Proviene del acrnimo en ingls SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities

and Threats) en espaol las siglas son FODA (Fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas).
Qu es?
El anlisis F.O.D.A. es una herramienta esencial que provee algunos de los
insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la
gestin de nuevos o mejores proyectos de mejora dentro de la empresa.

El F.O.D.A. es una herramienta que permite obtener un diagnstico o fotografa

de la situacin actual de una empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un anlisis preciso de la situacin de la empresa, lo que permite en
funcin de ello, tomar decisiones y actuar de acuerdo con los objetivos y polticas
formuladas.

El Anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y

dbiles que en su conjunto diagnostican la situacin interna de organizacin, as
como su evaluacin externa, es decir las oportunidades y amenazas.

Variables

1. Fortalezas

Funcin que realiza la organizacin de manera correcta, como son ciertas

capacidades especiales por las que cuenta con una posicin privilegiada frente a
la competencia. Son los recursos que se controlan, capacidades y habilidades que
se tienen y actividades que se desarrollan positivamente.

1. Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchas
otras?

2. Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta?

Por qu?

3. El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a

futuro?

Entre las Fortalezas de una Pequea o Mediana Empresa que regularmente se

encuentran, tenemos:
1. Capacidad de sobrevivencia 4. Experiencia acumulada

2. Espritu empresarial 5. Capacidad de adaptabilidad

3. Capacidad de aprendizaje 6. Relacin personalizada con el

cliente

7. Debilidades

Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la

competencia. Son los recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. pero que
podemos tener influencia sobre ellas al conocerlas, para reducir sus efectos en
la empresa.

1. Cules son las razones de los problemas existentes?

2. Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala

asignacin de los mismos?

Entre las debilidades de una Pequea o Mediana Empresa que regularmente se

encuentran, tenemos:

1. Atraso tecnolgico. 5. Poco nivel de integracin.

2. Bajo nivel organizativo. 6. Ausencia de economa de escala.

3. Parque Industrial deteriorado y 7. Bajo nivel de rentabilidad.

obsoleto.
8. Mano de obra no especializada.
4. Bajo nivel de capital.
9. Baja productividad.

Para Porter las fortalezas y debilidades son las capacidades, el estudio tanto de
los aspectos fuertes como dbiles de las organizaciones (productos, distribucin,
comercializacin y ventas, operaciones, investigacin e ingeniera, costos
generales, estructura financiera, organizacin, habilidad directiva, etc.

10. Oportunidades

Variables que resultan positivas, favorables, explotables y que se deben descubrir

en el entorno en el que acta la empresa, ya que permiten obtener ventajas
competitivas con respecto a otras.

1. El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?

2. Los productos o servicios satisfacen las tendencias de consumo, o

podran adaptarse para hacerlo?

3. Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu

empresa pueda aprovechar?

Entre las oportunidades de una Pequea o Mediana Empresa que regularmente

se encuentran, tenemos:

1. Nuevos mercados producto de los 4. Marco regulatorio acuerdo al

tratados de libre comercio. sector.

2. Polticas de fomento al sector y 5. Acceso a recursos financieros de

formacin del INPYME. manera oportuna y adecuada.

3. Asistencia tcnica y financiera de 6. Estabilidad y crecimiento

organizaciones nacionales como econmico del pas.
internacionales.

7. Amenazas

Situaciones que provienen del entorno (variables externas) y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin, difcilmente podemos
incidir en estas, sin embargo es esencial conocerlas para minimizar la capacidad
que tienen de afectarnos.

1. Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

2. Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?

3. Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenazan el futuro

de tus productos o servicios?

Entre las amenazas de una Pequea o Mediana Empresa que regularmente se

encuentran, tenemos:

1. Mayor competencia del producto de la apertura de los mercados.

2. Reduccin econmica de la comunidad financiera internacional.

3. Poltica de fomento al sector insuficiente e inadecuado.

4. Mercado de servicios empresariales poco competitivos.

5. Costos de servicios bsicos no competitivos (luz, agua, telfono, impuestos,

etc.)

Las oportunidades y amenazas establecen la necesidad de emprender acciones

de carcter estratgico.

Caractersticas del anlisis FODA

1. Permite valorar la posicin de la empresa en el tiempo, ya que sus

componentes son dinmicos y no estticos.

2. Su implementacin en el proceso de planeacin estratgica se considera

funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de oportunidades es capitalizado en el alcance
de los objetivos de la empresa, los cuales principalmente son:
sobrevivencia en el mercado y elevar el nivel de ganancias.
 3. Sirve como un filtro que reduce nuestro universo de anlisis, disminuyendo
nuestra necesidad de procesamiento.

