tu gente tras una visin
comprendida, compartida y comprometida, o para convertir la
relacin en un infierno.

GB: Hace unos aos, estuve en Buenos Aires estudiando algo de
[Eric] Berne, el anlisis transaccional. Vos sabs que, segn esta
teora, nosotros nos desenvolvemos en tres estados: el yo padre, el
yo adulto y el yo nio. Y propone una serie de instrumentos entre
otros las caricias, entendidas como los estmulos que un ser
humano da a otro por el solo hecho de existir. Vos sabs
perfectamente que la mirada es una caricia. Pods imaginar qu
sentiras si un da llegaras al trabajo y nadie te mirara? Te querras
morir. La mayora de las personas aprecia muchsimo que le digan te
quiero, te felicito. A diferencia de otra gente, programada para
rechazar el amor y el elogio, la mayora sabe aceptar las caricias e,
incluso, se da el permiso para decirse lo hice muy bien.
AL: La caricia positiva lidera, tanto desde afuera cuando te la da
otro, como internamente cuando te la prodigs vos mismo. Hay que
poder liderar-se tambin y no slo ser el propio jefe. Dicho en
lenguaje freudiano, mejor que tu supery sea un lder y no un jefe.
GB: Sin dudas. Por eso, aquel curso sobre Anlisis Transaccional
me brind un enfoque tremendamente til para mi trabajo. Desde
que lo hice, cuando no entiendo lo que pasa alrededor mo, siempre
pienso en trminos de caricias. Hay organizaciones donde las caricias
son escasas .Como sealabas vos, el poder de la caricia lo tiene el
lder, ya sea el jefe, el padre, la madre, el maestro. Segn Berne, lo
ideal es contar con un repertorio amplio de caricias, positivas y
negativas. Hay organizaciones donde existe tal escasez que las
personas compiten por las pocas caricias disponibles. Entonces te
encontrs con escenas tremendas, de adultos buscando que los
feliciten o que los insulten, que los elogien o que los humillen.
Cualquier cosa se hace preferible a la ausencia de caricia. Porque la
ausencia de caricia equivale a decirte no exists.
AL: Patch Adams. Nada hay peor que la indiferencia.
La paradoja del descuidado (subtt.)

GB: Un mbito donde se hace muy patente es el de la seguridad
industrial. Cuando un empleado se accidenta, se desencadena todo
un protocolo de procedimientos. Al tipo lo investigan, hablan con l,
van a la casa, le dan un curso sobre prevencin, lo aconsejan, lo
asisten. Entonces el accidentado, como si fuera una batera, se carga
con todas esas caricias porque cobra visibilidad, entidad.
AL: Ah el tema es qu sucede con los compaeros del
accidentado, los que estn a su alrededor
GB: y hace 25 aos que trabajan en la planta y jams tuvieron
un accidente y nunca alguien les dijo algo. Porque usaron el casco y
los elementos de proteccin. Porque respetaron los procedimientos.
Porque fueron prudentes.
AL: Esos no reciben caricias. Acabamos de encontrar una
paradoja catastrfica. Es tremendo lo que ests diciendo. Si sos
perfecto, no sos humano y, por lo tanto, no hay ms caricias. Tens
que equivocarte, tens que fracasar, tiene que pasarte algo malo
para que te vuelvas visible. Es terrible lo que estamos encontrando.
GB: Es que el tipo que nunca se accident termina por sentirse el
hijo de la pavota, un papa frita. De algn modo, esa gente termina
preguntndose si para existir se tiene que accidentar. Si tiene que
transgredir las reglas. Paradjicamente, las organizaciones suelen
tener su sistema de caricias orientado hacia lo que no debe hacerse y
no hacia reforzar las conductas correctas. Se trata de un error que
pasa por alto lo ms bsico del planteo de [Burrhus Frederic]
Skinner: reforzar el comportamiento que genera los resultados
deseados. Por eso, cuando no entiendo lo que pasa, siempre me
resulta bueno preguntarme cmo estoy de equilibrado en mi rea de
la compaa con respecto a esta cuestin de dar caricias. As intento
descubrir quin tiene imaginariamente colgado un cartel con que pide
haceme sentir importante, haceme sentir que existo.
AL: Teneme en cuenta. Mirame.

GB: Para los transaccionalistas, el mensaje de la camiseta
deportiva. La habilidad del gerente consiste en leer correctamente las
camisetas que llevan las personas de su equipo.
AL: Convengamos que algunas camisetas a veces dan miedo.
GB: Claro que s. Algunos exhiben mensajes como soy una
vctima, o patenme. Pero vuelvo sobre el concepto de asombro.
Esa dinmica que la psicologa transaccional bautiz como caricias
contina teniendo una vigencia increble. Pods imaginar, Avi, cmo
me miraban hace veinte aos cuando yo trataba de explicar el tema
de las caricias a los gerentes?
AL: Supongo que como a un marciano. Ya s. Por eso mismo,
porque llevo muchas dcadas trabajando con las ms diversas
compaas, de los sectores ms dismiles, a m lo que me asombra es
comprobar que esto est cambiando. Desde este lugar privilegiado
que me permite mi profesin, trabajando de manera simultnea como
consultor con muchas y muy diferentes empresas, cada vez me
encuentro con ms lderes que estn convencidos de la importancia
de lo que estamos hablando. Con directivos de primersima lnea que
de ninguna manera consideran una trivialidad o un delirio romntico
hablar de los subjetivos y no slo de los objetivos. Y esto no slo se
hace patente en las compaas de servicios o vinculadas a vender
cosas lindas, simpticas, interesantes, placenteras o divertidas. De
algn modo, por las caractersticas de sus negocios, una empresa
como Coca-Cola est inserta de por s en un clima mucho ms
propicio para pensar lo que otros consideran sutilezas como, por
ejemplo, el cuidado de la comunicacin o de las relaciones
interpersonales. Lo asombroso para m hoy es que la misma
preocupacin se hace cada vez ms frecuente tambin en industrias
ligadas a negocios ms duros y estructurados como puede ser una
empresa de la industria petroqumica.
GB: Creo que en las organizaciones llevamos las cosas a un punto
que, pensado framente, resulta loco. Cuntas veces, cuando un

colaborador va a dialogar con su supervisor o con su gerente, inicia el
dilogo diciendo: Quiero hablarle a la persona, no al jefe? Qu est
expresando ese tipo? La necesidad de que ese jefe se humanice.
AL: Eso me pasa con Carlos Haehnel en Deloitte. Cada vez que
voy a su oficina, no est el jefe. Est la persona. Siempre.
GB: De todos modos, las veces que he recibido ese planteo, yo
respond: Ningn problema. Pero no nos olvidemos que yo sigo
siendo el jefe. Porque puede haber algo en ese dilogo persona a
persona que active mi rol de jefe. Porque si en el marco de esa
conversacin me dicen que robaron, cmo voy a reaccionar? Cul
debe ser mi reaccin sino decirle que est despedido? Recuerdo cierta
vez en que un empleado me pidi un prstamo al que tena derecho.
No deba contarme para qu era, pero me lo dijo: Jefe, preciso plata
para que mi novia se haga un aborto. No pude responder como jefe.
Lo hice cmo persona. Le negu el prstamo basado en mis prejuicios
o, si quers, en mis creencias. Trabajaba en una empresa dedicada a
mejorar y prolongar la vida.
De la conduccin al liderazgo (subtt.)

AL: Porque no hay liderazgo sin conduccin, sin disciplina. El lder
como modelo induce a sus seguidores a actuar con disciplina. Pods
conducir, pods dar rdenes sin ser lder. Pero ser lder no te exime
de tu rol de conductor. En el ejrcito, por ejemplo, pods convertirte
en un lder que se destaque por cmo invita a la participacin, por
cmo escucha a su tropa y por haber desarrollado un espritu de
cuerpo fenomenal. Pero si a las cuatro de la maana tiene que ir a
tomar esa colina, ese mismo lder ya no debate. Con nadie. Slo da
las rdenes necesarias. Y acta as por el bien de todo el mundo. En
ese momento, el lder se asume como conductor. De esto se trata el
liderazgo situacional. Cuanto mejor lder hayas sido en los momentos
en que lideraste, mejor conductor vas a ser cuando tengas que
mandar. As se explica que, bajo ciertas circunstancias, los lderes

puedan dar rdenes dursimas, que signifiquen incluso mandar a
morir, y que sean acatadas. Porque el liderazgo es la autoridad
conferida desde abajo, desde los seguidores. La conduccin es la
autoridad conferida desde arriba. Y los valores trascendentes te dan
una autoridad conferida desde adentro, la que te da el haber definido
quin quers ser. Son el concepto de cmo te trabajs a vos mismo
para sentir que tens autoridad sobre vos mismo. Nada menos.
GB: Los valores determinan la manera en que vos te pars frente
a los dems. Porque, como vos decs, la compaa te puede haber
dado la autoridad formal y tus seguidores conferirte la autoridad que
emana de la condicin de lder. Pero todo eso tiene que estar inserto
de una forma coherente en algo que, en tu interioridad, para vos
mismo, acepts que sos.
AL: Vos podras mentirle al de arriba, a tu superior. Y pods
mentirle al de abajo, a tu subordinado. Pero tens que ser muy
imbcil para mentirte a vos mismo.
GB: En definitiva, liderar es intentar ser como sos realmente. Ese
es un lmite que se suele sentir en las organizaciones. Porque cuando
entrs a una compaa, lo primero que aprends es a sobrevivir. No a
vivir. Los primeros quince das lo nico que quers saber es por qu
te echan. Y la cultura se encarga de informrtelo. De eso te enters
en el vestuario, mientras ests haciendo una fotocopia, en una
conversacin fugaz con otro en el corredor. Mir que ac, te
advierten tus compaeros. Yo creo que tens que ser muy vos para,
llegado el da, tomar la decisin de cambiar el ac. Por supuesto, no
me refiero a hacerte el rebelde, el dscolo contumaz.
AL: Te entiendo. No se trata de hacer lo que te venga en gana
sino de actuar de acuerdo con un sentido trascendente de lo debido.
Vos no habls de anomia sino de autonoma, de darse uno la propia
norma en consonancia con un valor trascendente con el que ests
comprometido de verdad. Porque acatar lo que se te ordena sin una
conviccin autntica respecto de los principios en que esa orden se

sustenta significa simplemente acomodarte a lo que hay. Adaptarte.
Implica no comprometerte. Es elegir no jugarte.
Asumir el riesgo de elegirse (subtt.)

GB: Si me permits, retomando a Eladia Blzquez, yo dira que
acatar sin ms el mir que ac, obedecer ciegamente a las
advertencias, es optar por durar. Por transcurrir. En cambio, elegir
ser vos, eso s es honrar la vida. Las organizaciones siempre te ponen
ante esa disyuntiva. Honrar la vida o durar. Es una decisin
irremediablemente tuya. A veces conmueve y otras te sacude
comprobar cmo se domestican rpidamente ciertas personas. Cmo
hay gente que al mes de ingresar ya decide y recomienda no luchar.
Es conmovedor ver a hombres y mujeres domesticados, que se
avienen mansamente a ser como los dems quieren que sean.
AL: Liderazgo es elegir, aunque a los dems les resulte incmodo
y para vos sea riesgoso o inconveniente. Pero cuando vos me ests
hablando de hombres y mujeres domesticados, de quin te parece
que es la culpa de que se genere este zoolgico de imbciles? Slo el
Nmero Uno es responsable de tener un equipo de lderes que genere
lderes, que potencie el liderazgo y la inteligencia colectiva.
GB: Por eso, respeto especialmente y mucho a los lderes que se
juegan sin respaldo. Existen ejemplos extraordinarios, como el de Lee
Iacocca y su hazaa al frente de la Chrysler. Cuando leo o soy testigo
de esos casos, no dejo de admirarme. Porque convengamos, Avi
con plata, con una cuenta bancaria abultada, ms o menos cualquiera
dara rienda suelta a su audacia.
AL: Completamente de acuerdo.
GB: Me parece que slo asums riesgo de verdad cuando tu
cuenta corriente ni siquiera existe y las consecuencias de tu actuar te
podran poner de patitas en la calle. Despus de trabajar tantos aos,
de ver tanta gente desempeando distintas funciones, de haber
estado metido en actividades y lugares tan diferentes, estoy seguro:

ese es el tipo de hombre que las organizaciones deberan intentar
atrapar y retener.
AL: En el lenguaje de un head hunter, estas son las cabezas que
de verdad vale la pena salir a cazar, no?
GB: Claro que s. Porque los otros, qu pueden aportarte? Nada,
excepto sumisin y condescendencia. Tengo claro que muchos
gerentes y Nmeros Unos buscan y/o generan exactamente eso.
AL: Y as les va.
GB: Exacto. Pero tambin he visto personas que, de manera
espontnea, aceptan sin chistar bailar la meloda que canta el jefe.
AL: Me consta que eso pods llegar a observarlo en cualquier
nivel de la empresa, desde los ms operativos hasta los ejecutivos.
GB: Hoy hablbamos del asombro. Quers que te mencione otra
fuente de asombro para m? La facilidad con que en algunas
organizaciones se asigna el papel de Dios al chairman. He visto casos
de obsecuencia intelectual deslumbrantes, sencillamente
extraordinarios. He presenciado cmo personas preparadas e
inteligentes saludaban como una revelacin divina afirmaciones de un
jefe nacidas del ms prosaico sentido comn. He escuchado adjetivar
con palabras como excelente o maravilloso trivialidades que
ruborizaran a cualquiera. He observado cmo la peor de las cosas,
dicha por la persona apropiada, se convierte en palabra sagrada. En
suma, he comprobado que cualquier pavada puede despertar
admiracin siempre que la pronuncie o la realice el sujeto indicado.
AL: Pero est claro tambin que el tipo que genera eso en sus
seguidores no es un lder. Porque la luz que ilumina no es la luz que
enceguece. Me cuesta creer que si eso ocurriera a mi alrededor, yo
no tendra nada que ver. Se necesitan dos para el tango, se dice
por ah. Me parece que si la obsecuencia existe, quien intenta ejercer
el liderazgo debe por lo menos preguntarse qu puede tener que ver
con l ese fenmeno.

Sumisin versus criterio (subtt.)
GB: Es complejo. Cuntas veces, ya sea en una empresa, una
reparticin del gobierno o un partido poltico, las conversaciones o los
conflictos intelectuales respecto de planes o estrategias se dirimen
con un Fulano dijo? Fijate que en el preciso instante en que se
pronuncian esas palabras, a Fulano se lo convierte en una autoridad.
De pronto, el tipo devino en Papa. Y lo que Fulano sentenci o peor,
lo que la libre interpretacin de la persona que lo cita atribuye a
Fulano se acepta porque forma parte de aquellas cosas que acepts
por trabajar en esa organizacin. Se convierte en otro artculo de fe.
Porque no debemos olvidar que, al ingresar en una cultura
organizacional, uno hace propios el credo y el dogma. Esto obliga a
buscar un campo de batalla para el propio desarrollo virgen, es decir,
un espacio donde haya cuestiones por resolver y sobre las cuales
Dios an no se haya expedido o no se muestra muy interesado en
cubrir.
AL: Porque en una empresa patolgica, si te mets en terrenos ya
juzgados por Dios, el combate casi est perdido de antemano.
GB: Sin embargo, sospecho que muchos chairmen deben estar
cansados de encontrarse con auditorios de tipos que en su actitud, en
cmo se sientan, en su mirada, les estn diciendo s antes de que
ellos abran la boca. No concibo, Avi, un Director o un Gerente que no
se atreva a desafiar, a provocar en el buen sentido, a tener el coraje
de ser un espejo incmodo para su propio jefe.
AL: Porque lo condenan al solipsismo. Resultara alienante vivir en
un mundo que slo nos devolviera nuestra imagen. Y desde el punto
de vista de la estrategia, fomentarlo sera suicida, porque significara
que el equipo del Nmero Uno no est buscando ampliar la
percepcin del entorno, del mercado y de la propia organizacin. No
est tratando de enriquecer el pensamiento. No est ampliando las
bases sobre las que se cimentarn las decisiones. La obsecuencia no
crea cohesin y alineamiento sino sumisin e inmensa pobreza

estratgica. Este es el proceso de ningunearse a uno mismo, de
perderse el autorrespeto.
GB: En algunas organizaciones, muchas personas creen que lo
primero no es seguir la estrategia sino conformar a Dios. En el caso
de las corporaciones internacionales, cuyas oficinas distribuidas
alrededor del mundo el chairman-Dios va visitando de a poco, es
comn observar un sistema de comunicaciones capaz de avisar a
todas las filiales en apenas segundos qu est esperando el Seor,
as, con mayscula. Es un mecanismo extraordinariamente aceitado.
Dios no quiere que se usen colores en las presentaciones Power
Point, advierten desde Ciudad del Cabo. Y rpidamente cincuenta mil
ejecutivos, de altsimo nivel y solvencia profesional, convierten todos
sus materiales de exposicin a blanco y negro. Qu mensaje hay
detrs de lo que les avisaron? Uno de austeridad o, simplemente,
que al actual chairman las transparencias en colores no le gustan? Si
lo penss dos minutos, comprends enseguida que la primera
posibilidad puede descartarse porque adems de recortar el uso del
color nadie pens ni sugiri dejar de viajar en primera clase o de
organizar reuniones en los centros de convenciones de los mejores
hoteles del mundo.
AL: O sea, la interpretacin correcta es la segunda.
GB: Correcto. Como al chairman no le gustan las presentaciones
en colores, no le lleves la contra. Mejor, hacele caso. Mejor, elig lo
que le gusta a l. Porque lo mejor es ser, pensar y opinar como l.
Por supuesto, este proceso de endiosamiento, el gesto genuflexo, la
obsecuencia, no son patrimonio exclusivo de ninguna compaa. Ni
siquiera, como vos sealabas, de un nivel jerrquico en especial. Por
el contrario, se trata de un fenmeno muy extendido, que pods verlo
repetirse respecto del chairman, del gerente general, como entre los
miembros de un equipo operativo y su supervisor.
Imitame para superarme (subtt.)

AL: Imaginate que alguien te dijera: Me mido por quienes se
evalan a s mismos comparndose conmigo. Qu pensaras?
GB: Creo que plantearse ese parmetro de evaluacin es la
condicin ineludible para el desarrollo de alguien. Con los aos fui
puliendo mi modelo de desarrollo hasta llegar a una formulacin
bastante simple: Pens como yo. Actu como yo. Dec lo que yo
digo. Y despus, mejorame. Como creo eso, seguramente lo primero
que expreso a los dems es: Hacelo como yo. Por lo tanto, el
patrn con que los otros se evalan es comparndose conmigo.
AL: Y cmo te gusta que sean esos tipos que se evalan
comparndose con vos? Cul es el perfil de ellos que a vos te hara
sentir orgulloso y feliz?
GB: Me gustara que fuera gente en cuya forma de actuar pudiera
visualizar aquellas cosas a las que atribuyo valor en mi
comportamiento. Aspirara a que fueran personas transgresoras,
curiosas, inconformistas, cuestionadoras. Tipos que se castigaran
mucho exigindose. Que tuvieran a la perfeccin como un norte. Que
le dieran importancia al gran detalle y tambin al pequeo. Que sean
desafiantes, provocadores.
AL: Admitamos que rodearse de gente as no es precisamente
armarte una vida fcil. No te olvides de Patch Adams.
GB: No. Pero me encanta. Me apasiona ese desafo. A la gente de
mi rea siempre le digo que el desarrollo tiene ciertas similitudes con
el comportamiento de las familias tradicionales.
AL: Explicmelo mejor. Bajmelo a tierra.
GB: Habrs visto que algunas invitan a la persona de servicio
domstico a compartir la mesa diaria. Parece un gesto de amplia
inclusin. Pero si te fijs bien, rpidamente entends que no. La
invitacin slo se hace cuando los dueos de casa se aseguraron de
que la empleada conoce, acepta, se adapta y cumple con los mismos
cdigos de la familia. Esa es la condicin para acceder a la mesa. Por
eso, a los miembros de mi equipo les recuerdo seguido que me

encanta que confronten conmigo siempre que tengan con qu. Ellos
pueden decidir cundo lleg el da para confrontar conmigo. Pero
tienen que tener muy claro que la confrontacin va a ser un juego
muy divertido si y slo si tienen con qu. De lo contrario, van a sufrir.
Me parece que como lder uno estimula la disensin, la independencia
de criterio. No hay cosa que me alegre ms. Cuando un colaborador
me dice no estoy de acuerdo, enseguida nos empezamos a rer,
porque los dos sabemos que llegamos al punto del juego donde l o
ella decidieron arriesgarse a pegar el salto del crecimiento.

Marca y mstica:
los negocios y las almas (tt.)
AL: Vos sabes que una de las habilidades que estamos obligados
a desarrollar los que trabajamos como consultores de empresas es la
de posibilitar que la gente hable de lo que no se habla. De lo que est
tan internalizado en la cultura de la organizacin que se vuelve
invisible. Como un perfume que slo distingus al principio y despus
dejs de percibir.
GB: Pero que sigue estando. Imaginate que desde mi posicin en
Recursos Humanos, con propsitos profesionales tal vez ms o menos
diferentes a los tuyos, tambin tengo que darle color al humo,
hacer visible y objetivar ese intangible que es la cultura de la
compaa. Al respecto, siempre tengo presente una ocasin en que
me toc ser una especie de coach de un seor brasileo que iba a
trabajar para nosotros en Guatemala.
AL: Debs haber hecho eso montones de veces. Por qu te
acords en especial de l?
GB: Tal vez por identificacin, porque a l le iba a reportar el rea
de Recursos Humanos. Como parte del proceso de induccin, yo me
ocup de presentarle los procesos de Recursos Humanos. Por suerte,
se estableci una buena empata y eso nos llev a conversar sobre
cosas que nos preocupaban a los dos.
AL: Contame algunas.
GB: Un tema sobre el que charlamos bastante fue los procesos de
seleccin. Un da, mientras almorzbamos, dije que la compaa en
mi opinin se estaba equivocando. O mejor, que nos estbamos

equivocando, porque yo ocupaba una posicin de decisin y
responsabilidad respecto del tema.
AL: En qu consista el error?
GB: En salir a buscar talentos olvidndonos del alma. Nos
ocupbamos de tomar a los mejores, aunque estuvieran desprovistos
por completo de alma.
AL: No te metas en un lo porque me obligs a hacerte la peor
pregunta que se le puede hacer a un ser humano: qu entends por
alma?
GB: Esencialmente, para m, alma es pasin. Este es un negocio
donde si no le pons pasin al talento, se vuelve estril. No germina.
No da frutos. No sirve.
Acerca de almas y talentos (subtt.)

AL: Yo creo lo mismo. Como te dije, no me sirve la mente sin
mstica ni la mstica sin mente. La mente sin mstica es clculo fro y
ridculo del supuesto decididor racional. Y la mstica sin mente es
pasin delirante desprovista de objetivos. La mente suelta, sin
mstica, equivale a la Torre de Marfil. La mstica suelta, al Flower
Power. Necesits la interseccin entre las dos, que es el concepto de
visin. Y cuando esa visin tiene momentum, propulsin, logrs
impulsin. Pero me gustara saber qu te llev a vos a esta
conclusin.
GB: A decir verdad, yo me considero parte del Jurassic Park de
la compaa, un verdadero dinosaurio. Te aclaro que, ms que
preocuparme, el dato me enorgullece porque el da que entr en
crisis, Coca-Cola sali a buscar a todos los dinosaurios que tena
repartidos alrededor del mundo y puso como chairman a un tipo que
estaba retirado. Y sabs qu hicieron esos tipos en cuanto volvieron?
Hablar de valores. Ellos entendieron que, por buscar mucho talento,
habamos perdido el alma. Habamos perdido la pasin.

AL: Lo que vos llams pasin, yo lo llamo impulsin. Me parece
que la crisis que describs es una crisis de impulsin. Pero contame
cmo es ser un lder jursico.
GB: Un tipo de compromiso con lo que hacemos que se arraiga en
las entraas. Pertenecemos a una generacin que si se encontraba en
un lugar donde slo servan Pepsi, se levantaba y se iba. Y no slo
nosotros: nuestros hijos hacan lo mismo. Y vos sabs, Avi, que lo
que digo es rigurosamente cierto. Hace aos, conoc a un tipo que se
llamaba Walter Cceres, Gerente de Ventas de Coca-Cola. En algn
momento, le instalaron una computadora en su oficina. Todos los
das, sin embargo, despus de preguntar telefnicamente a cada uno
de sus jefes, anotaba en una libreta cuntas cajas habamos vendido.
Un da le pregunt: Walter, para qu hacs eso, si tens toda la
informacin en la computadora?. Porque las cajas no suenan igual
si no se las escribe.
AL: Coca-Cola genera eso. Yo lo viv.
GB: Ms de una vez mis hijos vinieron a contarme, casi como un
pecado, que haban estado en algn lugar o en una fiesta en la que
haban servido Pepsi.
Lo que te hace invencible (subtt.)

AL: Tus chicos?
GB: S, mis chicos. Me decan: Pap, no lo podamos controlar.
Nos quedamos en el cumpleaos, pero tomamos agua. Una
compaa que genera eso en su gente, que provoca la transmisin de
eso a las familias de su gente, es invencible. Esto lo aprendimos,
como organizacin, despus de equivocarnos llevando adelante
aquella poltica de bsqueda de talentos desalmados. Esa experiencia
nos permiti trabajar con excelentes profesionales. Pero eran talentos
mercenarios, que tanto les daba estar ac hoy como maana irse a
otra empresa.

AL: Y eso no sirve. Es la triste realidad que estamos viviendo en
casi todas las empresas. Es uno de los males de nuestra poca.
GB: Porque para llevar adelante una compaa con xito no
alcanza con un compromiso circunstancial. Adems de la cabeza,
necesits que la gente ponga el corazn.
AL: Alinear pensamiento, sentimiento y accin. Esto es impulsin.
Esto es alinear estrategia, cultura y administracin. Esto es alinear el
negocio con la gente y con la gestin de proyectos.
GB: Eso es imprescindible. Vos debs recordar, Avi, que yo estuve
en Venezuela cuando Coca-Cola decidi desembarcar con todo ah.
AL: Claro que me acuerdo porque en esa poca vos y yo tenamos
muchsimos proyectos compartidos. Este fue uno al que habamos
llamado Two Wings to Fly, dos alas para volar. Creo que lo de
Venezuela es una experiencia para construir un caso de Harvard.
GB: Vos sabs que el desembarco nos impona, nada ms y nada
menos, que transformar el azul [emblemtico de Pepsi] en rojo
[distintivo de Coca-Cola]. Y casi de un da para el otro.
AL: Segu. Dale, segu.
GB: No fue Harvard, pero de una universidad de Caracas me
convocaron para que les hablara sobre la experiencia.
Es sentir de verdad (subtt.)

AL: Y cmo te fue?
GB: Despus de escuchar mi relato, el profesor que coordinaba la
charla me pregunt si no tenamos miedo de que Pepsi hiciera lo
mismo con nosotros en alguna otra parte del mundo. Despus de
todo, me dijo, ellos tienen casi tanta plata como ustedes. l quera
saber si no temamos que nuestro principal competidor se vengara,
por ejemplo, comprando la embotelladora de Mxico. Que buscara
revancha adquiriendo FEMSA, una de las principales embotelladoras
que tiene Coca-Cola fuera de los Estados Unidos. Le dije que me
pareca poco probable, pero que tampoco poda afirmar que fuese

imposible. Entonces, acicatendome ms, el profesor agreg: Y si se
diera una operacin de ese tipo y usted quedara incluido entre el
personal transferido a la nueva empresa, qu hara?. Ah, no, le
respond. Yo ni con hambre trabajo para Pepsi. Vos me
preguntabas qu significa ser un jursico? Eso. Significa eso. Una de
las diferencias entre nosotros y la gente de otras generaciones y de
muchas otras empresas consiste principalmente en esto: no somos
mercenarios.
AL: Y eso se percibe muy rpidamente, apenas uno tiene contacto
con la compaa.
GB: Te acuerdas, Alberto, cuando hiciste aplaudir el logo de
Coca-Cola? Era un momento muy especial de la compaa.
AL: Lo recuerdo perfectamente. Era la poca de El desafo
Pepsi. Yo tena que dar una conferencia en el Palacio de la
Municipalidad de Montevideo. El saln estaba repleto. Haba cientos
de personas. Incluso, haba gente parada porque ya no haba lugar
dnde sentarse. Y antes de empezar mi conferencia, cont que todo
lo que yo haba aprendido en mi vida haba comenzado con Jos
Otaduy. l fue mi ltimo profesor de mi primera carrera universitaria,
la licenciatura en Administracin de Empresas. En ese momento,
Otaduy era uno de los gerentes de Coca-Cola. Entonces, como todo lo
que iba a contar en esa conferencia haba nacido de lo aprendido
gracias a Otaduy, de Coca-Cola, con el primer slide mostr el logo de
la compaa y le ped a la gente que aplaudiera a una de las
compaas ms brillantes en la historia del mundo empresarial.
GB: S. Y si bien vos eras de afuera, no eras personal de la
compaa, nosotros sentamos que tenas a Coca-Cola en las venas.
Por eso tu trabajo con nosotros fue fecundo. Por eso funcion. Por
eso te respetamos. Porque estabas comprometido apasionadamente
con nuestra empresa. Nunca voy a olvidar aquellas 300 personas de
pie, aplaudiendo nuestro logo.
AL: Ni yo.

GB: Sabs por qu valoramos muchsimo ese gesto? Porque
hablaba claramente de un sentimiento autntico, visceral. De otra
forma, la qumica jams se hubiera producido. Sin una pasin por lo
que aqu hacemos compartida y autntica no hubiramos respetado
tu trabajo.
AL: Mir qu coincidencia. En este momento, desde la Facultad de
Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires, estoy
liderando junto con el Vicedecano [el Dr. Miguel ngel Vicente] y el
Secretario de Hacienda del Rectorado [el Dr. Hernn Piotti Lpez] una
investigacin sobre el tema del capital humano.
GB: Suena muy interesante. Qu los llev a meterse en eso?
AL: Vos sabs que yo trabajo con mucho foco en los temas de
estrategia y competitividad. Tambin has visto que las ventajas
competitivas basadas en una diferenciacin material o tecnolgica,
ms temprano que tarde, pueden ser imitadas por cualquier
competidor que cuente con el capital suficiente. En este cuadro, estoy
convencido de que la gente de una compaa, la dinmica con que
interactan y las competencias que ponen en juego devienen en el
nico entramado realmente complejo que puede mantenerse alejado
de ese fenmeno que llamo comoditizacin.
GB: Como decamos el otro da, creo que lo nico que conserva la
capacidad de sorprendernos, de revelrsenos como algo indito,
inesperado, es la gente y retomando lo que decs las relaciones
que se establecen entre los seres humanos cuando se desempean
en una organizacin.
AL: Por supuesto, el tipo y la calidad de las relaciones que se
establezcan depende directamente de lo que se hace, no de lo que se
proclame o se proponga simplemente. Otra vez, este es el concepto
focal de mi trabajo: impulsin. Impulsin como emergente sistmico
de la trada misin, visin y funcin.
GB: A propsito, dejame que te cuente otra experiencia que,
casualmente, viv tambin en una universidad.

AL: Dale.
GB: Hace un tiempo, me invitaron a participar en un panel en la
Universidad de la Repblica [Uruguay] sobre el abuso psicolgico en
el trabajo. El debate sobre el tema era un fenmeno nuevo y la
Universidad haba organizado un evento muy importante. Convoc al
Ministro de Trabajo, a los titulares de la ctedra de Derecho Laboral,
a intelectuales prestigiosos. Entre el pblico, adems de una gran
cantidad de estudiantes, haba gente proveniente de distintos
mbitos, todos queriendo interiorizarse en el tema.
AL: Es un tema sper central y con muchsimas ramificaciones.
De hecho, una de las primeras leyes que firm [el presidente de los
Estados Unidos Barack] Obama fue contra la discriminacin laboral.
GB: Justamente, creo que la Universidad estaba llena por esa
centralidad que tiene el tema. A m me pusieron en un panel con una
consultora en Recursos Humanos y una delegada sindical. La primera
en presentar su ponencia fue la consultora. Me parece que se
dedicaba a investigaciones psicosociales, a estudios sociolgicos.
Segn explic, el abuso psicolgico es un tipo de hecho muy difcil de
constatar. Sin embargo, la consultora sostuvo que sus investigaciones
haban demostrado que el 80 por ciento de las empresas acosan a la
mujer psicolgicamente, que en el 70 por ciento de los casos las
mujeres reciben un salario menor al de sus pares hombres y que
deben esmerarse mucho ms para lograr idntico reconocimiento, y
otros datos por el estilo. Mientras escuchaba esto, me dediqu a
observar con atencin las caras del auditorio.
AL: Sorprendidos? Interesados? Aburridos?
GB: Muy atentos a todo lo que se deca. Y tambin, fieles a la
tradicin nacional, estaban en sus asientos tomando mate. Como yo
era el que vena de la empresa, es decir, de ese lugar donde el
abuso psicolgico segn la consultora era el pan de cada da, me
pareci percibir que buena parte del pblico me miraba de soslayo y
de vez en cuando, con cara de pocos amigos, preguntndose que ira

a decir este tipo de Coca-Cola. Despus de la consultora, le lleg el
turno a la delegada sindical.
AL: Tambin trajo estadsticas?
GB: No. Relat dos denuncias de abuso que se hicieron ante el
sindicato. Una involucraba a una empresa de seguridad. La otra, a un
banco. La delegada cont que, en el primer caso, haban constatado
que a las empleadas se les revisaba la vagina para ver si se estaban
robando alguna cosa. Y que, en el caso del banco, se haba
contratado a un psiclogo para que, mediante ciertas tcnicas de su
especialidad, impidiera que los empleados conformaran el sindicato.
Segn la delegada, durante la actuacin de ese psiclogo se
registraron entre los empleados del banco diez intentos de suicidio.
AL: Y vos? Cmo reaccionaste ante todo eso?
GB: Mientras escuchaba a las dos seoras, no haca ms que
preguntarme qu pucha estaba haciendo yo ah. Pero antes de que
me contestara, el moderador del panel anunci que haba llegado el
momento de mi exposicin. Bueno, me dijo con cordialidad, ahora
le toca a usted. Lo primero que se me vino a la mente fue una idea
muy concreta: Estos me van a matar. Me senta como el tipo que
echaban a la arena del circo donde estaban los leones sueltos. Y ni
siquiera me haban hecho el favor de tirar antes a un cristiano flaco,
como para que las bestias se tranquilizaran con una picadita!
AL: Eras entrada, plato principal y postre.
La diferencia entre fanatismo y conviccin

(subtt.)
GB: Tal cual. As que, juntando un poco de coraje, me par en el
mismo paraninfo en donde el Che Guevara habl en 1961 y dije:
Nunca me he sentido ms orgulloso que hoy de trabajar en la
compaa Coca-Cola. Nunca. Silencio total. Y segu. Soy conciente
de que para muchos de ustedes, nosotros, la gente de Coca-Cola,

representamos el smbolo de la multinacional imperialista, de la
explotacin, de la mala praxis, y de otras cosas que se nos adjudican.
Sin embargo, quisiera compartir con ustedes algunas cosas que s de
primera mano porque las viv y porque las implemento. En primer
lugar, nunca estuve en una reunin ni hubiera aceptado estar en
que, siendo yo psiclogo, se me pidiera enloquecer a la gente para
evitar as que un sindicato se formara. Jams. Porque yo trabajo en
una compaa que respeta la libertad de asociacin. La tiene como un
derecho consagrado. Todos los que estamos en Coca-Cola
respetamos la libertad de asociacin. Nunca estuve tampoco en una
reunin ni hubiera aceptado estar donde definiramos una poltica
de compensaciones para las mujeres diferente de la establecida para
los hombres. Jams. Nunca particip de un grupo de trabajo que
tomara decisiones del tipo las mujeres tienen que ganar un veinte
por ciento menos porque son mujeres. Jams. A esta altura, los
mates servidos empezaban a enfriarse en la mano de ms de uno. Y
segu. Por estas razones, y despus de haber escuchado los horrores
que se relataron aqu, puedo afirmar que nunca me he sentido ms
orgulloso que hoy de trabajar y representar a la compaa Coca-Cola.
No s dnde queda el mundo que describieron las personas que me
precedieron en este panel. Incluso, me sorprende que exista. Slo s
que no tengo nada que ver con l. Y me siento inmensamente
orgulloso de saber a ciencia cierta que mi compaa no forma parte
de l.
AL: Qu brbaro. Qu impresionante lo que dijiste. Sabs la
envidia que se va a despertar en muchos cuando lean esto? Lo
valiossimo de tu ancdota es que ah, en ese espacio, vos sabas que
no estabas diciendo algo para salvar la situacin, sino que podas
decirlo porque es exacta y rigurosamente lo que vivs da a da. Y no
hay cosa que vuelva ms poderosa a una palabra que la verdad.
GB: Esas vivencias son las que despiertan la pasin. Has visto,
Avi, que las empresas ltimamente tal vez por influencia de

[Daniel] Goleman se han interesado mucho en la inteligencia
emocional. Y esa inquietud parece haber llevado a las organizaciones
a preocuparse por las emociones, por cmo manejarlas y por cmo
administrarlas adecuadamente. Sin embargo, acerca de los
sentimientos, hemos escuchado poco y nada. Por supuesto, desde el
punto de vista psicolgico existe una diferencia importante entre
emocin y sentimiento. La emocin es aquello que se produce como
reaccin ante un estmulo. Por eso, tiene un pico de expresin y
despus decae. En cambio, el sentimiento perdura. El amor es un
sentimiento, no una emocin. Por lo tanto, perdura.
Sentimientos y emociones (subtt.)

AL: Pero hay que saber sostenerlo en el tiempo. Esa es una
funcin esencial del liderazgo.
GB: Por eso, creo yo, es ms fcil que nos dediquemos a lo
efmero. Lo efmero tiene una gran carga de energa, a veces
sensacional y otras, delicadsima, como la energa que producen la ira
o la rabia. Estoy convencido de que las emociones son una buena
cosa. Pero igual, no slo en la vida personal sino tambin en el
mbito laboral, me parece que debemos seguir buscando cul es la
manera de sostener el amor. Tengo la impresin que an, para eso,
no hemos encontrado respuesta.
AL: Lo que me resulta asombroso es no haber ledo la palabra
amor en ningn libro que tenga que ver con la vida de las
empresas. Y dejame que te cuente una vivencia ma, concreta.
Habiendo trabajado con excombatientes de Malvinas, muchas veces
escuch decir que uno no combate por la entelequia patria. Uno
combate por quien tiene al lado, por su compaero. Eso no es amor?
Muchos de los que van a dar su vida en una guerra pelean slo para
evitar que su padre combata, o que su hijo tenga que combatir. Eso
no es amor? Sin embargo, amor es una palabra prohibida en las
empresas, a pesar de que estamos hablando de compaerismo o de

comunidad. Eso no es amor? Creo que el amor es un valor que no
slo hay que ponerlo en juego dentro de la empresa, dentro de la
compaa, sino tambin hacia fuera de la organizacin.
GB: Hacia fuera de la empresa tambin. A veces, cuando un
matrimonio se separa, se divorcia, escucho decir: se dejaron de
querer. Y a m me parece que esa no es la respuesta exacta. Yo creo
que, muchas veces, cuando un matrimonio se termina la verdadera
razn de la ruptura es que no aprendieron a amarse de una manera
diferente. Y eso es distinto a dejar de quererse. Pensar que el amor
tiene la misma forma todo el tiempo, desde mi punto de vista, es un
error. Creo que el secreto de la convivencia consiste en identificar las
distintas formas que el amor va tomando. Trabajar con los
sentimientos requiere un alto nivel de compromiso, tanto en una
organizacin como en una relacin de pareja. Proponer el amor como
tema significa abordar una cosa que trasciende la circunstancia, el
momento, lo efmero. En cambio, si vas a compartir o charlar acerca
de una rabieta o una bronca, es decir, de emociones que tienen un
pico, eso resulta bastante ms relajado, menos comprometido.
Siempre es ms fcil lidiar con una emocin que con un sentimiento
porque el sentimiento te exige trabajar en hacerlo sostenible.
Sostenibilidad (subtt.)
AL: Y si encontrar el secreto de esa sostenibilidad para tu vida
privada es complicado, por qu habra de resultar fcil para las
organizaciones? Me parece que esa es una de las caractersticas de
las marcas fuertes: que generan sentimientos y, por lo tanto, un
vnculo sostenido y sostenible, tanto hacia fuera de la empresa con
sus mercados, sus clientes, sus proveedores, etctera como hacia
el interior de la organizacin, con su gente. Uno de los aspectos de la
investigacin que hace un rato te contaba que estoy haciendo desde
la Universidad de Buenos Aires tiene que ver, precisamente, con el
zapping laboral. Con esta tendencia cada vez ms marcada entre los

recursos humanos de rotar, de saltar de empresa a empresa, sin
comprometerse seriamente con ninguna. Esta dinmica de hoy aqu,
maana no s, el rotar, rotar y rotar
Marca y mstica (subtt.)

