t

os
o rP
Costos impulsados
py
por inventarios
Co

por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine Slagmulder,

Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright
t
No
Do

Marzo 2005
Reimpresin r0503j-e

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 El inventario afecta los costos en ms formas de las que

t
usted quizs se d cuenta. Entender y manejar los costos

os
impulsados por inventario puede tener un signicativo
impacto en los mrgenes.

o rP
Costos impulsados py
por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros, Regine
Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove y Linda Wright
Co

L
a dcada de los 90 fue difcil como el tercer mayor fabricante de PC aumentar la presin, los constantes
t

para el negocio de las PC. Aun- del mundo en trminos de ingresos, de- avances tecnolgicos hacan obsoletos
No

que la demanda se quintuplic
entre 1990 y 1997, las computadoras se
haban vuelto artculos bsicos para el
hogar y las empresas tenan diculta-
des para diferenciar sus productos.
A Hewlett-Packard le fue mejor que
a muchos otros. El gigante de hard-
ware redujo drsticamente los precios
de todas sus PC: 10% en 1991, otro 26%
Do
trs de Dell y Compaq.
Pero, con todo su xito en mantener
participacin de mercado, HP estaba
teniendo dicultades para obtener uti-
lidades. En 1997, los mrgenes de sus
PC eran tan delgados como una oblea
de silicio y algunas lneas de productos
no haban generado utilidades desde
1993. Las reducciones de precios hicie-
los nuevos productos en un lapso de
apenas seis meses. Una regla general
comn era que el valor de una PC to-
talmente ensamblada disminua a un
ritmo de 1% por semana. Aunque las
cadenas de suministro de HP eran lo
sucientemente exibles y con capa-
cidad de reaccin para entregar las PC
en el lugar y el momento que los clien-

en 1992 y todava otro 22% en 1993. Al
mismo tiempo, renov sus procesos de
diseo, planicacin y produccin para
acortar los tiempos de ciclo, responder
rpidamente a cambios en la demanda
y mover el inventario al lugar apro-
piado segn hiciera falta. Para nales
de 1999, HP haba desplazado a IBM
ron crticos costos que antes haban
sido insignicantes; los fabricantes de
computadoras simplemente no podan
acumular componentes ni ningn otro
inventario. Cualquier sobrante al nal
de la corta vida de un producto tena
que ser reconocido como prdida, ero-
sionando an ms los mrgenes. Para
tes queran, no eran econmicamente
sostenibles.
Para gravar el problema, los ejecu-
tivos de la empresa se percataron de
que los indicadores de gestin contable
de HP no se haban adaptado al ritmo
de evolucin de sus cadenas de sumi-
nistro. HP supervisaba ahora una red

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 Co s t o s i m p u l s a d o s p o r i n v e n ta r i o s

de fabricacin compleja de mltiples
capas, compuesta por muchas entida-
des dismiles. Pero el enfoque actual
de medicin de costos de la empresa
permita a los actores individuales de
la cadena ver solamente su parte del
t
os
cas y registrada en distintos momentos
utilizando diferentes convenciones de
contabilidad.
El componente ms fcilmente
identicable de los costos impulsados
por inventario es el tradicional tem
cios de los componentes, pero poda
controlar la cantidad de inventario
que mantena. Esto signicaba reducir
el nmero de nodos en la cadena de
suministro, consolidar las instalacio-
nes de produccin, tomar posesin de

rompecabezas, imposibilitndoles eva-
luar el impacto econmico global de
sus decisiones locales. No podan ver
los efectos de decisiones operaciona-
les tales como establecer el tamao
del inventario de seguridad entre dos
secciones del proceso de produccin.
Tampoco podan evaluar el impacto de
rP
de costo de inventario, usualmente
denido como costo de tenencia del
inventario, que cubre tanto el costo
de capital del dinero inmovilizado en
inventario y los costos fsicos de tener
inventario (costos de espacio en bo-
dega, impuestos de almacenamiento,
seguros, renovacin, roturas y dete-
los componentes bajo una modalidad
justo-a-tiempo, pagar el precio de mer-
cado en ese momento y trabajar con
proveedores para minimizar el inven-
tario cuando se anticipaba una cada
en el precio.
Costos de proteccin de precio. Si
HP bajaba el precio de mercado de un