4. Es una herramienta de mucha importancia para identificar los giros

estratgicos que los empresarios tienen que realizar en ocasin de
mantener sus empresas a flote y un mejor manejo.

5. Busca detectar y aprovechar las oportunidades particulares para un negocio

en un momento dado, eludiendo sus amenazas, mediante un buen uso de
sus fortalezas y una neutralizacin de sus debilidades.

6. Brinda informacin de diagnstico para la adecuada toma de decisiones.

Metodologa de estudio de la situacin

AMENAZAS FORTALEZAS
Situaciones que provienen del entorno Capacidades especiales y recursos con que
atentando contra la estabilidad de la cuenta la empresa.
organizacin.
Ejemplos
Ejemplos
7. Buen ambiente laboral
10. Conflictos gremiales
8. Proactividad en la gestin
11. Regulacin desfavorable
9. Conocimiento del mercado
12. Cambios en la legislacin

DEBILIDADES OPORTUNIDADES

Factores que provocan una posicin Factores que resultan positivos y favorables
desfavorable frente a la competencia. en el entorno de la empresa.

Ejemplos Ejemplos

1. Salarios bajos 4. Regulacin a favor

2. Equipamiento viejo 5. Competencia dbil

3. Falta de capacitacin 6. Mercado mal atendido

Fuente: Ponce, H. La matriz FODA: Alternativas de diagnstico y determinacin de estrategias de intervencin en diversas organizaciones [en lnea].
Enseanza e investigacin en psicologa, junio 2017 [fecha de consulta: 08 agosto 2014]. Vol. 12, Num.1: 113-130.
de una empresa o proyecto

Ejemplo de anlisis FODA

Qu es?

El Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Causa Efecto (conocido tambin como

Diagrama de Espina de Pescado dada su estructura) consiste en una
representacin grfica que permite visualizar las causas que explican un
determinado problema, lo cual la convierte en una herramienta de la Gestin de la
Calidad ampliamente utilizada dado que orienta la toma de decisiones al abordar
las bases que determinan un desempeo deficiente.

La utilizacin del Diagrama de Ishikawa se complementa de buena forma con el

Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de accin relevantes en
aquellas causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que
usualmente en trminos nominales son reducidas.

La estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto

y luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho
comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado
mayor de detalle en subcausas. Esto ltimo resulta til al momento de tomar
acciones correctivas dado que se deber actuar con precisin sobre el fenmeno
que explica el comportamiento no deseado.

Se trata de una tcnica grfica que se puede utilizar en equipos para identificar y
arreglar las causas de un acontecimiento, problema o resultado. Ilustra
grficamente la relacin jerrquica entre las causas segn su nivel de importancia
o detalle, y dado un resultado especfico.

El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad

de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje
horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que
representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el
anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una
posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas
secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza
comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos
de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia
de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el
entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser
posible la solucin del mismo.

Proceso para elaborar el diagrama

1. Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se

quiere examinar y continuar con los siguientes pasos:

(En este caso se emplear la caracterstica: Cero quejas en calidad.

2. Dibujar un diagrama en blanco.

3. Escribir de forma concisa el problema o efecto.

(Quejas que manifiestan disconformidad con el servicio.)

4. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: maquina,

mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en
muchos procesos.

(Atencin telefnica en el primer momento. Informacin de los productos.

Trato del personal.

5. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y

relacionarlas con cada categora.

(No se atiende al telfono al primer sonido- No se informa de los productos

disponibles en cada demanda.)
6. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces.

(Por qu no se dispone de tiempo necesario. Por qu no se dispone de

tiempo para estudiar las caractersticas de cada producto.)

7. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como

fcil de implementar y de alto impacto.

(Pausar el momento y atender el telfono al primer sonido. Estudiar las

caractersticas de cada producto fuera del horario laboral.)

Caractersticas

1. Muestran las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma

ordenada, clara y precisa.

2. Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor

comprensin del fenmeno en estudio.

3. Permite lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser

nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los
diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando
estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los
fenmenos observables.
Beneficios

1. Ayuda a encontrar y considerar todas a las causas posibles del problema,

ms que apenas aquellas que son las ms obvias.

2. Ayuda a determinar las causas raz de un problema o caracterstica de

calidad, de manera estructurada.

3. Anima la participacin grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene

el grupo.

4. Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y

discusiones irrelevantes.

5. Utiliza y ordena (en un formato fcil de entender) las relaciones del

diagrama causa - efecto.