GB: Cada vez me convenzo ms de que las empresas de hoy
tienen dos grandes problemas que resolver. Por un lado, la fidelidad
de sus consumidores. Por otro, la lealtad de sus empleados.
AL: Casualmente en uno de los posts que publiqu en mi blog en
medio de esta metacrisis internacional (y digo meta porque pone en
crisis el concepto de crisis) describ el efecto medalln, es decir, las
dos caras que deben conservarse y resguardarse a capa y espada: la
fuerza de tu marca y la fuerza de la mstica de tu gente. Porque
ninguna de esas cosas pods darte el lujo ni ahora ni nunca de
ponerlas en peligro o perderlas. Necesits la fuerza de la marca en la
arquitectura mental de tus consumidores para ganar su fidelidad. Y
necesits la fuerza de la mstica (como sentido de pertenencia,
sentido de propiedad, conciencia de causa, voluntad de vencer) en la
arquitectura mental de tu gente. Por qu? Porque tens que respetar
el tringulo sagrado que definen tus tres stakeholders ms
importantes: los accionistas, los clientes y tu gente. Algunos de los
principales lderes empresarios de la Argentina coinciden en que una
de las mayores dificultades que encuentran hoy es entusiasmar a su
gente. Enfatizan lo difcil que les resulta despertar motivacin. Y una
de las razones entre otras es que existe una cierta prevencin
con respecto a la empresa. Los lderes ven que la idea de
comprometerse con la empresa genera mucha aprensin porque la
gente no sabe hasta dnde la organizacin se va a comprometer
realmente con ella. Detectan que muchos empleados temen que si se
suman, si hacen suyo el proyecto de la compaa, eso no los
resguardar de que maana la empresa les diga Buenas tardes.
Buenas noches. Si te he visto, no me acuerdo. Y ante ese riesgo,

muchos optan por interponer cierta distancia, un compromiso
acotado, limitado. Y los obstculos para construir el espritu de
cuerpo que la organizacin necesita para sostener el impulso hacia
metas y objetivos son tan grandes que difcilmente la empresa pueda
impulsarse hacia con un horizonte de campaa que exceda los
prximos tres meses.
GB: Lo que conts se vuelve muy patente en los procesos de
seleccin. Nuestra compaa suele participar en las ferias de empleos
que organizan las universidades en pos de capturar talento. Por eso,
la Universidad de Montevideo que, como sabs, es una institucin
privada prestigiosa nos invit hace unos pocos meses a un evento
de este tipo y montamos all un stand. Como parte del contrato, los
expositores tenamos la oportunidad de brindar una charla de media
hora a los estudiantes que visitaran la feria. Ximena [Lema], nuestra
Coordinadora de Comunicaciones, estaba muy asustada.
AL: Ximena asustada? Si es casi una boina verde!
GB: Ella, ms cercana a la edad del potencial auditorio que yo, se
deshizo en advertencias. Mir, Gerardo, que yo he escuchado que
los estudiantes se aburren de los expositores bastante fcil y
rpidamente. Y que si a los quince segundos de comenzar el
encuentro lo que se dice no los atrae, se levantan y se van de las
conferencias sin modales ni disimulo, deca Ximena. As que no
hables ms de cinco minutos, me recomend junto con consejos de
evitar esto y aquello. Trat de tranquilizarla, de darle confianza en
que todo saldra bien.
AL: Tens muchas horas de vuelo. Ah radica la diferencia entre
ser un experto o slo un viejo.
GB: Y s. La cosa es que la sala que nos haban asignado se llen.
Haba ms de cien personas. Cuando la charla termin, los chicos se
quedaron aplaudiendo muchsimo tiempo. Te imagins? Al final de la
conferencia, yo me senta casi una estrella de rock.
AL: El sentimiento sublime de haber tocado al otro.

GB: Y qu te parece!
AL: Pero contame qu les dijiste.
GB: Antes de ir arm una presentacin que, cuando la revis con
Ximena, me parece que slo logr asustarla ms. Llegado el
momento de la charla, empec dicindoles a los estudiantes: Yo
trabajo en una compaa que ha creado marcas poderossimas.
Marcas que logran conectarse todos los das con ustedes. Y como
representante de esas marcas, si yo hoy no logro algo de eso
tambin, me voy a sentir muy frustrado. Por eso, para no fracasar,
decid preparar mi exposicin preguntndole a Coca-Cola qu hace
para establecer contacto con los jvenes.
AL: Brillante.
GB: Entonces, comenc a formular preguntas en voz alta
tomando a Coca-Cola como un interlocutor imaginario y, a modo de
respuesta de la compaa, proyectaba un comercial. Decime, Coca-
Cola. A estos tipos a los que tengo que ir a hablarles en la
Universidad, les gusta la msica? Tienen un fino sentido musical?.
Dicho esto, proyect un comercial de Coca-Cola Light en que unos
chicos cantan horrible cualquier gansada, sin rima ni ritmo ni nada.
No, me respond. Me parece que odo musical, cero. Y continu
preguntando. Probemos con otra cosa, Coca-Cola. A estos
estudiantes, les gusta el ftbol?. Y mostr un comercial de Coca-
Cola en que un hincha va a visitar a su novia y grita como si
estuviera en la tribuna de la cancha. Y segu preguntando. A estos
chicos les importa el aspecto personal, el look?. Y mand ese
comercial de Sprite en que desde el fondo de una pasarela se
aproxima modelando una mujer espectacular que, a medida que se
acerca a la cmara, se va convirtiendo en un tipo fesimo. Entonces
dije. Capaz que tu secreto, Coca-Cola, est en el lenguaje. Que
tens un cdigo para comunicarte con los jvenes que yo no
conozco. Y mostr un comercial de Sprite que se llama Piercing, en
el que un chico con un piercing en la lengua habla a cmara de una

manera imposible de entender. No puedo creer que me tenga que
hacer un piercing para comunicarme con ustedes!. A esa altura de la
exposicin, los gurises estaban enloquecidos.
AL: Con todas las antenas dirigidas hacia vos.
Enamorar a tu cliente, enamorar a tu gente

(subtt.)
GB: Exacto. As que comenc a contarles que veinte aos atrs,
cuando estaba viviendo en la Argentina, alguien me llam por
telfono para preguntarme si quera trabajar otra vez en el Uruguay.
Inmediatamente respond que volvera a mi pas slo si poda trabajar
en IBM o en Coca-Cola. Bueno, mi propuesta tiene que ver con la
segunda, dijo la voz en el telfono. Saben cunto tard en
aceptar?, les pregunt a los chicos. Medio segundo. Porque yo
estaba enamorado de Coca-Cola. Por eso quera trabajar en Coca-
Cola. Pero hoy, continu, me parece que la situacin es otra. A m,
Coca-Cola me enamor. Hoy, yo tengo la responsabilidad de venir
aqu, hablar con ustedes, y hacer que Coca-Cola los enamore.
AL: Excelente definicin. Todava hoy, muchos empresarios creen
que venden productos. Otros, algo ms avispados, se dan cuenta de
que siempre absolutamente siempre se trata de vender servicios.
Pero slo los ms brillantes, los que realmente se dieron cuenta de
cmo viene la mano, ya ni siquiera hablan de servicios sino de
experiencia. Eso es lo que los lderes detectan como un desafo
tremendamente difcil: transformar el producto en una experiencia.
Coca-Cola es una experiencia. Y lo que vos ests contando es que
Coca-Cola se transforma en una experiencia constante de todas las
cosas que a la gente le gusta vivir. Por eso, es una megamarca. No
se trata de qu hacs vos con el producto. La clave es qu hace el
producto de vos, cmo te transforma. Eso es el producto hacindote
vivir una experiencia inolvidable.

Vender productos, servicios o
experiencias? (subtt.)
GB: En particular, era lo que me tocaba hacer a m en esa feria de
empleos. Yo lo siento como una responsabilidad importantsima que
me tomo muy a pecho. Me parece que un primer escollo a superar en
estas situaciones es el cdigo y, por lo tanto, hay que ser cuidadoso
con eso. Yo lo noto mucho con los hijos. No s, Avi, si te ocurre con
los tuyos. Pero por ejemplo, cuando les propongo a mis chicos
encontrarnos, yo pienso en una esquina fsica mientras ellos estn
eligiendo un portal virtual, un sitio en Internet. Al dar la charla en la
Universidad no quera que caer en esos malos entendidos. As que
decid sincerarme. Cuando supe que tena que venir ac a conversar
con ustedes, les dije a los chicos, sent algo de miedo. Y agregu:
Sin embargo, si no me equivoco, me parece que hemos logrado
romper la barrera generacional que nos separa. Hemos logrado
comunicarnos. Estn aburridos?. No, para nada, me contestaron
casi a coro. Es el sntoma inconfundible de que estamos conectados.
Y saben por qu? Porque se produjo la magia. Ac, en este saln,
empez a rondar la magia. Es un mrito mo? Un mrito de
ustedes? No. Es mrito de Coca-Cola.
AL: Match point.
GB: Y segu. La magia es Coca-Cola. Nosotros hacemos magia.
Saben por qu me animo a estar ac, frente a ustedes, que se
visten de un modo distinto al mo, que seguramente escuchan una
msica distinta a la que a m me gusta, que hablan con palabras y
expresiones que yo no s usar? Porque estoy absolutamente
convencido de que yo, como representante de la magia, como
representante de la magia Coca-Cola, soy capaz de crear un
momento mgico.

AL: Pusiste en acto cuatro tratados sobre marca y mstica. Todo
lo que estudi y practiqu en mi vida lo acabs de resumir en diez
renglones.
GB: Hace muchos aos, les dije, me puse a hacer cuentas y
descubr lo siguiente. Cada uno de nosotros toma un promedio de
setenta decisiones por da, desde qu vas a desayunar hasta si segus
con tu novia, pasando por si te comprs un jean nuevo o qu libro
vas a leer. Si viviramos setenta y cinco aos, al fin de nuestra vida
habramos tomado casi dos millones de decisiones. Pero, en realidad,
existen slo cuatro, apenas cuatro decisiones de verdad importantes.
Algunas, ustedes ya las tomaron. Otras, todava no. Y yo vengo a
ayudarlos a que las tomen. Cules son esas decisiones importantes?
La primera, qu debo saber para vivir. Una vez que me respond esto,
debo tomar la segunda decisin importante: cmo transformar ese
saber en algo que me d de vivir. Es decir, la segunda decisin
importante es de qu voy a vivir. La tercera, dnde voy a vivir. La
cuarta, con quin voy a vivir. Yo creo que no hay ms que eso. Que
las respuestas que demos a esas preguntas son la clave para tomar
cualquier otra decisin. Mirando con atencin las caras de los chicos
sentados en el auditorio, agregu: S que ustedes vinieron aqu hoy
a buscar una respuesta a la segunda pregunta. A la pregunta referida
a de qu van a vivir. Por eso estoy ac. Vine ac para que no se
equivoquen. Porque si la decisin es trabajar en la compaa Coca-
Cola, estarn tomando no slo la decisin correcta. Estarn tomando
la mejor decisin. Ninguno de ustedes imagina lo feliz que me hara
saber algn da que los ayud a tomar esta decisin porque, sin
dudas, ser una de las mejores decisiones de sus vidas.
AL: Segu, segu. Que si te interrumpo, la embarro.
GB: Respondieron a la magia. Cualquiera poda leer en sus caras
el cundo empezamos?. Cuando terminamos la actividad, nos
reunimos con Ximena para evaluarla. Los dos coincidimos en que el

gran logro haba sido conectarme con los chicos sin disfrazarme de lo
que no soy. Porque me present en sociedad como un dinosaurio.
AL: El orgulloso representante del Jurassic Park de la compaa,
como decas hoy.
GB: Por supuesto. Yo no conect con ellos desde sus costumbres,
sus preferencias, sino desde lo que comunican mis marcas. Porque
mis marcas dicen algo que da a da demuestra ser valorado por esos
chicos, as como por otros pblicos hacia los que se dirige la
compaa. Lo que se produjo all fue una circunstancia mgica.
Termin la charla y los chicos se acercaban preguntando cmo armar
el currculum, qu condiciones deban reunir para incorporarse y otras
cosas por el estilo.
AL: Porque ya estaban viviendo la experiencia. Habas
transformado no slo al producto sino a toda la empresa en una
experiencia inolvidable. Vos diagnosticaste que los chicos no estaban
enamorados de Coca-Cola y asumiste la responsabilidad de hacer que
eso ocurriera.
GB: Que le dieran a la compaa la oportunidad de enamorarlos.
Porque yo acepto que los tiempos cambiaron. La gente ya no se
enamora de la empresa al contado como me enamor yo de Coca-
Cola hace ms de veinte aos. Para m es una bendicin que chicos
como los que tuve ante m en el auditorio de la Universidad de
Montevideo me den la oportunidad de ayudarlos a enamorarse de la
compaa. Estoy convencido de que las empresas tienen que hacer el
esfuerzo de enamorar a la gente. Porque si quieren captar talentos,
deben comenzar por comprender que esas personas tienen hoy
muchos pretendientes. Y para llevarlos al Registro Civil, para que se
casen con una organizacin, hay que esforzarse, hacer mritos.
AL: En este punto, volvemos a la cuestin de la verdad. Estoy
segursimo de que tu xito en la charla de la Universidad como en tu
posicin en la lnea, en Recursos Humanos, se asienta en que vos no
hacs de enamorado, no fings ni represents el enamoramiento. Vos

ests enamorado de Coca-Cola. No trabajs para Coca-Cola. Vos sos
Coca-Cola.
GB: Es cierto. No represento un papel.
AL: Tengo una experiencia docente de ms de cuarenta aos.
Sabs cuntas veces escuch a colegas decir a los alumnos esta
materia es muy interesante sin poder disimular el bostezo? Ante eso,
cmo pueden reaccionar los estudiantes sino decretando que esa
materia es, fue y ser un embole? Si vos no demostrs
autnticamente que compraste lo que vends, por qu otro lo hara?
Y, al revs, cuando te encontrs con alguien que habla con pasin
sincera de lo que hace, lo ms probable es que vos, si no le comprs,
al menos le apuestes una ficha. Porque, en realidad, no se trata ni de
comprar ni de vender. La gente no compra un sueo. Se enrola tras
un sueo comn. Tras un sentido de destino. Tras una conciencia de
causa. La gente se enrola. No te compra ni vos le vends.
GB: Es la pasin lo que te lleva a defender la compaa a capa y
espada. No obstante, algunos suelen advertirme: Mir que cuando
no les sirvas ms, te van a echar como a cualquier otro. Y yo les
respondo que no me importa. Siempre recuerdo aquello de Caldern
de la Barca: el caer no ha de quitar la gloria de haber subido. Yo s
que hay tipos, Avi, que por evitarse el riesgo de la cada, nunca se
animaron a subir. En lo personal, prefiero la posibilidad de llenarme
de moretones y raspones, incluso, hasta algn hueso roto
AL: a perseverar sano, salvo y perfecto en la mediocridad.
GB: As es. Por eso, a los que me advierten seguramente, con
buena intencin lo que podra ocurrirme como consecuencia de esta
pasin, les respondo: Puede ser. Pero si hice las cosas bien (y creo
que las hice bien), multipliqu los panes. Hoy, la compaa debe
tener veinte o treinta tipos a los que yo les met Coca-Cola en las
venas. Y que hablan de m como yo hablo de Miguel Rocca, mi
antiguo jefe en Fiat, que me marc a fuego y para toda la vida como
modelo tico y profesional.

Trascender y dejar huella (subtt.)
AL: De eso se trata la aspiracin de trascender. Hoy tens que
decidir qu otro ayer quers maana. Esto lo dijo una persona que yo
respet muchsimo que se llamaba Marshall Meyer, de bendita
memoria. Trascender es ser en otro. Y gente como l se ha
multiplicado en muchsimos que lo siguieron y lo admiraron. Por
supuesto, como a todo lder, no falt quien le quiso cortar la cabeza
de un escobazo.
GB: Algo de eso logr algunas veces. Hace tres aos, por
ejemplo, recib una carta de un muchacho que trabaj conmigo.
Jefe, escribi, me recib de abogado. El tipo liquidaba sueldos en
la Divisin Andina de Coca-Cola, en Santiago de Chile. Por trabajar
haba dejado la universidad con la carrera de abogado sin terminar. A
partir de que supe eso, cada vez lo que vea le preguntaba: Cundo
nos vamos a recibir, Alfredo? Mire que si usted no se recibe, no hay
futuro. Despus no me reclame a m si no ha hecho lo que deba
hacer por usted. Y el tipo: Pero ya tengo cuarenta aos. Quin
dijo que la vida termina a los cuarenta? La vida empieza a los
cuarenta. As que yo lo pinchaba y lo empujaba a Alfredo. Por eso, en
cierta manera, era lgico que me escribiera para contarme que ya era
abogado. Imagino que cuando fue a recibir su diploma, si se pregunt
qu tipos tuvieron que ver con eso, debe haberse acordado tambin
de m. Porque si alguna vez tom la decisin de mudarme con toda la
familia a Chile fue para hacer algo trascendente, como la historia de
Alfredo. No s si mejor el sistema de evaluacin de desempeo de la
Divisin Andina de Coca-Cola. Tal vez no. No s si mejor en veinte
puntos la medicin del clima laboral. No s si el nivel de engagement
super los diez puntos. Lo que s s, lo que me llena de alegra, es
saber que pas por la vida de un seor, que se llama Alfredo
Pealoza y que hoy le cuenta a sus hijos la historia de un uruguayo
loco que fue a trabajar a Santiago de Chile y que lo impuls a

retomar su vocacin de convertirse en abogado. Es decir, empezaron
a pasarle cosas en la vida ms cercanas a sus deseos y a su
vocacin. Saber que contribu a eso me hace sentir ms que muy
contento.
AL: Lo que hiciste fue liderazgo transformacional. Fuiste tan lder
que a ese tipo lo transformaste. En primer lugar, le generaste un
ideal, es decir, desarrollaste un proceso de idealizacin. Y adems, le
generaste un ideal propio, para l: lograste individualizacin. Pero
tambin le mostraste cmo lograrlo y fuiste un modelo a imitar, con
lo cual generaste inspiracin. Y le mostraste que todo esto no era
algo exclusivamente emocional y delirante, le mostraste
racionalmente que se poda lograr. Lograste intelectualizacin. Le
enseaste a Alfredo que poda y que no se trataba de saltar sin red.
O sea, generaste en l nada menos que una transformacin, un
cambio verdadero. Eso es trascender.
Comunicar para liderar (subtt.)

GB: Y te agrego una reflexin. Tanto la historia de este hombre
de Chile como la charla en la Universidad de Montevideo prueban una
vez ms que, de entre todas las competencias que uno identifica
como importantes, la capacidad de comunicar resulta crtica, clave.
Porque te otorga la posibilidad de provocar la magia. Haba chicos en
el auditorio de la Universidad que yo me daba cuenta que si les deca
que hagan esto o aquello, lo hacan. Esa llegada me pareca notable,
maravillosa. Por eso, cuando hicimos el balance de la actividad con
Ximena, nos quedamos pensando si la falta de conexin entre
docentes y estudiantes de la que tanto se habla no tendr su origen
tal vez en la ausencia de pasin. Porque, segn me parece, se ha
perdido la pasin por generar esa comunicacin.
AL: Estoy de acuerdo con vos, Gerardo, en que Coca-Cola
despierta una magia especial, quizs difcil de narrar o de describir,
pero evidente. Y considero muy bueno usar el concepto de magia,

porque la gente reacciona ante la marca como frente a un excelente
mago: No s cmo lo hizo. Pero lo hizo. Esta es la experiencia
Coca-Cola. Esa magia es la experiencia Coca-Cola, algo muy superior
a un producto o un servicio. Sin embargo, tus ancdotas, tus relatos,
estn sealando tambin algo de orden personal y que tiene que ver
con tu calidad particular para producir la magia. No te lo digo para
halagarte. Vos conocs perfectamente mi admiracin sincera por tu
trabajo. Lo sealo porque es un buen ejemplo de que, si bien nadie
es irremplazable, las personas, los individuos, no son
intercambiables. Cada hermano es nico, cada hijo es nico, cada
amigo es nico, cada miembro de la organizacin es irrepetible. Vos
comunics un compromiso y un amor por lo que hacs especial.
GB: El apasionamiento estuvo siempre presente en mi vida. En
cada trabajo busqu un espacio donde me sintiera comprometido no
slo desde lo profesional sino tambin desde lo personal. Hubo un
momento en mi vida, incluso, en que yo era algo as como el colmo
de todo esto: tena un auto Fiat, me quitaba la caspa con el champ
de Abbott y tomaba Coca-Cola. Es decir, llevaba conmigo todo
aquello en lo que haba trabajado. Pero dejando de lado los excesos
de pasin y de locura, mis pequeas historias, vivencias y
experiencias las us para ilustrar las convicciones que intent
transmitirle a aquel seor brasileo que Coca-Cola haba contratado
para trabajar en Guatemala. Precisamente, durante esos das en que
estuvimos juntos reunindonos con unos y otros para empaparlo en
los temas que debera encarar, fuimos a almorzar a un restorn al
que solemos ir aqu, en Montevideo. Sin proponrnoslo, esa comida
se convirti en una demostracin prctica de lo que es Coca-Cola.
AL: Dale, contame.
La compaa somos todos (subtt.)

GB: Por aquellos das, nosotros estbamos atravesando algunas
dificultades de eficiencia que nos impedan producir todos los

sabores. En funcin de la poca del ao y las posibilidades con que
contbamos, decidimos priorizar la produccin de Coca-Cola. Este era
el contexto de nuestro almuerzo con el brasileo. A los diez segundos
de habernos sentado a la mesa, el mozo que siempre nos atiende se
acerc. Como me conoce desde hace mucho, sabe que trabajo en
Coca-Cola, aunque no tiene claro cul es mi funcin. Don Gerardo!,
me dice con tono preocupadsimo. Qu suerte que vino! Qu pasa
con Fanta y Sprite? Por qu no nos traen Fanta y Sprite?. Como el
brasileo no entenda exactamente lo que suceda, le expliqu:
Tenemos out of stock en flavors. Y casi pedaggico, agregu: Ves
la fidelidad de nuestros clientes? Ves cmo nos reclaman?. El mozo,
sin el ms mnimo pudor en demostrar que escuchaba nuestra
conversacin pero impulsado por la decisin de resolver un problema
grave, me pregunt: En qu?. Andamos con faltantes en Fanta,
en Sprite Tenemos out of stock en flavors, repet. Ah. Bueno, don
Gerardo, tenemos un tema con el autestoc y los fleivors. Y me
preguntaba si usted tal vez.
AL: Genial!
GB: El mozo debi pensar: Si en vez de decirles que no me
entregan Fanta y Sprite les hablo ms tcnico y menciono lo del
autestoc y los fleivors quizs me solucionen antes la demora de la
mercadera.
AL: Y vos? Qu hiciste?
GB: Le dije al mozo que lamentaba muchsimo que no
estuviramos cumplindole con los pedidos y que iba a tratar de que
le solucionaran el problema tan pronto como fuera posible. El tipo me
agradeci y sigui atendindonos. No volvi sobre el tema. Pero en
cuanto el mozo se retir, le dije a mi colega brasileo: Vos viste
que en algn momento yo haya puesto cara de no tengo nada que
ver con eso? Me escuchaste decir que ese es un tema del rea
Comercial y que el restorn debera dirigirse a Fulanito? No. Porque
de verdad estoy como loco con que no tengamos Sprite y Fanta.

Ahora, en cuanto llegue a mi oficina, al primero que voy a llamar es a
mi par de Comercial para contarle que hoy anduve ac y que no
tenan esto y lo otro. Mi objetivo central era que el brasileo
entendiera que, antes que un tipo de Recursos Humanos, de
Marketing, de Produccin o de cualquier otra rea, cada uno de
nosotros es un tipo de Coca-Cola. Esa es una de las cosas ms
importantes que debe incorporar cualquiera que entra a trabajar para
la compaa.
AL: Este es el verdadero concepto de visin comprendida,
compartida y comprometida. Es organicidad ms que organizacin. Lo
contrario de cada uno circunscripto a su rea. Es todo es un
problema de todos. Esto es lo distintivo y maravilloso en Coca-Cola,
lo que la convierte en megamarca en megaempresa.
GB: El brasileo abra los ojos grandes. Gerardo, de verdad, es la
primera vez que veo gente que hable del negocio como hablan
ustedes. Sin embargo, para m, otra actitud en m o en cualquier
miembro de la compaa me resultara impensable. Pero para l era
un descubrimiento. Y estuvo de acuerdo conmigo en que eso es
pasin. Porque solamente la pasin te lleva a hablar con cinco tipos
para que un boliche tenga los sabores que necesita. Slo la pasin te
puede impulsar a mover cielo y tierra para que un pequeo restorn
a donde voy tenga su Fanta y su Sprite.
AL: Que es una pasin consistente con la del cliente. Que
responde tambin a la pasin que te muestra el cliente. Porque si el
mozo se ocupa de usar sus contactos, de venir a decirte che, me
est faltando tal y tal producto, vos te sents tambin impulsado a
satisfacerlo, a brindarle lo que quiere.
GB: Muchas veces eso me lleva a situaciones medio engorrosas.
Por ejemplo, los restoranes a donde voy regularmente saben por
supuesto que trabajo en Coca-Cola. Eso provoca que los mozos me
vengan a pedir destapadores de la marca, que el dueo me pregunte
si les vamos a poner las sombrillas de promocin, y otras cosas por el

estilo. Supongo que piensan que soy el dueo! Y aunque a veces
tengo ganas de explicarles que yo no trabajo en eso, que no tengo
que ver con el sector que toma esas decisiones, cuando vuelvo a la
oficina, hago todo lo posible para que esos pedidos sean satisfechos.
Y esto no slo tiene que ver con mi forma de ser sino, adems, con
una estrategia de Recursos Humanos. Porque me resulta difcil
construir una marca en lo externo que no sea compatible con una
marca que podamos construir tambin para lo interno.
Visin y alineamiento (subtt.)

AL: Eso es marca. Eso es mstica. Eso visin, misin y funcin.
Eso es impulsin.
GB: Mi sueo, mi visin, es que para cualquier persona que tome
contacto con Coca-Cola (sin importar que hable con alguien de
Marketing, de Finanzas, de Recursos Humanos o con el gerente
general) nosotros le evoquemos a los mormones: quiero que se
pregunte qu tiene la gente de Coca-Cola que todos hablan un mismo
lenguaje, se enojan por las mismas cosas, y ponen la fuerza y la
energa en alcanzar los mismos objetivos. Quiero que cuando alguien
se acerque a nosotros termine preguntndose si nos fabrican con el
mismo molde. Y me siento muy afortunado de trabajar en esta
compaa porque s que para construir todo eso no tengo que
empezar desde cero. Pero tambin s que tengo una inmensa
responsabilidad en alimentarlo y potenciarlo.
AL: En generar impulsin. Es impulsar la empresa hacia el futuro.
GB: Estas reflexiones y otras ms se las present al brasileo.
Quera que tuviera conciencia de la magnitud del desafo que tendra
que afrontar. Le expliqu que l estaba en la misma situacin que el
protagonista de Misin Imposible. No hablo de la versin de Tom
Cruise sino de la serie vieja, la que veamos en la tele. Porque los que
ocupamos posiciones como las nuestras, de alguna manera, somos
los que escuchamos la grabacin escondida en el sobre bajo el

telfono pblico. Esa grabacin en que se te propone una misin
peligrosa que si logrs cumplirla, brbaro. Pero si llegs a fallar o
morir en el intento, nadie levantar la mano para decir: Yo conozco
a ese seor.
Responsabilidad individual y equipo (subtt.)

AL: Fcil de decir. Difcil de hacer. Pero debe ser hecho.
GB: S. Por eso, igualito que el protagonista de Misin Imposible,
despus de aceptar volvs a casa y buscs la carpeta con los legajos
de las personas que quers que te ayuden. Empezs a elegir a tu
equipo, a los que van a ser tus aliados. Y como en la serie, ah se te
aparecen las fotos del experto en ingeniera, de la mujer audaz y
seductora, del experto en maquillajes
AL: Los riesgos son inmensos. Sin embargo, hay algo que te lleva
a aceptarlos de todos modos.
GB: A la locura que te lleva a aceptar yo la llamo pasin. Es la
conviccin de que vas a cambiarle la vida a alguien, como me pas
con aquel chileno. Si no es para algo as, qu puede mover a un
brasileo a mudarse a Centroamrica excepto la esperanza de
cambiarle la vida a un guatemalteco? Qu sentido tendra irse a vivir
all, interactuar con la gente de ah, si no es para cambiar algo en
esas vidas? Me resulta imposible imaginar que alguien pueda querer
trabajar en un lugar, compartir aunque sea un pequeo tramo de su
vida con otros, sin producir algo en ellos. Los nmeros del negocio
son los indicadores que te permiten saber si ests haciendo bien tu
trabajo. Pero no son los que te informan si ests construyendo algo
sustentable, invencible.
La induccin de los lderes (subtt.)

AL: Me gustara saber si con todo esto el brasileo se
entusiasmaba o se arrepenta de haber nacido.

GB: No estoy seguro. Pero si tena que asustarse un poco, mejor
que lo hiciera conmigo y no en el terreno. Le habl de lo que se le
vena para que pudiera prepararse, para que los imprevistos
quedaran reducidos al mnimo. Que pensara con cuidado qu sera lo
primero que dira a las personas con que iba a trabajar. Le expliqu
que la gran tarea que tendra por delante los primeros quince das de
trabajo sera pensar su primera decisin, la primera que comunicara.
Porque el primer acto pblico, la primera decisin que comunics, es
lo que empieza a responder las preguntas que los que van a trabajar
con vos se estn haciendo: Cmo ser este tipo? Qu har con
nosotros?. Estoy convencido de que cuando entrs a trabajar en un
lugar, cuando sos el nuevo, tens que tomarte tu tiempo antes de
aparecer en sociedad. Porque contra la primera imagen no se puede.
En cualquier orden de la vida. Un mal paso es muy difcil de
modificar, de revertir, de rebobinar. Es como intentar reposicionar un
mal producto: te va a exigir poner mucha plata encima. Demasiada.
Si caste bien de entrada, en cambio, preciss mantenerte. Pero no
una campaa de marketing.
AL: Estoy de acuerdo. Sin embargo, las personas nuevas que van
a ocupar una posicin de liderazgo tienden a cometer el tremendo
error de empezar su relacin con la gente comunicando un cambio. Y
es la peor movida que pods elegir. Desde mi experiencia, estoy
seguro de que lo primero que tens que comunicar en una
organizacin que ya est en marcha es qu cosas jams van a
cambiar a pesar de que hayas entrado vos. Porque eso significa que
respets el pasado, la cultura, los hroes de esa organizacin. Por
eso, ante todo, comunicar lo que vas a mantener. Esos das que vos
decs que hay que tomarse para pensar sirven, sobre todo, para
buscar e identificar cul es la plataforma, el andamio sobre el cual te
vas a parar para despus generar cambios. Pero debe empezarse
siempre por lo positivo. Esto que ustedes hicieron es sagrado. Esto

no va a cambiar jams. Esa debe ser siempre la primera
comunicacin.
GB: Me parece un gran consejo para dar durante el proceso de
induccin de un nuevo lder.
AL: Si estuviramos conduciendo juntos una induccin de esa
clase, qu consejo importante agregaras vos?
GB: Que mientras el nuevo lder trabaje, observe siempre con
cuidado y atencin los ojos de su gente. Porque cuando alguien abre
los ojos muy grandes, estoy seguro, es un sntoma inequvoco de que
est entregando el alma. Y despus de todo lo que hablamos, es
necesario que explique el valor que tiene esa entrega y la
responsabilidad que significa?
AL: Ya est. Vayamos por otro caf.

La carrera en la organizacin:
seguir el plan de otro o abrirse camino
(tt.)
AL: Un tema que preocupa mucho en casi todas las

organizaciones para las que estoy trabajando actualmente es el
reclamo por parte de su gente de oportunidades de desarrollo. Te
imagins, Gerardo, que esta inquietud se imbrica tremendamente con
mi trabajo como consultor en innovacin y crecimiento porque
impacta directamente en la creacin y el refuerzo de la marca y la
mstica. Por lo general, el reclamo se presenta como una exigencia de
planes de carrera claros y en algunos casos, casi paradjicamente, a
corto plazo. Contame, dice el ingresante, cmo voy a llegar desde
mi actual posicin de cadete a la de gerente (general, desde luego)
en los prximos seis meses.
GB: Lo que voy a decirte, Avi, probablemente suene escandaloso.
No por el contenido en s mismo sino porque lo dice alguien que ha
trabajado casi toda su vida en el rea de Recursos Humanos.
AL: Me agarro fuerte del mantel y te escucho.
GB: No creo en los desarrollos de carreras.
AL: A la flauta. Era fuerte en serio.
GB: Viste? Te lo advert. Creo que nuestras carreras en las
organizaciones tienen mucho ms que ver con las ancdotas que con
las trayectorias. Tengo la conviccin de que es mucho ms
importante la escena que la pelcula. Que para hacer carrera en una
corporacin tens que estar en el momento adecuado, en el lugar
adecuado, con la persona adecuada. Cundo tuve carrera en Coca-

Cola? El da que se me present la ocasin de hacer una exposicin
ante Roberto Goizueta, ese prcer de la compaa que fue Nmero
Uno a nivel mundial. S que lo que pas ese da y ninguna otra
cosa explica por qu ms tarde, cuando Coca-Cola tuvo que cubrir
una posicin en Chile, Chuck Stelter el Director de Recursos
Humanos para Amrica Latina, presente en la reunin pidi que lo
pusieran en contacto con aquel muchachito que por entonces viva
en Caracas. Ese muchachito era yo.
Desarrollo de carrera: la escena y la pelcula

(subtt.)
AL: Por qu, por ejemplo, le atribus ms relevancia a la
presentacin que hiciste ante Goizueta que a la trayectoria que
habas desarrollado en la compaa hasta el momento en que te
buscaron para cubrir lo de Chile?
GB: T crees que el Uruguay es una operacin que puede
explicar que un tipo salido de aqu sea considerado para cubrir una
posicin importante dentro de Coca-Cola? No. Definitivamente, no.
Sin embargo, yo tuve un da la oportunidad de estar en el momento
adecuado con la persona apropiada en la situacin correcta. Con ms
frecuencia de lo que puedas imaginar, eso es mucho ms importante
que treinta aos de trayectoria. Te acords, Avi, de una charla que
me invitaste a dar en la Universidad de Buenos Aires en que compar
la carrera en la organizacin con competir por el Oscar? Records
que pregunt a los presentes qu crean, si a Sir Laurence Olivier le
haban dado el Oscar en 1948 por su interpretacin de Hamlet o por
la escena del famossimo monlogo? Obviamente fue por el
monlogo que recita frente al acantilado! Hay personas que no se dan
cuenta de que cada da las empresas te ponen la escenografa, la
msica incidental, la iluminacin Algunos, ni se dan cuenta. Otros
dicen: Qu aburrido!. Un buen nmero emprende el recitado del

Ser o no ser como si recitara la tabla del cuatro. Pero hay
personas que toman aire, se concentran, miran de frente al pblico
e interpretan su papel como Sir Laurence Olivier. Esa es la gente que
se percata de que est en la escena en que se juega el Oscar. La
reconoce y la aprovecha.
AL: Pero si el desarrollo de carrera existe como demanda, con
qu lo reemplazs? Qu inventaste? De qu otro instrumento
motivacional te vals para que tu gente tenga clarito cmo subir la
escalera hacia la gerencia general?
GB: Tratando de despertarla. A los muchachos que trabajan
conmigo muchas veces les digo que no me explico cmo, al atravesar
cada maana las puertas de la compaa, no ven nuevas
oportunidades. Porque yo, siempre que entro en Coca-Cola, lo nico
que veo son oportunidades. No obstante, la gente se queja. Lo
habitual es que las personas insistan en que la empresa no los
considera, que no les brinda posibilidades de desarrollo.
AL: Y cmo hacs que cambien el casete con que vienen
programados? Porque el plan de carrera forma parte de la mayora de
las empresas, de la mayora de los libros y de la mayora de los
cursos. Vos te mets en cada despelote
GB: A m me gusta citarles el ejemplo de un chico que trabajaba
como analista de presupuestos y que supli a la gerenta del rea
durante sus vacaciones. No slo es un caso real. Es tambin un
ejemplo muy elocuente.
AL: Esto pas aqu, en Uruguay?
GB: S, aqu mismo. En el lapso que cubri a su jefa, el muchacho
particip de una reunin convocada por la Gerencia General. El tipo
no poda creer que estaba ah. Y lo bien que haca porque era una
oportunidad nica. En esa reunin, la Nmero Uno de Coca-Cola de
Uruguay le pidi al chico que le diera un dato. l contest rpido,
concreto y tambin de una manera previsible la misma cosa que
hubiera respondido la responsable de Presupuestos que se

encontraba de vacaciones. Cmo contar lo que ocurri ese da? Yo
creo que hay dos maneras. La primera, diciendo que el tipo cubri a
su jefa con tal solvencia que ni se not que la jefa no estaba. La
segunda es mi versin de los hechos, la de un especialista en
Recursos Humanos: aquel da, el chico perdi una excelente
oportunidad. Cul? La de responder algo lo bastante inteligente, lo
bastante agudo, lo bastante original como para ganar visibilidad.
Como para que la Gerente General preguntara quin era ese
muchacho que haba transformado una pregunta de rutina en la
ocasin de acercar un aporte valioso para la gestin de la compaa.
AL: Nada es ms difcil que desarrollar la capacidad de descubrir
esas ventanas estratgicas hoy. Porque se abren y se cierran cada
vez ms rpido, como el diafragma de una cmara de fotos ante
muchsima luz. La ventana estratgica dura cada vez menos. Lo
mismo pasa con la posibilidad de lanzar un producto nuevo o
cualquier otra innovacin. Las oportunidades son ventanas que se
abren y se cierran casi instantneamente. Lo mismo se aplica a tu
carrera. De all el fenomenal peligro de no saber aprovechar los
momentos en que se abre una ventana. Segn dicen, hay quince
minutos de fama, pero slo cinco segundos de gloria, de oportunidad.
Oportunidades, para los que estn atentos