decisiones estratgicas como decidir la
ubicacin de una planta de ensamblaje
nal cerca de un proveedor especco.
Si la empresa quera disear cadenas
de suministro sostenibles, necesitaba
entregar a todos sus ejecutivos una vi-
sin directa sobre la lnea general de
resultados.
El costo oculto del
inventario
Co
Para hacer su negocio de PC ms com-
petitivo en costos, el Strategic Planning
and Modeling Group de HP (SPaM),
liderado por Corey Billington, empren-
di una exhaustiva revisin de la es-
tructura global de costos del negocio
de PC en 1997. Pronto se hizo evidente
que los desajustes entre demanda y
oferta que producan exceso de in-
t
o
rioro). En HP, sin embargo, el costo de
tenencia representaba menos de 10%
de los costos totales impulsados por
inventario. La investigacin de SpaM
revel otros cuatro tems de costo im-
py
pulsados por inventario en el negocio
de PC. Y cada uno de ellos deba ser
manejado en forma distinta.
Costos de devaluacin de compo-
nentes. Segn los clculos de SPaM,
stos representaban la mayor parte de
los costos de inventario de HP. Compo-
nentes clave como chips de micropro-
cesadores y memorias solan bajar de
precio en forma rpida y pronunciada.
Por ejemplo, el precio de una CPU
poda caer hasta 40% durante su ciclo
de vida de nueve meses, y el castigo por
mantener un exceso de partes cuando
ocurra una cada de precio poda ser
producto despus que las unidades ya
haban sido despachadas a un canal de
ventas, deba reembolsar a sus socios
del canal la diferencia por cualquier
unidad que an no se hubiera vendido,
para que el socio del canal no tuviera
que vender a prdida. En vista de la
rapidez con la que disminua el valor,
este desajuste de inventario expona
a HP a grandes riesgos de proteccin
de precio. Un socio del canal poda
comprar un producto a HP cuando el
precio predominante de mercado era
US$ 1.000. Pero si el artculo se venda
cinco semanas despus a un nuevo pre-
cio de US$ 950, HP deba reembolsar
la diferencia de US$ 50. Para limitar
este costo, HP deba asegurarse de que
el inventario de los socios de canal
nunca excediera el nmero mnimo de

ventario eran los principales impulso- enorme. En 1997, sin embargo, pocos das requerido para garantizar la dis-
res de costos de las PC; en 1995, por fabricantes de hardware electrnico se ponibilidad deseada, de manera que
No

ejemplo, los costos relacionados con
inventario haban igualado el margen
operacional total del negocio de PC.
Asimismo era claro que los indicadores
de costos existentes de la divisin no
rastreaban todos los costos impulsados
por inventario (inventory-driven costs
o IDC) de HP, parte de los cuales mu-
chas veces estaba mezclada con otros
Do
haban percatado de cun perecibles
haban llegado a ser sus bienes, y HP, al
igual que muchos otros, mantena in-
ventario en varios lugares: en fbricas
y centros de distribucin, en centros
de combinacin y en trnsito. Cada vez
que los precios de los componentes
caan, HP reciba otro costo de deva-
luacin en cada uno de estos puntos de
ningn exceso de inventario tuviera
que ser protegido. Esto significaba
que Hewlett-Packard deba mantener
cortos sus tiempos de rotacin de la
produccin y frecuentes sus ciclos de
reabastecimiento. HP tambin ofreca
incentivos a sus socios de canal para
que mantuvieran menores niveles de
inventario. El anlisis mostr que el

tems de costo, esparcida por diferen- la cadena de valor. costo de estos incentivos era casi siem-
tes funciones y ubicaciones geogr- HP no tena control sobre los pre- pre ms bajo que el costo de reembol-

Gianpaolo Callioni (gianpaolo_callioni@hp.com) es el director de estrategia y planicacin de la cadena de suministro de Hewlett-

Packard, en Palo Alto, California. Xavier de Montgros (xavier_de-montgros@hp.com) es el director de desarrollo de la cadena de
suministro del Personal Systems Group de HP. Regine Slagmulder (regine.slagmulder@insead.edu) es profesora asociada en Insead,
en Fontainebleau, Francia. Luk N. Van Wassenhove (luk.van-wassenhove@insead.edu) es profesor en Insead, donde ocupa la ctedra
Henry Ford de Manufactura. Linda Wright (linda_wright@hp.com) es ejecutiva de nanzas del Personal Systems Group de HP.

