Permanencia y Desarrollo Del Recurso Humano

PERMANENCIA Y
DESARROLLO DEL
CUADERNO DE APRENDIZAJE
RECURSO HUMANO
Lorena Bustos Reinoso
2015
INSTITUTO PROFESIONAL VALLE CENTRAL

IPVC -1
Permanencia y Desarrollo del Recurso Humano
PERMANENCIA Y DESARROLLO DEL

RECURSO HUMANO
Lorena Bustos Reinoso

Ingeniero Comercial
Licenciado en Ciencias de la Administracin
Mster en Marketing y Gestin Comercial
BUSTOS REINOSO, Lorena. Ttulo. Permanencia y Desarrollo

del Recurso Humano. Cuaderno de Aprendizaje. [PDF]. Ciudad:
IPVC, ao. n p.
Cuadernos de Aprendizaje, Santiago, 2015.

Derechos Reservados Instituto Profesional Valle Central, prohibida su reproduccin, descarga o
exhibicin para usos comerciales. Permitida su descarga exclusivamente con fines educacionales.
PERMANENCIA Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
Objetivo General
Reconocer la importancia de una adecuada poltica de compensaciones y de desarrollo

como determinantes de la eficiencia del recurso humano.
Temas
Retencin del Recurso Humano

Objetivo Especfico: Identificar las
polticas diseadas por las
organizaciones destinadas a mantener al
recurso humano
Desarrollo del Recurso Humano
Objetivo Especfico: Identificar instancias
diseadas por las organizaciones para
alcanzar el desarrollo y crecimiento del
recurso humano
PERMANENCIA Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
1. RETENCIN DEL RECURSO HUMANO
1.1. Retribucin al Recurso Humano...08
1.2. Compensacin.09
1.3. Administracin de Salarios...12
1.4. Polticas de Beneficios Sociales..18
1.5. Higiene y Seguridad en el Trabajo21
2. DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
2.1. Conceptos Bsicos.27
2.2. Capacitacin y Desarrollo del Recurso Humano.29
Bibliografa..40
INTRODUCCION A LA UNIDAD
La globalizacin de la economa, ha propiciado una fuerte competencia entre

pases e instituciones. Competitividad es el trmino que se repite con
frecuencia, porque en la formulacin del plan estratgico y en la toma de
decisiones siempre se tomar en cuenta el efecto competitivo. Competitividad
es disponer
ner de ventajas comparativas, contar con fortalezas, tener la aceptacin
creciente de los clientes externos; as como el ubicarse en una mejor posicin
que los competidores. A partir de la globalizacin, muchas instituciones
canalizaron mayores cantidades de recursos a la investigacin y desarrollo
humano, para obtener una nueva generacin de productos y servicios que le
permita enfrentar a la competencia.
Los recursos humanos continuamente estn tomando decisiones en base de sus

conocimientos, habilidades y actitudes para generar productos y servicios que
satisfagan las necesidades o superen las expectativas de clientes externos e
internos. Entonces, surgen n preguntas como: Qu necesitan saber los recursos
humanos?, En qu se deben capacitar con el propsito de afrontar con xito
los procesos de la globalizacin ?
Segn Bentley Trevor, "La nica forma de evitar la obsolescencia humana es mediante
la capacitacin
citacin y el desarrollo continuos del conocimiento, de las destrezas, de las
actitudes y del comportamiento humanos".
Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la

seguridad de los empleados constituyen una de las princi principales
pales bases para la
preservacin de la fuerza laboral adecuada. La salud es un estado completo de
bienestar fsico, mental y social, y no slo la ausencia de enfermedad.
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Estimado(a) estudiante
Sea muy bienvenido(a) a los contenidos de la unidad. Como institucin

tenemos un gran desafo de formarlo(a) a usted en esta modalidad, por
tanto, sintase en todo momento libre de acercarse a nosotros y hacernos
llegar sus inquietudes. Recuerde que estamos a su servicio.
Su Educacin es Nuestra Prioridad!!
DESARROLLO DE CONTENIDOS POR TEMA
Estimado(a) estudiante:
A continuacin usted comenzar el estudio de [Ttulo de la Unidad] a travs

de los diversos Temas y Sub
Sub-temas. Para que usted alcance los objetivos
proyectados y que su aprendizaje sea de calidad, le entregamos algunas
recomendaciones:
1. Tmese su tiempo para el estudio y acomdese en un lugar que le sea

grato y sin distractores.
2. Detngase en aquellas materias que le sean ms difciles de entender.
e
Vuelva atrs toda vez que lo necesite.
3. Apyese en el material complementario para el estudio, el cual le
permitir profundizar y obtener mayor informacin sobre un tema en
particular.
4. Si se le presenta alguna duda que no pueda despeja
despejarr en este documento,
dirjase directamente a la Consejera Estudiantil .
Bienvenido(a) al estudio!
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1. Retencin del Recurso Humano
1.1. RETRIBUCIONES AL RECURSO HUMANO
La Compensacin (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es el conjunto de las gratificaciones y