(subtt.)
GB: La oportunidad te la das o te la quits, que es lo ms
doloroso. Escenas como esta que te cuento representan tu
oportunidad de mostrar, de hacer visible, todo eso que sos segn
vos. Esa es la ocasin y el lugar de mostrar la clase de persona
maravillosa, talentosa, inteligente y dems que decs ser. En la
ancdota que te cuento, al chico se le cayeron los oquis en el
momento clave. Estaba en el lugar adecuado con la persona
adecuada en el momento adecuado. Esa era la oportunidad y la

desperdici. Como se dice por ah, le tiraron el limn pero no mand
la limonada. Por eso, creo que antes de reclamar que te den
oportunidades, que te den esto o te manden all, tens que aprender
a luchar y a convivir con las oportunidades que no sabs capitalizar.
AL: Claro. Pero lo malo es cuando te dicen la frase ahora tan
comn, tan cmica y tan generalizada se te escap la tortuga. Qu
tortuga? No hay tortuga. Hay liebres que no resistiran el control
antidoping. As que ponete las pilas y empez a entrenar para correr
ms rpido que ellas.
GB: Por supuesto. Pero para ver la oportunidad hay que educar el
ojo. Vos sabs que, entre nosotros, los quince aos de una chica
suelen celebrarse con una gran fiesta en la que, adems de compartir
el feliz acontecimiento, se presenta la oportunidad de que el pap
conozca al candidato a novio.
AL: Vos decs que es la oportunidad de que me lo presenten?
GB: No. Digo que es tu oportunidad para que lo descubras. Como
pap de una seorita, sabs que uno de los momentos ms emotivos
de la fiesta es cuando te toca bailar el vals con tu nena, no?
AL: Sin dudas.
GB: Bueno, esa es la oportunidad de conocer al candidato.
AL: Cmo?
GB: Es el chico al que todos los compaeros empujan para que
salga a bailar con la del cumpleaos. Es el nico que baila obligado.
AL: Haberlo sabido A ese era al que tena que agarrar!
GB: As es. En la vida laboral, como en esas fiestas, las
oportunidades se presentan slo durante un instante y hay que saber
aprovecharlas. Yo insisto siempre en que el vals de los quince suena
una sola vez en la vida. Los msicos lo tocan para vos una vez sola,
justo ese da. Y tens que prepararte. Si sos el pap, debs llevar tu
mejor traje, tener lista tu mejor sonrisa y estar atento a detectar al
candidato a novio. Y si sos la quinceaera, tens que estar bien

maquillada y haber aprendido a bailar. Porque el vals suena una sola
vez. Una nica vez.
AL: Habls mucho de estas cosas con tu gente usando estas
metforas de la vida cotidiana? Yo creo que el poder transformar
estas cosas duras en historias con emocin y sentimiento sin hacerte
el supuestamente serio, formal y pomposo es una cualidad del lder.
Yo la llamo bajar a tierra, martillar el clavo. Es llevar el concepto
de la mente al corazn. Y del corazn a la accin. Porque nada va
directamente de la mente a la accin. Necesita pasar primero,
necesariamente, por el corazn.
GB: Trato de hacerlo siempre que puedo. Y cuando detecto que
de verdad gan la atencin, s que estoy construyendo talento.
AL: Dejame que te agregue mi toquecito. Creo que en ese
momento ests co-construyendo talento, porque lo ests haciendo
con el otro interactivamente. Y el talento emerge del vnculo entre los
dos. Porque no slo el que escucha te entrega el alma. Adems, l
siente que vos le ests entregando el alma tambin.
GB: Es cierto. Y soy muy cuidadoso cuando alguien me entrega su
alma. Por eso, trato de ser preciso, claro, y de convencerlos respecto
de ciertas cuestiones. Por ejemplo, muchas veces le digo a mi gente
que no embromen con eso de la carrera. Que la carrera, en realidad,
son ancdotas capitalizables en un momento dado.
AL: Como la que empezaste a contarme sobre tu encuentro con
Roberto Goizueta.
GB: Qu fue lo que le dije a Goizueta de maravilloso en la
presentacin en que me conoci, cuando la compaa se dispona a
desembarcar en Venezuela con todas sus fuerzas haciendo propias las
hasta entonces embotelladoras de Pepsi? Aquel da, despus de que
termin de exponer, l me pregunt: Gerardo, t que hace tiempo
que trabajas en la compaa, cul crees que es el problema ms
importante que tendremos que resolver en esta operacin de fusin
que estamos llevando adelante?. La mayora de las presentaciones

de mis colegas se haban centrado en las mquinas, en los camiones,
y en otras cuestiones por el estilo. Pero cuando Goizueta me
pregunt a m cul crea que era el mayor obstculo a salvar, yo le
respond que el cambio cultural. El tipo me mir sorprendido y me
pidi precisiones. Entonces, s, agregu: Creo que el principal
interrogante es cmo vamos a hacer para aprender a trabajar con el
enemigo. Porque estos tipos fueron nuestros enemigos durante
cincuenta aos. Y de un da para el otro, nos tenemos que sentar a la
misma mesa. Nosotros estamos preparados para matarlos, no para
trabajar con ellos. Y lo mismo pasa con ellos respecto de nosotros.
Por eso, en mi opinin, el primer problema que vamos a tener que
resolver es ese: cmo trabajar con el enemigo.
AL: Pero s que vos me ests sugiriendo tambin que en ese
momento estabas pensando cmo iba a trabajar esa gente con el
enemigo que eras vos. Interaccin, Gerardo. Interaccin. S que
ests de acuerdo. Esto es lo que Paul Watzlawick y toda la terapia
sistmica (que es el marco terico de mi forma de trabajar con las
organizaciones) llaman puntuacin, cuando dicen que todas las
mutuas acusaciones de maldad y de locura, todos los conflictos
humanos, surgen de que uno punta como si slo reaccionara a lo
que hace el otro. Que puntuamos como si furamos pacficos
animalitos que slo reaccionamos ante las cretinadas que los otros
nos hacen intencional y premeditadamente para daarnos. Se omite
la interaccin. As se destruyen las familias, los matrimonios, las
empresas, las organizaciones y los pases. Siempre la culpa es del
otro. Acordate que, al grito porque vos!, siempre lo
acompaamos sealando al oponente con el dedo ndice, sin darnos
cuenta de que en ese mismo gesto hay tres dedos de tu mano
sealndote a vos. Uno punta al otro como enemigo. Pero no debe
olvidarse de que el otro tambin est puntundonos de la misma
forma. Pero contame, cmo reaccion Goizueta?

GB: Entre tanta cosa que haba escuchado aquella tarde, creo que
el tipo pens: Este hombre es el nico que no me pide plata!.
Porque los dems demandaban setenta mquinas, mil camiones Me
parece que Goizueta se dijo: Y si le doy a los otros todo lo que me
piden y no resuelven este tema del enemigo?. Esto ocurri cuando
empezamos a trabajar con vos en Two Wings to Fly. Te acuerdas?
AL: Por supuesto. Haca falta que los dos que se consideraban
enemigos se transformaran en dos alas para que el conjunto, con
organicidad, pudiera generar el increble emergente sistmico que se
llama volar. Hacen falta las dos alas para volar. Y estos, que eran
dos enemigos, eran dos complementos sin los cuales el avin no
poda volar.
GB: Historias como stas, as como muchas otras que fui viviendo
en mi carrera profesional, me convencieron de que las oportunidades,
ms que pedirlas, hay que encontrarlas. Hay que estar alerta. Tu
curriculum y la carpeta de logros son necesarios tambin, sobre todo
para cuando te mirs al espejo y te pregunts qu hiciste. Pero no
hay que darles ms valor que ese.
AL: Y te sirven para recordar tambin qu sentiste, qu valoraste,
por qu luchaste, qu privilegiaste, qu adoraste, qu quisiste, por
qu lloraste, por qu reste. Pero cundo empezaste a pensar estas
cosas respecto del plan de carrera, las oportunidades y todo eso?
GB: Hace muchsimos aos, antes incluso de entrar a Coca-Cola.
Me di cuenta de esto cuando me fui de Fiat para trabajar en los
Laboratorios Abbott como gerente. Esto ocurri a mediados de la
dcada de 1980. En ese momento, el Uruguay estaba dejando atrs
la dictadura y las empresas se daban cuenta de que los sindicatos
iban a buscar activamente recuperar el terreno perdido mientras no
hubo democracia. Por eso, por lo general, pedan abogados para
cubrir las gerencias de Recursos Humanos. Los Laboratorios Abbott
no eran la excepcin a esa tendencia y, aunque soy psiclogo, decid
presentarme igual a la bsqueda. Despus de superar varios filtros,

fui llamado finalmente para entrevistarme con el gerente general. El
da para el que estaba citado, el gerente haba sufrido un retraso en
la agenda que provoc que coincidiramos en la sala de espera otro
candidato y yo.
AL: La situacin ideal para relajarse y esperar pacientemente que
llegue el infarto.
GB: Para relajarse, no. Para el infarto, quizs. Mi competidor era
casualmente una persona conocida por m. Es un abogado laboralista
prestigioso, que ya entonces tena como antecedente haber trabajado
en el Ministerio de Trabajo del Uruguay. Qu hacs ac?, me
pregunt. Y yo le expliqu noms. Como su cita estaba programada
antes que la ma, pas al despacho del gerente en primer lugar. Con
un Buena suerte! inaugur la hipocresa a la que el abogado se
sum con la impostura de un Lo mismo para vos!. Mientras el tipo
suba por las escaleras rumbo al despacho, yo comenc a
preguntarme desesperadamente cmo poda hacer para descontar los
kilmetros de ventaja que mi oponente poda exhibir con respecto a
m. l era abogado, bilinge, con experiencia en el rea Cada
minuto que l se demoraba en la entrevista yo lo traduca en decenas
de posibilidades para m que deba restarme.
Descubrir y defender la ventaja competitiva

(subtt.)
AL: Y vos, tratando de recordar que es pecado desearle una
desgracia a alguien.
GB: Efectivamente. Por fin, el abogado se retir y me hicieron
pasar. El gerente general era un americano. Tena mi curriculum
frente a l, sobre su escritorio. Con cara de asco, el tipo dirigi su
mirada a mis destemplados, modestos y poco curtidos treinta aos.
Usted no es abogado, verdad?. No, confirm con solicitud. Y
qu tal es su nivel de ingls?, agreg. Creo que, en ese aspecto,

an tengo bastante que trabajar, musit. Perdn, se interrumpi el
tipo. Si usted no es abogado ni tiene un dominio del ingls siquiera
decoroso, qu sabe como para aspirar a cubrir el puesto de gerente
de Recursos Humanos?.
AL: Me preocupa pensar que mucha gente que no conoce ni se
imagina el mundo de las empresas pueda pensar que no existen
situaciones groseras, maleducadas y agresivas como esta.
GB: S. Pero no logr amedrentarme. As que le contest: Yo s
de gente. El puesto es en Recursos Humanos, no?. Entre
sorprendido y desconcertado, el seor balbuce un s. Entonces,
agregu: Bueno. Yo s de gente. De leyes e ingls puedo aprender.
De gente, no.
AL: Jaque mate. Lo hiciste canap.
GB: Hasta el da que me fui de Abbott, cada vez que me cruzaba
con el gerente general me repeta: Yo lo contrat por esa
respuesta. Esa ancdota as como la de Goizueta son algunas de las
tantas en que me prob y prob que las oportunidades estn y que
somos nosotros los que debemos aprender a aprovecharlas.
AL: Volvemos a las ventanitas que se abren con la velocidad del
diafragma de una cmara de fotos en pleno medioda. Volvemos a
esos instantes cada vez ms efmeros en los que gans o mors.
GB: Esa es la diferencia entre elegir ser un empleado gris, como
los que describe Mario Benedetti, u honrar la vida, como dice Eladia
Blzquez. Es una decisin crucial, de la puta madre.
La responsabilidad por el autodesarrollo

(subtt.)
AL: Ests eligiendo entre arriba y afuera. Ser ancla o ser vela.
Mejor vela. Siempre.
GB: Y todos los das decids eso. Las personas creen que las
organizaciones deciden por ellas sin reconocer que son ellas mismas

quienes toman la primera decisin. Por eso, a la gente que trabaja
conmigo, siempre le recuerdo que no deben esperar a que un comit
de desarrollo de talentos, un anlisis de potencial o un test los cace.
Que las personas no tienen que sentarse a esperar a que el head
hunter golpee a su puerta para probarles el zapatito de cristal de la
posicin soada. Slo tres pisos separan tu escritorio del despacho
de la gerencia general? Pues bien: ese es el espacio que tens para
hacer algo inteligente. T lo has visto. Aqu, en Coca-Cola, la gente
tiene el privilegio de subir al ascensor con la Gerente General. Por
qu no tomarse el trabajo de pensar qu decirle la prxima vez que
la crucen? Por qu no tomarse la molestia de meditar y decidir si le
vamos a decir qu calor!, o a comentarle lo buena que resultar
probablemente esta temperatura para nuestro envase no retornable
del sabor pomelo en Punta del Este porque?
AL: Otra vez. Vos decids ser vela o ser ancla. Vos tens que
hacerte cargo, elegir que otro hoy quers maana. Y esa eleccin es
hoy, no maana. Vos ests metiendo el dedo en la llaga. Porque
enfatizs el hacerse responsable por el propio desarrollo.
GB: Ojo. Yo no digo que la compaa debe despreocuparse de
brindar un horizonte de proyeccin a su gente.
AL: No. Lo que decs es que no esperes a que te vengan a buscar.
Sal vos tambin y, tal vez, te encuentres con la propuesta de la
compaa a mitad de camino.
GB: Exacto.
AL: Alguna vez te pas malinterpretar una situacin? Creer que
se trataba de una oportunidad de mostrar tu talento, pero que
termin con vos enterrado hasta el cuello?
GB: Con la impunidad que dan los aos, te voy a contar una
ancdota que, hasta el da de hoy, no logro evocar sin ruborizarme.
AL: Dale. Slo se enterarn vos, yo y las miles de personas que
leern nuestro libro.

Confusin y confesin (subtt.)
GB: Si el grado de intimidad es ese, me animo. Al poco tiempo de
haber empezado a trabajar en Recursos Humanos, convenc a un jefe
de hacer una fiesta de fin de ao cuyo objetivo escrito con toda
candidez en una gran pancarta no era otro sino promover el
compromiso e institucionalizar el involucramiento del personal.
AL: Ah, bueno Me dejaste mudo.
GB: Te comprendo. Porque decime la verdad bajo ese ttulo
poda esperarse, con toda justicia, una superproduccin de
Hollywood. O no? Sin embargo, la actividad convocada con tan
rimbombante consiga consisti en un campeonato interno de ftbol
llamado La Copa de la Amistad. Lo recuerdo y me dan escalofros.
AL: Y tu jefe dijo que s? O se suicid sin preguntar nada?
GB: No. Le pareci maravilloso.
AL: Dios se apiade
GB: Puso cinco o seis mil dlares para las camisetas, los botines,
el alquiler de las canchas. Y el tipo, chocho. Porque, despus de todo,
esa inversin era minscula comparada con el extraordinario y sin
precedentes retorno prometido: promover el compromiso e
institucionalizar (s, ins-ti-tu-cio-na-li-zar!) el involucramiento del
personal. Hasta el da de hoy no s quines ganaron el torneo.
Ningn partido lleg a completarse porque los participantes se
agarraban a las patadas. Paradjicamente, en la Copa de la Amistad,
todos terminaron a las trompadas. Este fue uno de mis grandes
fracasos ya que, huelga aclararlo, no logr el involucramiento de
nadie. Pero yo cre que era una oportunidad Todava treinta aos
despus no logr olvidar esa experiencia. Por eso, cuando alguien
viene a hablar conmigo de problemas de compromiso, de cultura de
la compaa, lo primero que pregunto es qu me propone hacer. Si la
respuesta es un picnic o una actividad por el estilo, me quiero morir.
Porque siempre me persigui el fantasma de que en el medio hubiese
trascendido aquella Copa de la Amistad como una herramienta de

gestin ideada por m. Jams me perdonara haber formado en el
error a toda una generacin de profesionales en Recursos Humanos!
AL: Lo tuyo fue inexperiencia. Candidez. Pero quienes deban
responsabilizarse, liderar, decir no a ese disparate, dnde
estaban? Porque lo peor, Gerardo, es que historias como la que
conts no son demasiado excepcionales. Lamentablemente. Pero
despus te reivindicaste con la experiencia de Venezuela para el resto
del campeonato. O no?
GB: Fue una de las experiencias ms desafiantes de mi vida
porque, como te comentaba recin, mi diagnstico era que el
conflicto cultural iba a ser muy agudo.
Liderar el cambio cultural de verdad

(subtt.)
AL: Por qu no conts bien para quien nos lea cmo fue el
desembarco de Coca-Cola en el mercado venezolano?
GB: Coca-Cola compr en 1996 las embotelladoras de gaseosas
que la Organizacin Cisneros tena en Venezuela. La Organizacin
Cisneros es un grupo econmico muy importante, que ocupa una
posicin dominante en los negocios de las telecomunicaciones, el
entretenimiento, la televisin, el turismo y otros tantos ms.
AL: Segn le, operan varias licencias de marcas internacionales.
GB: Adems de marcas propias. La empresa fue fundada en
Caracas alrededor de 1920 por Diego Cisneros. Originalmente fue una
compaa de transportes y despus creci. En 1940, consigui la
licencia exclusiva para la venta y comercializacin de Pepsi en
Venezuela, y as se convirti para la marca en su principal
embotelladora. En 1996, la Organizacin Cisneros decidi hacer una
alianza con nosotros para la explotacin de sus plantas
embotelladoras, casi una veintena de localizaciones.
AL: Ah fue cuando, desde Atlanta, la compaa te convoc a vos

GB: para integrarme a un equipo de gente muy valiosa. La
experiencia se desenvolvi en dos grandes etapas. La primera fue
hacernos cargo de las plantas existentes. La segunda se desarroll
cuando la compaa decidi comprar la franquicia del embotellador de
Coca-Cola en Venezuela. El proceso completo fue largo, complejo,
desafiante. Pero lo que vivimos quienes asumimos distintas
responsabilidades creo que nos hizo crecer muchsimo.
AL: Cmo estaba compuesto el team de Venezuela?
GB: De un modo bastante parecido a las Naciones Unidas. ramos
personas de distintos pases que Coca-Cola reuni casi como a un
seleccionado de ftbol.
AL: El criterio fue la diversidad?
GB: S. Me parece que se busc en forma deliberada conformar
un equipo con personas de origen heterogneo. Sin embargo, a todos
nos hermanaba un sentimiento idntico.
AL: El sentido de pertenencia.
GB: S y tambin, principalmente, el sentimiento de estupor por
encontrarnos trabajando en un pas donde Pepsi era lder. El dato nos
resultaba indigerible. Inaceptable. Una herida narcisstica dira el
amigo [Sigmund] Freud. As que empezamos a trabajar con todo.
Durante la primera etapa del proceso, del 3 por ciento de
participacin en el mercado llegamos a tener casi un 9 por ciento. Y
este xito habamos triplicado nuestra market share! anim a la
Coca-Cola Company a comprar la franquicia. As comenz el proceso
de negociacin correspondiente a la segunda etapa.
AL: Hace un momento comentabas que a Goizueta lo advertiste
especficamente sobre el choque cultural. Contame cmo viviste el
proceso como especialista en Recursos Humanos.
GB: Fue un extraordinario y delicado trabajo de equipo, muy
enriquecedor. Centrndonos en los aspectos culturales de esta
historia, hubo una coincidencia que nos jug muy a favor: el origen
cubano tanto de la familia Cisneros como de Roberto Goizueta, quien

era el chairman de The Coca-Cola Company en ese momento.
Recuerdo que cuando Cisneros y Goizueta se conocieron,
inmediatamente comenzaron a hablar entre ellos de lugares de la
infancia que ambos haban disfrutado. Eran personas de ms o menos
la misma generacin.
AL: Eso facilit que se entendieran.
GB: Digamos que s. No obstante, se trataba de dos
personalidades muy fuertes, muy lderes. Pero mientras en las
altsimas esferas de direccin los chairmen tomaban sus decisiones,
nosotros hacamos lo propio en el rea de responsabilidad que se nos
haba asignado.
AL: Cmo los recibi la gente que vena con las empresas
compradas? Cmo fue la integracin?
GB: Al principio, como es natural, se nos miraba con un doble
recelo: por venir de Coca-Cola (ellos eran de origen Pepsi) y por ser
muchos de nosotros extranjeros. Latinoamericanos, pero extranjeros.
De hecho, para asegurarme de estar bien respaldado, haba
conformado un equipo con gente trada de Uruguay. El proceso
supuso una reformulacin agresiva de toda la poltica de Recursos
Humanos, que acompaamos con una induccin para todo el mundo
que migraba a nuestra gestin. Reunamos a los empleados en
teatros y yo mismo iba a hablar all. Tenamos que convencer a
nuestra gente, que hasta ese momento se saba parte de la marca
que slo participaba del 3 por ciento del mercado, de que nosotros
lograramos ser ms poderosos que la competencia. Experimentaste
alguna vez qu significa tratar de liderar a personas que se sentan
vencidas de antemano? Hablamos mucho y, al mismo tiempo,
hicimos mucho. Les dimos cantina nueva en la empresa, capacitacin,
uniformes, camiones en perfecto estado. Fuimos una revolucin que
los sorprenda tanto como los entusiasmaba. Habamos ido a
competir y actubamos en consonancia. Tom algunas medidas
duras, pero que enviaron mensajes claros y contundentes.

AL: Lo de Venezuela es un ejemplo de intervencin de altsimo
impacto. Tuviste el privilegio que consiguen pocos: convertirte en uno
de los protagonistas de los mitos que fundan la cultura de una
organizacin.
GB: Por eso, aunque fue muy sacrificado desde el punto de vista
personal, asum esa tarea con muchas ganas y orgullo. Pero recin
dimension del todo lo que estbamos haciendo en Venezuela cuando
descubr cunto llamaba la atencin nuestra actuacin en los
primeros niveles de la compaa.
AL: Estaban haciendo escuela, Gerardo.
GB: No s si escuela. Pero por lo menos, movindonos en terra
incognita. Sabs el cachetazo al amor propio que significaba para
todos nosotros estar en un mercado con un porcentaje de
participacin casi inexistente? As que, efectivamente, ms de una
lupa estaba sobre nosotros. Eso motiv mi viaje a Atlanta.
Res non verba (por suerte) (subtt.)

AL: A la central mundial de Coca-Cola. Volvas a estar en el lugar
adecuado, con la persona adecuada, en el momento indicado?
GB: Juzgalo vos mismo. Una vez iniciada esta primera etapa en el
mercado venezolano
AL: La que los llev del 3 por ciento al 9 por ciento del mercado?
GB: S. Una vez iniciada esa etapa, un seor llamado Mike
Walters, el Nmero Uno de Recursos Humanos a nivel mundial de
Coca-Cola, me invit a viajar a Atlanta. Ya reunidos en su oficina, el
tipo me hace la pregunta del milln de dlares: Gerardo, cmo est
la moral de nuestra gente all?. Si hubiera podido responderle en
espaol, le presentaba tres tratados con sus correspondientes tomos
uno, dos y tres. Pero deba contestar en ingls. As que respir hondo
y, mirndolo a los ojos, dije: They are happy [Estn contentos]. Y
agregu: And they will be happier [Y van a estar ms contentos].
Como para redondearle la idea

AL: Me cuesta imaginarme la escena
GB: sin morirte de risa.
AL: S! Por favor, contame qu te dijo Walters!
GB: Primero, mantuvo silencio. Yo cre adivinar que el tipo, en ese
instante, se estaba reprochando haberle pagado los pasajes y haber
hospedado en el Ritz Carlton al papa frita que tena enfrente para que
fuera a decirle que la gente estaba contenta. As que decid ampliar
mi declaracin y agregu: Mike, dont worry. Speaking Spanish, I am
an smart person [No te preocupes, Mike. Hablando espaol soy una
persona inteligente]. El tipo se alivi. Good answer [Buena
respuesta], me concedi. Menos mal. Despus de esa experiencia, a
mi gente siempre le digo: Ustedes no tienen que saber ingls. El
secreto est en saber poner cara de que entends. Pero, atencin!
Tampoco hay que pasarse del lmite. Porque si uno pone demasiada
cara de entender, puede confundirse con cara de saber. Y ah
seguro que te viene una pregunta.
AL: Basta! No puedo ms de la risa! Se me paraliza el
diafragma!
GB: Fuera de broma, Avi. Es un arte muy delicado. Lo cierto es
que aquella fue mi presentacin con el Nmero Uno de la compaa
en Recursos Humanos. Walters me recibi en nuestro cuartel general,
en la torre de Atlanta, donde los ascensores son dorados y las
alfombras diez centmetros ms altas que en el resto de las oficinas.
Para ese encuentro yo me haba puesto una corbata que tena
estampados unos palos de golf. Por qu la eleg? Porque me pareci
que quedaba linda. En realidad, yo no s ni el nombre de los palos.
Pero Mike crey detectar que estaba ante un fantico as que, una
vez terminada la entrevista, llam a su secretaria y la hizo traerme
unas cositas blancas con el logo de Coca-Cola que, segn creo, se
clavan en el suelo para sostener la pelota. Para tus partidos de golf,
dijo Mike. Le agradec y me retir pensando menos mal que no me
puse una corbata con raquetas de tenis.

AL: Comprendo cmo te habrs sentido en aquella entrevista,
pero es evidente que a Mike que no deba ser ningn dormido le
comunicaste algo que lo llen de confianza. Que le dej saber que
eras el tipo indicado. Ya s que hoy estamos hablando de la historia
conociendo el final. Que hablamos sabiendo que Coca-Cola creci
desde un 16 por ciento de participacin en el mercado venezolano
hasta un 85 por ciento. Pero, insisto, creo que Mike demostr por qu
haba sido elegido por The Coca-Cola Company para ser el Nmero
Uno en Recursos Humanos. El tipo tena la capacidad de darse cuenta
con quin trataba.
GB: Hace un momento vos hablabas de los mitos fundantes de
una cultura. Tiempo despus, cuando la operacin de Venezuela ya
estaba afianzada, encaminada y se haba convertido en un xito, la
compaa nos entreg una placa recordatoria. Sabs qu dice? En
reconocimiento a los hroes del comienzo.
AL: Qu orgullo.
GB: Los hroes del comienzo ramos Sylvia Dos Santos,
Graciela del Prete, Gabriela Rey, Julio De La Fuente, Ernesto Paz,
Javier Martnez, Rosa Mary Montes, Alejandra Fraga, Jorge Enciso,
Juan Carlos Alberte y yo. A veces no dormamos, pero lo hicimos
posible. Vinieron desde Caracas a Montevideo para entregarnos esa
placa.
AL: Realmente eran los hroes.
GB: La verdad es que, desde el punto de vista de la insercin del
negocio, estbamos ms cerca de la nada que de otra cosa. Y
tenamos que convencer a los venezolanos de que era factible
competir. Recuerdo que entonces tena muy presente aquel concepto
tuyo de Two Wings to Fly. Porque una vez producida la adquisicin,
Goizueta sin saberlo estaba hablando de eso. En Venezuela haba dos
culturas, dos alas. Pero el avin no funciona con una sola: requiere
las dos. La mejor forma de lograr que la palabra nosotros significara
lo mismo para todos era lograr que ambas alas estuvieran unidas al

fuselaje. Ese era nuestro desafo. Fue un proceso riqusimo en el que
se generaron identidades y lealtades muy slidas a fuerza de valores
que se expresaban en acciones concretas. La experiencia venezolana
vali oro cada segundo que dur. Aprend muchsimo. Y creo que con
mi equipo realmente hicimos un aporte sustancial al xito del
proceso. Desde el punto de vista personal y profesional, Venezuela
signific un hito importantsimo
AL: para los hroes del comienzo.

Cambios, sentimientos, valores:
preguntas incmodas, respuestas difciles
(tt.)
GB: Uno de los principales desafos que encuentro hoy en mi

trabajo es el de la diversidad de paradigmas. Me parece que es un
tema mucho ms fcil de enunciar que de vivir.
AL: Como los consejos de la ta solterona sobre cmo educar a
tus hijos adolescentes: ella te resuelve el asunto en un dos por tres.
Total con los chicos vivs vos! Y en el mundo empresarial pasa algo
similar: una cosa es el libro y otra, vivir el libro. La mayora de las
organizaciones est teniendo dificultades con la diversidad. No te
olvides que, desde hace un par de dcadas, se viene proclamando y
machacando que no pods tratar de imaginar y entender el futuro
como una repeticin ms o menos aggiornada del pasado. Y como
algo de ese futuro anunciado ya lleg, ahora tenemos que aprender
en serio a vivir este tiempo nuevo. Y a convivir en este tiempo nuevo
con gente que ha crecido y se ha formado en otro paradigma.
GB: Sin dudas. Y te agrego algo desde Recursos Humanos. Las
organizaciones, en particular, estn cada vez ms exigidas a
gestionar esa diversidad. Tienen que reconocer la convivencia de
distintas generaciones
AL: y de distintos paradigmas.
GB: A m, por ejemplo, me ocurre que estoy compartiendo este
momento profesional con gente que tiene una historia similar a la ma
y tambin con personas que estn empezando a escribir la suya. Y no
es sencillo hacerlo. Las nuevas generaciones provocan que ese

espacio, que nos result tan familiar durante aos, comience de
pronto a volverse extrao. Y que la comodidad que brindaba la
adaptacin vaya siendo lentamente desplazada por el desasosiego
frente a un escenario progresivamente ganado por nuevos
protagonistas, que contraponen otras verdades a tus verdades.
AL: La convivencia de distintas generaciones. Esa es una de las
tantas formas que adopta la diversidad dentro de una organizacin.
Pero ms all de los libros, bajame esto a tierra. Contame en qu
cosas percibs ms ntidamente lo diverso.
Pensar antes de actuar? (subtt.)

GB: Por ejemplo, en la relacin entre planificacin y ejecucin. Yo
tend siempre a encarar esas dos actividades como fases que, si bien
pertenecan a un mismo proceso, estaban claramente diferenciadas y
hasta espaciadas temporalmente entre s.
AL: Haba un tiempo respetable entre pensar y hacer. Es eso?
GB: S. Sin embargo, hoy existen circunstancias y momentos en
que casi nos encontramos con que primero est el hacer y despus el
pensar. O se dan casi de manera simultnea.
AL: Preparados. Fuego. Apunten.
GB: Exacto. En Recursos Humanos hubo una especie de escuela,
que exiga a la gente del rea conocer a las personas que conforman
la organizacin, detectar las dificultades y formularlas correctamente
como problemas. Y recin una vez que se hubiera evaluado cul
podra ser la manera de solucionarlos, se ponan manos a la obra. De
hecho, yo form a mi gente en esta filosofa. Hoy noto, en cambio,
que se nos cuestiona cada vez ms seguido no tener la respuesta casi
antes de conocer qu debemos solucionar. Esto me obliga a
preguntarme qu pas, a reflexionar sobre lo que est ocurriendo.
AL: Sents que ya no es vlido formularte las preguntas antes de
arriesgar las respuestas?

GB: Yo creo que s sigue siendo vlido. Pero cuando intents
defender esa posicin, te encontrs en medio de la batalla entre lo
emprico y lo terico, entre lo que pasa en la realidad y el laboratorio.
No obstante, aun en este contexto en que la nocin de teora parece
cada vez ms desprestigiada, siempre defiendo su valor. Por eso,
cuando alguien me dice que tengo que salir al campo para probarla,
yo contesto: La electricidad es una teora, pero no necesito meter los
dedos en un tomacorriente para comprobar que es correcta. Cuando
tuve que compartir estas cavilaciones en torno al papel de las teoras
con mi equipo, me propuse tratar de cuidarme de no hacer de mi
visin un posicionamiento porque, a pesar de que siempre quise que
ellos fueran soldados de este general, no quisiera convertirlos en
fundamentalistas de mis ideas.
AL: Los alents a que te escuchen, te tomen en cuenta, pero para
elaborar criterio. Es un buen liderazgo.
GB: Si bien me da satisfaccin saber que mi equipo me sigue
reconociendo, intento invitarlos a que no se opongan ni rechacen a
los nuevos lderes sino que se mantengan abiertos y expectantes,
porque tal vez ese nuevo liderazgo se convirti en el adecuado para
hoy. Por ejemplo, hace muchsimos aos, yo hice mo un consejo que
me dio un hombre de Recursos Humanos de la compaa que tena
una experiencia riqusima y extensa en el rea adquirida en distintos
lugares del mundo. l me dijo: Gerardo, a los sindicatos no hay que
sorprenderlos nunca. Si vos sabs que tu decisin va a ser X, no
hagas maniobras para distraer la atencin. Por el contrario, avis a
los representantes sindicales qu hars exactamente. As lo hice. Me
form y form a un grupo de personas en este dogma: mantener al
sindicato informado de nuestras decisiones. Eso es parte de cmo yo
fui modelado y modelndome en mi posicin. Sin embargo, bien
podra ocurrir hoy que las nuevas generaciones de lderes, personas
con otras y nuevas experiencias, me pregunten por qu hay que

informar al sindicato y que eso dispare en m un cuestionamiento
respecto de mi propia prctica.
AL: Eso est bueno. Muy bueno. Conservar la capacidad de
volverte a preguntar lo que ya no te preguntabas porque haba
pasado a ser parte de un proceso ongoing es la condicin de
posibilidad para desaprender y volver a aprender. Eso es de verdad
convertir a la innovacin en el corazn de la gestin. Sabs cuntas
empresas de primersima lnea tienen que llamar a un consultor para
poder hacer eso? Es brbaro lo que ests contando.
Cmo y qu desaprender? (subtt.)

GB: Reconozco que es mucho ms fcil contarlo que vivirlo. Pero,
igual, es un proceso muy estimulante. Volviendo al ejemplo de
informar al sindicato, esa pregunta renovada respecto de por qu
actuar de un modo y no de otro me permiti pensar otra vez toda la
cuestin y darme cuenta de que hoy podra no informar ciertas cosas.
Claro que, al tomar conciencia de esto y proponer los cambios
correspondientes, empiezan alrededor tuyo los cuestionamientos de
tus discpulos porque de algn modo ests faltando al dogma que
predicaste. Y ah aparece el verdadero desafo.
AL: De los cambios en el dogma que percibs actualmente,
cules son los que ms te inquietan?
GB: Como te deca hace un momento, el lugar que se asigna a las
teoras. Y aprovechando tu formacin y tu experiencia con muchas
empresas, me gustara saber qu penss al respecto. Quisiera saber
qu valor atribus a lo terico y cul a lo emprico.
AL: El valor de las teoras? Es central! Las teoras son leyes
lgicamente relacionadas entre s. Si renunciamos a las teoras, nos
quedamos exclusivamente con lo espontneo, lo improvisado. Dada
la forma en que funcionamos, es prcticamente imposible que
actuemos por fuera de una teora. Sin embargo, y esto es lo
peligroso, muchas personas actan las teoras sin ser concientes de

ellas. Pero volviendo a tu vivencia actual, me parece que hay un
cambio de teoras ms que una renuncia a tenerlas. Y que eso te
demanda a vos un fuerte cambio.
GB: Creo que en parte es eso y en parte, no. Como en el ejrcito,
las empresas enfrentan diariamente cuestiones de la guerra, que
tratan y resuelven los comandantes, y cuestiones de batalla, que
tratan y resuelven los soldados. Si te preguntara hoy quin gan la
Segunda Guerra Mundial, qu diras? Los comandantes aliados o
sus soldados?
AL: Sin dudas, la estrategia no gana sin la tctica. Pero la tctica
sin estrategia es una locura improvisada. La estrategia equivale a la
teora y la tctica a la prctica. Qu gana una guerra? El acople
interactivo entre el general y los soldados, entre la estrategia y la
tctica. Ninguno de los dos elementos gana solo. El problema suele
presentarse en el jamn de ese sndwich, que son los mandos
medios, es decir, los que tienen que articular la estrategia del alto
mando con las acciones tcticas concretas.
GB: En mi carrera profesional he tenido que resolver muchas
contradicciones. Sin embargo, no tengo dudas de que hoy la ms viva
y urgente es la que me interroga sobre cmo armonizar lo emprico y
lo terico, la experiencia y el conocimiento. Todas aquellas
organizaciones que alguna vez se propusieron la profesionalizacin
priorizaron oportunamente el conocimiento. Por qu? Porque
entendieron que la experiencia no era suficiente. Claro que cada vez
que se toma una decisin de ese tipo se producen enormes heridas,
ya que la organizacin debe enfrentar durante el proceso la
resistencia de los experimentados a los sabios. En la actualidad,
me parece que la batalla se despliega entre lo terico y lo prctico,
con lo primero defendindose de lo segundo.
AL: Dame un ejemplo, por favor.
GB: Se nos dice hay que estar en el mercado, hay que estar en
la planta, etctera. En suma, se nos pide que estemos en la lnea de

fuego. Y ante eso, mi pregunta es siempre la misma: haciendo qu?
El mero hecho de ir a la fbrica o de visitar un supermercado, qu
puede aportarme? Para m, mi visita, la visita de un directivo, se
justifica slo si agrega valor, si institucionaliza el management que
vos quers. Yo creo que el da que un gerente hace esas visitas es
porque conoci algo del mercado o algo del otro que le hicieron
comprender que su presencia poda agregar valor.
AL: Pero a veces hay que ir al frente para ver si est bien
dibujado el mapa. O dicho de otro modo: vas a la trinchera para
chequear que est bien la estrategia que ests pensando con arena y
tanquecitos de plomo en tu sala de situacin de guerra. Vas a la
trinchera simplemente para ver cmo se miran y cmo te miran. Para
escuchar cmo se hablan y cmo te hablan. En las empresas, todos
los que tienen responsabilidades de mando y no slo los que estn
en el rea de Recursos Humanos deben desarrollar la habilidad
interactiva de mirar y escuchar con otra mirada y otra escucha. Es la
nica forma de romper con la indiferencia, que es la peor de las
enfermedades humanas. El argumento hay que ir porque hay que
estar, sin otra explicacin, sirve para la carrera de una modelo que
busca posicionarse. Pero requerir la presencia de un estratega exige
presentar otras razones.
GB: A propsito. Hoy tuve la oportunidad de inaugurar un
seminario de capacitacin. Es el tercero que dictamos en menos de
diez das. As que, al dirigirme a los asistentes, les dije que me senta
casi un candidato en campaa, inaugurando obras por todos lados. Y
todos se rieron.
AL: No es para menos!
GB: Pero enseguida agregu algo que es rigurosamente cierto:
nada me hace ms feliz que inaugurar un curso porque, en el fondo,
mi corazn est en la capacitacin.
AL: O sea, en el acto de poner a disposicin del otro una teora
que lo va a hacer crecer y va a enriquecer su prctica.