6. Aumenta el conocimiento sobre el proceso, ayudando a todos a aprender

ms sobre los factores referentes a su trabajo, y cmo stos se relacionan.

7. Identifica las reas para el estudio adicional donde hay una carencia de
informacin suficiente.

Ejemplo del Diagrama de Ishikawa

Qu es?

El marco lgico es una herramienta para facilitar el proceso de conceptualizacin,

diseo, ejecucin y evaluacin de proyectos. Su propsito es brindar estructura al
proceso de planificacin y comunicar informacin esencial relativa al proyecto.
Puede utilizarse en todas las etapas de preparacin del proyecto: programacin,
identificacin, orientacin, anlisis, presentacin ante los comits de revisin,
ejecucin y evaluacin ex-post.

El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes

a proyectos:

1. Planificacin de proyectos carente de precisin, con objetivos mltiples que

no estn claramente relacionados con las actividades del proyecto

2. Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y el alcance de la

responsabilidad del gerente del proyecto no est claramente definida

3. No hay una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los
evaluadores no tienen una base objetiva para comparar lo que se plane
con lo que sucedi en la realidad.

El Marco Lgico suministra informacin que permite explicar:

1. Porque el proyecto es llevado a cabo (propsito/meta)

2. Que se espera obtener con el proyecto (logros, resultados)

3. Como habr de obtener los resultados este proyecto (actividades)

4. Cules son los factores externos cruciales para el xito del proyecto
(supuestos crticos)

5. Como puede ser evaluado el xito del proyecto (indicadores objetivamente

verificables)
6. Cuando se espera completar actividades especficas (indicadores
objetivamente verificables)

7. Donde pueden encontrarse los datos que determinen el xito del proyecto
(medios de verificacin)

Sistema de Marco Lgico

Estructura

El marco lgico se presenta como una matriz de cuatro por cuatro. Las columnas
suministran la siguiente informacin:

1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

2. Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).

3. Medios de Verificacin.

4. Supuestos (factores externos que implican riesgos).

Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores,

medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del
proyecto:

1. Fin al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el

proyecto ha estado en funcionamiento.

2. Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.

3. Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin del

proyecto.

4. Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

Jerarqua de objetivos

1. Fin: Se define como un objetivo de nivel superior al que se quiere contribuir

con el proyecto. Ejemplo: Incrementar la utilidad de la empresa.

2. Propsito: Es el objetivo concreto del proyecto. Ej: Incrementar las ventas

de la empresa. Ej: Disminuir los costos administrativos de la empresa.
Como se puede visualizar, podemos tener dos proyectos al interior de la
empresa: una campaa de ventas y un programa de reduccin de gastos.
Ambos contribuyen al mismo fin, incrementar la utilidad de la empresa.

3. Componentes: Se definen como los estudios, planes, campaas,

macroactividades que deben alcanzarse para que una vez terminadas
todas ellas se consiga el propsito. Ej: Estudios de mercado terminados.

4. Actividades: Son todas aquellas actividades en detalle que son parte de

cada componente y en su conjunto permiten la consecucin de cada
componente. Ej: Invitar a empresas a presentar proformas para los
estudios. Ej: Evaluar las propuestas. Ej: Adjudicar a la empresa
 seleccionada, etc. Como se aprecia, estas actividades permiten alcanzar el
componente de Estudios de mercado.

Indicadores

1. Indicadores de los Componentes: Los indicadores de los Componentes

son descripciones breves de los estudios, capacitacin y obras fsicas que
suministra el proyecto. La descripcin debe especificar cantidad, calidad y
tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10
escuelas tcnicas, ubicadas en ciudades especficas, cada una con una
capacidad de 1.000 estudiantes por ao, y con el equipamiento
especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de
proyecto).

2. Indicadores de Actividades: El presupuesto del proyecto aparece como el

indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se
presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.

Evaluacin de la columna de los indicadores

1. Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:

1. Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los

Componentes, sino una medida del resultado de tener los
Componentes en operacin

2. Los indicadores de Propsito midan lo que es importante

3. Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad,

calidad y tiempo

4. Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los

indicadores de otros niveles
 5. El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades
identificadas.

Medios de verificacin

El marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener

informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto
a identificar fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger
informacin, quizs como una actividad del proyecto. No toda la informacin tiene
que ser estadstica. La produccin de Componentes puede verificarse mediante
una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del presupuesto puede
verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificacin para
volver a integrar el fondo rotatorio.