4 harvard business review

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sar a los socios del canal despus de
quiebres de precio.
Costos de devolucin de produc-
tos. En cierto sentido, los costos de
devolucin de productos son simple-
mente costos de proteccin de precio
de 100%; los distribuidores sencilla-
mente pueden devolver los bienes no
vendidos al fabricante a cambio de un
reembolso total. En algunos casos, las
devoluciones constituan ms de 10%
de los ingresos del producto, no de-
bido a fallas del producto, sino a que
los revendedores estaban devolviendo
exceso de inventario. Aparte de incu-
rrir en costos operacionales (despacho,
manejo, pruebas de producto, y as), las
devoluciones prolongaban el tiempo
que un producto pasaba en la cadena
de suministro antes de llegar al usuario
nal, aumentando la exposicin de HP
a riesgos de devaluacin adicionales y
costos de nanciamiento de inventa-
rio. Para gestionar este tipo de costo
impulsado por inventario, HP tuvo que
Co
trabajar estrechamente con los socios
del canal para optimizar toda la ca-
dena de suministro. Al acordar con sus
socios del canal niveles de inventario
y expectativas de entrega especcas,
HP redujo el inventario ineciente en
el canal y aument la calidad global de
su servicio, tanto hacia los socios como
hacia los clientes nales.
t
Costos de obsolescencia. Las cance-
laciones del valor en los libros al nal
No
del ciclo de vida fueron inicialmente
la porcin ms obvia de este costo. Al
ser tan breves los ciclos de vida de las
PC, incluso un pequeo error de cl-
culo en la demanda anticipada poda
dejar a la empresa con pilas de bienes
sin ningn valor que haba que dar de
baja en los libros. Los otros relaciona-
dos, pero a veces menos obvios, de los
Do
costos de obsolescencia eran los des-
cuentos sobre productos a punto de
ser descontinuados y el esfuerzo aso-
ciado de marketing que se requera
para acelerar su venta. Estos costos ge-
neralmente no se incluyen en el costo
de bienes vendidos de una empresa y,
aunque los ejecutivos de HP tomaban
marzo 2005
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t
os
en cuenta estos descuentos y costos
de marketing al decidir sobre descon-
tinuar lneas de productos, rara vez los
consideraban al determinar el costo
real del inventario. Para evitar costos
de obsolescencia, HP deba ser muy
rP
eciente en gestionar las introduccio-
nes de productos, de modo que se lan-
zaran nuevos modelos justo cuando se
vendan las ltimas unidades restantes
de los modelos antiguos.
En general, calcular estos compo-
nentes de los costos de inventario es
bastante sencillo. El ms fcil de de-
o
terminar es el costo de devaluacin,
que se puede obtener multiplicando
el nivel de inventario del producto o
componente en cuestin por la tasa de
devaluacin apropiada. Suponga que
py
una empresa hipottica vende un ar-
tculo de electrnica de consumo que
se devala a una tasa anual de 60%.
El inventario anual promedio relacio-
nado con el producto vale US$ 200
millones, y los ingresos anuales prove-
nientes de la venta del producto son
US$ 1.000 millones. Entonces, el costo
anual relacionado con inventario de-
bido a la devaluacin del producto es
el inventario anual promedio multi-
plicado por la tasa de devaluacin, o
US$ 120 millones. Dividir esa cifra por
los ingresos nos da el costo como un
margen, en este caso, 12%. Claramente,
a cualquier tasa de devaluacin dada,
los costos de inventario aumentarn
directamente conforme aumente el
inventario. Cuanto ms rpido caigan
los precios, ms aumentarn los costos
impulsados por inventario al aumen-
tar ste. Puesto que en la mayora de
los casos la tasa de devaluacin est
fuera del control de los ejecutivos,