Priorizar el resultado o la eficiencia?
(subtt.)
GB: Es difcil disimular que bajo la camisa que tens puesta est
siempre la camiseta del equipo de tus amores, no? Lo admito. Pero
dejame que te redondee la ancdota. Como el seminario de hoy
estaba destinado a la formacin de lderes para procesos de Six
Sigma, centr mis palabras de apertura en nuestra orientacin hacia
la deteccin del error y el incremento de la eficiencia. Cont que yo
haba vivido momentos en que los xitos de la compaa eran de tal
magnitud que los grandes errores pasaban desapercibidos. No
tenamos necesidad de ir a buscar las eficiencias y reducir los costos
porque se ganaba muchsimo dinero. Esto fue as hasta que
aparecieron unos seores con las marcas de precio y comenzaron a
erosionarnos justamente nuestra principal fortaleza. Esos
competidores mostraron a nuestros clientes que podan acceder a un
buen producto pagando la mitad. Y para achicar la brecha de precios,
nosotros debimos obsesionarnos con incrementar nuestra eficiencia.
Cmo impact todo esto en la compaa? Hay una generacin de
lderes que ha vivido la falta de necesidad de aumentar la eficiencia,
que convive con otra generacin que est apareciendo ahora que
es conciente de que no hay posibilidad de supervivencia sin eficiencia.
Esto implica un cambio en la organizacin. Llegado a este punto, les
dije a los asistentes del seminario que, cuando se anuncia un cambio
como este, se suele arengar a la gente tomada como sujeto
colectivo a que cambie. Pero que, en realidad, son un puado de
personas las que deben comprender el cambio y comprometerse con
el cambio. Porque ese puado es el que lidera el cambio, el que
mueve a la empresa hacia la nueva visin. Son esos apstoles los
que deben aprenderse el nuevo credo para despus salir a predicar.
Y uso a propsito la palabra credo porque creo que al impulsar un

proceso de cambio uno debe ser muy concreto y especfico para
evitar las confusiones o, por lo menos, reducirlas al mnimo.
AL: Ante todo, creo que se debe ser muy claro con que los diez
mandamientos son mandamientos, no las diez sugerencias.
GB: Exacto. En el escenario actual de los negocios, la eficiencia
desplaz al resultado. Porque se pueden obtener buenos resultados,
incluso, siendo ineficiente: slo depende del contexto en que se
desenvuelve el negocio. Pero hoy, definitivamente, la eficiencia
desplaz al resultado.
AL: Desaparecido el mundo de la opulencia, ahora comenzamos a
fijarnos, incluso, si no hay que sacarle la leche al gato.
GB: Tal cual. Y te agrego algo ms. Debemos ser concientes de
que el cambio de escenario no slo hace que en la organizacin
convivan lderes de distintos credos (por ejemplo, del credo del
resultado y del credo de la eficiencia) sino tambin que las personas
estn en contacto simultneo con apsteles de credos diferentes.
Alineamiento durante el cambio? (subtt.)

AL: Y esa situacin pone en cortocircuito a ms de uno.
GB: Porque la gente se encuentra con que viene uno y dice: Para
nosotros, la calidad es clave. Diez minutos despus aparece otra
persona afirmando: Lo ms crtico para nosotros es la produccin,
porque nuestro rol es satisfacer la demanda. Y no falta un tercero
que llega y declara: Es esencial cuidar los costos. En esos se nos va
la vida. Despus de escuchar a los tres, el empleado vuelve a su
puesto y se encuentra con un hecho que lo pone en contacto con las
tres cuestiones: calidad, produccin y costos. Cmo debe actuar?
Qu dogma prioriza y cmo hace para que, al tomar su decisin, los
dems dogmas no pierdan credibilidad? Por eso, tenemos que ser
extremadamente cuidadosos al comunicar estas cuestiones que llamo
dogmas, reconociendo que habr circunstancias en que unos

primarn con respecto a los otros, no porque se los rechace u olvide
sino simplemente porque hay situaciones en que se debe optar.
AL: Sabs qu es ms grave que lo que decida ese empleado? Lo
que puede ocurrir cuando ese seor mira cmo deciden tres gerentes,
cada uno con un dogma diferente. Ms que lo que decida el empleado
en su puesto de trabajo, me preocupa las incoherencias que detecte
al mirar cmo actan las personas a las que reporta. No existe un
espectculo ms patolgico para el que observa que tres jefes
actuando de acuerdo con tres credos distintos.
GB: Agregale, adems, las palabras clave, esencial, crtico o
vital a los temas de calidad, produccin y precio, y la gravedad de
la contradiccin que geners en la gente se vuelve fenomenal.
AL: Deberamos reconocer lmites, que no pueden sobrepasarse y
que delimitan el territorio de decisin disponible. Ese espacio cada
vez ms reducido, para m, est definido por los tres factores que
mencionaste: calidad, produccin y costos. Segn la situacin, vas a
tener que decidir subsatisfacer unos u otros pero teniendo siempre
(siempre) muy claro cul es la restriccin de tope. Esa es una funcin
principal del management.
GB: Estoy convencido de que una de las cuestiones esenciales
que deben resolver las organizaciones es cmo se dirime el conflicto
entre lo clave, lo vital, lo esencial, lo crtico Y que vos y yo, con toda
la historia de trabajo que tenemos a cuestas, continuemos
preguntndonos eso me parece una seal elocuente de la
complejidad de este problema.
AL: La toma de decisiones en estado contradictorio
GB: y con todo el estadio esperando para ver qu hacs.
Quin decide cundo, qu y cmo? (subtt.)

AL: Ests planteando un tema realmente clave. De acuerdo con
mi experiencia, esa clase de toma de decisiones suele hacer agua en
el nivel de los mandos medios. Creo que estuvimos toda la vida

preocupados y ocupados en la optimizacin, como deca [Herbert]
Simon. Ahora nos damos cuenta, a partir de cosas gravsimas como
estas contradicciones o conflictos de objetivos, como se los
denominaba tradicionalmente, que el desafo no es optimizar sino
satisfacer. Y como si eso fuera poco, adems, tenemos que entender
que la funcin satisfaccin llega a un nivel asinttico en el que ya no
pods incrementarla. O mejor, no debs incrementarla. Al perder de
vista esta caracterstica de la funcin satisfaccin se han cometido
equivocaciones garrafales como, por ejemplo, pensar que la
fidelizacin de un cliente final vale afrontar cualquier costo. Y no hace
falta ms que pensarlo dos minutos para darte cuenta de que eso no
es ni puede ser cierto.
GB: Probablemente, los lderes seamos los responsables en gran
medida de la confusin existente entre lo verdaderamente importante
y lo trivial. Cada vez que queremos llamar la atencin de nuestro
auditorio al exponer una idea nueva siempre recurrimos a la misma
introduccin: Hoy vamos a presentar una iniciativa-idea-propuesta
(tchese lo que no corresponda, aunque para m va todo) esencial,
vital, clave para nuestra empresa. Lo hacemos nada ms que para
lograr que nuestra gente baje la guardia, no ofrezca resistencia y te
escuche. Pero esos conceptos, de tan usados, han provocado una
crisis de confianza y perdido credibilidad.
En el lmite, valores o resultados? (subtt.)

AL: Por eso te deca que, ante la decisin, la persona que ms me
preocupa es la que est mirando al que est decidiendo. No el que
est decidiendo.
GB: Hoy hace furor la incorporacin de los valores a la evaluacin
de desempeo. Vos records que, en los comienzos, la evaluacin de
desempeo tomaba como referencia el logro de los objetivos. Te
fijabas si el empleado haba alcanzado o no los objetivos. Pero con
ese sistema estimulamos que la gente hiciera cualquier cosa para

alcanzar la meta. Se nota que, entonces, algunos se juntaron y
dijeron: Vamos a estimular que todo sea ms civilizado evaluando,
adems de qu logr, cmo lo logr. Esto signific tomar en cuenta
no slo los resultados sino tambin las competencias. Pero se ve que
esto tambin fue insuficiente para evitar cierto tipo de desequilibrios.
Por lo tanto, se incluyeron los valores. Por eso, en la actualidad,
tratamos de ver con la evaluacin de desempeo que logres los
resultados esperados empleando las competencias adecuadas y
respetando los valores de la compaa.
AL: Con eso te encamins hacia la administracin por subjetivos.
GB: Exactamente. Pero creo que las organizaciones deben
sincerarse antes de adoptarla en cuanto a la importancia y el
compromiso que de verdad asumen con respecto a los valores para,
como venamos diciendo, evitar la trivializacin de lo importante. Por
eso, antes de poner en prctica lo que vos llams administracin por
subjetivos, me parece que la empresa debera formularse una
sencilla pero difcil pregunta: Estamos dispuestos a echar a alguien
si no respeta los valores? Estamos dispuestos a hacerlo, incluso si
alcanza los objetivos que le fijamos y posee las competencias que
consideramos claves?. Si la respuesta honesta a esta pregunta es
no, mejor no hablemos de valores. Hablemos de objetivos y de
competencias, pero no prostituyamos los conceptos porque, el da
que de verdad queramos usarlos, nos va a pasar lo del pastorcito
mentiroso: nadie nos va a creer.
AL: Te puedo dar mi versin de eso? A m me parece que ah ya
no estamos frente al tema de la autoridad vertical de lo axiolgico, de
la administracin basada en valores. Cuando los valores de verdad
estn internalizados, estn encarnados en los miembros de la
organizacin, el control social horizontal es el que vela por su
respeto. En una organizacin que logra esa maravilla respecto de los
valores, al tipo que no es ntegro no lo echa su jefe: es expulsado por
sus pares. No te da vergenza? es el juicio ltimo y fulminante.

GB: Comparto tu visin ciento por ciento. Sin embargo, como le
escuch decir a un periodista uruguayo llamado Juan Carlos Lpez
hace unos pocos das, la crisis de valores de la que tanto se habla
tiene su origen en buena medida en la progresiva prdida de
protagonismo de padres, abuelos y maestros en el proceso de
construccin del sistema de valores de cada sujeto. Para los que
andamos alrededor de los sesenta aos, por lo general, esos fueron
nuestros principales mentores en cuestiones axiolgicas. Pero ya no
tienen el mismo peso para las nuevas generaciones. Por qu
introduzco este tema? Porque para que exista ese control horizontal
al que te refers creo que debs contar, en primer lugar, con personas
que de alguna manera ya traigan consigo ciertas convicciones. Hay
valores que la empresa puede cultivar slo si encuentra en su gente
un campo adecuadamente abonado. Y en segundo lugar, debe existir
una comunin respecto de los valores centrales. Cada vez percibo
como un fenmeno ms marcado que en las organizaciones conviven
grupos y personas con valores menos convergentes y, por lo tanto, el
no te da vergenza? me parece que adquiere un sentido
crecientemente divergente. De todos modos, coincido con vos en que
para que un valor pueda considerarse institucionalizado, las cosas
consideradas vergonzantes deben definirse de manera unvoca,
controlarse horizontalmente y costar la cabeza de quienes las actan.
AL: Volvemos al abec. Los valores deben ser bandera del
Nmero Uno, todo el sistema de remuneraciones y beneficios debe
respaldarlos, el planeamiento de carrera debe hacerse en funcin de
los valores, etctera. Pero, en definitiva, creo que el sntoma ms
claro de que los valores estn arraigados lo percibs cuando la
organizacin completa expulsa a un individuo porque su conducta no
es consistente con los valores. Es decir, cuando el tipo se identifica y
es identificado como un cuerpo extrao a ese organismo que es la
organizacin. Llegados a ese punto, ms all de la forma

administrativa que adopte el procedimiento, la persona se va porque
no soporta estar con gente que lo hace sentir sapo de otro pozo.
GB: Dado que vivimos en tiempos en que tanto se habla y se
declama sobre los valores, se me ocurri un experimento interesante
para hacer en algunas empresas. Imaginate por un momento que
tens un podio y debs elegir a quines vas a ubicar en el primero,
segundo y tercer puesto. Ahora, respondamos con sinceridad: qu
lugar le daramos al que vendi ms, al que demostr la mejor
capacidad negociadora, y al que exhibi mayor integridad? No
propongamos la ms fcil poner en el lugar central a los tres y
animmonos a pensar qu haramos de verdad.
AL: Cmo es posible que vos y yo, que estamos metidos en el
ms alto nivel del mundo de las organizaciones desde hace dcadas,
nos estemos preguntando esto?
GB: Vos sabs, Avi, que las evaluaciones de desempeo exigen
que los jefes califiquen a su gente respondiendo a preguntas sobre
objetivos alcanzados, competencias exhibidas Qu deben hacer los
jefes cuando llegan al tem referido a los valores? Obviamente, no
pueden calificar al modo Integridad: muy bueno, porque los valores
slo admiten dos respuestas: el evaluado los tiene o no los tiene. Y
con la misma contundencia, creo que las organizaciones deberan
preguntarse respecto de la gente qu hacer con una persona que no
es ntegra. Debe conservarla o expulsarla?
AL: Creo que esa pregunta tenemos que hacrsela a la
organizacin y tambin a su gente. Ah est el doble mecanismo de
construccin y afianzamiento de los valores. Por un lado, el
mecanismo de jure que maneja la empresa a travs de sus sistemas
de evaluacin, premios y castigos. Por otro, el mecanismo de facto
que se opera desde los pares mediante el apoyo, la solidaridad, la
sancin moral, etctera.
GB: Ese segundo mecanismo es tremendamente importante. Me
hace acordar una experiencia inolvidable de mi adolescencia. Por

entonces, yo viva en una ciudad chiquita del interior de Uruguay.
Una tarde, mientras estbamos con mi barra de amigos en la plaza
del pueblo viendo pasar a las chicas, uno de nosotros hizo una broma
medio subida de tono respecto de la hermana de otro miembro del
grupo. No se haba terminado de pronunciar la ltima palabra cuando
un chico que era un par de aos mayor que el resto y varios talles
ms grande tambin se par delante de todos y dijo: Las
hermanas y las novias de los amigos son sagradas. Te imagins?
Silencio sepulcral!
AL: Tampoco era cuestin de terminar con un ojo negro, no?
GB: Exacto. Tan conmovidos por la sentencia como por los
msculos del que acababa de hablar, ninguno de nosotros os
preguntar por qu deca lo que deca. Pero ms all de lo pintoresco
de la escena, ese precepto pas a formar parte de mis valores para el
resto de la vida. Y oportunamente, se lo transmit a mis hijos, como
corresponde. Por qu evoco esto? Porque la barra de amigos, tanto
como tus padres, abuelos y maestros, juegan un papel
importantsimo en la construccin de tu sistema de valores. Y no
estara nada mal recuperar el funcionamiento de esa clase de grupos
para pensar y organizar la dinmica de creacin, aplicacin y
sostenimiento de los valores en la cultura de la empresa.
AL: Sobre todo a esa dinmica cuando se desarrolla en el nivel de
los pares. La empresa debera ser capaz de reeditar ciertos aspectos
del funcionamiento de las barras.
Roles claros sin valores compartidos?

(subtt.)
GB: Creo que las organizaciones se focalizaron en el equipo
olvidndose del grupo. El grupo tiene valores y normas. El equipo,
procedimientos y roles funcionales asignados. Qu ocurrira si,
adems de esos procedimientos y roles, la gente de los equipos

estuviera amalgamada alrededor de intereses, valores y normas de
grupo? Cmo cambiara el poder de nuestra gente, de los miembros
de la organizacin?
AL: Como deca [Enrique] Pichon-Rivire, existen tres niveles de
aglutinamiento social. El ms elemental es la serie. Aqu, en
Montevideo, debe haber en este momento un conjunto de individuos
que viaja en el mismo mnibus desde la zona de Carrasco con un
mismo objetivo: llegar a Ciudad Vieja. Como no existe colaboracin
entre ellos para el logro del objetivo, constituyen slo una serie de
personas. Si existiera colaboracin, estaramos en presencia de un
equipo. Y si, adems de colaborar, compartieran valores, esos seres
humanos conformaran un grupo. Cuando tens un grupo, la
bsqueda del objetivo comn siempre se desenvuelve dentro de los
lmites que fijan las normas y los valores compartidos. Para el grupo,
los objetivos estn subordinados a las normas y los valores hasta el
punto sublime de estar dispuestos a sacrificar el objetivo con tal de
no violarlos. La serie, el equipo y el grupo tal como los define Pichon
son conceptos que vienen muy bien para conceptualizar el fenmeno
sobre el que estamos conversando, Gerardo. Las empresas,
probablemente porque tienen ms claro cmo lograrlo, prefieren
centrar su trabajo en la formacin de equipos que en la construccin
de grupos. Y si bien es indiscutible que crear un grupo es una apuesta
mucho ms compleja y riesgosa porque pods invertir un montn y,
no obstante, fracasar, renunciar al grupo puede significar dejar de
lado la oportunidad de crear o fortalecer una ventaja competitiva.
Nada menos.
GB: Me parece que hasta al ms avisado puede cometer errores
con el tema de los valores. Por ejemplo, estoy descubriendo una
metida de pata importante del rea de Recursos Humanos en el
diseo del plan de retiro. Y me hago cargo plenamente de la falla
porque fui yo quien, en su momento, consider que estaba bien
pensado. Ms tarde me di cuenta de que es casi psictico, porque no

contempla los sentimientos profundos, complejos, encontrados que
experimenta la persona en ese momento de su vida laboral.
AL: Vos de psictico no tens nada. Por qu cres, entonces, que
omitiste contemplar el tema de los sentimientos?
GB: Porque fall al tratar de ponerme en el lugar del otro e
imaginar cmo podra estar viviendo ese proceso la persona que se
va a retirar. Yo s que aunque te lo propongas no es un ejercicio
fcil. Muchas veces, incluso, hasta pods pensar que lo hiciste bien,
que comprendiste la situacin. Pero tarde o temprano te das cuenta
del error. De todos modos, te comento esta experiencia porque puede
servir para que evitemos, por ejemplo, que el diseo de los planes
mdicos slo escuche la voz experta de los sanos. O los planes de
retiro, la de los profesionales que estn a veinte aos de la jubilacin.
En todos los casos, creo que es importante considerar no slo los
problemas objetivos, por as llamarlos, como cunto necesita un
retirado para vivir o qu pasar con su cobertura mdica. Hay que
contemplar tambin los temas subjetivos: qu expectativas y
temores despiertan la nueva vida que comenzar, cmo va a elaborar
su cambio de grupo de pertenencia, etctera, etctera, etctera.
AL: Los procedimientos no se establecen justamente con el
propsito de dejar afuera los sentimientos?
GB: Hay mucho de eso. En el caso del plan de retiro, la primera
persona que me hizo sonar la alarma respecto de las falencias fue un
mecnico de la planta. El tipo se present en mi oficina y comenz
por presentarme algunas quejas sobre lo que le haban comunicado
su jefe y el responsable del rea. Por supuesto, todas esas personas
haban hecho nada ms que lo que estableca el procedimiento. Pero
despus de contarme todo eso, el hombre remat con una frase muy
fuerte: Sabs qu pasa, Gerardo? Son 35 aos de compaa!. Y la
cara del tipo me hizo caer en la cuenta de la tremenda sustancia que
estaba en juego.
AL: No me dejes as. Cmo sigui esa conversacin?

Reservar un lugar a los sentimientos?
(subtt.)
GB: El operario quera llevarse su caja de herramientas. Pero no
son tus herramientas sino las de la compaa. Con el retiro podras
comprarte esas herramientas e, incluso, unas nuevas y mejores,
respond con la lgica impecable y tonta de un contestador
automtico, obviando por completo que esos objetos representaban
para el tipo un mundo del que se estaba despidiendo. Y que tena
derecho despus de tantos aos a expropiar esa caja de
herramientas. Cuando realmente comenc a escuchar a aquel seor,
me di cuenta de las cosas humanamente importantsimas que no
habamos contemplado tambin. Nos habamos preocupado por la
cobertura mdica, pero no por acompaar dentro de lo posible lo
que senta un ser humano que deja atrs una rutina de 35 aos. Me
olvid de todo lo que uno considera de uno, los lugares, las personas
y las cosas.
AL: Cres que la escala, el nmero de personas para las que
gestions, puede perjudicar a veces la calidad de lo que hacs?
GB: De hecho, en un ranking existente de las mejores empresas
empleadoras, muchas no tenan ms de 22 empleados. Ah creo que
el desafo es al revs: cmo hacs para que sean un mal lugar
donde trabajar?
AL: Pons de gerente a Mr. Hyde?
GB: Y ni siquiera s si l lo lograra. Con 22 te pods armar un
lindo partidito de ftbol. Ni Hyde querra perdrselo
AL: De acuerdo. Pero an en una empresa grande, cmo
logramos cohesin?
GB: Estoy convencido de que una compaa con una cultura slida
se sostiene sobre un puado de principios innegociables, de los
cuales se desprenden los criterios, hbitos, costumbres y lneas de

pensamiento que se aplican en todos los niveles de la organizacin y
en cualquier lugar del mundo en donde est operando. Los principios
innegociables definen la identidad de la empresa. Todo lo dems es
accesorio, circunstancial, una adaptacin local que jams puede
socavar ni contradecir el puado de principios innegociables. En el
mbito de las relaciones laborales, por ejemplo, yo aprend lo
importantsimo que es comunicar claramente a los sindicatos cules
son mis principios. Hacerlo no slo significa jugar limpio, que es muy
importante por supuesto. Implica introducir un mecanismo de
economa: que nadie pierda el tiempo intentado discutir cosas que,
como advert, estn fuera de cualquier discusin. Porque
cuestionarlas equivale a cuestionar quines somos nosotros como
organizacin.
Cmo definir los principios? (subtt.)

AL: Cmo descubriste los principios de tu organizacin?
GB: Para entender de qu hablbamos cuando nos referamos a
los principios, una vez hice el siguiente ejercicio. Reun a los gerentes
y a los jefes y les pregunt cunta plata perderamos de ganar si
tuviramos una huelga el da que mejor se vende en el ao. Un
milln de dlares? Dos millones? Muy bien. Una vez que
establecimos eso, les propuse que pensramos qu faltas valan esa
plata. Y ah comenzaron a salir cosas muy interesantes. Alguno de los
presentes plante, por ejemplo, que no se poda permitir que se
insulte a un jefe. Entonces, dije: Despedir al que insult, bajo ciertas
circunstancias, podra costarnos una huelga. Usted cree que el
episodio vale dos millones de dlares?. El tipo me mir medio fiero,
pero pronto todos comenzaron a preguntarse si, en muchos casos, no
deberamos tratar de poner cara de no te escuch o de no entend
lo que dijiste. Ojo! No estbamos proponiendo aceptar cualquier
cosa con tal de no perder aquellos millones sino de identificar con
cierto realismo qu es incmodo, qu es difcil, qu es conflictivo, qu

es problemtico, etctera para distinguirlo de lo que a todas luces es
inaceptable. Porque ah, en lo que resulta inadmisible desde cualquier
punto de vista, detects la presencia de un autntico principio.
AL: Me encant el ejercicio. Contame, por favor, qu
descubrieron.
GB: Elaboramos en forma explcita nuestra filosofa en materia de
relaciones laborales. El objetivo central de este trabajo fue generar
credibilidad a travs de la aplicacin sostenida de diez creencias o
principios fundamentales. La primera, que las relaciones laborales no
son patrimonio del rea de Recursos Humanos sino de toda la
direccin de la compaa actuando en forma consistente.
AL: Rechazo al compartimiento estanco y alineamiento del
conjunto. Bien.
GB: El segundo principio consiste en no basar nuestras decisiones
en hacer lo mismo que la otra vez, porque creemos que no siempre
la otra vez es esta vez. Y relacionado con el segundo, aparece el
tercer principio, que es casi un consejo: debemos cuidarnos de decir
cosas como aqu mando yo o aqu se hace lo que yo quiero,
porque en los hechos no siempre es posible.
AL: Me parece una excelente manera de advertir y exigirte
comprender en forma sistmica la complejidad que rodea a un
proceso de toma de decisiones.
GB: Aunque los otros tienen tambin un fuerte contenido tico, el
cuarto principio me parece particularmente elocuente: es ms
importante ser respetados por lo que hacemos que por el cargo que
ocupamos o por las declaraciones que hacemos.
AL: Una diferencia clave entre el conductor y el lder. Es el
compromiso con valores trascendentes en accin.
GB: El quinto principio se vincula con las situaciones de conflicto.
Creemos que los conflictos no se ganan ni se pierden: se resuelven.
AL: Es la nica manera de evitar la desintegracin.

GB: El sexto tiene una formulacin campechana que me parece
un hallazgo de claridad: slo los burros no cambian de opinin.
AL: Dejando de lado los casos patolgicos de los que andan por
ah exhibiendo con orgullo orejas de dos metros de largo, creo que
ninguno de nosotros est a salvo de empacarse como burro
caprichoso bajo ciertas circunstancias. Al respecto, me parece que
cada uno tiene su propio taln de Aquiles y, por eso, ser fiel a ese
principio o creencia en ms de una ocasin se vuelve nada fcil.
GB: Y que lo digas. Porque, ya que estamos filosofando, a
nuestro sexto principio podramos ponerle como corolario aquella
reflexin de Terencio: Nada humano me es ajeno.
AL: Incluso, cuando hablamos de humanos que se empacan como
burros, no?
GB: Eso! Tens razn!
AL: Pero dale, segu con tu declogo.
GB: Segn el sptimo principio, si tenemos la oportunidad,
debemos preferir informar al sindicato antes que sorprenderlo. Por
qu? Porque entendemos que ese gesto, lejos de debilitar nuestra
autoridad, refuerza nuestra credibilidad.
AL: Fair play. Eso habla de tu confiabilidad.
GB: Un octavo principio nos recuerda que la agenda nunca puede
ser ms importante que los hechos, porque existe informacin que
hoy vale y maana tal vez no.
AL: En el escenario actual, las ventanas de oportunidad se cierran
y se abren con la velocidad del rayo. Por eso, decidir que hoy no se
atiende al pblico porque quers dedicar y concentrar toda tu
atencin a lo que tenas planeado puede ser suicida.
GB: Los ltimos dos principios de lo que llamaste declogo se
refieren de algn modo a esta filosofa que elaboramos. Uno propone
que reservemos la expresin se trata de una cuestin de principios
para las ocasiones en que realmente se trate de eso.
AL: Es decir, evitemos trivializar el concepto de principio.

GB: Tal cual. Por fin, el dcimo principio nos manda practicar una
poltica no slo de puertas abiertas sino tambin de mentes abiertas.
AL: Que es lo humanamente ms deseable y difcil.
GB: Los diez principios que te acabo de enunciar no slo me
enorgullecen porque comulgo profunda y sinceramente con todos y
cada uno. Me enorgullecen y me alegran tambin porque son el
resultado de un grupo de gente que acept el desafo de pensar,
reflexionar y tratar de identificar qu es de verdad central, vital y
clave para la compaa, en nuestra rea, con respecto a las
relaciones laborales. Y hablo de desafo porque la cuestin era
compleja, y despert discusiones y polmicas apasionadas. No fue
precisamente un paseo por el campo
AL: Ese trabajo hecho en serio nunca es un paseo por el campo.
Por el contrario, es siempre recontramovilizador. Si hubiera sido una
de esas Jornadas de Reflexin Flower Power de Caramelos y
Pastelitos como me gusta llamarlas, apenas tendras hoy colgada en
algunas oficinas una gran declaracin impresa, convertida en afiche
cuasi publicitario que se va poniendo amarillo por efecto del sol, del
tiempo y, probablemente, del aburrimiento. Te conozco y conozco a
Coca-Cola: lo que conts sobre relaciones laborales encuadra todo lo
que hacen.
GB: Considero que una de las principales ventajas que ofrece un
espacio de reflexin y elaboracin de temas importantes como las
relaciones laborales, la calidad, el compromiso con el cliente,
etctera, consiste en permitirnos despejar algunos dogmas
cuestionables. Por ejemplo, siempre debemos respaldar las
decisiones de un jefe? El espritu corporativo lleva a que casi todos
los que ocupan una posicin de ese tipo rpidamente digan que s.
Sin embargo, depende. Si el jefe hace lo correcto, creo que hay que
respaldarlo. Pero si est metiendo la pata, no. Por supuesto, para
saber si est haciendo lo correcto debs tener claro cules son los

principios compartidos. Y para lograr esa claridad tens que pensar,
dialogar, reflexionar, discutir, escuchar.
AL: Y no cualquiera acepta el convite. Doy fe.

Aprender, transferir
y desaprender (tt.)
AL: Cmo aprovechs en el trabajo tu gran capacidad de

conversar, exponer, discutir, reflexionar?
GB: Las exploto a la hora de comunicar. Para m, las
comunicaciones en la organizacin tienen cuatro finalidades. La
primera, que todo el mundo sepa lo que pasa estimulando el sentido
de pertenencia. La segunda, institucionalizar valores y
comportamientos. La tercera, hacer que los procesos de cambio no
desgasten las energas en resistencia sino, por el contrario, que las
canalicen favorecindolos. La cuarta, apoyar las estrategias del
negocio. Estoy convencido de que las comunicaciones son el principal
proceso en una organizacin, una herramienta que debe ser
cuidadosamente controlada y empleada. Comunicar es la principal
habilidad que debe tener un directivo. Vos sabs, Avi, que los que
desempeamos cargos de responsabilidad somos capaces de
transformar un aumento del X por ciento en una miseria o en una
buena noticia segn cmo lo comuniquemos. La mayor cualidad de
un directivo es comunicar para influir, que es el estadio superior de la
comunicacin. Por supuesto, se necesita saber comunicar para dar
una instruccin, para reconocer, para mostrar la visin, y es preciso
comunicar para convencer a alguien que hace A para que haga B. El
dominio de la comunicacin, adecundola siempre al propsito y al
destinatario, significa un poder importantsimo. Por qu es tan
comn cuando se trabaja en el rea de las relaciones laborales que
los representantes sindicales no te permitan hablar directamente con

su gente, con sus representados? Porque un buen comunicador es
capaz de manejar los efectos de la comunicacin. Y un dirigente
sindical lo sabe.
AL: Controlar los efectos de la comunicacin es poder.
GB: Claro! La comunicacin es el principal proceso en la dinmica
organizacional. En todas las compaas en que trabaj, deb afrontar
situaciones en las que tuvimos que adoptar todo tipo de decisiones,
desde las ms lindas hasta las ms feas. En todos los casos, el
proceso de decisin termin siempre con la misma pregunta: Cmo
lo comunicamos para que la gente entienda, para que generemos lo
que realmente queremos lograr?. Si me pregunts cul es el aspecto
ms importante de la gestin, te respondo que es la comunicacin.
Eso es una de las principales cosas que aprend en los casi cuarenta
aos de trabajo que tengo. El valor de las palabras es extraordinario.
Y el arte de emplearlas, mayor todava.
AL: Un arte difcil.
Comunicar e influir (subtt.)

GB: Ya lo creo. Hace poco, un gigante de las letras como Eduardo
Galeano contaba en televisin lo que sinti cuando, estando en
Bolivia, un hombre de una comunidad indgena pidi que le explicara
cmo es el mar. Cmo lograr que las palabras mojen?, se
pregunt Galeano. Cuntas veces, en la lnea, te ves ante el desafo
de hacer que las palabras mojen? Por eso, cuando hablo con mis
hijos sobre qu necesita saber el lder del siglo XXI, yo respondo que
adems de dominar el ingls, probablemente el chino, las
herramientas informticas, etctera, debe saber emplear la
comunicacin para influir. Porque, despus de todo, cuando a m me
piden que comunique la visin, qu me estn diciendo si no es que
convenza a la gente de ir a un lugar que todava no existe sin saber
exactamente cmo hacerlo? Te confieso, Avi, que cuando estamos
haciendo un proceso de seleccin y nuestra bsqueda se orienta

hacia el liderazgo, yo suelo preguntarme y preguntar a mis
colaboradores si el candidato sabe hablar. Es decir, me preocupa
detectar si el tipo, parado frente a la gente, provoca con su presencia
y su discurso un impacto potente en los dems.
AL: Ah me diste una pauta concreta de lo que priorizs en un
proceso de seleccin: saber comunicar. Qu ms?
GB: Planificar. Es otro de los procesos crticos en cualquier
organizacin. Planificar, por ejemplo, es la nica manera de lograr
que ciertas cosas ocurran de acuerdo con una decisin explcita. Por
supuesto, para que las cosas ocurran es necesario adoptar y aplicar,
adems, cierta disciplina. En una misma compaa, muchas veces el
secreto del mejor desempeo de un rea con respecto a otra es la
disciplina puesta en realizar sus planes, seguir sus rutinas, en hacer
sus cosas. Cuando te pregunts por qu algunos lo logran y otros no,
con frecuencia la clave est en la disciplina. Sin embargo, para los
que hemos hecho de la creatividad y la no estructuracin casi como
un culto, un credo, la adopcin de una disciplina nos resulta un
proceso doloroso.
AL: La disciplina es orden, pero muchas veces se confunde con
infundir temor al que es controlado. La disciplina es obligarte a vos.
GB: Tal cual. Y no es fcil. Creo que todos padecemos cierta
tendencia a identificar disciplina con obediencia obligada a lo
dispuesto por otro y que nos cuesta mucho remontar ese significado
para convertirlo en una visin positiva como la que vos seals:
disciplina entendida como el orden que te impons a vos mismo para
lograr lo que vos decidiste que quers alcanzar.
AL: Te propongo que quitemos a la disciplina esa connotacin
horrible de cosa impuesta, represiva, esclavizante. Pensmoslo y
tratemos de desarrollar el concepto como autodisciplina y
autoliderazgo.
GB: Cuando hablo de disciplina, as como de control, tengo la
tendencia a olvidarme de que cada vez que una organizacin me

exigi disciplina siempre fue respecto de cosas a las que yo haba
elegido comprometerme. Es decir, se me reclamaba ser consecuente
con lo que yo dije que iba a hacer.
Lo micro y lo macro (subtt.)

AL: Me parece que el sentido autntico de la disciplina es la
autodisciplina, la posibilidad de ser cabalmente consecuente con vos
mismo. Y la organizacin como sujeto tambin requiere de
autodisciplina, porque es lo nico que le permite asegurarse el acople
entre estrategia, planes y tcticas y, a su vez, la cristalizacin de
cada uno de ellos en proyectos.
GB: En las organizaciones, a m me toc vivir bajo el influjo de
dos grandes polos de presin: el macro-management y el micro-
management. La instancia ms ltima del control, de la disciplina, del
seguimiento, del follow up del micro-management se expresa como la
presin de tener que conocer hasta el ms mnimo detalle de todo. En
un negocio como el nuestro, eso se traduce en que vos sepas incluso
por ejemplo cul es la participacin de mercado de un producto
determinado en un tamao determinado en un barrio determinado a
una hora determinada de un da determinado de una semana
determinada en un mes determinado en una ocasin determinada.
AL: Y cuando logrs responder a esa exigencia, te ponen el
chaleco de fuerza y te internan.
GB: Probablemente. Pero el gran mrito de esa presin no es
haber logrado que vos cuentes con los datos correspondientes sino
descubrir que te sents un irresponsable el da que te los piden y vos,
por una cuestin humana, no los tens. Ese es el logro sumo del
micro-management.
AL: Que te preguntes a vos mismo cmo no te da vergenza no
tener esa informacin. O sea, un nivel de chifladura obsesiva notable.
GB: Los detractores de eso, los defensores del macro-
management, sostienen que los obsesionados con lo micro

irremediablemente pierden de vista la totalidad. Seguramente, las
organizaciones necesitan de unos y otros, de los que estn en el
detalle y de los que buscan constantemente tener una visin
integradora del conjunto, del todo. Ahora bien, lo que me parece que
no debe ocurrir en ninguna organizacin, lo que ninguna compaa se
puede permitir, es que el tratamiento de lo micro, el que se preocupa
por lo micro, deje completamente de lado lo macro como marco. Y al
revs, no se puede permitir tratar lo macro sin considerar su relacin
con lo micro. Y para no caer en ninguno de los extremos y no
equivocarte cundo tens que adoptar un punto de vista o el otro, sin
dudas, se necesita de una gran disciplina. En Coca-Cola, hubo un
tiempo en que estuvimos muy influidos por Peter Senge y el concepto
de las organizaciones que aprenden. En esta compaa, como en la
mayora de las compaas, uno de los momentos ms traumticos
que debe atravesar un ejecutivo es el de presentar su plan no slo
ante su jefe sino tambin ante sus pares, muchos de los cuales
aspiran a ser su jefe o, simplemente, a ocupar su lugar.
AL: Suena a que te tiren a la arena del circo
GB: Los momentos previos son tan amenos como el trnsito por
el Pasillo de la Muerte. Por suerte, siguiendo a Peter Senge, lleg un
momento en que nos dijimos que esto no poda seguir siendo una
experiencia traumtica y que debamos aprender a manejarla de otro
modo. Recuerdo que cuando trabaj en Coca-Cola de Chile, y tuvimos
que viajar a Palm Beach para presentar nuestro Plan de Negocios
Anual, la compaa contrat los servicios de una empresa de expertos
en comunicacin para que, antes de hacer cada presentacin,
revisramos con ellos el material para ver si estaba bien preparado
como para conseguir en el auditorio el efecto que buscbamos.
Incluso, una vez que terminbamos de hacer nuestra exposicin, los
expertos nos hacan coaching a fin de conversar sobre los aspectos
que podamos mejorar. De esta manera, lo que hasta entonces haba
sido slo una situacin negativamente estresante se converta en una

oportunidad de aprendizaje. Para m, esa experiencia fue valiossima.
Realmente me permiti incorporar cosas nuevas.
El xito tambin debe explicarse (subtt.)

AL: En qu te ayud a innovar?
GB: Por ejemplo, las presentaciones hasta ese momento siempre
se organizaban en dos partes. En la primera, explicitabas tus logros
del ao que terminaba y, en la segunda, anunciabas lo que te
proponas hacer durante el ejercicio prximo. Cuando vos tenas para
exhibir un logro extraordinario en la operacin, apareca en escena
todo lo simblico correspondiente: te suban a un podio, te daban una
medalla Es decir, no haba descanso mayor que ir a una reunin
para mostrar un buen resultado porque vos, ante esa circunstancia,
slo tenas que calcular el tamao de la medalla para poder elegir
bien el traje que te ibas a poner para que luciera mejor. Pero, gracias
a Peter Senge y el concepto de las organizaciones que aprenden,
hubo un ao en que esa rutina se alter. Una operacin exhibi un
resultado absolutamente excepcional. Y frente al dato, uno de los que
estaba sentado a la derecha del chairman pregunt por qu haba
obtenido ese resultado. El interrogado, que ya se estaba preparando
para subir al podio, se detuvo sorprendido. Todos nosotros
estbamos preparados para explicar los fracasos, no los xitos. El
expositor se qued mudo, mientras que el que haba hecho la
pregunta insista con que le diera una explicacin de semejante logro.
AL: Y qu hizo el tipo?
GB: De manera delicada y florida hizo saber que cuando lo tuviera
ms o menos claro, volva y lo explicaba. Ese da aprendimos todos
que las organizaciones que aprenden son capaces de documentar
minuciosamente tambin lo que hacen bien para usarlo en el futuro.
Porque si no sabs lo que hiciste para lograr un xito, cmo lo
transfers a otras situaciones? Despus de todo, el xito de una
corporacin como Coca-Cola depende en buena medida de que

aprendamos de todas las experiencias, de las buenas y de las malas,
para replicarlas o evitarlas segn corresponda tanto como sea
adecuado y posible en cualquier lugar en que operemos. Creo que en
esto reside el poder de un sistema de gestin como el nuestro.

Visin y estrategia:
de las buenas intenciones a los proyectos
(tt.)
GB: Creo que una de las confusiones a las que hemos contribuido
mucho tiene que ver con conceptos tales como la visin, la misin y
dems. Yo me manej siempre considerando que la misin es el
propsito de la organizacin, el para qu estamos, y que la visin es
el modo en que la organizacin quiere ser vista por el pblico, por los
consumidores, etctera. Pero con el tiempo fueron apareciendo y
agregndose otros trminos, como el propsito y la aspiracin, que
con una frecuencia superior a la deseada agregaron ms dudas que
claridad. Me parece que hoy, algo de esto est ocurriendo tambin
con conceptos como estrategia y tctica. He estado presente en
reuniones donde cierta persona acceda a una oportunidad porque
tena pensamiento estratgico y otra la perda por carecer de l, por
ser excesivamente operativa. Y me parece que ninguno de los que
estbamos ah tomando esas decisiones nos habamos tomado el
tiempo para definir claramente qu queramos decir con expresiones
tales como estrategia, tctica, ejecucin No s si comparts
conmigo, Avi, esta percepcin.
AL: No slo la comparto. Me parece tambin que los consultores
debemos asumir una cuota de responsabilidad en esto.
GB: Me encantara que vos, como experto, me cuentes cul es tu
elaboracin de estos temas. Cules son las principales confusiones
que detects desde tu trabajo profesional?