Supuestos

Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracterstica importante: los
riesgos se definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del
proyecto. El equipo de diseo de proyecto se interroga qu podra ir mal a cada
nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podran no
llegar en el momento debido, o podra haber un cambio en las prioridades del
gobierno, o una huelga, o una devaluacin de envergadura, etc. El objetivo no es
el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar
posibilidad
es con un
grado
razonable
de
probabilida
d.
Esquema 1.

Ejemplo del Marco lgico

Qu es?

La Teora de Juegos es una teora matemtica que estudia las caractersticas

generales de las situaciones competitivas de manera formal y abstracta. Es til
para tomar decisiones en casos donde dos o ms personas que deciden se
enfrentan en un conflicto de intereses. As, estudia la toma de decisiones en
interaccin (ejemplos: el juego de ajedrez, la negociacin poltica, las estrategias
militares).

La teora de juegos se ha convertido en un herramienta sumamente importante

para la teora econmica y ha contribuido a comprender ms adecuadamente la
conducta humana frente a la toma de decisiones. Sus investigadores estudian las
estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de
individuos en juegos. Tipos de interaccin aparentemente distintos pueden, en
realidad, presentar estructura de incentivo similar y, por lo tanto, se puede
representar mil veces conjuntamente un mismo juego.

Elementos

2. Ganancia: es la recompensa o beneficio para cada jugador que se obtienen

como un resultado del juego.

3. Agentes: individuos, empresas, grupos de personas, pases.

4. Solucin: mtodo que permite llegar a un conjunto de estrategias.

5. Estrategia: es la regla o plan de accin para actuar.

6. Estrategia ptima: es la estrategia que maximiza la ganancia esperada de

un jugador.

Formas de representar un juego

7. El dilema del prisionero: El anlisis original de este juego se basa en una

situacin en la que se interroga en habitaciones distintas a dos personas
 que han cometido conjuntamente un robo armado a un banco; sin embargo
el dinero sustrado no se encuentra en sus manos y, por ello, la polica slo
puede inculparlos por tenencia ilcita de armas (al carecer de otras
pruebas). As, al ser interrogadas por separado, cada uno de ellos tendra la
posibilidad de confesarse culpable, implicar a la otra, o negar haber
participado en el atraco. Sin embargo, la polica puede proponerles un trato,
y a travs del uso de un adecuado esquema de incentivos, hacer que
ambos confiesen la participacin en el hecho, lograr que la verdad salga a
la luz, y condenarlos. Para demostrar esto, considrese por ejemplo, el
juego denominado El Dilema del Prisionero. Este juego permite
comprender que mantener la cooperacin es algo sumamente difcil,
muchas veces los individuos no cooperan (este caso es un ejemplo
paradjico, ya que demuestra los beneficios que se obtendran al mantener
la cooperacin entre cualquier grupo de individuos, pero a la vez demuestra
que ello, bajo ciertos postulados, es imposible de conseguir), y sus
decisiones individuales no necesariamente conducen al mutuo bienestar.

8. Forma normal de un juego: La forma normal (o forma estratgica) de un

juego es una matriz de pagos, que muestra los jugadores, las estrategias, y
las recompensas (ver el ejemplo a la derecha). Hay dos tipos de jugadores;
uno elige la fila y otro la columna. Cada jugador tiene dos estrategias, que
estn especificadas por el nmero de filas y el nmero de columnas. Las
recompensas se especifican en el interior. El primer nmero es la
recompensa recibida por el jugador de las filas (el Jugador 1 en nuestro
ejemplo); el segundo es la recompensa del jugador de las columnas (el
Jugador 2 en nuestro ejemplo). Si el jugador 1 elige arriba y el jugador 2
elige izquierda entonces sus recompensas son 4 y 3, respectivamente.

Cuando un juego se presenta en forma normal, se presupone que todos los

jugadores actan simultneamente o, al menos, sin saber la eleccin que toma el
otro. Si los jugadores tienen alguna informacin acerca de las elecciones de otros
jugadores el juego se presenta habitualmente en la forma extensiva.
9. Forma extensiva de un juego: La
representacin de juegos en forma extensiva modela juegos con algn
orden que se debe considerar. Los juegos se presentan como rboles
(como se muestra a la derecha). Cada vrtice o nodo representa un punto
donde el jugador toma decisiones. El jugador se especifica por un nmero
situado junto al vrtice. Las lneas que parten del vrtice representan
acciones posibles para el jugador. Las recompensas se especifican en las
hojas del rbol. La forma normal da al matemtico una notacin sencilla
para el estudio de los problemas de equilibrio, porque desestima la cuestin
de cmo las estrategias son calculadas o, en otras palabras, de cmo el
juego es jugado en realidad. La notacin conveniente para tratar estas
cuestiones, ms relevantes para la
teora combinatoria de juegos, es la forma
extensiva del juego.