la nica forma de reducir el impacto
de la devaluacin sobre las utilidades
es hacer un mejor trabajo de igualar
demanda y oferta, reduciendo as los
inventarios.
Los costos de proteccin de pre-
cio y de devolucin de productos se
calculan de manera similar, pero las
sumas en s son algo ms complica-
das, porque dependen de los acuerdos
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Costos impulsados p or inventarios
contractuales establecidos entre fabri-
cantes y distribuidores. En su caso ms
simple, si un fabricante ha acordado
reembolsar a sus distribuidores 100%
cada vez que baje su precio de lista, la
frmula para determinar los costos de
proteccin de precio es la baja en el
precio multiplicada por el nmero de
unidades del producto en el inventario
de los distribuidores. Igualmente, los
costos de devolucin seran el nmero
de unidades devueltas de un producto
particular multiplicado por el precio al
por mayor pagado por el minorista en
primer lugar. Pero esas sumas deben
ser ajustadas segn los trminos del
contrato, los que podran no permi-
tir, por ejemplo, que se devuelva todo
el inventario si el minorista delibera-
damente mantiene un stock excesivo
(cuanto ms generosos sean los tr-
minos de proteccin de precio y de
devolucin, menos perder el distri-
buidor al hacerlo). Ms an, el cum-
plimiento del contrato podra depen-
der de circunstancias especcas. Por
ejemplo, aun si el contrato restringe
las opciones de devolucin del socio
del canal, HP podra acceder a recibir
productos de vuelta para mantener
buenas relaciones y asegurar ventas
futuras.
Los costos de devaluacin, de pro-
teccin de precio y de devolucin
son esencialmente costos continuos;
ocurren todo el tiempo y pueden ser
calculados en cualquier momento. Los
costos de obsolescencia, sin embargo,
son discretos, surgen slo cuando una
empresa decide retirar un producto
especco y, por tanto, no pueden ser
estimados hasta ese momento. La can-
tidad de costos de obsolescencia es
determinada por varios factores. Pri-
mero, la empresa debe dar de baja en
los libros 100% del valor de los bienes
terminados en sus inventarios (menos
cualquier benecio de reciclaje o de-
secho). Luego debe rebajar el valor en
los libros de cualquier componente en
proceso. Si los componentes son espe-
ccos al producto, su valor deber ser
descontado 100%; los que puedan ser
5
 Co s t o s i m p u l s a d o s p o r i n v e n ta r i o s
usados en otra parte estarn sujetos
a costos de devaluacin segn la rapi-
dez con que puedan ser transferidos
a otros productos. Finalmente, la em-
presa tiene que agregar los costos re-
lacionados de marketing y descuentos
de vender en liquidacin productos a
punto de ser descontinuados.
Por importante que resultaba para
HP identicar los varios componentes
ocultos de los costos de inventario, an
ms importante era entender cmo el
impacto de cada componente de IDC
difera para distintos productos. Eso
tena profundas implicaciones para la
forma en que HP gestionaba su cartera
de productos. Esta percepcin se ilustra
en la tabla Rastrear los costos hasta la
fuente, que compara tres productos
de HP no mencionados. Los IDC to-
tales son relativamente altos para el
producto A, en 14,25% de los ingresos
del producto, y la mitad de este total
proviene de costos de proteccin de
precio. En contraste, los IDC totales
Co
para el producto C son slo 4,80% de
los ingresos, y la porcin ms grande
de stos es la devaluacin de compo-
nentes.
Estas cifras sugieren cmo las cade-
nas de suministro de los tres produc-
tos deben ser gestionadas. Dado que
los inventarios de los socios del canal
representan el mayor componente de
costos de inventario para el producto
t