AL: Existen muchas confusiones. Una muy frecuente, por
ejemplo, consiste en pensar que lo estratgico slo tiene que ver con
el largo plazo. Porque hay decisiones estratgicas que tienen que ver
con el hoy. Lo estratgico es lo que se encuentra ms prximo a una
voluntad simtrica opuesta.
GB: O sea que la asociacin que uno emplea frecuentemente de lo
estratgico con el largo plazo y lo tctico con el corto seran
simplificaciones equivocadas.
Estrategia y tctica (subtt.)

AL: Si para una empresa crear valor econmico sostenible no es
un objetivo sino una restriccin ontolgica (su razn de ser, porque si
no, no es empresa), cules son las decisiones ms cercanas a esa
restriccin? Por una parte, las decisiones respecto de en qu negocios
est la compaa, en cules no est, cunto asigna de sus recursos a
cada uno de esos negocios. Y por otra parte, de manera simultnea y
recursiva, por qu cada uno de los negocios en que la empresa est.
La primera es la decisin estratgica de portafolio. La segunda, la
decisin estratgica competitiva. Con la decisin de portafolio tiene
que ver, por ejemplo, que Coca-Cola incorpore en un momento
determinado diferentes flavors, o en otro, jugos. Y tambin con las
decisiones de desinversin, como cuando se retira de Columbia
Pictures. La decisin de portafolio se completa con la decisin de
asignacin de recursos para cada negocio, es decir, con cunto apoya
Coca-Cola a su producto Sprite Zero o cunto asigna a Fanta. La
decisin estratgica competitiva tiene que ver con definir por qu
Sprite Zero es tu apuesta contra tal o cual producto que ofrece la
competencia. Por supuesto, tanto la decisin de portafolio como la
competitiva se influyen recprocamente, porque en funcin de cunto
asigns, por ejemplo, a Sprite Zero o a la lnea Sprite de recursos de
todo tipo (dinero, gente, tecnologa, etctera) vas a afectar la postura
estratgica competitiva contra su competencia.

GB: Ahora, si me permits un exceso de simplificacin, puedo
decir que la estrategia es definir lo que quiero lograr y la tctica cmo
lo logro? Porque cuando digo que alguien no tiene pensamiento
estratgico, por lo general, quiero indicar que esa persona logr algo
pero no sabe por qu ni cmo lleg ah.
AL: La forma ms fcil de explicar de qu se trata la estrategia es
como definicin de fines, de objetivos: Quiero crear valor econmico
sostenible con esta cartera de productos, cada uno de los cuales tiene
estas ventajas competitivas con respecto a cada uno de sus
competidores.
GB: Y la tctica son los medios para lograrlo?
AL: Antes de pasar a la tctica, que es el uso concreto de los
medios, tens la asignacin de medios a fines. Permitime que lo
explique con un ejemplo de la Segunda Guerra Mundial. Desde el
bando aliado, la decisin estratgica fue vencer a las fuerzas del Eje.
La primera bajada de esa decisin al nivel de operaciones se plasm
en la definicin del teatro de operaciones: el ataque en el frente
Pacfico, la invasin por Normanda, por Monte Casino, por el Norte
de frica. Y esas operaciones se tradujeron en el nivel tctico, a su
vez, en combates concretos en cada uno de los teatros de
operaciones. En rigor, en el mbito militar, se distingue entre tctica
superior o manejo del teatro de operaciones desde el punto de vista
del combate, y tctica inferior o combate concreto en que se disputa
el control de esa colina que tens enfrente. El pasaje del concepto
militar de estrategia al mbito empresario que hago yo es como te
contaba: en el nivel de la estrategia, decido cul es mi portafolio y
por qu yo; en el nivel de operaciones, decido el plan por rea
funcional (de Recursos Humanos, de Produccin, de Comercial,
etctera); en el nivel tctico, decido cmo aplicar concretamente
cada uno de los planes, por ejemplo, el plan de pago por desempeo.
GB: Para m siempre fue muy fcil explicarme en qu proceso
estaba inmerso yo a partir de pensar a la organizacin como una

pirmide. Si estaba en la cspide, lo mo era la estrategia. Si en la
mitad, estaba con la tctica en los mandos medios. Si estaba en la
base, haba llegado a la ejecucin. Como ves, se trata de un esquema
muy simplificado. Pero con el avance de las nuevas concepciones, de
estructuras planas, menos piramidales o con menos niveles, cul es
la correspondencia?
AL: Lo que sucede es que la estrategia se hizo ms participativa.
Sali de la Torre de Marfil, de la cpula, del cnit, del pice
organizacional y devino en un proceso que involucra mucho ms a
todos los miembros de la organizacin con el propsito de impulsar
hacia la estrategizacin incluso al que va a actuar.
GB: Pero cuando vos habls de la Torre de Marfil, no segus
marcando una divisin, una separacin fuerte entre fijar la estrategia
y las dems tareas?
AL: No. Yo no creo que tenga que existir una Torre de Marfil
desde la cual un tipo en solitario piense en la estrategia en forma
aislada respecto del resto de la pirmide. No creo eso. Lo que pienso,
por el contrario, es que en este momento por todo lo que est
pasando en las empresas y, sobre todo, por el grado de
especializacin y desarrollo tecnolgico el proceso estratgico ah
arriba es cada vez ms polifuncional. Por eso, no alcanza con que
haya dos locos en la cspide haciendo planeamiento estratgico y
menos an si son un staff a la lnea vertical de comando. Haba una
poca en que estaba el CEO, el Chief Financial Officer, el Chief Human
Resources Officer y un loco en posicin staff haciendo planeamiento
estratgico. Delirante! La estrategia pas al cockpit, o sea, a la alta
direccin, al Nmero Uno, a la cabina de comando del avin. La
estrategia dej de ser staff para pasar a convertirse en la agenda
principal del Nmero Uno y su equipo. Y el otro fenmeno nuevo es
que la direccin baja ms a escuchar y a alimentarse de lo que est
pasando en el frente.

GB: Estos temas te los traigo a cuento de cmo algunas
confusiones producen malentendidos respecto de las
responsabilidades que caben a las distintas reas y a los integrantes
de una organizacin. Hoy, por ejemplo, estn muy en boga los
trabajos en grupo. Nosotros tenemos en marcha grupos de mejora,
grupos Six Sigma, etctera, que producen una serie de fenmenos. El
que tiene entre manos un proceso que se quiere mejorar, por
ejemplo, se encuentra de pronto con una cantidad de recursos que le
vienen de arriba prestados por otras reas trabajando para l
y que no forman parte de su estructura formal. Por lo general, lo que
se recibe prestado es un equipo multidisciplinario que se acerca e
interviene para resolver puntualmente un problema del proceso que
se quiere mejorar.
AL: Eso es project management.
Gestin de proyectos (subtt.)

GB: Exacto. Lo que no terminamos de resolver, de encontrarle la
vuelta, es cmo lograr que esas mejoras se vuelvan sostenibles en el
tiempo. Porque mientras el trabajo que llevan adelante la gente del
rea responsable del proceso y el equipo interdisciplinario externo
est vivo, la mejora es visible. Pero cuando el trabajo conjunto
termina, y el equipo externo da por finalizada su intervencin y se
retira dejando instalada la mejora, la responsabilidad de mantenerla
en la mayora de los casos parece diluirse. Quin tiene que ocuparse
ahora de sostener en el tiempo la innovacin? La gente originaria del
rea? Los especialmente convocados de afuera? El Gran Bonete?
AL: Probablemente lo que ocurra en esos casos sea que no se
haya completado el proceso que supone cualquier proyecto. Para que
sea exitoso, todo proyecto debe atravesar cinco etapas: inicio,
planeamiento, ejecucin, monitorizacin y control, y cierre. Cundo
se hace el cierre? Antes de ese momento de euforia del grupo, en que
ya estn todos brindando y tirando serpentinas. El cierre verdadero

ocurre en el momento en que el proyecto se transforma e incorpora
como un proceso operativo. Un proyecto tiene un fin porque tiene
una clausura. Es entonces cuando pasa a transformarse en un
ongoing y se convierte en una operacin constante de rutina, que
deja de ser un proyecto.
GB: Por lo que decs, me parece, nosotros estaramos obviando la
parte de monitoreo. Es decir, el grupo entreg su producto (mejora,
innovacin o lo que fuera) al dueo del proceso es decir, a quien
deba incorporarlo a un proceso regular en el momento en que
todava no estaba asentado por falta de control o monitoreo.
Anticipamos prematuramente el cierre. Entregamos la llave sin hacer
antes el chequeo, los ajustes
AL: Ojo, porque adems de estas cinco etapas que te mencion,
la gestin de proyectos implica nueve reas de conocimiento.
Primero, el enfoque del proyecto. Segundo, el despliegue cronolgico
(timing o schedule). Tercero, todo lo que tiene que ver con el costo:
cunto cuesta cada una de las actividades que componen ese
enfoque, es decir, la work breakdown structure o estructura de
desglose de trabajo. Cuarto, la calidad. Quinto, los recursos
humanos. Sexto, la comunicacin. Sptimo, el riesgo. Octavo, las
adquisiciones. Noveno, la integracin. Para que el proyecto se lleve a
cabo exitosamente, no slo necesits trabajar estas nueve reas sino
respetar y cumplir con las cinco etapas. Retomando lo que vos decs
sobre las dificultades con que te encontraste, creo que efectivamente
tienen que ver con el cierre, que significa siempre el pasaje del tema
que fue objeto del proyecto a la lnea como, por ejemplo, la
incorporacin de un nuevo plan de pago por desempeo. El proyecto
se cierra cuando ese nuevo plan de pago por desempeo es incluido
en el ongoing. El cierre es el enganche entre el proyecto y el proceso
operativo ongoing.
GB: Para m, en los problemas que encontramos, haba mucho de
los estudios de Hawthorne de [George] Elton Mayo. Es decir, el

resultado se daba en la medida en que el grupo (conformado por los
de afuera y los de la lnea) era reconocido, en que lo llamaban, en
que haca presentaciones ante la gerencia, en que la gerencia general
preguntaba por el grupo y sus planes, sus acciones Pero el da que
el proyecto termin, los resultados se vinieron abajo, como si el
verdadero objetivo hubiera sido eternizar al equipo interdisciplinario
en ese lugar. Frente a esto, por el contrario, nosotros insistimos
siempre en que el proyecto debe llegar a un punto en que lo que se
hubiese estado instalando debe convertirse en parte de una rutina, de
un proceso.
AL: Claro. Porque ah es el cierre.
GB: Sin embargo, en muchas oportunidades, tuvimos que agarrar
al jefe del sector en que intervino el equipo interdisciplinario externo
y recordarle que l era el responsable de que las cosas ocurrieran
como se haban proyectado.
AL: Lgico. Porque el equipo externo que te ayuda con el
proyecto est ah para darte una ayuda extraordinaria para que vos
puedas establecer una nueva rutina ordinaria. Ese equipo es como las
rueditas que se le agregan a la bicicleta: son una ayuda circunstancial
para que el chico aprenda a andar sin ellas.
GB: Pero sabs lo difcil que puede resultar sacarle las rueditas
a un sector o un rea que se acostumbr a andar con ellas?
AL: Vos decs que, en la prctica, te pasa que los proyectos no
terminan nunca?
GB: No. El proyecto se empieza y se termina, esto es, se
identifican las mejoras necesarias, se enuncian las acciones que hay
que implementar, se ejecutan, se verifica el logro del resultado. Pero,
dnde aparece la dificultad? En el sostenimiento de ese resultado, lo
que depende de que el jefe del rea o del sector asuma la
responsabilidad por el proceso, de que se haga cargo del beb.
AL: Entiendo que te d bronca que pase esto, pero es bastante
natural. De hecho, que el tipo que tiene que asumir el manejo

esquive la responsabilidad es el principal riesgo de un proyecto. El
movimiento espontneo es la resistencia al cambio: miedo a la
prdida, miedo al ataque. Por eso, el project management requiere
tambin change management.
Responsabilidad y procesos de innovacin

(subtt.)
GB: Yo creo que el manejo del cambio se relaciona tambin con el
redimensionamiento del tiempo del que disponemos en las
organizaciones. En el transcurso de nuestras historias profesionales
la tuya como consultor y la ma como gerente el sentido del
tiempo ha cambiado radicalmente. El tiempo que tenamos para
algunas cosas cambi por completo. Yo me form teniendo un tiempo
para pensar, un tiempo para analizar, un tiempo para decidir, un
tiempo para controlar Y todo esto, adems, en organizaciones que
me decan tomate tu tiempo. Y todas las metodologas, todos los
procesos, estaban diseados para esa disponibilidad de tiempo.
Antes, los grupos de mejora, los grupos Six Sigma y otros similares,
lograban obtener sus resultados aplicando metodologas muy
sofisticadas, que normalmente demandaban periodos de entre siete u
ocho meses. Ahora se han desarrollado versiones aceleradas de esas
metodologas, presentadas por lo general como atajos o abordajes
restringidos ms rpidos. El principal objetivo que persiguen es
achicar los tiempos, dramticamente reducidos en la mayora de las
organizaciones a su mnima expresin. Y entonces, cada vez que ante
una propuesta un gerente dice dejmelo pensar, la respuesta que
recibe de sus superiores es la misma: pensalo ya.
AL: Eso es vivir en tiempo real.
GB: Pero casi todos los instrumentos desarrollados para la
gerencia necesitan de un tiempo

AL: Y cuando ese tiempo se reclama, algunos lo confunden con
parlisis por anlisis. Y la verdad es que no siempre el dejmelo
pensar es parlisis por anlisis.
GB: Yo estoy seguro de que una cosa no es sinnimo de la otra.
Pero se vuelve progresivamente ms y ms difcil defender el tiempo
necesario para la reflexin, para el diagnstico.
AL: Diagnstico, una palabra hoy con mala prensa.
GB: Qu locura, no? Quin se animara a dejarse cortar una
pierna si no tiene la seguridad de que el mdico hizo un buen
diagnstico? Y creo que la analoga es completamente vlida. Porque
cuando un buen gerente te reclama en serio tener tiempo para el
diagnstico es porque sabe o por lo menos sospecha que lo que
tiene entre manos no es un resfro. O porque sabe que ciertas
teraputicas como una amputacin no tienen marcha atrs y, por
lo tanto, debe ser tan responsable como cuidadoso al indicarlas.
AL: Por supuesto.
GB: Sin embargo, aunque este planteo resulta irreprochable
desde el punto de vista lgico, las organizaciones estn tendiendo a
convertirlo en un tema discutible. Yo creo que las empresas han ido
ganando tanto en rigor lgico como en sentido de urgencia. Este
escenario, para las disciplinas que difcilmente pueden encuadrarse
en el esquema causa-efecto, se vuelve tremendamente hostil.
AL: En el mbito militar, para hablar del tema del tiempo, suele
usarse una conceptualizacin que se sintetiza en la sigla CRO, que
viene de las iniciales de cronologa, ritmo y oportunidad. CRO remite
a las tres dimensiones bsicas del tiempo y, como vers, las tres
cambiaron. La cronologa responde a preguntas tales como cunto es
el segmento de tiempo (cuntos meses, por ejemplo) tens para
hacer determinada tarea. Con respecto al pasado, esto cambi,
porque seguramente ahora tens mucho menos tiempo para hacer lo
mismo. El ritmo, por otro lado, seala dentro de ese tiempo
cronolgico cul es el repiqueteo con que ests actuando. Y esto

tambin cambi, porque ahora es ms veloz. La oportunidad, por
ltimo, es el cundo. Tal vez antes vos podas demorar el inicio. Hoy
ese inicio seguramente debe ubicarse mucho antes si no quers llegar
tarde. Por lo tanto, cambi el lapso de tiempo total (que es la
cronologa), cambi el modo en que se lleva adelante la actividad
dentro de ese lapso (o sea, el ritmo), y cambi el momento de
empezar (la oportunidad).
GB: Pero qu es lo que est andando ms rpido? Porque las
herramientas y la metodologa no estn preparadas para ese cambio
en el CRO. Hay algo que est andando ms aceleradamente. Que no
est ocurriendo sistmicamente, por decirlo de algn modo. No
parece haber armona en la evolucin de estas cuestiones. Las ideas
surgen con mayor velocidad que las herramientas para ejecutarlas,
para llevarlas a la realidad.
AL: Me parece que tiene que ver con cmo va ganando terreno la
nocin de time based competition. Esto es la bsqueda de ventajas
competitivas basadas en la velocidad, la anticipacin y el aumento del
ritmo, lo que equivale a acortar la cronologa, incrementar el ritmo y
adelantar la oportunidad.
GB: Durante mucho tiempo, la exigencia dentro de las empresas
era hacer siempre las cosas de manera diferente y mejor que otros.
Ahora, esa exigencia tiende a convertirse en hacer siempre las cosas
antes que otros. Creo que el desafo para las prximas generaciones
ser hacerlas antes y mejor.
AL: Es que, como digo siempre, cada vez es tarde ms temprano.
GB: Cada vez es tarde ms temprano. Excelente descripcin de
la sensacin que vivimos desde la lnea. Pero me gustara escuchar,
Avi, cmo imagins el actuar en un tiempo que dificulta el poder
pensar, reflexionar, planificar. Cules seran, en ese marco, las
formas de elaborar y decidir adecuadas para lanzarnos a la accin?

Plasticidad y capacidad de maniobra
(subtt.)
AL: El tema es cmo aprends antes. Y cmo desaprends antes.
Por eso aparece un Estado Mayor ms participativo y ms convocante
de la gente. Porque auque se genere ms caos, slo de esa manera
pods instaurar una dinmica de brainstorming permanente como
respuesta a la exigencia competitiva de llegar siempre antes. Los
conceptos claves ac son plasticidad y capacidad de maniobra. Como
cada vez tens menos tiempo, la flexibilidad no te alcanza. La
flexibilidad de una organizacin es su capacidad de adoptar la forma
ms conveniente para atravesar distintas circunstancias, situaciones
y escenarios sin dejar de ser lo que es, sin cambiar su esencia. Es
como la resiliencia que ofrece el material de una pelota de tenis, que
le permite amoldarse para recibir el impacto del golpe y, despus,
recuperar su forma original. Pero en tiempos de cambios rpidos
como los que describas, Gerardo, necesitamos plasticidad. Volviendo
al ejemplo, una pelota de tenis dotada de plasticidad no slo me
permite estrujarla sino que, una vez que la suelto, no vuelve a su
forma original sino que adopta una mejor para el logro de sus
objetivos. Por supuesto, a veces las organizaciones tienen plasticidad,
pero no pueden ponerla en juego por razones legales, financieras,
sindicales, etctera. Por eso, cuando adems de tener plasticidad
puedo ponerla en acto, tengo libertad de maniobra, que es la cualidad
bsica de la estrategia en cuanto a tiempo y cambio. Qu es en el
ajedrez el jaque mate? Lograr que el otro no pueda moverse. El
apogeo de lo estratgico consiste en dejar paralizado a tu enemigo.
GB: Entonces, volviendo a lo que conversbamos hace un
momento acerca de qu es la visin, la pienso como un lugar de
destino a donde la organizacin me est invitando a ir. Es un punto
de llegada respecto del cual hay muchas cosas que no s como, por
ejemplo, la manera de llegar hasta ah.

AL: Y lo ms particular es que representa un lugar al que, en
rigor, no se llega. Porque cuando llegaste, la visin ya es otra.
GB: Es el nico viaje para el cual comprs un boleto de ida sin
tener demasiado claro qu vas a encontrar exactamente al llegar a
destino. La visin es la orientacin.
AL: Es la brjula. Pero el desafo no es llegar sino ir. Eso es
impulsin, no visin.
Impulsin, emergente sistmico (subtt.)

GB: El otro da, en un programa de televisin que se llama
Argentina para armar, escuchaba a Eduardo Galeano contar una
ancdota con el famoso folklorista Jaime Dvalos. Resulta que
Dvalos se haba comprado un auto muy viejo y tan destartalado que
andaba casi a paso de hombre. Y ah iba l con su cacharro cuando se
cruz con un paisano que, al verlo, le dijo: Pero, don Jaime, as no
va a llegar a ningn lado!. Y Dvalos, asomndose por la ventanilla,
respondi: Lo importante es ir, no llegar. A m me resulta inevitable
quedar encantado al escuchar cualquier historia, por ms pequea
que sea, contada por un narrador de la talla de Galeano. Sin
embargo, cuando logro salir del trance, inmediatamente me pregunto
qu quiso decirme. Y esa ancdota me pareci una perfecta analoga
para explicar el concepto de visin
AL: o, ms precisamente, de impulsin. Porque la impulsin es
ir. Y para hacerlo necesits las tres cosas: la visin (el punto de
destino), la misin (es decir, el haciendo qu vas a llegar ah) y la
funcin (que es la suma de los cada unos haciendo bien lo suyo). Por
eso la impulsin es la que importa. Lo que me preocupa del sentido
de visin que estn tomando algunas empresas a veces, alentadas
por los acadmicos es que las lleva a olvidarse de considerar
tambin la funcin, el quin-hace-qu-cundo. Porque la visin es
slo cmo se alinea la gente tras la estrategia. El concepto de misin
tambin me preocupa, porque lleva a preocuparse slo por ver cmo

cada rea funcional cumple con lo estratgico. As te ests olvidando
del corazn, es decir, de la gente. La funcin se relaciona slo con ver
cmo distribuir a la gente. Para que la empresa marche necesito los
tres elementos (la visin, la misin y la funcin) trabajando juntos.
Esa trada, en la que cada elemento potencia al otro, es la sangre de
la empresa en marcha. La visin, ms que punto a dnde llegar, es
donde hacer noche.
GB: Ahora, me parece que tambin es importante pensar el
concepto de visin a otra escala, en el nivel del rea y enmarcada
por supuesto en la visin definida para el conjunto de la
organizacin. Yo tengo la suerte de trabajar en una compaa que
considera a Recursos Humanos un socio del negocio, un business
partner. Es ms. La compaa piensa a Recursos Humanos como un
socio estratgico del negocio. Y Coca-Cola me ha dado siempre una
inmensa libertad para interpretar lo que eso significa. Recuerdo que,
cuando se me hizo este planteo por primera vez, me preguntaron qu
hacamos en nuestra rea. Yo respond que hacamos seleccin,
capacitacin No, me corrigieron. Eso es el delivery. Porque vos y
tu gente ya han alcanzado un nivel de desarrollo tal que cuando
alguien los llama por telfono y pide un gerente de planeamiento,
ustedes simplemente activan un proceso de seleccin bien aceitado y
capaz de satisfacer plenamente esa demanda.
AL: Eso es lo tctico para tu rea
GB: aun cuando siento que ese delivery debo perfeccionarlo
para que si me permits la analoga cuando la gente pida una
pizza no le llegue un pancho. Pero esa observacin me hizo percatar
que ser socio estratgico del negocio no significa estar ah, en el
delivery. Y para convertirme en ese socio part, si se quiere, de un
esquema de obviedades. Le propuse a mi gente empezar por conocer
en qu negocio est cada uno de nosotros. Una de las cosas que
valoro especialmente en la gente de mi equipo es que aquel que est
trabajando con el rea de produccin un da habla como un tipo de

produccin. Y el que trabaja con el rea comercial un da comienza a
hablar de una manera que me hace dudar si es un vendedor o el
mismo seor que contrat hace un tiempo y que dictaba algunos
cursitos de capacitacin y seleccionaba gente. Para ponernos a
brindar servicios acordes, implementar procesos, o desarrollar
iniciativas y planes estratgicos que el negocio precise, Coca-Cola me
dio todas las libertades. Y para m el punto de partida fue conocer a
fondo el negocio y no hablar de l desde el plpito. Porque creo que
la verdadera comprensin de lo que poda brindar el rea de Recursos
Humanos la logr cuando me baj del plpito y me acerqu a cada
sector de la empresa para sentarme con su gente a tratar de
entender qu hacan y cules eran sus necesidades. Ese proceso me
permiti encontrarme mucho ms cmodo y feliz con mi trabajo,
porque dej de sentirme un colado cada vez que la organizacin
celebraba un triunfo. Porque dej de sentir que sala en la foto del
xito subido al hombro de alguno de los que estaban all por derecho
propio. Despus de un largo trabajo, creo que cualquiera que en la
compaa piensa hoy en festejar un resultado positivo, a la hora de
hacer la lista de invitados, nos incluye. Y ya no por cortesa sino en
legtimo reconocimiento al aporte de nuestra rea.

Respetar las diferencias
y consagrar la igualdad (tt.)
AL: Cres que es sencillo darse cuenta de lo que significa

convertirse en socio estratgico del negocio?
GB: No. Me parece que puede confundirse con una simple
reubicacin en el organigrama, por ejemplo, con pasar a depender de
la gerencia general. Y si interprets eso, probablemente concentres
tus fuerzas en dar la batalla para dejar de estar en un tercer nivel
para pasar al primero. O en tratar de que se dicte una ley que
establezca que en la organizacin debe haber un gerente de Recursos
Humanos. Desde mi punto de vista, una ley de ese tipo equivaldra a
reconocer el fracaso en demostrar por la va de la razn la necesidad
de una gerencia de Recursos Humanos. Yo creo que las
organizaciones deben tener las reas que entienden que necesitan. Y
si las tienen slo por obediencia a una imposicin externa, esas reas
estn condenadas a ser convidados de piedra del negocio. Estoy
convencido de que para tener peso, ser considerado o tomado en
cuenta, hay que ganarse un lugar por mrito propio, no por decreto.
En cambio, si lo que plantes a la organizacin es que quers
entender el negocio para aportar al negocio, es bastante ms
probable que logres que las dems reas te abran sus puertas, te
cuenten acerca de sus necesidades y, sobre esas bases, comiences
construir valor.
AL: Dejame volver sobre tu delivery. En una organizacin como la
tuya, me consta que los procesos devenidos en rutinas son el lugar
donde decantaron toneladas de experiencias recogidas en todo el

mundo. Y lo que hoy te sale de taquito es el resultado de mucha
camiseta transpirada.
GB: S, seguro.
Procesos de reclutamiento (subtt.)

AL: Contame, entonces, de acuerdo con esas experiencias y, en
particular, segn tu experiencia, qu te parece que conviene
comprar hecho y qu prefers hacer en casa a la hora de reclutar?
GB: Creo que la universidad debera estar ms cerca de las
empresas para asegurarse del tipo de persona que las organizaciones
estn buscando. Me parece que cuando las compaas deben invertir
mucho en modelar a sus recursos humanos, nos encontramos ante
un sntoma bastante claro de que el producto que provee la
universidad difiere mucho de lo que el mercado necesita. Si el sector
empresario y la universidad hablaran ms seguido, todos
ahorraramos muchos esfuerzos y podramos emplear de una manera
mejor los recursos de que disponemos. A m, por ejemplo, siempre
me llam la atencin que en el Uruguay se dicten diversas carreras
de Marketing y, sin embargo, nunca una persona de Coca-Cola fue
invitada a dar una charla a sus estudiantes.
AL: Esa distancia entre universidad y empresa no es patrimonio
exclusivo del medio uruguayo.
GB: Lo s. Y es una pena. De todos modos, debo reconocer en mi
cierta inclinacin a comportarme como Pigmalin fundada en una
conviccin casi filosfica. Cuando noto mi impronta en alguien, no
puedo evitar sentir algn orgullo
AL: cuando ves el made in Gerardo. Te entiendo y comparto
esto ciento por ciento con vos. Yo a la gente le pido nada ms que
dos cosas: la chispa del fuego sagrado y la integridad. Es lo nico que
pido que traigan puesto. Todo lo dems djenmelo a m.
GB: Pero volviendo a lo que te deca recin, no tengo un dilogo
orgnico con la universidad respecto de qu profesionales

necesitamos las empresas. Nunca vienen a preguntarnos. Ahora, si
quers saber de nuestra estrategia de capacitacin, te dira que es
ensear lo que la gente no sabe y debera saber, como una
consecuencia de ese divorcio entre el sistema educativo (de cualquier
nivel) y la empresa.
Capacitacin y valores (subtt.)

AL: Hablamos de competencias, no de valores. Porque los valores
vienen de la cuna, no cres?
GB: Por supuesto. Aunque creo que existe un trabajo que te
permite hacer la empresa a vos, como ser humano. La empresa es el
lugar en que conects o no lo que deca tu pap con las
conductas que te pide la organizacin. Cuando era chico, una vez mi
pap me llev a comer un asado que haban organizado unos colegas
panaderos suyos. Me acuerdo que, antes de salir, mam me dio un
juego de cubiertos, plato y vaso para que llevara. Cuando me sub al
coche con mi viejo y vio la vajilla, me dijo: Vamos a comer con
gente que toma vino del pico de la botella. Y nosotros vamos a hacer
lo mismo. Si vos llegs a sacar tu vaso, te acogoto. Con el tiempo,
yo tuve que traducir qu significaba en trminos organizacionales eso
que me haba dicho pap, es decir, cules eran las botellas de vino en
la empresa de las que tena que tomar del pico. Creo que desde el
punto de vista de los valores, eso es lo que puede hacerse en la
compaa: darte la ocasin de transferir a una escala mayor lo que
tras aprendido de tu casa.
AL: A propsito, en el transcurso de tu carrera, qu viste
cambiar en los procesos de seleccin?
GB: Por ejemplo, que algunos instrumentos pasaron a ser ms
importantes que otros. Cuando yo entr en el rea de Recursos
Humanos, se esperaba que la Psicologa y la Medicina tuvieran el
poder de definir si s o si no. Te preguntaban el resultado de los
tests que se le haban administrado al candidato, y el desafo nuestro,

entonces, era explicar qu significaba que el tipo tena una tendencia
a la neurosis obsesiva.
AL: Un tema que seguramente desvelaba al jefe de los torneros
GB: Imaginate! A los mdicos tambin se los pona en apuros.
Por ah, el informe deca que el candidato era apto. Apto para
todo?, era la repregunta inmediata. Con los aos se ve que algn
grupo de ejecutivos se reuni y, convencidos de que ellos tambin
tenan algo para decir, comenzaron a establecer algunos objetivos
propios para los procesos de bsqueda. Creo que gracias a eso se
empez a ubicar ms en los gerentes y las personas comunes, no
tanto en los profesionales de la salud, los criterios de decisin y
seleccin. Y aunque hoy seguimos considerando, tomando en cuenta,
los resultados del test y los anlisis de laboratorio, en la actualidad
esos datos tienen un peso relativo menor en el proceso de seleccin.
Criterios de seleccin (subtt.)

AL: En particular, qu criterios de seleccin introdujiste vos?
GB: La qumica. Cuando vos vas a trabajar con alguien, lo
primero que experiments es si hay o no qumica. Si sents que con
esa persona vas a poder llevarte bien como para trabajar con ella. Yo
s que esto no es objetivo.
AL: Pero inevitablemente est presente. Y me parece que no
escuchar eso que te pasa en la entrevista, ms temprano que tarde,
va a convertirse en un obstculo serio.
GB: Capaz que esa clase de sentimientos hicieron que nos
perdiramos de tomar a un gerente genial. Pero creo que no es
posible pedirle a la razn que supla, que rellene, lo que el feeling no
da. Trabajar con alguien requiere una cuota de qumica suficiente
como para poder estar con ese persona todos los das intentando
construir algo codo a codo. As, la magia de algunas disciplinas,
esas que hace un instante te deca que se consultaban casi como a un

orculo, fue perdiendo peso a favor del dilogo entre pares y el
sentido comn.
AL: Qu otras cosas incorporaste a tus procesos de seleccin?
GB: La entrevista por paneles, es decir, varias personas
entrevistando todas juntas al candidato.
AL: Y cmo cres que se siente la persona en esa situacin?
GB: Ese es el punto. En el trabajo, esa persona va a tener que
enfrentar presiones iguales o mayores que esa. Y ver cmo maneja la
situacin es una prueba a superar muy importante. Ac, en
Montevideo, antes se dictaba la carrera de secretariado, hoy casi
extinguida. En el instituto privado de elite que lo dictaba, las alumnas
aprendan dactilografa con mquinas elctricas. En cambio, las chicas
que estudiaban en el instituto pblico aprendan con mquinas
mecnicas. Cuando trabajaba en Fiat, en la ficha de solicitud de
empleo, las aspirantes podan consignar si saban dactilografa y
taquigrafa, y cuntas palabras por minuto podan escribir con cada
tcnica. Obviamente, todas las candidatas trataban de poner un
nmero alto. Cuando a una chica entrenada con la mquina mecnica
le tomabas una prueba en una mquina elctrica, la piba se
encontraba frente a un doble obstculo: mostrar desempeo al
mismo tiempo que trataba de adaptarse a un instrumento que nunca
haban manejado. A pesar de esto, a veces, las chicas del instituto
pblico lograban mejor performance que las otras. Me acuerdo un da
en que se me apareci la mam de una chica, blandiendo el diploma
del instituto de elite, reclamando porque su hija que escriba 170
palabras por minuto y que, en la ficha, haba puesto 120 de puro
humilde haba quedado eliminada en la seleccin frente a otra que
slo haba escrito 60.
AL: Me imagino la escena. Si llego a hacer algo similar con mi hija
Hannah me cuelga de los pulgares
GB: Sin dudas, eran otros tiempos. La cosa es que ante
semejante reclamo le pregunt a la seora por qu su hija no haba

escrito 170. Porque se puso nerviosa, me dijo la mujer. Ah va. se
es el punto, le seal. La chica que tomamos escribe menos
palabras por minuto. Pero aun sometida a la presin de la prueba,
escribi las 60 que haba declarado en la ficha. Esto significa que en
un entorno de presin, ella s es capaz de seguir respondiendo. Su
hija, al menos por ahora, parece que no. Cmo maneja la presin un
candidato, para m, es un dato clave.
AL: Podra decirse que fuiste tratando de que las situaciones de
laboratorio que se presentan en el proceso de seleccin fueran cada
vez ms parecidas a las situaciones que de verdad la gente vive en la
posicin real.
GB: Exacto. Me parece que es bueno para todos porque nos
ahorra un montn de tiempo y esfuerzo a nosotros y al candidato. De
todos modos, sigo sin pensar que llegu al modelo o al sistema
perfecto y definitivo. Al contrario, siempre estoy viendo qu se puede
innovar, aplicando cosas que veo que hacen otros. Reconozco que
hay algunos procedimientos a los que sobre todo por razones
culturales todava no me animo.
AL: Ejemplo?
GB: Que los subordinados elijan al jefe. Esta es una idea que le
por ah, que s que algunos pioneros las hacen y me encantara
implementar algn da, pero mis prejuicios an no me lo permitieron.
AL: Entre esas innovaciones estn los nuevos contratos
psicolgicos, no?
GB: Hay un gur brasileo, Ricardo Semler, que tiene un
programa que convoca a los mejores alumnos de diversas
universidades. Los chicos se entrevistan con los gerentes de distintas
reas de la compaa y eligen para cul quieren trabajar. El proceso
de seleccin garantiza la calidad del ingresante. Pero a dnde se
integrarn esos nuevos talentos depende de la capacidad de
enamorar de los lderes, de la visin que son capaces de transmitir
los jefes y los gerentes.

AL: Qu honestidad tienen que tener los jefes y los gerentes para
no hacer teatro, para no fingir.
GB: Por supuesto. Y ya que estamos entre confesiones y
confusiones, confieso: cmo me encantara que la compaa para la
que hoy trabajo se convirtiera aunque sea por un ratito en
Berriel Refrescos! Las cosas que probara! De todos modos, debo
reconocer que Coca-Cola deposit tanta confianza en m, me concedi
tanta autonoma, que en ms de una ocasin me hizo sentir que esto
era Berriel Refrescos.
Dialctica global-local (subtt.)

AL: Dejame que me tome de la cuestin de la autonoma para
traer a cuento otro tema. Vos y yo tenemos en comn entre
muchas otras cosas que hoy desarrollamos nuestra profesin desde
corporaciones internacionales. Y a pesar de tener un trabajo muy
fuerte de alineamiento interno, nuestras firmas no logran gracias a
Dios que cada una de sus filiales sean productos clonados,
gemelizados. Y no slo ocurre a escala internacional sino tambin al
nivel de pases gigantescos como continentes, del tipo de los Estados
Unidos o Brasil. Porque, qu tienen que ver San Pablo y Manaos?
Alrededor del mundo, compaas como Coca-Cola o como Deloitte
enfrentan realidades muy distintas desde muchos puntos de vista y
eso exige trabajar temas como la diversidad y la integracin.
GB: Si bien hay diferencias locales, yo creo que es factible
incorporar hbitos de la cultura matriz, por ms que vos seas otra
cosa. Me parece, por ejemplo, que nosotros ac aprendimos de Coca-
Cola un sentido de la perfeccin que no tiene el uruguayo, un sentido
de excelencia que lo imprime la corporacin. Y ese mismo sentido lo
viv en Venezuela, en Ecuador, en Bolivia, en Chile
AL: Eso tiene mucho que ver con el think globally, act locally
con que insista [Roberto] Goizueta.