Tipos de juegos

1. Juegos simtricos y asimtricos: un juego simtrico es un juego en el que

las recompensas por jugar una estrategia particular dependen solo de las
estrategias que empleen los otros jugadores y no de quien las juegue. Es
asimtrico donde no hay conjuntos de estrategias idnticas para ambos
jugadores.
2. Juegos de suma cero y de suma no cero: en el juego de suma cero el
beneficio total para todos los jugadores, en casa combinacin de
estrategias, siempre suma cero. Son juegos de suma no cero, cuando los
desenlaces tienen resultados netos mayores o menores que cero.

1. Criterios maximin: el jugador X, elige que su pago mnimo posible

sea al mayor.

2. Criterio minimax: el jugador Y elige que el pago mximo a X sea el

menor posible.

3. Segn el grado de cooperacin:

1. Juegos cooperativos: se caracteriza por un contrato que puede

hacerse cumplir. Dos jugadores negocian que tanto quieren invertir
en un contrato. Se llama solucin a una propuesta de coalicin y de
reparto de los pagos que garantice estabilidad.

2. Juegos no cooperativos: no es posible negociar.

4. Equilibrio de Nash: Los equilibrios de las estrategias dominantes estn muy

bien cuando aparecen en los juegos, pero desafortunadamente, eso no
ocurre con frecuencia. Un par de estrategias es un equilibrio de Nash si la
eleccin del jugador A es ptima, dada eleccin de B, y la de B es ptima,
dada la de A. El equilibrio de Nash puede interpretarse como un par de
expectativas sobre la eleccin de cada persona tal que, cuando la otra
revela su eleccin, ninguna de las dos quiere cambiar de conducta.

Cada jugador conoce y ha adoptado su mejor estrategia, y todos

conocen las estrategias de los otros. Consecuentemente, cada jugador
individual no gana nada modificando su estrategia mientras los otros
mantengan las suyas. As, cada jugador est ejecutando el mejor
"movimiento" que puede dados los movimientos de los dems
jugadores.
Qu es?

El teorema de Bayes, en la teora de la probabilidad, es una proposicin planteada por el

filsofo ingls Thomas Bayes (1702-1761) en 1763, que expresa la probabilidad
condicional de un evento aleatorio A dado B en trminos de la distribucin de probabilidad
condicional del evento B dado A y la distribucin de probabilidad marginal de slo A.

En trminos ms generales y menos matemticos, el teorema de Bayes es de enorme

relevancia puesto que vincula la probabilidad de A dado B con la probabilidad de B dado
A. Es decir, por ejemplo, que sabiendo la probabilidad de tener un dolor de cabeza dado
que se tiene gripe, se podra saber (si se tiene algn dato ms), la probabilidad de tener
gripe si se tiene un dolor de cabeza. Muestra este sencillo ejemplo la alta relevancia del
teorema en cuestin para la ciencia en todas sus ramas, puesto que tiene vinculacin
ntima con la comprensin de la probabilidad de aspectos causales dados los efectos
observados.

El teorema de Bayes es un procedimiento para obtener probabilidades

condicionales (probabilidades de ocurrencia de acontecimientos condicionadas a
la ocurrencia de otros acontecimientos). La expresin del teorema de Bayes para

dos variables discretas es:

El teorema de Bayes da respuesta a cuestiones de tipo causal, predictivas y de

diagnstico. En las cuestiones causales queremos saber cul es la probabilidad de
acontecimientos que son la consecuencia de otros acontecimientos. En las
cuestiones predictivas queremos saber cul es la probabilidad de acontecimientos
dada informacin de la ocurrencia de los acontecimientos predictores. En las
cuestiones de tipo diagnstico queremos saber cul es la probabilidad del
acontecimiento (o acontecimientos) causales o predictivos dado que tenemos
informacin de las consecuencias. Para resumir, en las situaciones causales o
predictivas desconocemos las consecuencias y tenemos evidencia de las causas.
Por el contrario, en las situaciones de diagnstico desconocemos las causas y
tenemos evidencia de las consecuencias.

Ejemplo

Referencias:
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15 de Mayo del 2017 de https://es.slideshare.net/TelescopioUG/anlisis-foda-
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de aplicacin prctica para las MYPIMES. (Tesis de maestra). Universidad
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La matriz de marco lgico: el rbol de problemas y resumen narrativo. (2016).

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Teora de juegos. (2017). Recuperado el da 15 de Mayo del 2017 de

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Teora de juegos. (S.F.). Recuperado el da 15 de Mayo del 2017 de
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