A, lo que los ejecutivos deben hacer
No
es mejorar la gestin de la cadena de
Rastrear los costos hasta la fuente
Cuando se individualizan los componentes de los
costos de inventario, resulta fcil ver cmo las cadenas
de suministro de distintos productos deben ser
ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos
Do
en su fuente. En este ejemplo de tres productos de
Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto
A provienen de bienes cuyos precios han cado
despus de ser despachado a los minoristas. Pero el
mayor problema para los productos B y C es la cada
en los precios de los componentes antes que los
productos salgan siquiera de la fbrica.
6 harvard business review
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t
suministro en su tramo nal: deben
os
pronosticar mejor la demanda. Necesi-
tan fomentar iniciativas de inventario
gestionado por el proveedor (VMI, por
sus siglas en ingls) y de planicacin,
pronstico y reabastecimiento en co-
laboracin (CPFR, por sus siglas en
rP
ingls). En contraste, los productos B y
C probablemente necesiten una mejor
gestin cadena arriba con proveedores
o con diseadores de producto para
reducir los riesgos de devaluacin de
componentes.
Los cuatro tems de costo que SPaM
o
identic no son los nicos tipos de
costos potenciales impulsados por in-
ventario. Las empresas que mantienen
grandes existencias de materias primas,
por ejemplo, bien pueden descubrir
py
que la rebaja en los libros del valor de
su inventario, producto de reducciones
en los precios de las materias primas,
puede en cualquier ao superar los be-
necios de los menores precios de los
insumos. Otra fuente comn de IDC
son los descuentos de precio, que nor-
malmente surgen cuando errores en el
pronstico de la demanda conducen a
exceso de inventario que la empresa es
obligada a vender a precios por debajo
del mercado, lo que resulta en meno-
res mrgenes sobre los productos en
cuestin.
La transformacin
La Mobile Computing Division (MCD)
fue la primera de las unidades de PC de
IDC como porcentaje
de los ingresos
Devaluacin
de componentes
Proteccin de precio
Devolucin de productos
Obsolescencia
Costo de tenencia
de inventario
Total
Hewlett-Packard que tom en cuenta
los costos impulsados por inventario al
formular su estrategia. En 1998, antes
de redisear su cadena de suministro,
la MCD estaba perdiendo dinero con
cada mquina que despachaba. Ao
tras ao, sus ejecutivos intentaban di-
ferentes iniciativas para mejorar las
utilidades, incluyendo reducir el costo
de materiales, controlar los gastos ope-
rativos y generar crecimiento de ingre-
sos mediante el desarrollo de nuevos
productos. Nada funcion hasta que
la divisin de computadoras porttiles
empez a mirar el impacto de sus de-
cisiones de cadena de suministro sobre
los IDC.
Intuitivamente, los ejecutivos de la
MCD crean que la unidad no se volve-
ra rentable hasta que consolidara toda
su produccin mundial en una nica
ubicacin y despachara los productos
terminados directamente a los clientes.
Esto, sin embargo, representara un im-
portante cambio estratgico y a los eje-
cutivos de la divisin les preocupaba
que la produccin centralizada afec-
tara la capacidad de la unidad para dar
a los clientes el servicio que queran,
resultando en la prdida de ingresos y
de participacin de mercado. Para en-
contrar un argumento de peso a favor
del cambio, deban cuanticar el riesgo
y la oportunidad que involucraba
realizar un cambio tan radical.
En colaboracin con SPaM, el equipo
de la MCD consider varios escenarios
Costo impulsado
por inventario
Producto A Producto B Producto C
2,10 4,20 2,20
7,15 2,30 0,80
1,15 0,60 0,60
2,55 0,65 0,40
1,30 1,10 0,80
14,25% 8,85% 4,80%