GB: Vos ves que hay cosas que son desafiantes, mejorables y eso
se traslada.
AL: Como best practices?
GB: A veces. Las corporaciones han desarrollado una enorme
rapidez para transmitir nuevas visiones. Por ejemplo, frente a la crisis
actual, el mensaje de Coca-Cola para todas sus filiales alrededor del
mundo es que debemos pensar que estamos ante la mayor
oportunidad que nos pueda la historia haber reservado. Cuando a vos
te llega ese mensaje, no pods simplemente permanecer abrumado
por la realidad. La compaa te dice que vos decids dnde pararte y
qu hacer ante lo que pasa. Y como depende de vos que se
transforme en una oportunidad nica, dejate de embromar con la
burbuja inmobiliaria y toda la historia, y concentrate en aprovechar
esta coyuntura excepcional. Ese mensaje global es cultura
corporativa. Es una y la misma semilla que, en cada lugar, prende y
germina segn la calidad de los apstoles con que se cuente en el
mbito local, es decir, segn la capacidad que tengan de anunciar la
buena nueva y de proceder en consecuencia.
AL: Escuchndote decir estas cosas me vuelvo a preguntar cunto
hay de moda y de correccin poltica hueca cuando se habla de
diversidad. Con el desarrollo de las comunicaciones, de las redes
sociales, de la globalizacin En un mundo cada vez ms plano, qu
significa abordar la cuestin de la diversidad?
GB: Creo que significa tratar de encontrar respuestas a desafos
nuevos. La diversidad ya no es pensar si hacemos o no diferencias
entre el hombre y la mujer, o cosas por el estilo. Lo desafiante ahora
es como posibilits la convivencia en la organizacin entre personas
que por su edad, por su formacin, por su historia personal, por sus
experiencias de vida, etctera, actan de acuerdo con paradigmas
cada vez ms divergentes. Y en la medida en que la vida laboral de
las personas se prolonga en el tiempo porque la gente se retira (si

se retira) cada vez ms tarde este fenmeno inevitablemente va a
agudizarse. Y tendremos que pensar cmo abordarlo.
Contrato laboral, psicolgico, psicosocial

(subtt.)
AL: Entre las muchas cosas que tenemos que repensar me
interesa especialmente el tema del nuevo contrato psicolgico.
GB: Me parece un tema central. Yo creo que la falta de claridad
en ese contrato explica en buena medida millones de dlares que la
compaa paga por no haber sido clara al iniciar la relacin laboral.
Por ejemplo, contratamos a alguien para hacer un trabajo, pero nos
olvidamos decirle que tena que asistir a su empleo regularmente.
AL: Cmo que te olvidaste?
GB: Claro. Porque por alguna razn despus tuvimos que sumar a
la remuneracin una suma adicional por presentismo, para incentivar
la asistencia.
AL: OK. Ahora entiendo hacia dnde se dirige tu irona.
GB: Es que contratar a alguien para hacer un trabajo no supone
que esa persona asista a hacer ese trabajo.
AL: Es un tem aparte
GB: Debe ser, no? Lo que vos y yo creemos que se
sobreentiende, evidentemente, no se sobreentiende. Y por eso los
sindicatos nos han golpeado la puerta para plantearnos la necesidad
de un incentivo para que el trabajador asista. Pero adems, se nota,
tampoco fuimos claros en cuanto a que el contrato de trabajo
implicaba hacer bien las cosas. As que el da que comenzamos a
plantear la adopcin de la filosofa de la calidad de [Philip] Crosby,
por ejemplo, el sindicato intervino para preguntarnos cunto bamos
a pagar por eso. Perdn?, dije yo. Me pregunta cunto vamos a
pagar como adicional en concepto de hacer las cosas bien?. Despus
pens que la pregunta no era pertinente ya que, si habamos

aceptado pagar un adicional por venir a trabajar, por qu no pagar
otro tanto por hacer las cosas bien? Y as fuimos agregando el pago
de conceptos y conceptos al salario inicial convenido como
consecuencia de no haber explicitado claramente para qu
contratbamos. Y eso no es todo.
AL: Qu ms? Segu que despus quiero agregarte datos.
GB: Otro asunto grave que omitimos fue aclarar que no tenamos
puestos de gerente para todos. Es decir, nos olvidamos de explicar
que la empresa funciona con menos de diez gerentes y que, por lo
tanto, slo un puado de los cientos de empleados que tenemos
podr acceder en algn momento a esas posiciones. En consecuencia,
debemos hacernos cargo del reclamo de oportunidades para todos y
de la frustracin y el resentimiento que eso provoca. Y as con otros
asuntos. Pero ms all de la justicia o el absurdo de estos reclamos,
existe un dato insoslayable: como organizacin, no fuimos claros en
el momento de contratar. El porqu es otro tema.
AL: Para vos, qu fall?
GB: En el inicio de la relacin laboral, fallamos en la transmisin
de cultura. Cuando charlamos con la gente de mi equipo sobre estos
temas, siempre les hago las mismas preguntas. Por qu la gente es
buena pero se vuelve mala cuando entra a la compaa? Por qu la
induccin informal es ms potente que la induccin formal? Por qu
durante ese proceso triunfa el mensaje del vestuario, que le
advierte al ingresante ojo con esforzarte!? Por qu el mensaje de
la organizacin convocando al esfuerzo fracasa? No tengo una
respuesta acabada para esto. Lo que s tengo muy claro es que
resulta dificilsimo, si no imposible, cambiar el contrato fundante del
vnculo laboral.
AL: Porque es renegociar todo desde cero.
GB: Y cmo lo logrs? Si ya aceptaste pagar aparte para que la
gente venga, pagar aparte para que haga las cosas sin equivocarse
(como si el sueldo fuera para que las haga mal), pagar aparte para

que el vendedor venda (como si pudiera justificar su empleo haciendo
otra cosa)
AL: Como lo describs, la relacin laboral tendera a consagrar
muchas veces la mala fe o cierto abuso, como si estuviera construida
sobre una avivada. Con tu experiencia, cmo imagins que la
situacin puede desarmarse para que deje de tener esos vicios?
GB: Me parece que toda relacin laboral supone dos contratos:
uno, con la compaa; otro, con el jefe. El primero tendra que ser
ms explcito y claro para prevenir las situaciones que recin te
refera. As, la empresa dejara de pagar en concepto de obviedades
no aclaradas en su debido momento. El segundo contrato se firma
una vez que el ingresante acept el contrato con la compaa y,
entonces, se acerca a m como su jefe. Como jefe, yo establezco un
segundo conjunto de reglas que deben ser aceptadas para trabajar
conmigo. Estas reglas delinean el contrato psicolgico, que se
establece entre personas concretas. En resumen, el primer contrato
se firma con la empresa y fija las normas. El segundo, se firma con el
jefe y fija las reglas. Y hay un tercer contrato, que se perfecciona
mediante al adhesin a las normas del grupo con que el ingresante va
a trabajar.
AL: El contrato psicosocial.
GB: Exacto. El ingreso implica una triple adhesin: a las normas
de la compaa, a las reglas del jefe y a las reglas entre compaeros.
AL: Como jefe, qu reglas establecs en el contrato?
GB: El que quiera trabajar en mi rea no necesita ms que
respetar cinco o seis cosas. La primera, la lealtad hacia m y hacia
nuestro grupo. El que trabaja conmigo debe renunciar a participar en
cualquier concurso de popularidad. Esto significa, por ejemplo, que si
est en una reunin donde nos critican, l no puede unirse a la crtica
para hacerse nuevos amigos. Y si lo hace, se va. La segunda regla se
relaciona con el error. Tolero el error, aunque no cualquier error ni el
mismo error. Esto significa que admito la equivocacin, pero no hacer

idioteces. Incluso, desde hace un tiempo, esta regla la estoy
reformulando. Antes sola decir: No debemos tropezar dos veces con
la misma piedra. Ahora, lo perfeccion y digo: Si hicimos las cosas
bien, ni siquiera debemos encontrar piedras. Porque creo que si de
verdad capitalizamos la experiencia propia, de los dems y de la
organizacin, hay piedras que ni siquiera deberan existir. Siento que
debemos luchar contra errar es humano, del error se aprende y
otras cosas por el estilo, que son muy aplicables en algunos
contextos, no en todos. Qu margen de error tiene un piloto de
avin o un neurocirujano? No embromemos! Hay errores de
implicancias inaceptables.
Renegociacin de los contratos (subtt.)

AL: Si trabajs en perfeccionarlas, significa que las reglas pueden
cambiar. En ese caso, qu espers que ocurra con la gente?
GB: Yo creo que cada vez que una organizacin realiza un cambio
grande debera recontratar. Porque tanto la organizacin como el
trabajador firmaron un contrato aceptando condiciones establecidas
para ciertas circunstancias y cierto planteo de negocio. Por qu
suponer que cuando esas circunstancias y ese planteo cambiaron, las
partes siguen estando de acuerdo con trabajar juntas? Yo creo que
debera instrumentarse algo equivalente a la renovacin de los votos
matrimoniales. Porque como en el matrimonio, vos diste el s a
ciertas cosas que veinte aos despus seguramente cambiaron. Uno
ya no tiene la misma cabellera o la misma figura o, simplemente, el
mismo humor. Es entonces cuando creo que vale la pena que las
partes se pregunten si quieren seguir juntas. De hecho, ya empec a
leer conceptos como rehiring, ms aplicable al trato mano a mano,
a lo individual.
AL: Pero qu pasa si el tipo no quiere recontratarse?
GB: Obviamente, ese es un riesgo. Eso puede ocurrir. Desde el
punto de vista estrictamente terico, esa situacin se resolvera con

el empleado yndose. Pero no soy tan necio como para creer que la
gente puede tomar una decisin as sin ms. Sin embargo, el que no
recontrata, aunque no lo diga o lo explicite, termina formando parte
del ncleo de resignados. Puede ser antiptico hablar de estas cosas,
pero creo que pasan aunque no se mencionen.
AL: Dame un ejemplo que baje a tierra la recontratacin.
GB: Imaginemos una organizacin que contrata a dos
profesionales para trabajar de lunes a viernes de 9:00 a 18:00 horas.
Pasado un tiempo, la tarea que ellos tienen que hacer empieza a
demandarles trabajar tambin los fines de semana y, de vez en
cuando, de noche. Un gesto tico no sera proponer la
recontratacin? Por qu dar por descontado que esos profesionales
van a aceptar las nuevas condiciones?
AL: cuando les cambiaste la pelcula de manera significativa.
GB: Claro! Por eso, creo que lo bueno es volver a preguntarles si
quieren seguir adelante trabajando para la compaa bajo estas
condiciones nuevas. Y esto te lo planteo manteniendo la
imparcialidad. Porque as como creo que la explicitacin del cambio es
la forma concreta y correcta de respetar a las personas, tambin s
que cuando las organizaciones introducen esos cambios fenomenales
lo hacen porque no les queda ms alternativa. La recontratacin,
desde el punto de vista de la empresa, es la admisin de que no se
olvid de la propuesta que le hizo al tipo en el momento de
contratarlo. Y explicitar el reconocimiento de este hecho, me parece,
fortalece el buen trato entre las partes.
AL: Algunas veces la recontratacin se hace de hecho, aunque no
por las mejores razones.
GB: S. Por ejemplo, cuando ests atravesando un momento de
crisis, a la empresa suele no quedarle otra que introducir cambios
muy duros. Y al empleado, aceptarlos por temor a quedarse
desocupado, por miedo a no tener a dnde ir. Pero cuando repacts
en esas condiciones, entrs en un equilibrio delicadsimo y muy

inestable. Y te agrego algo ms. Muchas veces las organizaciones
dicen que quieren tener un profesional en tal o cual rea
olvidndose de que los profesionales plantean un tipo de demanda
particular, diferente.
Demandas de un profesional (subtt.)

AL: Yo tengo mi propia idea de esa demanda. Pero, dale, contame
cmo la describiras vos.
GB: Bsicamente, creo que un profesional es una persona que,
adems de un conocimiento especfico, tiene expectativas y
aspiraciones diferentes. Por eso, lo que ocurre normalmente con los
profesionales es que se aburren una vez que la tarea se les hizo muy
repetitiva. Porque lo repetitivo puede resultarles bien cuando recin
empiezan. Pero en cuanto dominaron el trabajo, quieren otro desafo.
Por eso, cuando me piden que tome a un profesional para hacer algo
rutinario, siempre le advierto al candidato: Mir que lo ms divertido
y cambiante que tiene el trabajo que vas a hacer en esa posicin se
da el da que, en vez de hacer lo de siempre de derecha a izquierda,
lo hacs de izquierda a derecha. Ese ser el da ms alocado que vas
a vivir en ese puesto. Porque estoy convencido de que lo honesto es
avisarle antes, es decir, en el momento de cerrar el contrato.
AL: Con tu experiencia, cmo penss que puede responderse a
esa demanda de desafos que te hace el profesional?
GB: Ante todo, dejame hacer una aclaracin. S perfectamente
que las organizaciones necesitan para algunas posiciones contar con
profesionales a los que les va a encargar tareas rutinarias. Y no
porque no los consideren, no los valoren o encuentren un placer
morboso en condenar a los tipos al aburrimiento. Lo que ocurre,
simplemente, es que el negocio as lo exige. No obstante, creo que
hay que encontrar la manera de que ese capital que tens entre
manos cuando contrats a un profesional florezca y se desarrolle.
AL: Maneras concretas?

GB: Diseando otros puestos de trabajo. Posiciones que exploten
la transversalidad, por ejemplo. Puestos que ofrezcan satisfacer la
necesidad de desafo aunque sea en otras reas de la organizacin.
Porque si uno se queda con la idea de que para lograr que el
profesional se avenga a tus condiciones pods valerte como
argumento de que le pags un buen salario, o de que existe un alto
nivel de desocupacin, vos ests construyendo razones para tentar y
ganarte el estmago del profesional. Pero no su alma. O sea, vas a
estar armando un equipo de talentos mercenarios. Si quers construir
una organizacin de gente buena, ese no puede ser tu argumento.
AL: Volvemos al tema de motivacin.
GB: Personalmente, siempre me aline alrededor de [Frederick]
Herzberg. Creo que lo que verdaderamente motiva est en la tarea
misma. En mi trabajo, de hecho, lo que disfrut siempre fue la tarea
en s. Por otra parte, como ya charlamos en otra oportunidad, me
parece que la pirmide de Maslow hay que reformularla, porque hoy
la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, de seguridad, etctera
ya est fuera de discusin, sobre todo si ests dirigiendo tu oferta de
trabajo a un talento, no a la mano de obra. Si no cubrs eso, no tens
ni para empezar a hablar con un talento. El talento puede ser
seducido por una compaa con un argumento relacionado con el
hambre slo en el corto plazo. En el corto plazo, adems, ese talento
se va a sentir agradecido. Pero en el mediano plazo, el
agradecimiento se va a transformar seguramente en resentimiento.
Porque cuando una persona acepta por hambre hacer un trabajo para
el que est sobrecalificado, una vez que comi seguido y se puso al
da, comienza a preguntarse qu hace ah y a acumular bronca. En
suma, cuando una organizacin quiere conquistar el alma de la gente
entrando por el estmago, inicia sin saberlo la fabricacin de una
bomba de tiempo.
AL: Yo tengo otra teora, elaborada a partir de una forma
esquemtica del modelo vincular del mercado de Leonardo Caden.

Grficamente se representa como un par de ejes cartesianos. Sobre
el eje de las abscisas se representa la preeminencia de lo racional
(desde el origen hacia +) o de lo emocional (desde el origen hacia -
). Sobre el eje de las ordenadas, la preeminencia del otro como
modelo y grupo de referencia (desde el origen hacia +) o del otro
como aliado y grupo de pertenencia (desde el origen hacia -). En el
segundo cuadrante (el rea comprendida entre la abscisa negativa y
la ordenada positiva), el vnculo entre el individuo y la empresa es
absolutamente tribal. Est caracterizado por lo comunitario. La
empresa funciona como si fuera el espacio de la pasta de los
domingos para las familias italianas o el tiempo del mate para los
argentinos y los uruguayos. En el cuarto cuadrante, opuesto por el
vrtice al segundo, aparece ya un factor racionalista, signado por la
conveniencia. En el primer cuadrante, entre los ejes de las x y las y
positivas, el vnculo tiene que ver con el prestigio. En cambio, en el
tercer cuadrante, entre los ejes de las x y las y negativas, prima lo
afectivo.
GB: Por qu asociaste los vnculos que se establecen en el
mercado con la motivacin?
AL: Porque a vos te pasa con la empresa lo mismo que con las
marcas. Qu te marca la empresa en tu cabeza como miembro de
esa empresa? Lo ideal es lograr que la gente se posicione en el
primer cuadrante, en el prestigio.
GB: Respecto de la motivacin, lo que constat es que las teoras
tradicionales tienen componentes parcialmente ciertos. La de
Herzberg es la que ms me atrae. Pero, por qu no encuentro
ninguna que me satisfaga completamente? Porque creo que hablar de
motivacin te exige una micro-segmentacin.
AL: Ni hablar. Porque lo que motiva a cada persona es diferente.
GB: Por eso me gusta Herzberg, porque habla de lo que me
motiva a m. Si vos me pregunts qu necesito para estar motivado,
la respuesta es simple: hacer lo que me gusta hacer estando con

quien quiero estar. Para m gravita tanto el qu hacer como quines
son mis colaboradores, mis pares y mis jefes. Cuando alguno de
estos aspectos se me desequilibra, no estoy motivado. Por eso, me
parece brillante asociar la cuestin de la motivacin a las marcas.
Porque las marcas se han orientado hacia eso, primero, hablando del
mercado, despus, de los canales y, ms tarde, de cada tipo de
cliente en particular. Las marcas han llegado incluso a desarrollarse
en relacin con vos (consumidor) haciendo qu cosa, a qu hora y en
dnde.
Segmentacin y motivacin (subtt.)

AL: Las marcas buscando convertirse en experiencia. Tal cual. La
motivacin es una gestalt de cosas esperadas y cosas valoradas
percibidas. Y estamos segmentados. No todo el mundo quiere lo
mismo ni percibe lo mismo. Probablemente ninguna teora de la
motivacin te termine de convencer porque tienden a tratar a las
personas como si todas fueran iguales, lo que supone una reduccin
tal que el modelo termina por dejar afuera al 99 por ciento de los
casos que pretende explicar.
GB: Un da me hicieron un ofrecimiento de trabajo por el doble de
plata que yo estaba cobrando en ese momento, como si te dijera que
ganaba cinco y me ofrecan diez. Para el que quera llevarme a la otra
empresa, la oferta pareca imbatible. Pero yo le dije que se
equivocaba porque yo no ganaba cinco. Ganaba cinco ms mi jefe de
entonces. Y la suma, para m, equivala a veinticinco. En cambio, la
otra empresa me ofreca diez ms un jefe que otra vez, para m
vala menos cinco. Luego, para m, si yo aceptaba irme, perda plata.
AL: El ejemplo es perfecto. Y muestra una vez ms la diferencia
entre lo que espers de la compaa, por un lado, y lo que percibs y
valors de la compaa, por otro. Y no importa si la organizacin tiene
montones de caractersticas que vos no percibs y no valors porque,
justamente por eso, no pesan en tu motivacin. En la interseccin

entre tu esperanza y lo percibido y valorado por vos se juega tu
motivacin.
GB: Estoy completamente de acuerdo con vos. Y me parece que
las teoras de la motivacin terminaron por cometer el peor de los
pecados: proponer que se trate a todo el mundo como si fuera igual,
olvidando que la gente es un colectivo compuesto por individuos.
AL: Es la falacia de la mayora: buscando todo para todos, se
logra nada para nadie.
GB: La gente de mi equipo, por ejemplo, tiene el gran mrito de
mantenerme aggiornado. Porque as como Miguel Rocca, mi jefe en
Fiat, me mandaba a las libreras para que lo mantuviera al tanto de lo
ltimo que se publicaba en materia de recursos humanos, yo estimulo
a los mos a que viajen, se muevan y se pongan en contacto con
otras realidades y despus me cuenten. As fue como un da vinieron
con lo de la Generacin X, despus con la Generacin Y Ms all de
los nombres, me resulta muy importante que me cuenten de la
diversidad en la motivacin originada por ejemplo en diferencias
y particularidades generacionales. Lo que vimos ya hace un tiempo
con mi equipo es que, respecto de cuestiones motivacionales,
estbamos trabajando y ofreciendo un solo producto, cuando la
realidad nos demanda contar por lo menos con una veintena,
diseados de acuerdo con la persona, el momento, el lugar, la
ocasin, etctera, etctera.
AL: Buensimo. Ejemplificalo, por favor.
GB: Antes, nosotros bamos y para motivar hablbamos a los
chicos de veintin aos del plan de retiro de la compaa.
AL: Y el pibe quera cortarse las venas mientras te escuchaba
GB: Lgico! Para otras generaciones, la idea de entrar a los
veinte aos en una empresa para trabajar ah el resto de tu vida era
tremendamente atractiva. Hoy, cuando a un joven de veinte aos le
habls de lo que le tens reservado para cuando cumpla un cuarto de
siglo en la empresa, te mira con cara de horror. Sabs cmo motiva

decir hoy que cuando llegues a los veinte aos en la compaa te
vamos a regalar un reloj? Ay, la cantidad de relojes que compramos
en vano Por supuesto, el da que se me ocurri anunciar que bamos
a cambiar esto, lo primero que me preguntaron fue si no bamos a
entregar ms el reloj.
AL: Obvio! Porque dej de ser el elemento diferenciador para la
motivacin pero qued incorporado como costo en todos los
productos que mencionabas recin.
GB: La necesidad de diferenciar nuestros productos
motivacionales explican en buena medida la existencia de los menes
de beneficios. A m, desde el punto de vista conceptual, me parecen
brbaros. Yo creo que deberamos decirle a la gente: Vos vas a
recibir tanta plata en beneficios. Y dependiendo de la edad por
tomar un elemento de diferenciacin de la demanda el tipo decide
si va a gastar esa plata en salidas, realizar proyectos o comprar
remedios. Cul es la diferencia entre esto y lo que hacamos antes?
Que antes nosotros decretbamos para todos los empleados que
deban gastrsela en remedios.
AL: O peor: declarabas a la compra de remedios como una
actividad deseada por toda la humanidad. Te agrego algo ms. Hoy
todo el mundo habla de los stakeholders. Te invito a que pensemos
en los tres bsicos: los accionistas, los clientes y tu gente. Vos sabs
que los accionistas van a querer siempre ms dividendos. Los
clientes, mejor producto. Y tu gente, cada vez ms. Por qu,
entonces, cuando ya aprendiste que la demanda de los accionistas y
de los clientes no tiene mximo, insists en pensar que la de tu gente
s tiene tope? Eso te obliga a desarrollar el plan de negocio
preguntndote cmo vas a satisfacer no slo a los accionistas y a los
clientes sino tambin al tercer componente de tu tringulo sagrado,
es decir, a tu gente.
GB: Si bien esos son los tres stakeholders principales, creo que
necesitamos incluir algunos ms.

AL: Desde luego. Para tomar en cuenta a cuntos tens que
satisfacer con la misma disponibilidad de recursos de siempre.
GB: As es. En el caso del accionista, la sociedad lo obliga a ganar
plata atenindose a algunas condiciones comunes a todos, como no
emplear a los nios, no daar el medio ambiente, no sobornar a los
funcionarios, etctera. Creo que ese condicionamiento uniforme no
slo es posible respecto del accionista. Creo tambin que representa
un avance positivo. Pero me parece que cuando abordamos la
demanda de nuestra gente, damos respuestas motivacionales nicas,
uniformes, no porque sea lo apropiado sino porque no disponemos de
productos tan pero tan a la medida de cada una de las personas.
AL: Ante la falta o la imposibilidad de herramientas ms
sofisticadas para tratar adecuadamente la diversidad de esa
demanda, simplemente trats de hacer las cosas de la mejor manera
posible con lo que tens.
Sanas diferencias, debidas igualdades

(subtt.)
GB: Ah est. En consecuencia, lo que vos ofrecs como
motivacin satisface plenamente a algunos, parcialmente a otros y en
absoluto al resto. Las empresas gastan montones de dinero en tratar
que ese ndice motivacional, sumado a las necesidades satisfechas de
las personas que conforman la organizacin, d 90. Para m, si
tuviramos un motivacionmetro, la realidad mostrara la dispersin
que indudablemente existe respecto de cuestiones claves como, por
ejemplo, involucramiento, nivel de compromiso Cmo medimos
hoy todo esto? Mediante las preguntas tradicionales: cmo son los
beneficios, cmo son los planes de carrera, cmo es el liderazgo,
cmo es el entorno, etctera. Hoy suponemos que la sumatoria de
todos esos factores nos indica el nivel de motivacin. Y prestamos
muy poca atencin a la satisfaccin del sujeto con la tarea, es decir,

estimamos vinculado en poco y nada con la motivacin asuntos tales
como el sentirse pleno con lo que se hace porque se le encuentra
sentido, valor.
AL: Si volvemos al concepto de que para hablar de motivacin
tenemos que segmentar, hay que aceptar que seguramente existen
personas a quienes la satisfaccin que pueda surgir de la tarea es un
elemento irrelevante. Porque hay gente que se siente satisfecha
exclusivamente con la plata que le pagan. Cuntas personas
conocs, Gerardo, que se motivan slo con dinero?
GB: Tens razn. Por eso creo que, desde el lugar en la lnea que
ocupamos los de Recursos Humanos, tenemos que advertirles a los
directivos que una estrategia motivacional es exitosa cuando logra su
propsito con algunos. Porque una estrategia no puede satisfacer las
demandas de motivacin de todos. No podemos nunca decir la gente
est motivada sino algunos estn motivados.
AL: Motivar a todos es una utopa.
GB: Por eso, en todo caso, decir que el trabajo lo hiciste bien
equivale a haber logrado que cierta gente se motive.
AL: Por lo tanto, el tema es ahora cmo decids a quines vas a
buscar motivar. Y ah se te plantea un conflicto: qu pasa con los
que no elegs como target de tu estrategia motivacional?
GB: Tal vez resulte incmodo para quien lo escuche y tal vez yo
no haya observado todo lo que deba observar. Pero una descripcin
honesta de lo que he percibido a lo largo de mi carrera en todas las
compaas en que trabaj es que a la empresa la mueven unos
pocos.
AL: Coincido. La impulsan unos pocos.
GB: Por eso, cuando en el discurso de fin de ao para explicar los
logros decimos gracias al esfuerzo de todos, estamos omitiendo
agregar y al liderazgo de algunos pocos.
AL: Al impulso de algunos. Creo que es el impulso lo que depende
de esos pocos.

GB: Me parece que es importante sincerar la existencia de
diferencias. Diferencias que por supuesto! no se refieren a la
dignidad ni al respeto que se merecen las personas en su calidad de
personas. Eso est fuera de discusin.
AL: Obvio. Es un principio moral incuestionable e innegociable.
GB: Tal cual. Cuando hablamos de diferenciar, de distinguir
AL: igual que cuando segments
GB: no estamos cuestionando ese aspecto trascendente en que
todos, efectivamente, somos iguales. Estamos hablando de otra cosa.
Estamos pensando en la motivacin y el compromiso que cada
individuo decide asumir respecto de la organizacin y que, por lo
tanto, conduce a que se establezca entre cada persona y la compaa
un vnculo particular. Y que provoca que, desde la compaa, se
decidan polticas, estrategias y tcticas diferenciadas. Por ejemplo, si
se me pide disear una estrategia de retencin del personal, lo
primero que pregunto es si, en el inters de la compaa, debemos
tratar de retener a todos. Hay gente que es sustituible en su funcin
no en su calidad de persona, desde luego y otra que no es
fcilmente reemplazable en lo que aporta desde su funcin.
AL: Y si no reconocs eso, queds atrapado en un planteo de
jardn de infantes. Todos los chicos dibujan divino est muy bien
cuando el objetivo es crear confianza, autoestima, y sentimientos de
afecto y reconocimiento entre chicos de cuatro aos. Pero cuando
pasa el tiempo, algunos de ellos llegan a la academia de Bellas Artes
y el objetivo cambi, se vuelve tan hipcrita como inconducente
insistir en que todos pintan genial. La organizacin no es un jardn de
infantes, incluso cuando algunos se confundan al respecto.
GB: Por eso: hay que ponerse los pantalones largos para hablar y
pensar ciertas cuestiones con madurez. Por ejemplo, una poltica de
compensaciones tiene que dar cuenta de que las diferencias existen.
Por definicin, en cualquier organizacin vas a detectar un segmento
con frecuencia, bastante reducido de gente que tiene que ganar

ms que nadie. Por qu? Porque son los que impulsan el cambio.
Pero enseguida llega la objecin: Si decs eso, cmo se van a sentir
los dems?. Fijate que cuando te dicen esto, no estn negando que
las contribuciones de unos y otros son distintas. Es decir, no estn
negando que las diferencias existen. Lo que preocupa es el qu dirn.
Y esa preocupacin lleva a maquillar la realidad, cuando no a
desfigurarla. Una vez, un analista en remuneraciones le dijo a un
gerente: Sabe cuntos profesionales estaran dispuestos a ocupar
su posicin por un treinta por ciento menos de lo que usted gana?. Y
el tipo le respondi: No s cuntos. Pero s s que a m, por esa
plata, no me consigue.
AL: Brillante. El tipo seal la diferencia.
GB: En esta misma lnea, existe un lugar comn muy citado en las
organizaciones: Nadie es imprescindible. Por mi parte, sostengo
algo bastante distinto. Nadie es imprescindible todo el tiempo. Pero
hay circunstancias y momentos en que ciertas personas se vuelven
realmente imprescindibles.
AL: Imprescindibilidad situacional.
GB: Creer que alguien es imprescindible todo el tiempo es una
torpeza. Y si sos ese alguien, adems, es un gesto de soberbia.
AL: La segmentacin dentro de las organizaciones es un proceso
ineludible, que si lo esquivs por temor al qu dirn, vas a dilapidar
tus recursos disponibles tanto los tangibles como los intangibles
en generar para tu gente estrategias inadecuadas y, por lo tanto,
destinadas al fracaso. Pero hacerse cargo de la decisin es liderazgo.
GB: La decisin implica reconocer que vas a tratar de retener,
desarrollar, motivar y dems slo a algunos. A quines? A los que
detectaste como imprescindibles en ese momento, en esa situacin
de la compaa. Yo creo en la diferenciacin exactamente en el
mismo sentido en que la instituye la Constitucin de la Repblica
Oriental del Uruguay [en su artculo 8]: Todas las personas son
iguales ante la ley no reconocindose otra distincin entre ellas sino

la de los talentos o las virtudes. Te das cuenta? La Constitucin
consagra los talentos y las virtudes como un criterio legtimo de
diferenciacin.
AL: Saber y valores. Nada menos. El tema de la motivacin est
para muchos tan enredado, no conectado o relacionado sino tan
revuelto con otros temas, que muchos eligen el camino fcil de la
simplificacin. Y ah aparece motivado como sinnimo de est
contento, como si fueran lo mismo.
GB: Eso se refleja en los instrumentos de medicin cuando le
preguntan al tipo si est contento, si le gusta lo que hace Y despus
de haberle preguntado a una decena de personas esto y de haber
recibido mayora de respuestas positivas, nos quedamos tranquilos y
felices. Nuestra gente est motivada en un nivel extraordinario, nos
convencemos. Pero esas personas que respondieron la encuesta,
cuando vuelven a su casa, se miran al espejo y revisan sus sueos,
no siempre concluyen que son los seres ms felices del mundo
AL: Volvemos a las consecuencias de obviar la segmentacin.
Cuando administrs esa encuesta, cmo sabs cul es el patrn
respecto del cul cada uno de los interrogados mide qu tan contento
est con su trabajo? Volvemos a lo que cada persona espera
encontrar en la organizacin y lo valioso que efectivamente percibe
en la oferta de la empresa. Es exactamente lo mismo que ocurre en
el mercado. A quin en su sano juicio se le ocurrira armar una
estrategia empresaria sin primero identificar, conocer y explicitar las
diferencias que existen entre los consumidores, ya sean actuales o
potenciales? A nadie! Y una estrategia dirigida hacia tu gente, si no
surge del mismo procedimiento tendr necesariamente pies de barro.
GB: Es como decs vos: fcil de decir, difcil de hacer, pero debe
ser hecho. Algunas de mis mayores frustraciones por no decir
metidas de pata tuvieron que ver con no avivarme a tiempo de
que yo estaba suponiendo que al otro lo motivaba lo mismo que a m.
Cmo que no te entusiasma hacer carrera en la compaa? Cmo

que no te interesa ir al exterior a especializarte? Cmo que no te
gusta buscar formas nuevas y mejores de hacer tu trabajo?. Claro
que, cuando me escucho decir esto, hasta yo me digo: Cmo se te
ocurre!. Pero tendemos, por lo general, a imaginarnos al otro como
una versin apenas diferente de nosotros.
AL: Si a vos te gustan ms los platos salados que los dulces, es
bastante ms probable que ofrezcas a tus amigos prepararles un
asado que un lemon pie. Es natural. Y cuesta salir de esa naturalidad.
Pero debe hacerse. Lo que nos devuelve al tema del liderazgo.
GB: Que es controversial.
AL: S. Desde mi punto de vista, la cuestin del liderazgo tiene
una caracterstica anloga con la motivacin muy importante: te
obliga a descubrir los segmentos que existen entre tu gente. Porque
el liderazgo depende del liderado.
GB: Completamente de acuerdo.
Liderazgo y motivacin (subtt.)

AL: Cuando nos focalizamos en la motivacin, nos damos cuenta
de que la gente de una organizacin no conforma un todo homogneo
sino heterogneo, en el que podemos identificar, descubrir,
segmentos. Cada segmento se distingue por una gestalt de n cosas
que lo motiva. Y la organizacin, respecto de cada uno de esos
segmentos, logra excitar o satisfacer slo una parte y no siempre en
el mismo rango. De manera similar, un lder es una gestalt de un
montn de cosas que me hace admirar a un tipo como modelo. Y mi
gestalt de lo que define a un lder puede no ser la tuya. Por lo tanto,
cuando normalizamos, parametrizamos, etctera qu es un lder
estamos diciendo pavadas, porque estamos segmentados. Hay gente
que se engancha con un tipo y lo considera un lder, mientras que
otras personas no. Esto marca, en primer lugar, que lo que define al
lder es relativo.
GB: No obstante, creo que no existe liderazgo sin admiracin.

AL: Ni lder sin liderado. El liderazgo, por lo menos, es una dada.
Y esa admiracin que concuerdo con vos es inherente al vnculo
puede estar excitada, despertada en cada caso por algo diferente, por
una gestalt de atributos diferentes.
GB: Cada vez que tuve la sensacin de estar observando una
situacin de liderazgo, not que siempre aparece la expresin me
encanto como. Por eso, creo que el encantamiento es tambin,
junto con la admiracin, un atributo de la relacin.
AL: Porque hay mucho de admiracin, de encantamiento, de
amor.
GB: Yo creo que un lder es aquel que toca las cuerdas que a m
me hacen sonar. Me parece que el lder es el tipo que descubre esas
cuerdas.
AL: Tal cual: descubre, no crea. Porque descubre el segmento al
que vos pertenecs. No lo crea. El lder descubre los segmentos
presentes entre su gente y motiva a cada uno de acuerdo con la
gestalt de cosas valoradas que lo distingue. Un comandante se
transforma en lder cuando descubre qu emociona y enamora al
otro. O, como vos decs, qu lo hace sonar y qu lo encanta.
GB: As como las teoras nos facilitan la tarea a la hora de
generalizar, los estilos de liderazgo (el que vos quieras) hacen algo
similar: te avisan que, de conducirte de un modo, el resultado
probable que vas a obtener es tal. Y si lo hacs de otro modo, ser
cual. El concepto de estilo de liderazgo te lleva a un ejercicio que te
alienta a actuar con el promedio, al slo efecto de que no tengas que
perder el tiempo en descubrir por tus propios medios los fenmenos
observados ms frecuentemente.
AL: Son una herramienta para trabajar con la media. Pero, por lo
general, el semillero de talentos est entre los que se alejan de la
media. Por lo tanto, la generalizacin, las indicaciones que se derivan
de los estilos no suelen ser la herramienta adecuada para desarrollar
esos talentos, que son pocos, raros, distintos. Liderar es sacrificar. Si

te hacs admirable para unos, no vas a ser admirable para otros. En
vos recae la decisin de quines sern unos y otros. Quines sern la
media y quines la excepcin. Es medio inevitable que el lder se
sienta mucho ms atrado por los talentos que por la media, es decir,
que se sienta ms interesado en trabajar con y para el tipo con que
se identifica. Y, a la vez, el efecto que produce en el liderado,
retroalimenta la conducta del lder. La clave del liderazgo es la
individuacin.
GB: Creo que esto se conecta y nos devuelve al tema de que slo
unos pocos producen los cambios, slo algunas personas son
imprescindibles en determinado momento, etctera. Me parece que el
liderazgo en sentido pleno y profundo tambin implica slo a algunos
miembros de la organizacin, a aquellos que buscan inspiracin,
desafos, desarrollo Sin embargo, Avi, creo que tenemos que
reconocer que en las organizaciones solemos actuar tomando como
referencia el promedio.
Identificacin de los talentos (subtt.)

AL: Concuerdo con vos. Pero me parece que esta conversacin
nos est llevando a explicitar la falacia del promedio, algo as como la
falacia de la x con el palito arriba, que es el smbolo de promedio en
Estadstica. Si obviamos las diferencias, si nos convencemos de este
ser ms o menos todos lo mismo, deberamos todos estar casados
con la misma mujer!
GB: Una situacin, por lo menos, incmoda, no?
AL: Y s
GB: Yo no tengo una objecin de principios a tener una teora,
una herramienta y un estilo para el promedio. No me niego de plano
a eso porque creo que te sirven para entender en lneas generales
aquello que tens que abordar. Lo que rechazo es que nos creamos el
cuento de que con eso se est liderando a todos.

AL: En realidad, ests tolerando en el sentido feo del verbo
tolerar.
GB: Yo s perfectamente que tens que tomar decisiones para
todos, es decir, para el promedio. Pero adems, tens que tener algo
especial para esos que detectaste como los tipos que de verdad
mueven la organizacin.
AL: Los cuadros de liderazgo que te van a reemplazar en el
futuro. El semillero. La verdad es que a los ms brillantes no los vas a
poder motivar como motivs al promedio. Y tens que estar conciente
de la particularidad de esa gente, de las condiciones especiales, del
talento singular de esas personas, para desarrollar polticas, planes y
acciones de motivacin y liderazgo especialmente destinados a ellas.
GB: La experiencia me ha demostrado que cuando una
organizacin se sincera con su gente, ciertos datos son agradecidos,
aunque en principio resulten para algunos brutales o desalentadores.
Estoy convencido, por ejemplo, de que cuando una compaa plantea
en forma clara que no tiene reservado un puesto de gerente para
cada uno que lo desee o lo merezca sino que slo puede ofrecer un
nmero de posiciones gerenciales definido y limitado por sus
negocios, el dato produce alivio, aun si significa terminar con las
ilusiones de algunos.
AL: Vos habls de la organizacin que tiene el coraje de tratar a
su gente no como si estuviera en un jardn de infantes sino como
personas adultas, que quieren y pueden lidiar con la verdad. Como
decs, a veces la verdad puede dar bronca, poner triste. Pero una vez
pasado el efecto de la noticia no deseada, cada persona puede
empezar a reflexionar, evaluar alternativas, tomar decisiones. En
cambio, si para que nadie se desilusione, para que nadie reciba una
mala noticia, torcs la realidad, tergiverss los datos y geners
expectativas que no vas a poder satisfacer, lo nico que logrs es
crear una bomba de tiempo activada por gente que se siente no slo
estafada sino, por sobre todo, no respetada.

GB: Porque la trataste como si fueran nios. Porque les hiciste
perder un tiempo que, teniendo la informacin correcta, podran
haber usado para decidirse a hacer otras cosas. El reclamo por la
falta de oportunidades de carrera para todos, por ejemplo, es una
situacin que se presenta en casi cualquier organizacin de manera
peridica. Qu debe hacerse frente a eso? Es muy delicado cmo se
gestiona esa clase de situaciones. Por lo pronto, creo que una
alternativa como deca antes es trabajar en un cambio de
concepto de carrera que apunte al desarrollo no slo en el sentido
jerrquico vertical sino tambin en el sentido horizontal de las reas.
AL: La idea es desafiante. Pero, principalmente, ms honesta y
valiente que esconder los problemas que surgen de reconocer la
diversidad fundada en los talentos.

Capacitacin y desarrollo:
entre Natura y Salamanca
GB: Creo que, hasta hoy, las organizaciones seguimos teniendo

problemas muy serios a la hora de medir el impacto de la
capacitacin. Y me parece que esta dificultad est estrechamente
relacionada con una escasa comprensin de para qu capacitamos.
Basta con mirar los planes de capacitacin de las compaas para
descubrir que un nmero significativo de empresas se limita a seguir
la orientacin del catlogo.
AL: Un plan de capacitacin debera ser una de las muchas
bajadas de la estrategia organizacional. Pero lo que decs del
catlogo me lo imagino bastante lejos de este concepto. Sin
embargo, estoy seguro de que tens buenas razones para decirlo.
Contame, de acuerdo con tu experiencia, cmo se suelen armar los
planes de capacitacin.
GB: Una prctica bastante habitual consiste en que el responsable
de Capacitacin se dirija a los gerentes y jefes de cada rea para
preguntarles qu necesitan y, una vez que hizo el relevamiento,
compara la demanda con la oferta de capacitacin existente a fin de
proveer lo que le pidieron.
Plan de capacitacin (subtt.)

AL: Qu penss de esa forma de resolver el asunto?
GB: Sin dudas, es muy limitada. Yo creo que un buen plan de
capacitacin debe contemplar cuatro aspectos. En primer lugar, que
la gente sepa lo que tiene que saber para poder hacer lo que tiene

que hacer. Si bien por lo general supons que el individuo ya tiene los
conocimientos que necesita para cubrir la posicin por su formacin
tcnica o universitaria, muchas veces necesits agregar alguna
capacitacin adicional especializada. En segundo lugar, el plan de
capacitacin debe incluir acciones que permitan mejorar una
competencia o una habilidad determinadas. En tercer lugar, tens
que ofrecer una capacitacin que acompae y d soporte a los
procesos de introduccin de tecnologas nuevas. En cuarto lugar, el
plan debe incluir una capacitacin para que la organizacin tenga
aquellas capacidades requeridas para ejecutar sus estrategias. Esto
en cuanto al plan. En cuanto a la ndole, existe una capacitacin que
potencia habilidades y est orientada hacia el desarrollo, mientras
que hay otra orientada hacia la mejora del desempeo. Ms o menos,
estos son todos los aspectos que, en mi opinin, deberan estar
presentes en cualquier plan de capacitacin. Con frecuencia, los
planes omiten todos o algunos de estos aspectos, o los trabajan de
una manera inapropiada, inefectiva.
AL: O sea, encontrs algunas falencias en los temas y propsitos
fijados en los planes de capacitacin. En cuanto a las metodologas,
qu visin tens?
GB: Ah me parece que fallamos tambin bastante. No siempre la
gente de capacitacin nos detenemos a pensar cul es la metodologa
ms adecuada para que la persona aprenda lo que necesits que
aprenda. Y a falta de esa reflexin, confinamos casi todos los
aprendizajes al aula y, para colmo, con actividades por dems
expositivas para el que las dicta y escasamente participativas para el
asistente. El entrenamiento en el puesto de trabajo, el coaching y
otras metodologas similares, mucho ms efectivas que la instruccin
en el aula. Los problemas con los temas y propsitos, y los problemas
con las metodologas se completan con los problemas de despliegue o
deployment del plan de capacitacin. Las organizaciones tienen que
tomar decisiones importantes como, por ejemplo, si armar una red

propia de capacitadores internos, a contratar el servicio con un
tercero y/o a establecer convenios con institutos de formacin y
universidades. Fijate que esto equivale nada menos que a definir
cules sern los medios para ejecutar el plan. Me parece que la
capacitacin constituye un mbito en que todava hoy las
organizaciones se encuentran medio en paales y exigidas de
responder a demandas nuevas.
Educacin formal y mundo del trabajo

(subtt.)
AL: Me gustara preguntarte, ya no tanto como consultor de
empresas sino como profesor consulto de la Universidad de Buenos
Aires, qu espera un responsable de Recursos Humanos como vos
que le provea el sistema educativo a una empresa, ya sea pequea,
mediana o de la envergadura de Coca-Cola?
GB: Las necesidades de las organizaciones aparecen, desaparecen
y se reformulan a una velocidad que la educacin formal no es capaz
de alcanzar. Si consideramos que un cambio en el sistema educativo
requiere de unos quince aos (como mnimo) para su implementacin
completa, resulta obvio que la brecha slo puede profundizarse. Qu
sucede con las empresas en quince aos de ahora, tan distintos a
cualquier periodo de quince aos del siglo XII? Hace unos cuantos
aos, Fiat decidi instalar una planta en las cercanas de una ciudad
del interior del Uruguay. La fbrica iba a necesitar contar con un tipo
muy particular de soldadores para la seccin chapistera. Y si bien
haba una escuela tcnica en la ciudad, no formaba a los chicos en
esa especialidad. Cmo resolvi Fiat el problema? Cre su escuela
de soldadores. Porque cuando la empresa plante la necesidad a las
autoridades, eso se transform en un expediente. Cuando aos ms
tarde Fiat decidi mudar la fbrica, el expediente estaba todava en
proceso de anlisis.

AL: Como consultor pero, sobre todo, como docente me resisto a
aceptar que la educacin formal no pueda funcionar de otro modo.
Pero volvamos a lo que sealabas al comienzo acerca de las
dificultades para establecer cul es el impacto de la capacitacin.
GB: En mi opinin, la capacitacin debe evidenciar su impacto
como una mejora en el desempeo de alguien o como una
modificacin positiva de un indicador del negocio. Sin embargo, a la
hora de medir, en vez de buscar indicios por ese lado, hacemos
encuestas de opinin en las que preguntamos a los que tomaron la
capacitacin si creen que el capacitador saba, si el aula era cmoda,
si las masitas que servimos en el coffee break estaban ricas o si las
actividades que se propusieron fueron entretenidas y divertidas,
olvidando que muchas veces el proceso de aprendizaje es doloroso y
aburrido. Si me pregunts a m qu tiene que ver todo esto con
evaluar los efectos de la capacitacin, te respondo bien cortito: poco
y nada.
AL: Cres que, adems de las dificultades objetivas, existe una
resistencia subjetiva a medir el impacto de la capacitacin?
GB: S. Y el problema es que la falta de evaluacin permite y
estimula la falta de rigor en el diseo de la capacitacin. Creo que si
ests convencido de que la herramienta que emples es til, debs
estar dispuesto a medir los resultados de su aplicacin.
AL: No slo dispuesto. La idea de medir el impacto tendra que
entusiasmar. Con respecto al panorama que acabs de pintar, a m
me gustara focalizarme en un tema en particular: la capacitacin en
pensamiento estratgico, es decir, la que se busca como resultado
que seas capaz de pensar estrategias. Este es un tema muy
discutido, tanto como el de la capacitacin en liderazgo. As como
algunos se preguntan si es posible formar a un lder, otros se
interrogan sobre la viabilidad de formar a un estratega.
GB: Cres que ambas cosas son posibles?

AL: No tengo una respuesta definitiva. Pero tal vez sea ms fcil
formar a un estratega que a un lder. En cuanto al estratega, el
desafo para la capacitacin podra enunciarse de este modo: cmo
trabajar con la arquitectura de la mente de un ser humano para
mejorar sus capacidades de diagnstico e innovacin? Porque
estrategia es siempre innovacin, ruptura del status quo y manejo del
cambio, incluso cuando el cambio consiste en adoptar la decisin de
no cambiar.
Formacin del estratega (subtt.)

GB: Por dnde comenzaras a abordar conceptualmente una
capacitacin de ese tipo?
AL: Comenzara por hacer entender que una estrategia es una
teora. Es un creo. Creo que este es el objetivo que debemos
perseguir para responder a la restriccin ontolgica bsica de la
empresa (crear valor econmico) con un nivel de riesgo aceptable,
tolerable para m. El nivel de tolerancia al riesgo no slo se establece
segn las condiciones objetivas de la compaa (disponibilidades,
acceso al crdito, etctera) sino tambin de acuerdo con las
caractersticas subjetivas del estratega y de la cultura organizacional.
Para el estratega, la estrategia es su teora acerca de cmo lograr
incrementar el patrimonio neto de la empresa. De esto se trata crear
valor econmico. Es lo que hacamos en Coca-Cola, te acords,
Gerardo?, cuando trabajamos sobre Value Based Management y
estaba Eduardo Arruabarrena. Cuando el estratega cree (no digo
sabe, sino cree) que le conviene meterse en este negocio o salir
de aquel, el tipo tiene que ser conciente de que comienza a elaborar
una teora. Por qu? Porque eso lo llevar a hacer dos cosas
indispensables para sobrevivir en el mercado. Por un lado, se va a
preocupar por tener y emplear las herramientas metodolgicas
adecuadas para crear y manejar una teora. Por otro, instituir los
mecanismos intelectuales y culturales es decir, se va a ocupar de

cultivar y alentar los mapas mentales adecuados para generar un
pensamiento que busque constantemente desafiar la estrategia,
someterla a pruebas cada vez ms rigurosas. Porque un buen
estratega no se comporta con respecto a la teora que elabor como
una abuela embobada con su nieto. Ms bien, el estratega funciona
como un entrenador de alta competicin, que exige y exige cada vez
ms porque sabe que si el pupilo no se esfuerza por batir el rcord,
aunque sea el suyo, otro competidor lo har y lo desplazar. Todos
los estrategas tienen que asumir como una de sus principales
responsabilidades convertirse en los principales crticos de la
estrategia organizacional. Deben buscar en forma sistemtica y
rigurosa detectar dnde hace agua su teora antes que su enemigo,
antes que su competidor.
GB: Estoy completamente de acuerdo. Y si la estrategia es una
teora, esto implica que la madre de todas las decisiones de una
organizacin es una teora.
AL: Por supuesto! Fijate que cuando hacemos un anlisis de
fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas, un anlisis FODA,
estamos elaborando una teora. En esa teora, afirmamos creer que

tal caracterstica nuestra es una fortaleza y tal otra, una debilidad.
Eso es una teora. Lo mismo ocurre cuando analizo oportunidades y
amenazas. Son teoras. Cualquier anlisis FODA es una teora, slo que
algunos estrategas se dan cuenta y otros, no. El problema serio con
quienes no son concientes de estar manejando teoras, hiptesis,
etctera, es que quedan a merced de su criatura. Ya no dicen creo
sino que se creen lo que dicen como si fuera el reflejo fiel de algo
dado, la descripcin ajustada y verdadera de eso que comnmente
llamamos realidad. Este es uno de los temas centrales que trabajo
en mi libro Estrategia, cognicin y poder 1 .
1
Levy, Alberto: ECP. Estrategia, cognicin y poder. Cambio y alineamiento
conceptual en sistemas sociotcnicos complejos. Ediciones Granica, Buenos Aires,
2006.

GB: Sin embargo, vivimos en un tiempo en que muchos piensan
que es ocioso preocuparse por entender y elaborar teoras. Por eso,
me gustara saber qu recepcin tiene tu visin de la estrategia
cuando la presents ante las empresas.
AL: Con el transcurso de los aos, he ido elaborando una suerte
de tipologa de empresas. Las organizaciones ms sensibles a mi
enfoque, las que logran aprovecharlo ms y mejor, tienen en comn
un perfil que denomino fuego. Son empresas que trabajan
focalizndose en la dinmica sistmica entre productividad y
posicionamiento. Dicho de otro modo, son organizaciones que estn
siempre sper atentas en forma simultnea al push que imprimen al
mercado desde adentro y al pull que les produce el afuera. Y porque
mantienen una observacin permanente y constante de lo que pasa
entre las ventajas competitivas y las habilidades distintivas, son como
boinas verdes en el arte de cuestionarse, de desafiarse para detectar
cualquier desacople. Lo ltimo que quiere una organizacin fuego es
crersela, quedarse satisfecha con que la estrategia, con la teora
que elabor respecto de sus objetivos y la manera de alcanzarlos. No
le escapa a los aguijones sino que, por el contrario, busca
provocarse, acicatearse.
GB: Ah entrs vos.
AL: S. Si tuviera que explicar de manera sinttica en qu consiste
mi trabajo, te dira que es desafiar a lderes excelentes para que sean
todava mejores. En otros casos, en el de las organizaciones que
aspiran a convertirse en fuego, comienzo por explicitar con el Nmero
Uno que la estrategia es una teora, relacionada con ciertas hiptesis
y enmarcada en creencias que estn tal vez paradigmticamente
congeladas por el xito del ayer.
GB: Cmo viven ese proceso tus clientes?
AL: La primera reaccin que experimenta mucha gente es el
shock. Incluso, les pasa a tipos que son viejos gatos de la selva llenos
de callos y cicatrices, es decir, a empresarios con muchsima

experiencia y conocimiento del mercado. As, la primera movida que
debemos hacer es mostrar que, desde el anlisis FODA con que inicis
el proceso de creacin de la estrategia en adelante, ests elaborando
teora. En segundo lugar, la persona que va a crear estrategia debe
saber que no se puede extrapolar el pasado y que no hay peor
enemigo de la estrategia que la estadstica. O sea, el segundo
concepto importantsimo que debe trabajar una capacitacin en
estrategia apunta a evitar el problema del cisne negro.
Cisnes negros y previsin (subtt.)

GB: De qu se trata?
AL: El cisne negro es el nombre de uno de los libros ms
importantes que, en mi opinin, se publicaron durante los ltimos
aos 2 . El autor es un profesor especializado en temas de Estadstica
llamado Taleb. l plantea que vivimos en un mundo que no
entendemos y en el que todo el tiempo ocurren cosas que ni siquiera
habamos imaginado que podan suceder. Y como nos causa horror,
espanto, vivir en lo imprevisible, nos inventamos cuentos que
demostraran que todo acontece segn cierta lgica.
GB: Hasta que pasa lo que no figuraba ni en el mejor de tus
sueos ni en la peor de tus pesadillas.
AL: Exacto. Taleb cuenta una historia que ilustra muy bien esto.
l propone que nos imaginemos un pavito que llega a la casa de
buena gente. Esas personas le dan de comer, lo cuidan del fro y
tambin del calor extremo, lo dejan pasear por el jardn.
Representemos, ahora, esta situacin mediante ejes cartesianos. En
el eje de las ordenadas, la felicidad del pavito. En el de las abscisas,
el tiempo. Cuantos ms cuidados se le prodigan al pavito, ms feliz
se siente. Y no slo eso. El pavito comienza a extrapolar lo vivido
usando todas las herramientas estadsticas que tiene a su alcance:
2
Taleb, Nassim Nicholas: The black swan. The impact of the highly improbable.
Random House, New York, 2007.

mnimos cuadrados, rectas de regresin, covarianza Lo que se te
ocurra! Hasta que en el momento del apogeo de la felicidad del
pavito, cate! Lleg el Da de Accin de Gracias y le cortaron el
pescuezo. Al estratega que razona como el pavito le termina pasando
algo parecido, porque esa creencia en que el futuro ser ms o
menos como el pasado lo hace bajar la guardia en vez de mantenerlo
alerta para detectar qu cosa hasta ahora, inimaginable puede
estar por venir. Te das cuenta, Gerardo, que capacitar en estrategia
tu inquietud original se traduce esencialmente en transmitir
conceptos de epistemologa. Es la nica manera de que el estratega
sea conciente de dnde est parado y qu est haciendo. El estratega
tiene que saber qu es una teora y cules son los supuestos que le
dan fundamento, debe poder explicitar sus propios axiomas y evaluar
la validez de sus anlisis inductivos En suma, tiene que saber
manejar teoras. Al respecto, en el ejrcito israel se cuenta una
ancdota muy genial. En 1973, durante la Guerra de Kippur, mientras
los comandantes del ejrcito israel preparaban la estrategia
contraofensiva para resistir a las fuerzas enemigas que venan desde
Siria, alguien pregunt: Ustedes consultaron todo esto con el
comandante sirio?. Aquella pregunta medio ponzoosa,
admitmoslo tena un nico propsito: recordar a los estrategas all
reunidos que los enemigos, los otros, tambin estaban pensando.
GB: Algo que se olvida con demasiada facilidad, no?
AL: Es uno de los errores ms comunes! Por eso, la capacitacin
en estrategia exige, en primer lugar, entender que estamos
manejando una teora as como todo lo que eso implica desde el
punto de vista epistemolgico. En segundo lugar, tengo que aprender
a construir hiptesis sobre las estrategias que podra estar
preparando mi oponente, enemigo, competidor o como quieras
llamarlo. Para eso recurro a la ciencia cognitiva y la teora de la
mente. No es otra cosa que lo que hace el ajedrecista cuando imagina
las famosas siete movidas posteriores de su adversario. Como te

dars cuenta, hablo de algo ms viejo que el arroz con leche. En la
guerra, se llama el orden de batalla y consiste en la ubicacin, la
disposicin, la fuerza y dems del enemigo.
Paradigma y reframing (subtt.)

GB: Entonces, el estratega debe aprender a
AL: A entender cules son los paradigmas congelados de su
memoria de largo plazo que lo hacen creer lo que cree. A captar si
existen disonancias cognitivas en lo que percibe del afuera. O dicho
de otro modo, el estratega debe aprender a darse cuenta de si est
deformando lo percibido, ya sea por influencia de los xitos pasados o
porque el fenmeno, lo que se le presenta, no acopla con las leyes
que considera invariables (esto es Piaget). Estos aprendizajes
involucran cuatro disciplinas que potencian la mente del estratega.
Por un lado, la epistemologa y la ciencia cognitiva, por lo que
explicamos respecto de las teoras, la refutacin y la teora de la
mente. Por otro, la teora sistmica (que brinda la comprensin e
integracin holstica) y la ciencia poltica (que permite entre otras
cosas comprender la naturaleza y la dinmica del poder y el
liderazgo). La interaccin de las cuatro disciplinas permite que en el
nivel de direccin ms alto de la organizacin, en el pice estratgico,
el estratega trabaje en su responsabilidad especfica e indelegable: el
reframing, un constante re-enmarcar lo que cree que es su realidad
interna y externa.
GB: Mi primera reaccin ante lo que te escucho es que se trata de
algo tremendamente rido y complejo.
AL: Y lo es.
GB: Pero quienes toman decisiones referidas a capacitacin,
insisto, suelen hacerlo sobre la base de criterios que no corresponden
al aprendizaje, que como te deca recin muchas veces es
doloroso y aburrido, rido y complejo. La capacitacin que

describiste, en cambio, apunta al desarrollo de la mente del
estratega
AL: mediante el desaprender y el deuteroaprendizaje.
GB: Exacto. Sin embargo, una buena parte si no la mayor de
la oferta de capacitacin dirigida al management se encuentra ms
bien en la lnea del entretenimiento, la diversin y la autoayuda.
AL: El how to. O la vidriera prestigiosa donde mostrarte.
GB: Y las dos cosas, desafortunadamente, conducen a banalizar la
capacitacin. O a creer que, mediante una actividad aislada y
descontextualizada, pods alcanzar un objetivo complejo.
AL: Por ejemplo, que pods crear espritu de equipo llevando a un
grupo de gerentes a trepar una colina, porque espers que si alguno
se cae por el camino, el resto comprender que su deber es ayudar a
rescatarlo. Sin tomar en cuenta que debe haber hoy ms de tres
gerentes momificados en algn barranco esperando todava a la
patrulla de rescate, convengamos que la propuesta destila
candidez? O escaso conocimiento de lo que significa aprender y de
cmo se aprende?
GB: Yo creo que por ms excursiones que hagas con los gerentes,
el armado de un equipo exige otra capacitacin. Y cuanto ms
complejas sean las competencias que quieras desarrollar, ms ardua
probablemente resulte la capacitacin que necesites. Por eso, si
alguien prometiera convertirme en estratega mediante juegos y
canciones, estoy seguro de que me estara mintiendo. Claro que la
oferta de un da de campo con caramelos y pastelitos, como decs
vos, es ms vendedora y atractiva que un seminario sobre temas de
epistemologa o teora sistmica dictado en el auditorio de la
compaa un martes por la maana.
AL: Es cierto. Pero estoy convencido de que los lderes
empresarios ya estn en condiciones de saber que los Reyes Magos
son los padres. Como consultor, no debo, no quiero y no puedo
vender la mentira de que para ser un estratega slo se necesitan

ganas, buen olfato y un poco de suerte. Es parte de mi tica
profesional. Qu significa la profesionalizacin del management sino
que necesitamos estudiar y saber cada vez ms slo para competir, y
muchsimo ms para ganar?
GB: No obstante, Avi, muchas veces se intenta evitar ese proceso
trabajoso de aprender comprando un modelo hecho.
AL: Un modelo es como una cacerola vaca. Qu alimentos vas a
elegir para preparar ah? Segn qu receta vas a cocinar? Domins
el arte? Un mal cocinero no se arregla con ollas nuevas. Por
supuesto, pods ensayar la cocina experimental. Pero te animaras a
experimentar con tu empresa? En los negocios no hay laboratorio! Es
arriba o afuera.
GB: Esto me lleva a pensar en otro captulo de la capacitacin: la
formacin de lderes. Debido a la rotacin, el recambio generacional y
otras circunstancias similares, el rea de Recursos Humanos tiene
que trabajar este tema, lo me lleva siempre a preguntarme si los
lderes nacen o se hacen. Y despus de tantas dcadas, estoy casi
convencido de que la capacidad de liderazgo es principalmente innata
y, por eso, el aporte de la capacitacin queda relativizado. A pesar de
que soy un apasionado y casi un fantico de la capacitacin, me
resisto a creer que Salamanca d lo que Natura neg. Tengo muy
poca fe en que un curso o la vivencia de la capacitacin logren
convertir desarrollar las competencias del liderazgo en quienes no
tienen inscriptos en su naturaleza de algn modo los talentos
necesarios para ser un lder.
AL: Dejmonos de embromar. Hay componentes que son de
personalidad. Las escuelas de liderazgo serias parten todas del
mismo planteo: la formacin puede potenciar y desarrollar muchsimo
tu capacidad de liderazgo siempre que el que quiere aprender ya
traiga consigo encendida una chispita inicial. Y esa chispita es el
emergente de sistmico de ciertos componentes de personalidad.

Perfil del lder (subtt.)
GB: Seguramente vos estars de acuerdo conmigo en que una
cualidad esencial del lder es el coraje, que se pone en evidencia en la
asuncin de riesgos, el explorar caminos desconocidos, la ruptura de
paradigmas, el impulso del cambio, la ampliacin de las fronteras,
etctera. Cmo se ensea el coraje?
AL: Ser intelectualmente brillante no impide ser cobarde.
GB: No creo que el liderazgo pueda ensearse dictando cursos de
capacitacin indiscriminadamente. Tal vez habra que tratar de
detectar primero las condiciones del candidato mediante cuestionarios
psicomtricos como el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) u otros.
Porque existen aspectos muy importantes a los que el trabajo del
aula puede no acceder o no detectar como, por ejemplo, un
bloqueo circunstancial que est atravesando un tipo y que la
Psicologa sabe identificar y tratar con solvencia. Cuntas veces
ocurre que la tarea que desempes te requiere poner en juego
ciertas capacidades que tens pero estn bloqueadas? En ese caso,
no necesits un capacitador sino un apoyo de otra ndole, una
asistencia desde lo psicolgico.
AL: Permitime volver sobre algo que mencionaste. Vos habls del
coraje, el temple para enfrentar peligros extremos, uno de los
atributos principales del lder. Pero existen otros, que quizs suenen
menos heroicos, pero que resultan tambin claves. La iniciativa, por
ejemplo. Puede la capacitacin lograr que alguien tenga iniciativa si
no trae de fbrica alguna caracterstica de personalidad que lo lleve
para ese lado?
GB: Coincido con vos, Avi. Pero te recuerdo que casi cualquier
men de ofertas de capacitacin incluye cursos para desarrollar la
iniciativa, la creatividad, etctera. Y est muy bien que se ofrezca
eso siempre que seas sincero y expliques que no le va a servir a
cualquiera. Me parece que el negocio en torno a la capacitacin y la
iniciativa, manejado en forma poco escrupulosa por partes de

algunos, ha llevado a una importante confusin en las empresas.
Porque si el catlogo de cursos ofrece cursos de iniciativa y
creatividad destinados a cualquiera que quiera hacerlos y tenga la
plata para pagarlos, los miembros del management con toda
razn pueden quedar convencidos de que Salamanca puede ser
ms o menos cara, pero te puede prestar de todo. Y no es as.
AL: Otra vez llegamos a temas que, como vimos, la mayora trata
de esquivar. El primero, que no todos tenemos los mismos talentos,
lo que no contradice en absoluto nuestro principio tico bsico e
innegociable: que todas las personas tienen exactamente la misma
dignidad en tanto seres humanos. Ningn ser humano es menos ser
humano que otro. Pero algunos tienen un talento que, si lo cultivan y
desarrollan, les permitir convertirse por ejemplo en excelentes
rugbiers, as como otros hemos nacido con un extraordinario talento
para reconocerlos y aplaudirlos desde la tribuna. En los talentos,
somos diferentes. El segundo tema que aparece otra vez es el del
esfuerzo necesario para desarrollar el talento. Porque la capacitacin,
la profesionalizacin, la bsqueda metdica, sostenida, seria y en
serio de la excelencia demanda un esfuerzo tremendo. En suma, y si
tomamos como eje el tema del liderazgo, creo que lo nico honesto
que podemos decir es que para desarrollarlo se necesitan ciertas
condiciones propias (es decir, que natura te haya dado el potencial
necesario) y quemarse las pestaas, trabajar mucho en la propia
formacin. Como decimos en el Ro de la Plata, Gerardo, hay que
pelarse lo que hay que pelarse. Y si alguien te promete que lo vas a
lograr cantando villancicos, dejndote caer para que otro te ataje, o
comiendo caramelos y pastelitos sobre la hierba durante un da de
campo organizado por la compaa, te miente.
GB: Esa es la capacitacin ms compleja. Porque lograr que un
seor aprenda a manejar una mquina o que el equipo logre aplicar
el modelo de SAP, no slo es ms sencillo de hacer sino de evaluar,
porque pods medirlo por su impacto en los procesos. No pasa lo

mismo cuando capacits en liderazgo, en estrategia y temas
similares: ah necesits atravesar procesos largos y arduos,
exponerte a situaciones difciles, abordar temas complejos.
AL: Y qu es la complejidad sino perder la posibilidad de
entender la causalidad lineal inmediata? Ya no estoy ante procesos en
que es fcil identificar causas y efectos, como cuando aprieto un
botn y suena el timbre. La complejidad se corporiza cuando entre la
causa y el efecto aparece un retardo en el que intervienen n variables
que te impiden afirmar: si A, entonces B.
GB: Yo tengo una suerte de test casero para detectar la
complejidad. Normalmente, me doy cuenta de que estoy frente a una
situacin compleja porque si alguien me pregunta qu pasa, me rasco
la cabeza y digo: A ver. Cmo te lo explico?. As s que estoy
frente a una cosa compleja.
AL: Buensimo! Porque la complejidad implica un nmero
creciente de variables intervinientes, vinculadas entre s de maneras
que hacen cada vez menos evidente cul es la causa y cul el efecto,
pero cuyas relaciones son potenciadoras o retardadoras de resultados
que no pods prever. En el medio de ese despelote, la nica salida
razonable consiste en volverte sobre vos mismo y tratar de
comprender cmo ests pensando.
GB: Y frente a esa tarea tremendamente desafiante que describs,
muchas veces desde el management buscamos aligerar. Ah aparece,
entonces, la capacitacin orientada hacia la autoayuda, el how to y
otras propuestas por el estilo que y esto lo comparto plenamente
con vos no son atajos sino desvos. Y ms all de la capacitacin,
algo similar ocurre con respecto al abordaje de los problemas: se
espera hallar soluciones simples a cuestiones complejas. Se premia el
pragmatismo, la quick guide. Pero cuando vos ests en la direccin
de la empresa, vas tras el logro grande. Y un logro grande supone
resolver problemas grandes, complejos, y que requieren soluciones
complejas. Mi impresin es que, en la actualidad, estamos asistiendo

a una simplificacin de lo complejo, que sera genial si no fuera
porque es un engao.

De sueos y hacedores (tt.)
GB: Hace unos pocos aos, Avi, tuve la ocasin de participar en

un congreso internacional sobre Recursos Humanos que se realiz en
Ro de Janeiro, Brasil. Probablemente vos sepas como yo que en esa
clase de eventos suele resultar mucho ms interesante lo que
descubrs en los stands que las editoriales montan fuera de las salas
de conferencias que las exposiciones ms o menos atractivas que
hacen los expertos desde la palestra.
AL: Totalmente de acuerdo.
GB: Por eso, un da en que se estaba dictando una conferencia
aburrida, decid dedicarme a mirar libros.
AL: Ver las ltimas tendencias
GB: As es. Por supuesto, haba un sinnmero de libros brasileos
sobre gestin. Gestin de lo que se te ocurra. Y entre esas obras,
encontr una que me llam especialmente la atencin. Se llamaba
Gesto de sonhos 3 , gestin de sueos. Mir qu bien, me dije.
Hay un tipo que se invent el curro de gestionar los sueos. Segu
mirando y comprob que haba una cantidad ms que significativa de
libros sobre sueos. Sobre sueos y ms sueos.
AL: Ser cuestin de los brasileos, pensaste.
GB: Exacto. Pero pronto not mi error. Encontr otro libro, ahora
escrito por una estadounidense de nombre Michele Hunt, que se
llamaba Dream Makers: Putting Vision and Values to Work 4 .
3
Klink, Amyr; Almeida, Sergio: Gesto de sonhos. Riscos e oportunidades. Casa da
Qualidade, Salvador de Baha, 2000.
4
Hunt, Michele: Dream Makers: Putting Vision and Values to Work. Davies-Black
Publishing, Palo Alto, 1998.

Entonces, ya bastante convencido de que era algo ms que una moda
tropical, me compr cuatro o cinco obras sobre el tema 5 . Algunos los
le mientras estaba todava en Brasil. Otros, en el avin de regreso a
casa. Para cuando aterric en el Uruguay, ya tena algo en claro: No
quiero ser el mismo de siempre, me dije. Yo quiero ser el Dream
Maker de la organizacin. As, casi de forma casual, haba
encontrado la formulacin exacta, ajustada, de la tarea que deseaba
desempear en la compaa.
AL: No s de qu se tratar, pero el ttulo ya me fascin.
Dream Makers (subtt.)

GB: Creo que todos, principalmente cuando estamos insertos en
un entorno que hace bastante difcil soar o que te empuja a
abandonar la capacidad de soar, necesitamos que nos desafen a
construir sueos. El Dream Maker desempea ese papel. Pero su
trabajo no se agota en dibujar los sueos. Tiene que ayudar tambin
a descubrir cules son los sueos ms convenientes para la
organizacin en que trabaja y colaborar en la ardua y dura tarea de
hacerlos realidad.
AL: Toda una reivindicacin de los soadores
GB: acusados por lo general de ser gente ms a gusto en lo
onrico porque es incapaz de lidiar con lo real. A pesar de esta mala
prensa, creo que el concepto de Dream Maker es valioso para las
empresas porque atae a dos asuntos claves del liderazgo: cazar el
sueo, elaborar la visin, y tener el coraje de llevarla a cabo, de
realizarla. Me encant el concepto. En una corporacin, cada vez que
se pronuncia la palabra sueo, se considera que ests entrando en
el terreno de lo irreal, en la descripcin de una utopa ms. Por eso,
5
Souza, Csar: Voc do Tamanho dos Seus Sonhos. Um passo-a-passo para
facer acontecer e ter sucesso no trabalho e na vida pessoal. Gente, So Paulo,
2003.
Semler, Ricardo: Virando a propia mesa. Nova Cultura, So Paulo, 1988.
Barbosa, Carlos Alberto: Pensamentos de Recursos Humanos. QualityMark, Rio de
Janeiro, 1997.

cuando encontr la palabra sueo asociada a la idea de hacedor,
consider que ah poda haber algo que ayudara a que se me
escuchara con otro espritu hablar de sueos. Dems est decir que
me refiero a aquellos sueos que pueden ejecutarse, cumplirse.
AL: Para vos, qu lugar debera asignarse a los sueos en una
corporacin?
GB: Uno principal. Medular. Algunas de las principales dificultades
que tuve que enfrentar en las empresas en que trabaj se
presentaron cuando por obligarnos a tener los pies muy sobre la
tierra perdimos la capacidad de soar. Cuando trabaj en la industria
automotriz, viv la experiencia de armar autos en Uruguay hasta que
un camin trajo coches de origen brasileo ya armados, que se
producan con menos trabajo y a un costo ms bajo. Y as
desaparecimos como ensambladores uruguayos. Algo similar me
sucedi en la industria farmacutica: tan realistas ramos que
terminamos por dejar la fabricacin de medicamentos y dedicndonos
slo a importarlos y distribuirlos. Y viv tambin la gloria de la
industria de los refrescos hasta que aparecieron las marcas de
precio. As, siempre me qued con la sensacin de que cada vez que
me dijeron que haba que vivir con los pies en la tierra y ser realistas,
sobrevino alguna catstrofe. Tal vez porque no fuimos capaces o no
tuvimos a nadie que se saliera de esa realidad a bucear por las nubes
qu cosas nuevas haba, qu nuevos sueos haba para construir.
Creo que el haber tenido los pies sobre la tierra fue lo que ms
estimul la cada. Tambin podra agregarte que en todos esos casos
pensamos que los dems competidores conocidos o desconocidos
no soaban. Que nosotros nos negbamos a soar por ser bien
realistas y que nadie, adems de nosotros, lo iba a hacer. Como
sabs, tuvimos un amargo despertar: los otros soaron y ejecutaron
el sueo. Su realismo fue la consecuencia de sus sueos previos.

AL: Decs que el realismo extremo llev a esas organizaciones a
perder de vista lo que se vena y, por lo tanto, la oportunidad de
crear algo nuevo y mejor que lo que haba o tenan.
GB: Tal cual!
Realistas versus soadores (subtt.)

AL: Sin pretender profanar al gran Shakespeare, pero con la poco
modesta esperanza de copiar la voz de Bogart, cul te parece que es
the stuff that dreams are made of? Cul cres que es la materia de
los sueos? Porque para m, en buena medida, esa materia la
encontrs mantenindote sper atento a lo que sucede fuera de la
organizacin, tratando todo el tiempo de ver ms y mejor lo que pasa
ah. Porque eso permite decidir para qu lado quers ir. Te inspira a
la hora de definir la visin.
GB: Estar atento a lo que sucede fuera de la organizacin Una
de las cosas que me rebel siempre en las reuniones de direccin de
todas las empresas en las que trabaj es que en ninguna faltaba el
personaje del seor realista. El que nos conminaba a todos a ser
realistas. Creo que en muchos casos la materia prima de los sueos
no est como piensan algunos en la fantasa sino en encontrarle
un sentido diferente a la realidad.
AL: Ejemplo.
GB: Tomemos la cuestin del entrenamiento y la capacitacin que
se brinda dentro de una empresa. Estoy convencido de que cada vez
que entrenamos o capacitamos a alguien estamos cambiando la vida
de esa persona. Los capacitadores y los entrenadores deben tener
conciencia de eso. Porque aunque ellos puedan pensar que su trabajo
se reduce a transferir un conocimiento, en realidad, lo que hacen es
cambiar la vida de los destinatarios de la actividad. Y eso es sublime.
AL: Ests cambiando el futuro de esa gente.
GB: Por eso, mientras que muchos piensan a la capacitacin como
una actividad terrenal, yo siempre enfatizo su carcter celestial. Y me

siento con bastante autoridad en el tema porque, durante mi carrera,
prob los enfoques ms diversos. Yo empec convencido de que la
capacitacin era ensear a la gente y transmitir a las organizaciones
lo que uno saba. Hasta que entend que el cuento pasa por otro lado,
y sal de esa dimensin terrenal para entrar en otra ms celestial,
donde el objetivo es lograr a travs de la capacitacin que la gente
no sea la misma. Desde mi punto de vista, sabs cul es la
diferencia, Avi, entre un enfoque y otro? Que uno est aferrado con
uas y dientes a la tierra, mientras que el otro dialoga con las nubes
para encontrar un sueo que hacer realidad. Comprends por qu
me enamor lo del Dream Maker?
Decidirse entre el halcn y la gallina

(subtt.)
AL: Te entiendo. Y entiendo tambin que, una vez ms, estamos
ante el tema de la responsabilidad respecto del trabajo, del
aprovechamiento de oportunidades, de la direccin de tu carrera en
fin, de todas estas cosas de las que venimos conversando. Cuando
vos defins el sentido de la capacitacin, no slo ests definiendo
cmo impacta en otro y qu efecto produce. Tambin ests
decidiendo cul es el sentido de tu trabajo. Vos y yo sabemos que, en
ltima instancia, somos nosotros los que decidimos que nuestro
trabajo tenga el vuelo de un halcn o el aleteo torpe de una gallina.
Esa decisin no es potestad de otro. Es tu potestad. Vos sos el que
establece a qu altura pons la valla que hay que saltar.
GB: La exigencia que ms importa, la que ms vale, la ltima, es
la que vos te impons.
AL: El grado de trascendencia de tu trabajo, ms all de lo que
esperen los dems, est dado por tus propias aspiraciones. Y al
margen de la evaluacin que hagan los dems, hay un momento de

verdad ineludible y es ese en que tens que rendir cuentas ante vos
mismo por lo que lograste o no.
GB: Aspiraciones, trascendencia Todas esas cosas significan salir
de las zonas de confort, del lugar real del seor realista que resulta
cmodo simplemente porque es conocido.
AL: Aunque te exija vivir colgado de los pulgares. Cunta gente
prefiere vivir de una manera horrible, o asistir mansamente al
proceso de desintegracin de su empresa, antes que asumir el riesgo
que supone el cambio? Ojo! No propongo actuar de un modo
temerario, que es el extremo opuesto de la cobarda. Lo que me
parece es que hay zonas de confort, como vos decs, que es
necesario abandonar para asumir riesgos calculados y razonables.
GB: El coraje para asumir esa clase de riesgo representa, para m,
una cualidad que distingue al lder. Pero creo que el disparador de la
bsqueda de nuevos sueos no slo est en un rasgo del lder.
Muchas veces son tambin las organizaciones las que te invitan, te
sugieren o sencillamente te obligan a abandonar esas zonas de
confort para meterte en terrenos con frecuencia inhspitos,
inquietantes. Ah es cuando la empresa te pide que dejes por un
momento la realidad y te pongas a soar. Puede parecer un mensaje
medio esquizofrnico
AL: Pero no lo es. La tierra y el cielo, la realidad y los sueos, son
dos extremos de un continuo al que tiene que atender y responder la
organizacin como sistema sociotcnico complejo, con estrategia,
planes y tcticas, enfrentando la incertidumbre con innovacin, por
un lado, y acompasando la rutina, por otro.
GB: Lo que valoro mucho del mensaje de las organizaciones es
que, aun cuando te inviten a soar, siempre te recuerdan o te exigen
que te hagas cargo del sueo. El sueo tiene una potencia
arrolladora. Muchas veces hablamos de la experiencia de Coca-Cola
en Venezuela. Arrancando de una participacin marginal en ese

mercado, aspirar a ganar el 80 por ciento ms que un sueo pareca
un delirio.
AL: No obstante, se hizo realidad.
GB: Y sabs cmo? Comenzando a ejecutar el sueo en las
pequeas cosas. Por ejemplo, nosotros los que fuimos a liderar
aquel proceso estbamos alojados en un hotel donde cada vez que
pedamos Coca-Cola nos traan un vaso con Pepsi. Perdn,
decamos. Nosotros pedimos Coca-Cola, seor. Y el mozo nos deca:
Pero si es lo mismo. No, no es lo mismo, respondamos corteses
y cortantes. Gastamos la paciencia de todo el servicio del hotel hasta
que conseguimos que se acostumbraran no slo a servirnos Coca-
Cola sino a traernos la botellita, para que no existieran dudas sobre lo
que bamos a tomar. Nadie me saca la idea de que el sueo de
Venezuela lo empezamos a construir a partir de esas pequeas cosas,
de esas pequeas batallas. A partir de decirle a un vendedor de Coca-
Cola que no venda nada: Preparate, porque no vas a dar abasto con
la cantidad de pedidos que te van a hacer los clientes. Y el vendedor
no nos discuta slo porque tema que furamos locos violentos.
AL: Pero no dudaba de que estaban locos.
GB: Tena la certeza de que estbamos locos. Sin embargo, el
sueo se hizo realidad. Coca-Cola en Venezuela es un ejemplo
contundente de cmo se construye y se ejecuta un sueo.
Compromiso integral (subtt)

AL: En el contexto de una organizacin, en el marco de los
negocios, cmo se puede distinguir un sueo de una fantasa?
GB: El sueo invita a la ejecucin. Y la ejecucin, a comprometer
todo tu ser, es decir, a poner en juego tu intelecto, tu pensamiento,
tu emocin, tu sentimiento, tu TODO, as, con maysculas. El sueo
mueve a la gente de una organizacin a responder como un todo. El
sueo te lleva a implicarte desde las tripas. Esta sensacin visceral de
que merece ser ejecutado es lo que para m distingue al sueo de la

fantasa. Un sueo es algo que te convenci, te comprometi, te
obsesion.
AL: Me gusta este concepto de que el sueo despierta un
compromiso integral.
GB: En la fbrica de sueos debe haber, seguramente, una
buena cantidad de desperdicios. Por ejemplo, un sueo que slo
seduce intelectualmente est condenado. Para prosperar, para
germinar y fructificar, para hacerse realidad, tiene que enamorar.
AL: Eso es impulsin, un concepto que elabor despus de ver
tantas veces la visin el sueo convertida en una declamacin
hueca publicada en una cartelera, escrita en un house organ o
incluida en un newsletter. Como charlbamos el otro da, la visin
planteada de este modo hasta se vuelve contraproducente, porque
pierde credibilidad justamente entre aquellos a los que debera
convocar. El tema de la impulsin, en cambio, supone unir tres cosas:
estrategia, cultura y administracin. Si estos tres elementos operan
sueltos, desligados entre s, conducen a tres disparates sueltos. La
estrategia sin la gente (sin la cultura) y sin las funciones (sin la
administracin) se convierte en un delirio de tres tipos fantaseando
desde la Torre de Marfil. La cultura sin estrategia ni administracin
genera una actitud Flower Power: No sabemos en qu negocio
estamos ni cmo llevarlo adelante, pero tenemos tanta onda entre
nosotros. Para club social, est divino. Para empresa, no sirve. La
administracin sin estrategia ni cultura es mera burocracia: Tenemos
todo ordenadito, en especial, los papeles de nuestra declaracin de
bancarrota. En cambio, la confluencia de estrategia, cultura y
administracin marca la capacidad de impulsin del sueo, de la
visin. Porque, en ese caso, la estrategia est soportada por todas las
funciones y por la vocacin de la gente; la vocacin de la gente, por
la estrategia y la administracin; y la administracin se convierte en
la capacidad de procesar el sueo y ayudar a la gente a hacerlo
realidad. Por eso, no sirve que una empresa suee, un cluster suee

o una ciudad suee sin la capacidad de impulsin o Sharing Sense.
Porque slo cuando logrs que un grupo se alinee compartiendo un
sentido concrets esa metfora del Dream Maker. Me parece,
Gerardo, que hay una parte importante de nuestros trabajos vos
desde la lnea y yo desde la consultora que tiene que ver con
favorecer y catalizar la impulsin, el Sharing Sense.
Sharing sense (subtt.)