distintos de cadena de suministro.
La tabla Encontrando la opcin de
menor costo compara cinco de ellos.
Por razones de condencialidad, las ci-
fras reales han sido cambiadas, pero la
tabla revela elmente las diferencias
relativas de costos. El escenario 1 re-
presenta la conguracin original, una
cadena de suministro de dos etapas con
una instalacin de fabricacin central y
un cierto grado de conguracin local
de producto ejecutada en instalaciones
regionales. Resulta que cerca de 40%
del verdadero costo total de la cadena
de suministro en este escenario est
ligado al inventario. La empresa nunca
antes haba tomado plenamente en
cuenta costos de inventario tales como
devaluacin y obsolescencia, por lo que
el ejercicio revel cun costosas haban
sido realmente sus decisiones pasadas
de cadena de suministro.
Los escenarios 2 y 3 esencialmente
retienen la conguracin bsica de ca-
dena de suministro de dos etapas del
Co
escenario 1, pero suponen que la em-
presa limitar los costos de inventario
mediante el establecimiento de proce-
sos de fabricacin ms ecientes y el
traspaso a los socios de la cadena de
tanta responsabilidad por los inventa-
rios como sea posible. Como muestra
la tabla, estos cambios no estratgi-
cos bastaran para reducir los costos
totales (incluyendo los IDC) hasta en
t
24%. En los escenarios 4 y 5, la unidad
No
consider reestructurar radicalmente
su cadena de suministro, y cualquiera
de los dos implicara la implementa-
cin de grandes cambios estratgicos.
Ambos son esencialmente cadenas de
suministro de una sola etapa, pero
hasta ah llega la similitud. El esce-
nario 4 supone que HP tendr varias
instalaciones regionales realizando
tanto la fabricacin como las congu-
Do
raciones locales. En el escenario 5, sin
embargo, todo se producira en una
nica fbrica central y sera enviado
por aire directamente a los clientes en
todo el mundo. Lo que esto signica
es que el escenario 4 tiene mayores
costos de fabricacin que el escenario
marzo 2005
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Costos impulsados p or inventarios
t
os
Encontrando la opcin de menor costo
Individualizar los costos impulsados por inventario dio a la Mobile
Computing Division de HP una comprensin mucho ms integral de las
diversas opciones de cadena de suministro que estaba considerando. El
rP
escenario 1 representa la estructura de costos existente del negocio de la
unidad en 1998, cuando los productos eran fabricados centralizadamente
y congurados para ajustarse a necesidades locales en los mercados regio-
nales. El escenario 5 es el modelo de fabricacin centralizada de una sola
etapa que HP nalmente adopt. Sus mritos no se hacen evidentes sino
hasta que se toman en cuenta los costos impulsados por inventario.
Costos relativos al escenario 1
o
Costos tradicionales Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario
Produccin inalterado , , ,
Distribucin inalterado inalterado inalterado inalterado
Transporte inalterado , , ,
py
Costos totales sin IDC
Costos IDC
Financiamiento de inventario
inalterado
,
,
,
,
,
,
,
Devaluacin de inventario , , , ,
Obsolescencia de inventario , , , ,
Total IDC , , , ,
Costos totales con IDC , , , ,
5, pero menores costos de envo. nancieros que implicara cambiar a
Cmo debera la Mobile Com- una cadena de suministro de una sola
puting Division escoger entre los esce- etapa, pese a los apretados mrgenes
narios? Slo en trminos de costos de en el negocio de las PC.
fabricacin, el escenario 5, que la MCD Pero qu distinto es el panorama
llam Envo Directo Internacional, es cuando los IDC, tales como devalua-
la mejor opcin, lo que sugiere que la cin y costos de obsolescencia, son ple-
empresa debera considerar el cambio namente cuanticados e incluidos en
radical hacia una cadena de suministro el anlisis. Entonces, el argumento para
de una sola etapa. Si se toma en cuenta cambiar a una cadena de suministro
el transporte, el modelo de una sola de una sola etapa parece mucho ms
etapa sigue siendo la cadena de sumi- slido. Aunque la empresa explotara
nistro tericamente ptima, aunque el todas las oportunidades posibles para
escenario 4, con fbricas regionales, pa- reducir los IDC en la actual estructura
rece ahora la mejor opcin. Pero el ar- de la cadena de suministro, como su-
gumento a favor de pasar a un modelo pone el escenario 3 de manera bas-
de una sola etapa est considerable- tante poco realista, ambos escenarios
mente socavado, porque el escenario 3, de una sola etapa resultan aproximada-
la mejor opcin de dos etapas, es ahora mente cuatro puntos porcentuales ms
slo un punto porcentual ms caro que baratos, lo que basta para justicar el
el escenario 4 y de hecho ms barato argumento de los ejecutivos a favor de
que el escenario 5. La diferencia de un cambiar la estructura. En consecuen-
punto porcentual no basta para com- cia, una evaluacin completa de los
pensar los cambios organizacionales y IDC no slo revel las limitaciones de
7
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 Costos impulsados p or inventarios
la actual cadena de suministro de la
MCD, sino que tambin brind fuerte
evidencia de que la nica forma en que
la divisin poda dar un vuelco a su ne-
gocio era renovando toda su estrategia
de cadena de suministro.
Las consideraciones de IDC tambin
impulsaron la eleccin entre las dos
alternativas muy diferentes de cadena
de suministro de una sola etapa de la
unidad. Como muestra la tabla, la dife-
rencia total de costo entre ellas, cuando
se tomaban en cuenta los IDC, era m-
nima (0,2 puntos porcentuales). Pero
los ejecutivos sentan que el escenario
4 planteaba muchas oportunidades de
perder el control de los costos impul-
sados por inventario, y no estaba claro
que la MCD siempre pudiera contener
esos riesgos. Gestionar una multitud
de fbricas regionales con conjuntos
separados de materiales y productos es
ms difcil que gestionar slo una. Ms
fbricas signicaban mayores posibili-
dades de que se produjera capacidad no
Co
utilizada; varias plantas ciertamente
Vincular los costos de inventario al desempeo nanciero
Hewlett-Packard est descubriendo que
el retorno sobre los activos netos (RONA,
pos sus siglas en ingls) es un indicador
ms preciso del valor para los accionistas
t
que la participacin de mercado, debido a
que, en sectores tan sensibles al precio, la
No
clave para la salud nanciera no es el creci-
miento de ingresos, sino una slida gestin
de activos. Para medir el RONA con exacti-
tud, las empresas deben rastrear ms que
slo los costos de inventario tradicionales.
stos afectan nicamente los gastos, pero
los costos de proteccin de precio y
de devolucin de productos que rastrean
los indicadores de costos impulsados por
Do
inventario tambin pueden erosionar los
ingresos. Ms an, bajar los costos impul-
sados por inventario puede no solamente
reducir los costos totales y elevar los ingre-
sos, sino tambin bajar las necesidades de
capital de trabajo al reducir el nmero de
das de permanencia en inventario.
8 harvard business review
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requeriran mayores niveles de inver-
os
sin de capital que una sola. Y cuando
la MCD introdujera nuevos productos,
varias fbricas tendran que incremen-
tar sus procesos de produccin, no slo
una. As, aunque los escenarios 4 y 5
parecan muy similares en trminos
rP
de menores costos totales, la Mobile
Computing Division nalmente opt
por el escenario 5.
La MCD empez a cosechar los be-
necios casi de inmediato. Los costos
impulsados por inventario cayeron de
18,7% de los ingresos totales en 1997
o
a 12,2% en 1998. En 1999, la divisin
experiment una mejora an ms
drstica, al caer los IDC a apenas 3,8%
de los ingresos. Estas reducciones se
tradujeron directamente en ahorros
py
para el resultado neto de la divisin
de computadoras porttiles, que en
1998 alcanz el punto de equilibrio y
en 1999 se volvi rentable. La medicin
de los IDC permiti a la MCD identi-
car claramente y con exactitud dnde
eran necesarios cambios en su cadena
Costos impulsados por inventario
Proteccin
de precio
Retorno Ingresos
=
sobre
activos
netos
Necesidades de
capital de trabajo
Das Das
de cuentas de
por cobrar inventario
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t
de suministro y justicar cambios que,
segn el pensamiento ms tradicional,
no habran tenido sentido.
Otras unidades de PC, particular-
mente el negocio de computadoras
de escritorio, comenzaron a seguir el
enfoque de la MCD para el costeo de
sus decisiones de cadena de suministro,
con resultados igualmente impresio-
nantes. Inspirada por estos xitos, HP
decidi implementar ocialmente los
nuevos indicadores en todas sus opera-
ciones de PC. En la primera etapa del
despliegue, el foco estuvo en rastrear
los IDC en todas las divisiones. En al-
gunos casos, la informacin debi ser
reunida manualmente; en otros, fue
posible automatizar la recoleccin de
datos. En la siguiente etapa, se jaron
metas para cada tem de IDC para cada
regin y lnea de producto, con base
en proyectos que se saba estaban en
progreso y en estimaciones de condi-
ciones futuras de mercado. Una pre-
sentacin consistente de los datos fue
casi tan importante como los datos en
Devolucin
Devaluacin
de productos Obsolescencia
de componentes
Costos de
Gastos inventario
tradicionales
+ Activos jos
Das
de cuentas
por pagar