GB: De qu se trata eso?
AL: Sharing sense significa compartir sentido. Que la gente se
alinee tras un sentido comprendido, compartido y comprometido.
Esta es la bajada desde los sueos hasta la accin. La organizacin
entera funcionando como pararrayos. Implica haber logrado que
transformar a la empresa en una comunidad de prctica, porque
lograr el sentido compartido es el fruto de un proceso de aprendizaje
colectivo orientado hacia el desarrollo de la inteligencia colectiva.
GB: Qu entends por comunidad de prctica?
AL: Por lo general, una comunidad de prctica son redes de
vnculos espontneos que se establecen entre gente interesada en
desarrollar una determinada prctica o un aprendizaje especfico. Una
comunidad de prctica puede ser, por ejemplo, toda la gente trabaja
en kinesiologa atendiendo a pacientes con hemiplejia. Esas personas,
en forma espontnea, toman contacto y se organizan a partir de un
inters comn con el fin de mejorar su prctica, aprender y/o,
incluso, para desaprender, es decir, para renovar su paradigma. En el
trabajo con las organizaciones, lo que hago es alentar, favorecer,
promover la construccin de una comunidad de prctica no
espontnea. Esa comunidad comienza a funcionar cuando logramos
que toda la empresa se encuentre trabajando en la implementacin
del Sharing Sense. Esta es la forma de transformar el compromiso
con la visin en accin. La comunidad de prctica representa la

estructura y el terreno para el desarrollo de inteligencia colectiva, de
la cognicin social. Es un proceso de metacognicin.
GB: Vos provocs la construccin de la red? Esa sera la
diferencia principal con la definicin tradicional de una comunidad de
prctica?
AL: Exacto. Trabajo con la empresa para inducir que la
organizacin ya sea una empresa, una ONG o una ciudad se
transforme en una comunidad de prctica. Con las ciudades estamos
tratando de que se imponga este concepto especialmente en
referencia a dos grandes temas. Por un lado, cmo mejorar la calidad
de vida, lo que implica desarrollo cvico, social, urbano. Por otro,
cmo se potencia la marca de la ciudad, no desde un enfoque de
marketing sino como un tema de mejora del producto, del contenido
de esa ciudad. Por ejemplo, ciudad dedicada al conocimiento. Esto
es lo que ocurre con la ciudad argentina de Crdoba o con Manizales
en Colombia. Las dos se han convertido en sper clusters de la
educacin, el conocimiento, la ciencia y la tecnologa. Cuando con mi
equipo trabajamos con las ciudades, las comunidades de prctica no
surgen espontneamente sino que alentamos y colaboramos en su
conformacin para que la comunidad completa mejore su capacidad y
sus habilidades para lograr un sueo compartido, un sueo que
decidi concretar.
GB: Dame un ejemplo de esos sueos.
AL: La ciudad de Manizales que recin te nombr quiere ser
distinguida por su produccin de conocimiento. Esto puede trabajarse
de manera virtual, no necesariamente mediante el contacto cara a
cara. Sin embargo, cuando trabajo con empresas o con ciudades
busco potenciar muy fuertemente el contacto directo, la convivencia,
el t a t de forma tal que el sentido sea comprendido, compartido
y se implemente. El sueo, desde mi enfoque, se transforma en
sentido, con una doble acepcin. Sentido como finalidad, como
par de coordenadas que definen un punto hacia el que la gente se

orienta y quiere llegar. Pero tambin sentido como significado
comn, compartido. Aqu es donde creo que se juntan el Dream
Maker y el Sharing Sense. Me parece que son conceptos anlogos.
GB: Cuando encars un trabajo de Sharing Sense, con quines
trabajs?
AL: Con los mismos que vos cuando opers como Dream Maker
pero desde afuera. En mi caso, me sumo al trabajo vertical con las
reas y, al mismo tiempo, al trabajo horizontal de los equipos de
direccin. Me sumo como un facilitador, no como consultor. Como
copensor. Mi rol es hacer que el sentido sea comprendido, compartido
y comprometido a travs de metodologas de trabajos grupales, que
explotan los aportes de la psicologa social cognitiva sistmica, con el
foco puesto en la innovacin.
GB: Es importante lo del foco.
AL: Desde ya. Porque si no, podra interpretarse que se trata de
una prctica relacionada con la psicologa de divn, con la
teraputica. Mi prctica nada tiene que ver con eso. Por el contrario,
el corazn de mi trabajo consiste en emplear las ciencias cognitivas
desde un enfoque sistmico y social para que se implemente la
decisin estratgica. Este es el objetivo central y principal de lo que
yo hago: la implementacin de lo estratgico. Y esto requiere de la
psicologa cognitiva social sistmica.
GB: Desde tu experiencia, qu se necesita para lograr la
ejecucin?
AL: Gente trabajando con gente con objetivos comunes a travs
de lo que llamo la molcula compuesta por la Estrategia, la
Cognicin y el Poder, es decir, por lo que quiero, por lo que s y por
lo que puedo. Sharing Sense o Dream Maker son conceptos que
apuntan a potenciar esta molcula del qu quiero, qu s y qu
puedo. Es imposible hablar de qu quiero sin referirme a qu s y qu
puedo. Tampoco es posible centrarme en qu s sin tener en cuenta

qu quiero y qu puedo. Y menos an, tratar de establecer qu
puedo sin considerar qu quiero y qu s.
GB: Se me ocurre que cuando hacs esto con una organizacin,
digamos, de lmites precisos como una empresa o una ONG, vos te
sums como copensor a una estructura formal bastante definida. Pero
cuando lo hacs con una ciudad, cmo lo abords?
AL: En esos casos, un rol fundamental nuestro es definir quines
son los accionistas. En Espaa, por ejemplo, a los grupos de inters
los actores, las fuerzas vivas de una ciudad los denominan
accionistas, como si fueran los accionistas de una compaa. Son
los actores con intereses en la ciudad, que conforman lo que en
Deloitte llamamos Triple P: Public Private Partnership. De esta
asociacin pblico-privada participan accionistas del sector pblico
(por ejemplo, poderes, organismos de gobierno, universidades) y del
sector privado (empresas, instituciones de segundo grado, ONGs,
etc.). Como parte de nuestro trabajo, tenemos que detectar cules
son los accionistas que s o s tienen que estar involucrados
participando.
GB: De cunta gente estamos hablando?
AL: Calcul que, en una ciudad de 300 mil habitantes, pueden ser
300 personas. A ellas se les realizan entrevistas individuales y
confidenciales para detectar cules son los sentidos individuales
(entendidos como orientacin y significado) que dan a la ciudad. Este
grupo conforma el GRID, el Grupo Interdisciplinario de Direccin. El
GRID va a derramar, a irradiar hacia el resto de la poblacin el
sentido que provoque el involucramiento de toda la ciudad en la
implementacin de la estrategia. Si el GRID est compuesto por 300
personas, en la etapa del derrame implica trabajar con unas 30 mil a
travs de procesos grupales aplicados por nosotros. Este es el modo
en que transfiero el concepto de comunidades de prctica, slo que a
partir de un proceso planificado, no espontneo.

GB: Imagino que de ah deben surgir despus un montn de
comunidades espontneas.
AL: Tal cual. Surgen comunidades de prctica espontneas de
gente que, por ejemplo, le interesa el cuidado de las plazas. O las
condiciones que ofrece la ciudad para la gente de la tercera edad, un
asunto muy trabajado en la ciudad brasilea de San Pablo y que se
plasm bastante en el Estatuto dos Idosos. Este estatuto establece
facilidades y condiciones para la tercera edad que van desde la
manera en que debe atenderse a los mayores en un banco hasta
cmo debe ser el planeamiento urbano para facilitarles la vida e
incrementar su calidad. Te das cuenta? Mi trabajo se trata de hacer
que la visin se transforme en accin.
GB: Dream Maker. Como firms tus artculos: Fcil de decir.
Difcil de hacer.
Pensar al hacer (subtt.)

AL: Pero debe ser hecho. Justamente, en un par de das, voy
a dar una conferencia en la ciudad argentina de Crdoba. El ttulo es
Qu pienso cuando hago. Experiencias de intervencin en
organizaciones complejas para pasar de la estrategia a la accin.
GB: No me la conts, aunque sea en una versin cortita?
AL: Cmo no. Parto de la molcula Estrategia, Cognicin y Poder
de la que te hablaba recin, es decir, de pensar constantemente qu
quiero, qu s, qu puedo. Esto me llev a darme cuenta de que,
cuando hago, me pregunto siete cosas. La primera, si estoy aplicando
bien lo que s. Si lo graficara como una presentacin, el ttulo ac
sera Aplicando. Estoy aplicando bien en esta empresa, en esta
organizacin, en esta ciudad la tecnologa que tengo? El segundo
ttulo sera Confirmando. Estoy confirmando lo que creo? En esta
empresa o en esta ciudad, se estn cumpliendo las cosas que yo
creo que deben ocurrir para establecer e implementar una visin
comn? El tercer ttulo, Refutando. Estoy detectando indicios que

refuten lo que yo crea? Est pasando algo raro ac, que no se
condice con lo que tengo en mi memoria de largo plazo y me est
ayudando a crecer y obligando a cambiar mi paradigma? El cuarto
ttulo sera Cruzando. Estoy trayendo cosas de otras disciplinas, de
otras empresas, de otra ciudad a esta experiencia que atravieso hoy?
Estoy aprovechando lo que s de Psicologa, Economa,
Epistemologa para ponerlo al servicio de este cliente? Estoy
pensando vertical y horizontalmente? El quinto ttulo, Transfiriendo.
Estoy slo aplicando o tambin ayudando a que mis clientes reciban
lo que yo s y lo aprehendan? El sexto, Aprendiendo. Estoy
aprendiendo de esta gente algo nuevo que confirma o refuta lo que
traa? El sptimo y ltimo ttulo habla de lo que ms me preocupa. Es
Trascendiendo. La pregunta ac es si estoy siendo, manejando en el
marco de los valores que a m me importa manejar. Estoy
trascendiendo? Estoy siendo en otro? Si me estuvieran mirando mis
tres hijos, esto les servira?
GB: Me gusta mucho esta sistematizacin que hiciste.
AL: Insisto, para que la visin se transforme en accin hay que
construir un esquema consistente de estrategia, cultura y
administracin. De acuerdo con mi forma de trabajar, ese proceso
incluye no slo acompaar la elaboracin de la visin, la estrategia y
los planes sino tambin la bajada de todo eso a proyectos
ejecutables. Porque como venimos diciendo, si el sueo no es
ejecutable, es slo fantasa, delirio, disparate. A vos, cmo te parece
que opera un Dream Maker?
GB: De una manera similar a la que describiste. Provocando.
Desafiando. Y despus, cuando el sueo ha sido parido, ayuda a
criarlo y alimentarlo, a hacerlo madurar. S que este lenguaje no es
muy ortodoxo en el medio empresarial. Por eso, ya hace un tiempo
que, para evitar que al escucharme mis colegas y jefes me
consideraran (ms) loco, hice una descripcin de mi posicin como
Dream Maker. Se la rob en parte a Michele Hunt.

Responsabilidades y competencias del
Dream Maker (subtt.)
AL: Genial! La tens a mano? Lemela, por favor.
GB: Tengo el texto por ac. Ah explicit las responsabilidades y
las competencias requeridas para la posicin. Dice as:
Responsabilidades principales: Expresa visiones y valores. Integra
a los otros a su visin. Trabaja en equipo para construir una visin
compartida. Comprende que estamos unidos y somos
interdependientes. Apoya la diversidad y respeta la integridad y las
contribuciones de todos. Valoriza y alimenta las relaciones
interpersonales. Consigue aprovechar el potencial extraordinario de
los miembros de su equipo. Cuestiona o desafa el status quo.
Encuentra oportunidades inditas para la transformacin y renovacin
en el entorno actual de cambios acelerados. Trabaja en conjunto para
transformar y renovarse a s mismo y a los otros. Vuelve sus sueos
realidad. Se concentra en la educacin y en el aprendizaje continuo.
Aprende con sus errores. Confa en los sentimientos, en las
emociones e intuiciones. Tiene pasin y compasin. Estimula la
creatividad y la esperanza. Sigue una orientacin moral. Cree en un
objetivo y en un poder superior. Se empea en hacer del mundo un
lugar mejor.
AL: Excelente.
GB: Y sigo con las competencias requeridas al Dream Maker.
Cmo ve el mundo? Comparte un sentido de responsabilidad que
va ms all de su propia vida. Su visin es amplia, intensa, sin
nubarrones de escepticismo.
Cmo trata a las personas? Tiene una profunda fe en el ser
humano, en su capacidad y su potencial. Lidera su organizacin con
respeto por todos.

Dnde y cmo adquiere informacin? Busca conocimiento y
sabidura en todas las fuentes, generando experiencias diferentes que
le proporcionan un vasto repertorio de opciones e ideas.
Cmo toma decisiones? Confa en la intuicin. Toma decisiones
con la mente y el corazn. Y cuando la lgica y los sentimientos no
estn de acuerdo, confa en el corazn.
Cmo forma equipos? Comprende que nadie es perfecto, pero se
concentra en los talentos y puntos fuertes de las personas. Forma
equipos en donde las cualidades de unos compensan los puntos
dbiles de otros, equilibrando y focalizndose en el lado positivo de
sus integrantes.
Cmo usa la creatividad? Deja que la creatividad surja, creyendo
que toda nueva idea o producto precisa de un ambiente que
favorezca diversas perspectivas, experimentos, riesgos y actividades.
Cmo acta? Camina a un ritmo diferente de lo normal, al frente
de su tiempo. Su xito no viene de hacernos estar en armona con la
realidad sino de ayudarnos a ver que podemos cambiarla.
Cmo responde al fracaso? Es corajudo y resistente. Fue capaz
de aprender con los errores y retornar ms activo, ms fuerte y ms
sabio, usando los fracasos para alimentar su visin.
Cmo crece? Tiene un apetito insaciable por nuevas
informaciones y perspectivas diferentes.
AL: Contame cmo pusiste en prctica esto en tu rea.
Generacin y satisfaccin de la demanda

(subtt.)
GB: Para nosotros, como compaa, existen dos procesos claves:
la generacin de demanda y la satisfaccin de demanda. Cuando yo
trasladaba este concepto (generacin-satisfaccin) al rea de
Recursos Humanos sola decir: Hasta ac hemos prestado a la
organizacin servicios relacionados con los temas de seleccin,

capacitacin, compensaciones y beneficios. Creo que nuestro desafo
ahora es generar demanda de procesos nuevos. Desde mi punto de
vista, la funcin Recursos Humanos tiene un nicho de oportunidades
para actuar y debe aprovecharlo. Ahora bien, como responsables del
rea, quienes trabajamos ac tenemos que ser conscientes de que si
generamos la demanda, cuando esa demanda llegue debemos estar
en condiciones de satisfacerla. Porque si provocamos curiosidad por
los nuevos productos que vamos a incluir en nuestro portafolio,
debemos ser consecuentes. De lo contrario, sera lo mismo que hacer
publicidad de un nuevo refresco y no tener producto para atender a
los pedidos. Todo esto implica que hay que ir adecuando nuestra
formacin y funcionamiento a los procesos nuevos para que el da
que nos los demanden podamos responder.
AL: Tu enfoque tiene mucho que ver con lo que conversamos
sobre project management y la necesidad de cumplir con todas las
etapas. O, planteado de otro modo, vos enfatizs la ejecutabilidad del
sueo.
GB: S. Es mi obsesin. En las reuniones de equipo suelo decirle a
mi gente: Vine con trabajo para ustedes. Y esto es una gran noticia
porque recuerden nuestra rea es una estructura que si est
ociosa, nos echan a todos. Por eso, cuando voy a reuniones con los
responsables de las dems reas de la compaa y alguien pregunta
quin se va a encargar de tal o cual cosa, me apuro siempre a decir:
Yo. Y si los dems me miran y preguntan si estoy seguro de que mi
gente sabe del asunto, pongo cara de pker y respondo sin
pestaear: Por supuesto.
AL: Aunque apenas sepas de qu estn hablando
GB: Efectivamente. Y por qu acto as? Porque soy consciente
de que acabo de descubrir una demanda y quiero ser el primero en
satisfacerla. Trabajar en una empresa como Coca-Cola me permiti
eso: aprovechar el efecto contagio de otros procesos y sucesos que
ocurren en la compaa y que ponen en movimiento la forma de

pensar y de actuar ma y de mi equipo. Lo que nosotros ampliamos
de oferta con la nueva demanda que descubrimos ya no tiene vuelta
atrs. Siempre seguimos construyendo a partir de ah. En esta
organizacin, ya estamos movindonos en la sofisticacin extrema. Y
por eso debemos ser cada vez ms precisos y ms agudos a la hora
de descubrir la demanda. O sea, cada vez un mayor nmero de
nuestros procesos entran en el delivery. Y si como rea de Recursos
Humanos queremos seguir siendo competitivos, atractivos y dems
para nuestros clientes internos, debemos refinar, enriquecer,
sofisticar los productos que les ofrecemos. Por eso crece la necesidad
de conformar un equipo multidisciplinario. De hecho, nuestro team
actual est compuesto por un socilogo, una licenciada en
Comunicacin, un analista de sistemas, una contadora, un psiclogo,
una administradora de empresas. Y estoy pensando que nos falta un
antroplogo. Alguien podra preguntarse si no es demasiado lujoso un
equipo de estas caractersticas. Mi respuesta, sin dudarlo, es no. El
plan de negocios formulado por la empresa es el ocano donde
Recursos Humanos bucea en busca de oportunidades de intervencin.
Y para detectarlas as como para despus satisfacerlas nos
resulta imprescindible contar con todas esas miradas, esas cabezas
diferentes que modelan cada una de las disciplinas que nombr. El
concepto de Recursos Humanos nos aglutina.
AL: Bien. Detectaste una demanda. Cmo dispars el proceso de
generacin del producto nuevo que va a satisfacerla?
GB: Una mecnica que me ha servido bastante consiste en partir
del absurdo. Supongamos, por ejemplo, que estoy trabajando con mi
equipo en el diseo de una poltica de retencin de talentos. Lo
primero que sugiero es que imaginemos que trabajamos en una
empresa de la que ningn talento quiere irse. Es ms, que se trata de
una empresa donde los talentos estn dispuestos a dar sus vidas
antes que irse.
AL: Obviamente, eso es imposible.

GB: Sin embargo, a partir de esta suposicin podemos empezar a
preguntarnos qu debera ocurrir en la empresa para que algo as
sucediera con sus talentos y para que los talentos que no estn en la
organizacin mueran por ingresar. Es un buen ejercicio para detectar
problemas, oportunidades de mejora, etc. Muchas veces me pas que
las mejores visiones las construimos partiendo de un absurdo.
Cmo podemos hacer para que los salarios, que hoy representan el
17 por ciento de la venta neta, pasen a equivaler el 5 por ciento y, al
mismo tiempo, representen para cada trabajador un incremento
mnimo en su ingreso del 18 por ciento?. Lo primero que pensamos
es: Eso es absurdo!. Sin embargo, puede ser por ejemplo el
punto de partida para el diseo de un nuevo esquema de
compensaciones.
AL: Es un mtodo muy bien pensado. Me gusta mucho cmo
introduce tanto el soar como el hacer.
GB: No hay empresa que pueda permanecer y menos prosperar si
no tiene la capacidad de soar y de ejecutar los sueos. De cazar
sueos en las nubes y de hacerlos realidad en la tierra. Creo que es
un gran mrito de las corporaciones cuando logran generar el espacio
para que haya Dream Makers y para que se ejecuten los sueos.
AL: Pero hay empresas que no suean. Que funcionan por el
empuje del ayer y no por la traccin del maana. Son organizaciones
a merced de la inercia. Que no saben que la estrategia que estn
llevando adelante es la del no cambio. Se conducen simplemente por
una teora implcita: nada tiene que cambiar. En cambio, Gerardo,
las empresas a las que les reconocs el mrito de brindar el espacio
de existencia y de accin al Dream Maker son las que se encuentran
traccionadas por un sueo. Te presiona el ayer o te tracciona el
maana. No hay otra. Esa es la divisoria de aguas.
Creatividad y conocimiento (subtt.)

GB: Si pensamos al sueo como semilla de la visin, qu papel le
asignaras a la creatividad en ese proceso? Penss que la creatividad
tiene que ver con la estrategia? Con el soar?
AL: No hay estrategia sin creatividad. Pero la creatividad slo es
autntica si no se plasma en la innovacin, que es su concrecin. La
creatividad es encontrar que hay algo donde no hay nada. Es
descubrir un espacio donde se abre una ventana de oportunidad
donde nadie ms lo vio. La creatividad es un insight.
GB: Creo que en la empresa hay ms espacio para la
transformacin que para la creacin. Que existe mayor margen para
la conversin de un proceso en otro que para crear uno desde la
nada.
AL: La conversin se relaciona con la innovacin incremental y la
creacin con la innovacin disruptiva.
GB: Otro aspecto de la creatividad, Avi, que no tenemos que
olvidar es que la materia prima de la creatividad son el pensamiento
y el conocimiento. Cuando nos hemos juntado con mis colegas en un
saln o alrededor de una mesa para ser creativos, lo primero que nos
hemos preguntado fue quin saba del tema.
AL: Excelente. No creo que exista creatividad que no se sustente
en el conocimiento. Personalmente, identifico bastante la creatividad
con transferir un conocimiento perteneciente a un dominio a otro
dominio. Con darse cuenta cmo el saber de determinado dominio
puede aplicarse a otro. Casi te dira que todas las cosas originales
que se me ocurrieron, y que la gente me dijo che, mir qu bueno
esto que plantes, tuvieron su gnesis en ese pensamiento lateral,
como dira Edward de Bono.
GB: Te puedo confesar algo? Cada vez que transformo alguna
cosa, innovo en algn proceso o me parece estar creando algo
original, en el fondo, sospecho que estoy plagiando a alguien
AL: A m me pasa lo mismo!

GB: Es que me digo a m mismo: No puede ser que a nadie se le
haya ocurrido antes No te ras, Avi! En serio me pasa eso!
AL: Te creo!
GB: Dejame que te agregue algo ms sobre el fenmeno de lo
creativo. Hay que tener mucho cuidado con proponer procesos
creativos ineficientes. En ese sentido, estoy de acuerdo con que las
organizaciones nos adviertan y nos prohban reinventar la rueda. Si
existe una solucin ya diseada, probada y apropiada para tu
problema, para qu invertir en que vos vuelvas a recorrer todo el
camino de la investigacin y el desarrollo? Tomando esto en cuenta,
el desafo para la empresa es administrar en forma adecuada los
procesos creativos que se transforman en un conocimiento a fin de
gestionar ese saber, es decir, de desarrollar knowledge management.
La gestin corporativa de ese conocimiento exige documentarlo,
replicarlo, adaptarlo y hacerlo disponible para cualquier operacin en
el mundo. Por eso, me parece que la creatividad y la innovacin, si no
estn asociadas a un uso eficiente del tiempo que les dedics, no
deben promoverse. Hay muchos casos en que lo que corresponde es
la copia por supuesto! customizada, reinterpretada a la luz de
la cultura y la realidad a la que se va a aplicar.
AL: Te diste cuenta de lo afortunados que somos? Existen
oportunidades dando vueltas que deben capturarse. Hay sueos en el
aire que deben realizarse. Escuchamos preguntas que buscan
respuesta. Y de qu elegimos y logramos trabajar nosotros? De
descubrir lo que pasa para brindar las mejores herramientas, esas
que te permiten aprovechar las oportunidades, responder a los
interrogantes y concretar los sueos. Nada ms
GB: ni nada menos. De verdad, qu privilegio.
AL: Un privilegio.
GB: Celebrmoslo. Vayamos a tomar algo.

Eplogo (tt.)
Despus de muchos encuentros, de litros de caf y Coca-Cola, de

cenas inolvidables, de whiskies compartidos y, sobre todo, de rernos
hasta las lgrimas al evocar algunas de las escenas ms desopilantes
de nuestras vidas profesionales, Gerardo y yo nos dbamos cuenta de
que estas confesiones y confusiones comenzaban a necesitar un
cierre.
A pesar de que las expectativas que el proyecto haba generado
en nosotros eran inmensas, como todo aquello que se encara y se
hace con pasin, lo que fue surgiendo en el camino result todava
mucho ms rico que lo imaginado en un comienzo. Por un lado,
porque nos permiti revisar experiencias y vivencias profesionales de
nuestro pasado bajo una luz renovada por la realidad actual
recuperndolas ms que en su valor anecdtico como aporte para el
futuro. Por otro, y ahora escribo a ttulo personal, porque me permiti
aprender. Entre las muchas cosas que en mi vida hice con placer,
este libro va a ocupar siempre un lugar privilegiado.
En tren de ultimar el primer borrador del libro, Gerardo y yo nos
encontramos en mi casa, en Buenos Aires. Despus de charlar largo
sobre el trabajo, la familia y los amigos en comn, repasamos
algunos aspectos de los captulos ya escritos. Entre una cosa y otra,
se hizo la hora del almuerzo. Cuando Claudia, mi mujer, nos llam a
la mesa, decidimos llevar con nosotros el grabadorcito que nos ayud
en todos los encuentros. Creo que sentamos algo de culpa en rigor,
no mucha por no haber avanzado en la elaboracin del eplogo. No

obstante, una vez ms, tuvimos la suerte de atrapar en aquel
aparatito lo que se dijo durante la comida.
Me parece, Avi, que hubo cosas que resolvimos. Que hubo cosas
que cremos resolver pero estbamos equivocados. Y que hay cosas
que no vamos a poder resolver, pero de las cuales podemos advertir
a las prximas generaciones que, muy probablemente, se les
presentarn en algn momento de los prximos 20 aos y tendrn
que buscarles respuesta. Esos asuntos, que hoy slo alcanzamos a
detectar dentro del rea barrida por nuestro radar, representarn
probablemente una parte de los desafos que debern afrontar
quienes nos releven.
Hablemos un poco de las deudas. Para vos, qu cosas te
parece que cremos resolver pero lo hicimos mal?
Un tema con el que me siento en deuda es el de la motivacin.
Hoy caigo en la cuenta de que me pas aos tratando de pensar cul
era la mejor forma de motivar a la gente pero olvidndome siempre
de preguntarle a cada uno qu lo motivaba. Ves el problema?
No le preguntaste a Martita, la cajera, qu la motivaba.
Exacto. No le pregunt y hasta omit recordar que lo que ella
me respondiera no sera extrapolable a otras Martitas. Estructur
siempre mi trabajo pensando en las Martitas, pero sin reparar en
cada Martita. Lo hice sin tener presente que la motivacin es ante
todo un fenmeno individual y subjetivo, nunca colectivo.
La motivacin es un tema complejsimo, Gerardo, y ms cuando
se trabaja en una corporacin donde ests obligado a gestionar
pequeas multitudes. Ah, la tentacin de ecualizar la motivacin de
las Martitas es muy fuerte y, a veces, hasta se te impone, no cres?
Pero tendramos que poder encontrarle una respuesta mejor,
ms satisfactoria que la normalizacin.
Sin dudas.
Adems de la motivacin, otro tema muy desafiante y que
nunca habra que dejar de revisarlo es el de la seleccin. En

particular, creo que hay mucho que aprender de todo lo que rodea y
condiciona los procesos de seleccin.
Por ejemplo?
No es lo mismo seleccionar entre gente que tiene empleo o est
desempleada. Ni seleccionar entre personas que tienen poder o no.
Parece una verdad de Perogrullo y, sin embargo, cuntas veces nos
olvidamos que segn la situacin del candidato lo que se expresa en
la entrevista se vuelve completamente diferente? Haciendo lo mo,
Avi, averig que tener trabajo, que tener poder, son circunstancias
que modifican de manera sustancial la forma en que las personas se
desenvuelven a posteriori en el trabajo. Y creme: a veces te parece
que la persona que seleccionaste es otra. Es como dice el dicho:
Quin te ha visto y quin te ve!.
Qu sentiste cuando tuviste que decirle a una persona
desempleada que no la ibas a tomar?
Que ese trabajo no era para m. Que era para Dios. Porque era
consciente de que cada vez que yo deca s o no, sabiendo lo que
significa en nuestros pases estar desocupado, se me volva
demasiado parecido a decidir quin vive y quin muere. Ese trabajo
no es para m, Avi. Es para Dios. Excede ampliamente la descripcin
de mis tareas.
A vos te incomodara. Pero hay muchos que se creen en serio
que son el Supremo.
De todos modos, Avi, a cada chancho le llega su San Martn,
como reza el dicho. Me parece que no hay ninguno que, despus de
comprarse esa fantasa, tarde o temprano no lo hayan despertado del
sueo con un buen balde de agua fra.
En este punto, lamento sentirme ms escptico que vos.
Tal vez soy demasiado optimista En cualquier caso, esa gente
no vale la pena.
Tens razn. Mejor, sigamos. Y en vez de detenernos en esas
cosas, pensemos en lo que aprendimos.

Un aprendizaje que agradezco a mi trabajo es que a las
personas no hay qu les venga bien. Comprob que cada vez que
defin que tal o cual cosa era lo mejor para la gente, enseguida
apareca un montn de personas diciendo a coro: Yo hubiera hecho
todo lo contrario. Recuerdo, por ejemplo, una vez que estaba
pensando en dar libre un jueves. Alguien me sugiri inmediatamente
que cambiara para que la gente pudiera alargar su fin de semana,
disfrutando viernes, sbado y domingo. Y as lo hice. Sabs cul fue
la reaccin?
Todos se pusieron contentos?
No. El lunes hubiese sido una eleccin mejor, opinaron unos
cuantos. Qu aprend de esa experiencia? Ni suees con tomar una
decisin que pueda ser aceptada por unanimidad.
No hay qu les venga bien Y decime, desde la posicin del
rea de Recursos Humanos dentro de la estructura organizacional,
cul diras que fue tu principal descubrimiento?
Que las dems reas, por lo general, no quieren que todas las
cuestiones vinculadas al personal se traten desde Recursos Humanos.
En la mayora de los casos, prefieren que el rea funcione a travs de
la lnea. Es un reclamo de todos los gerentes y de todos los
directores. No, no, te dicen. Yo quiero manejar las cosas de mi
gente. Y as prefieren hacerlo hasta que las cosas de mi gente
significan una mala noticia. Llegados a ese punto, todos derivan
rpidamente los asuntos del personal a Recursos Humanos.
Humano, muy humano
Seguro! Pero no deja de rebelarme. En fin, trabajando en
Recursos Humanos aprend que las personas reclaman muchas veces
a las organizaciones aquello que no son capaces de hacer por s
mismas. Recuerdo el caso de un obrero, por ejemplo, que en cierta
oportunidad me recrimin que la empresa no lo haba capacitado
tanto como l hubiera esperado. Era un hombre que slo tena
aprobada la escuela primaria completa. Entonces, le pregunt por

qu no haba cursado la escuela secundaria. Estaba seguro de que el
tipo le estaba reclamando a la compaa por no haber hecho por l lo
que l no estuvo dispuesto a hacer por l. Usted no habr decidido
dedicar las noches en que podra haber cursado esos estudios a otra
actividad?. Me acuerdo que baj la mirada y no respondi nada. A m
me parece que cada uno tiene el derecho soberano a dedicar su
tiempo libre a pasear, mirar la tele o simplemente a estar con la
familia. Pero me resulta inaceptable que se le exija a las
corporaciones que se ocupen de hacer o proveer aquello que uno
decidi no hacer por su cuenta.
Respetar al otro como adulto no slo significa reconocerle sus
derechos sino tambin sus responsabilidades. De lo contrario,
infantilizs la relacin.
Exacto. Y en lnea con eso, con derechos y responsabilidades,
aprend que cualquiera sea la tarea que desempees en una
corporacin debs asegurarte de llevarlas a cabo con un sentido
tico. Porque son muchsimas las tentaciones que se nos presentan
en la vida laboral, las ocasiones que te invitan a dejar de lado la
tica. Y aprend que en el momento de afrontar esas tentaciones, el
nico referente permanente con que conts son las enseanzas de
pap y mam. Ante la tentacin, tens que confiar en lo que pap y
mam te ensearon.
No perder de vista los valores
Aprend que las corporaciones te hacen sentir Dios, pero que
hacs muy mal si te lo cres. Hay miles de situaciones en que
efectivamente tens un inmenso poder, del que te invisti la
compaa. Existe un sinnmero de oportunidades en que, como deca
hace un momento, tens en tus manos una parte o un aspecto
importante del futuro y de la vida de las personas a tu cargo.
Y empezs a creerte omnipotente.
Pero es malo, psimo, creerte el cuento de la omnipotencia,
porque irremediablemente existir otro dios que va a resolver sobre

tu vida. As que, si alguna vez vos fuiste Dios y resolviste sobre otro,
llegar el momento en que otro por encima de vos, actuando tambin
como Dios, resolver respecto de vos.
y te bajar de un hondazo de esa rama altsima a la que te
habas subido cuando te creas un pavo real.
Aprend que vivimos en una sociedad en que cada vez es ms
importante pertenecer a Coca-Cola, ser uruguayo o tener ttulo de
ingeniero que sencillamente ser. En cuntos lugares, Avi, estn
dispuestos a darme crdito porque soy gerente de Coca-Cola y no
simplemente porque confan en mi palabra? No me refiero a la
decisin basada en la evaluacin de crdito que hace una entidad
bancaria, que obedece a un conjunto de parmetros preestablecidos
sino especficamente a esos crditos que se otorgan cara a cara,
porque confan en vos, y que se sellan con un apretn de manos.
Hablo del crdito que te da el seor del bar a donde vas siempre o el
del negocio donde comprs tus revistas favoritas todas las semanas.
Me parece que en la decisin de esas personas cada vez pesa ms la
posicin que ocupo en tal o cual compaa que la seriedad que se
atribuye a mi palabra. El da que deje Coca-Cola, sera una inmensa
alegra para m comprobar que si en el restorancito de Carrasco al
que voy desde hace aos dijera que paso a pagar la semana que
viene, el encargado me respondera: Gerardo, contigo no hay
problema. Me dara una gran satisfaccin darme cuenta de que el
crdito que me dieron fue una decisin basada en el concepto que
tienen de mi persona y no en la posicin que ocupo en Coca-Cola.
Eso slo lo vas a poder descubrir cuando dejes la empresa.
Lo s. Y no pierdo la esperanza de comprobarlo. En mi vida
profesional aprend tambin que los principios pueden cambiar. Tal
vez, hasta negociarse. Pero la dignidad, no. No puede permitirse que
alguien intente menoscabar o daar nuestra dignidad. Aprend que la
dignidad es el lmite absoluto, imposible de supeditar a cualquier
propsito. Aprend que cada uno debe descubrir dnde est el lmite

que le impone su dignidad, cul es el umbral de tolerancia, las cosas
que uno puede aceptar sin sentirse indigno. Y esto es especialmente
importante cuando uno trabaja en reas que no son neutras. Porque
para el seor que trabaja en Finanzas, el balance es algo
irremediable, casi fatalista: esto entr, esto sali, esto qued. Pero
cuando se trabaja con las personas como ocurre en Recursos
Humanos, los sentimientos que se experimentan son bastante ms
complicados: la alegra o la tristeza de alguien, el logro o la
frustracin de alguien, son asuntos bastante ms complicados que los
activos corrientes y no corrientes. Porque lo que gestiona Recursos
Humanos no puede medirse ni clara ni fcilmente porque tiene que
valorarse en trminos de conquistar o renunciar a sueos.
Qu te gustara dejar como mensaje final de nuestro libro?
Sera un gesto de soberbia concluir el libro diciendo a las
prximas generaciones que estas o aquellas son las preguntas que
debern formularse. Equivaldra a decirles que la realidad que
tendrn que vivir y afrontar ser ms o menos igual a la que vivimos
nosotros. Y desde mi punto de vista, las preguntas que uno se
formula son siempre el resultado de un entorno particular, de las
cosas que uno vive y enfrenta. Por eso, creo que sera un ejercicio de
soberbia muy desubicado que nosotros afirmemos que estas y no
otras sern las preguntas que las generaciones futuras debern
pensar. Tal vez lo mejor sea transmitir que, a diferencia de otros, lo
ms valioso de nuestra experiencia se resume en que tuvimos el
coraje de formularnos las preguntas que planteaba la realidad que
nos toc enfrentar. Creo que lo mejor que tenemos para exhibir y
transmitir seguramente no son nuestras respuestas. Me parece que,
en todo caso, lo meritorio, lo que puede servir de inspiracin, son dos
decisiones que tomamos. Por un lado, la decisin de aceptar el
desafo de explicitar los problemas, algo que por lo general produce
una gran incomodidad en las corporaciones. Por otro, la decisin de

intentar dar una respuesta a esos problemas, lo que siempre nos deja
expuestos al error, a la crtica
y a algunas miserias ajenas.
Y s, Avi. Tambin a la miseria ajena. Por eso, si me pregunts
qu quisiera transmitir a quienes nos releven en nuestro trabajo, te
respondera lo mismo que aconsejo a mis hijos: que tengan siempre
el coraje de formular las preguntas que nadie se formula, y que
tengan el total coraje de comprometerse con las respuestas que
consideren apropiadas para esas preguntas.
El legado no es una pregunta sino una posicin.
S. No podra decirles a mis hijos ni a nadie que debern
preguntarse sobre esto o aquello, porque para hacerlo tendra que
poder adivinar la realidad que efectivamente enfrentarn. Lo nico
que deseo, lo nico que les recomiendo a mis hijos y a las futuras
generaciones es que, en lo que a valores se refiere, hablen y acten
en sus organizaciones como lo haca mi pap, que apenas tena una
modesta panadera. Porque si bien su negocio era pequeo, la
claridad y la solidez de sus valores eran gigantescas. l me ense de
qu se tratan el respeto y la dignidad. Me pregunts, Avi, cul es mi
mayor aspiracin de trascendencia profesional? Una que considero
tremendamente ambiciosa: haber enseado a todos los que
trabajaron y trabajan conmigo que los valores morales que me
ense mi pap, el panadero, son los mismos que permiten vivir y
trabajar con dignidad en una corporacin. Nada ms.
Eso es trascender de verdad. Gracias, Gerardo. Aprend.

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