s. Las unidades regionales, divisiones
de producto y grupos de nanzas de
HP colaboraron estrechamente para
desarrollar un patrn estndar para los
indicadores de cadena de suministro,
cerciorndose de que los datos pudie-
ran ser reunidos oportunamente y en
el formato requerido para cada tem.
De esta forma, todos usan los mismos
tems en sus hojas de clculo, cada
uno con la misma denicin, la misma
fuente de informacin y el mismo m-
todo de clculo. Como resultado, todos
los usuarios pueden mirar un tem y
saber exactamente de dnde proviene
la informacin y qu signica real-
mente.
La recompensa
HP puede ahora gestionar la renta-
bilidad de su cadena de valor de una
forma mucho ms sosticada. Atrs
quedaron los das de medidas de apli-
cacin general como todos deben re-
ducir sus inventarios en 20% de aqu
Co
a n de ao, que usualmente se tra-
ducan en una, a veces contraprodu-
cente, oleada de iniciativas genricas
de produccin ligera y justo-a-tiempo.
Ahora cada grupo de producto es libre
de escoger la conguracin de cadena
de suministro que mejor se ajuste a sus
necesidades, mientras cumpla con la
meta global de IDC. Es posible que los
ejecutivos de grupo de producto hayan
t
sabido antes, a nivel intuitivo, lo que
No
deban hacer, pero los indicadores de
IDC les han hecho ms fcil convencer
a los altos ejecutivos de que sus situa-
ciones particulares requieren solucio-
nes especcas.
Incorporar los indicadores de IDC a
la toma de decisiones tambin ha li-
brado a los ejecutivos de acciones que
podran tener perfecto sentido para
Do
su unidad, pero podran incrementar
los costos totales. Antes, por ejemplo,
un ejecutivo podra haber decidido en
contra del despacho de bienes por aire
debido a que los costos adicionales de
transporte habran excedido el costo
identicable de nanciar y almacenar
inventario local. Pero esa decisin ha-
marzo 2005
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t
bra impuesto costos en otra parte de
os
la cadena de suministro, que bien po-
dran exceder los costos adicionales de
transporte. Sin medir los IDC totales,
no haba forma de saberlo, e incluso
si el ejecutivo tomaba la decisin co-
rrecta, probablemente habra sido san-
rP
cionado por ello. Ahora, sin embargo,
sera premiado por incurrir en costos
locales adicionales en el inters de re-
ducir los costos totales.
Los indicadores de IDC son valiosos
en toda una gama de decisiones de
I&D y marketing. Muchos costos en el
o
tramo nal de la cadena de suministro
se deben a decisiones que los ejecuti-
vos toman cadena arriba, en la fase de
diseo del producto. La disciplina de
los IDC ha hecho a los diseadores de
py
productos de HP mucho ms conscien-
tes de las consecuencias de sus decisio-
nes, lo que los hace ms responsables
e imputables. Antes, alguien que haba
especicado una unidad de disco duro
cuya obtencin tomaba tres meses pro-
bablemente no se habra dado cuenta
de que, durante esos meses, HP deba
asumir costos de exceso de inventario,
devaluacin y obsolescencia. Ahora,
ese diseador ya no tiene esa excusa.
Los indicadores de IDC tambin ayu-
dan a los ejecutivos a decidir cunta
exibilidad incorporar a los nuevos
productos. En el pasado, HP muchas
veces subestimaba los costos de cadena
de suministro relacionados con ofre-
cer muchas caractersticas de producto.
Ser capaz de cuanticar el verdadero
costo impulsado por inventario de
agregar, digamos, personalizacin en
idioma lituano a un producto ayuda a
determinar si ofrecer o no esa opcin
a los clientes.
Pero quizs el ms grande benecio
de los indicadores de IDC es que vin-
culan las decisiones operacionales a
las metas corporativas para crear valor
para los accionistas. En el nuevo clima
centrado en las utilidades, HP ha aban-
donado su indicador de desempeo -
nanciero tradicional de retorno sobre
las ventas a favor del retorno sobre los
activos netos (RONA, por sus siglas en
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Costos impulsados p or inventarios
ingls). Esto reeja la realidad compe-
titiva de que, para las empresas como
HP, la ventaja proviene menos de la
participacin de mercado que de la e-
ciencia con que la rma gestiona sus
activos; en otras palabras, su cadena
de suministro. Como muestra la ilustra-
cin Vincular los costos de inventario
al desempeo nanciero, la relacin
entre los costos impulsados por in-
ventario y el retorno sobre los activos
netos es directa, simple y poderosa, lo
que hace mucho ms fcil alinear los
intereses y decisiones de los ejecutivos
arriba y abajo en la jerarqua.
Los benecios nancieros no han
tardado en llegar. El Personal Systems
Group de HP, por ejemplo, experi-
ment una reduccin mundial de in-
ventarios de 50% entre 2000 y 2002, y
ha mantenido ese nivel desde enton-
ces. Los costos asociados a inventarios
han cado an ms, en cerca de 70%.
Desde la fusin de HP con Compaq,
en mayo de 2002, la arremetida para
adoptar los IDC en toda la empresa ha
avanzado. En este momento, todas las
reas de HP han adoptado un conjunto
estndar de indicadores de costos im-
pulsados por inventario.
Hewlett-Packard no es, desde luego, la
nica empresa que opera en un sec-
tor dinmico y altamente competitivo
en precios. Los fabricantes de electr-
nica de consumo, los productores de
artculos de moda y los minoristas de
productos frescos enfrentan desafos
similares. Cualquier empresa con bajos
mrgenes, ciclos de vida cortos, produc-
tos altamente perecibles o estacionales
y demanda impredecible debe rastrear
los diversos componentes de sus costos
impulsados por inventario. Sin indica-
dores de desempeo adecuados que
ayuden a visualizar la magnitud de sus
problemas de cadena de suministro e
impulsen a las personas a actuar, estas
empresas simplemente no sabrn si
estn dejando grandes cantidades de
dinero sobre la mesa.
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