servicios que los empleados reciben a cambio de su labor. Su administracin est a cargo del
departamento de recursos humanos y su fin es garantizar la satisfaccin de los empleados, lo
que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.1
Recompensas y castigos
El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organizacin pone a

disposicin de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos
beneficios.
El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el

comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como impedir que
se repitan; o, en casos extremos, a castigar su reinci
reincidencia
dencia (suspensiones del trabajo) o
separar de la compaa de los dems al responsable (desvinculacin de la organizacin).
La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas:
1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio de llos

os objetivos de
realizacin empresarial, como la ganancia o la prdida. Aunque se limita a pocos
individuos directores
directores y gerentes
gerentes-,, este criterio encierra, en potencia, un valor
motivacional autntico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del empleado y que se
conceden de manera automtica en ciertos intervalos.
Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas:
1. Aquellas que alcanzan una pequea proporcin de individuos de desempeo excepcional,

situados en determinada franja salsalarial.
arial. En este caso, las recompensas exigen diferenciacin
en el desempeo e implican mejoramiento salarial con autntico valor motivacional.
2. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o globales, objetivamente
cuantificables. Estas recompensas
ompensas se comparten dentro del grupo, en trminos de porcentaje
proporcional a la base salarial de cada uno.
1Chiavenato, Adalberto (2011): ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL HUMANO

DE LAS ORGANIZACIONES. Mxico. Edit, Mc Graw Hill.11. edicin. Pg. 342.
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Un individuo puede ser recompensado no slo en funcin de su contribucin personal en la

consecucin de las metas de la organizacin para la cual trabaja, sino tambin en funcin de
su contribucin a las otras dos actividades esenciales en la organizacin: el mantenimiento del
sistema interno y la adaptacin de la organizacin al ambiente que lo rodea.
La filosofa recomendada en un sistema de recompensas y castigo debe fundamentarse en los

siguientes principios:
Retroalimentacin: refuerzo positivo del comportamiento deseado.
Concatenacin de las recompensas y de los castigos con los resultados esperados.
Concatenacin de las recompensas y de los castigos con una concepcin amplia del
cargo.
Con base en el concepto de Skinner, segn el cual el comportamiento est determinado por
sus consecuencias, los principios del refuerzo positivo se fundamentan en dos aspectos
bsicos:
1. Las personas desempean sus actividades de la manera que les permita obtener
mayores recompensas.
2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms, el mejoramiento del
desempeo.
Desafortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que la recompensa para

modificar el Desempeo. Cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el
desempeo, muchas veces se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando
no se castiga por no tener cierto desempeo.
La recompensa o incentivo es alguna gratificacin, tangible o intangible, a cambio de la cual

las personas se hacen miembros de la organizacin (decisin de participar) y, una vez en la
organizacin, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos vlidos (decisin de
producir). Cualquiera que sea el propsito, el producto o la tecnologa de la organizacin, es
fundamental mantener el equilibrio incentivos/contribuciones.
1.2. COMPENSACIN
Compensacin y Productividad
Jaques propone un sistema de normas para lograr un justo pago. El problema est en
establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada, lo cual puede hacerse
determinando el perodo mximo durante el cual el subordinado puede realizar su trabajo
bajo su propio arbitrio e iniciativa- que el superior le asign, sin que esos elementos sean
sometidos a la evaluacin del superior: este tiempo se denomina lapso de arbitrio.
La productividad es el resultado de la relacin entre el producto obtenido y los recursos

empleados en la produccin. Depende no slo del esfuerzo realizado y del mtodo racional,
sino, sobre todo, del inters y de la motivacin de las personas.
Polticas de Compensaciones
En una organizacin, cada funcin o cada cargo tienen su valor. Slo se puede remunerar con
justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el valor de ese cargo con relacin a
los dems y tambin a la situacin del mercado. Como la organizacin es un conjunto
integrado de cargos en diferentes niveles jerrquicos y en diferentes sectores de especialidad,
la administracin de salarios es un asunto que abarca la organizacin como un todo, y
repercute en todos sus niveles y sectores.
Como puede observar en la siguiente tabla, cada uno de estos socios de la organizacin
contribuye con algo y tiene la expectativa de obtener un retorno por su contribucin.
Contribuyen con: Socios de la Esperan retorno de:

Organizacin
Materias Primas, Servicios PROVEEDORES Utilidades y Nuevos
y Tecnologas Negocios
Capital y Crditos INVERSIONISTAS Y Utilidades y Dividendos
ACCIONISTAS
Conocimientos, Esfuerzos EMPLEADOS Salarios, Beneficios y
y Habilidades Retribuciones
Adquisicin de los bienes o CLIENTES Calidad, Precio y
servicios Satisfaccin
Fuente: Elaboracin Propia
Cada socio est dispuesto a invertir en la organizacin, a medida que sus inversiones le
brindan retornos y resultados atractivos. Tradicionalmente las organizaciones han dado
prelacin al socio considerado ms importante: el accionista o inversionista; sin embargo, en
la actualidad esa asimetra est sustituyndose por una visin integrada de los socios del
negocio, ya que todos son indispensables para alcanzar el xito. El socio ms cercano a la
organizacin es el empleado. Gran parte de la riqueza generada por la organizacin pasa a los
empleados en forma de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones derivadas de stos.
El carcter variado del salario
Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como

retorno por la ejecucin de tareas organizacionales. Cada empleado hace transacciones con
su trabajo para obtener recompensa financieras y no financieras. La recompensa
financiera puede ser directa o indirecta.
La compensacin financiera es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios,

bonos, premios y comisiones. El salario representa el elemento ms importante. Salario es la
retribucin en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que
ste ejerce y por los servicios que presta durante determinado perodo. El salario puede ser
directo o indirecto. Directo es el que se recibe como contraprestacin del servicio en el cargo
ocupado. En el caso de empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero de horas
efectivas trabajadas al mes (excluido el descanso semanal remunerado). En el caso de
trabajadores por meses, corresponde al salario mensual recibido.
La compensacin financiera indirecta constituye el salario indirecto, resultante de las

clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales
ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, gratificaciones,
propinas, adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de
servicio), participacin en las utilidades, horas extras, as como el equivalente monetario de
los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada,
transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.). La suma del salario directo y del salario
indirecto constituye la remuneracin.
La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como

consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin. As, la remuneracin es gnero
y el salario es especie.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima, reconocimiento y estabilidad

en el empleo afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de compensacin.
La compensacin incluye la remuneracin en todas sus formas posibles. El trabajo puede ser
algo ms que un elemento que permite satisfacer las necesidades fisiolgicas de las personas.
La compensacin define el nivel de importancia de una persona para la organizacin.
Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real:
El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual por el

cargo ocupado.
El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel
volumen de dinero, y corresponde al poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de
mercancas que puede adquirir con el salario. De aqu proviene la distincin entre reajuste
salarial (reconstitucin del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario
real).
El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:
Es el pago de un trabajo.
Constituye una medida de valor de un individuo en una organizacin. Da estatus
jerrquico en la organizacin.
El salario para las personas: El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de
cada persona, en funcin de su poder adquisitivo.
El salario para las organizaciones: El salario es a la vez un costo y una inversin. Costo,
porque refleja en el costo del producto o del servicio final; inversin, porque representa
empleo de dinero en un factor de produccin el trabajo-,, en un intento por conseguir un

retorno mayor a corto
to o mediano plazos.
Compuesto Salarial
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que

condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto de estos factores internos y
externos se denomina compuesto salaria
salarial.
Entre los factores internos encontramos

encontramos:
Capacidad financiera
Tipologa de los Poltica Salarial de la y desempeo
cargos de la Organizacin general de la
Organizacin Organizacin
Competitividad de la Competitividad de la
Organizacin Organizacin
Entre los factores externos encontramos

encontramos:
Coyuntura
Situacin del Sindicatos y
Econmica
Mercado del Negociaciones
(inflacin, costo de
Trabajo colectivas
vida, recesin)
Situacin del
Legislacin Competencia en el
mercado de
Laboral Mercado
clientes
1.3 ADMINISTRACIN DE SALARIOS
En una organizacin, cada cargo tiene un valor individual. Slo se puede remunerar con
justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo con relacin a los
dems cargos de la organizacin y a la situacin del mercado.
En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas

y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organizacin. Estas estructuras debern ser equitativas y justas con relacin a:
1. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se busca el

equilibrio interno de los salarios.
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el
mercado de trabajo; as se busca un equilibrio externo de los salarios.
El equilibrio interno (o coherencia de los salarios) se alcanza mediante la informacin interna

obtenida a travs de la evaluacin y la clasificacin de los cargos, basadas en un programa
previo de descripcin y anlisis de cargos.
El equilibrio externo (o coherencia externa de los salarios) se alcanza a travs de la

informacin externa obtenida de la investigacin de salarios. Con esta informacin, la
organizacin define una poltica salarial que normalice los procedimientos para fijar la
remuneracin del personal.
Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la

administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
a) Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.
b) Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
c) Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
d) Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la
movilidad del personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.
e) Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la
empresa.
f) Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de
relaciones con los empleados.
Evaluacin y clasificacin de cargos
La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial que

guardan equilibrio interno de los salarios.
La Evaluacin de Cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las
cuales se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para constituir una estructura
lgica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluacin de cargos es el proceso de
analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de
jerarquizacin, que sirva de base a un sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos se
relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo.
Mtodos de evaluacin de cargos2: Existen varias maneras de determinar y administrar

sistemas de pago. La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que
permitan llegar a una conclusin acerca del precio de cada cargo, indicando las diferencias
esenciales entre los cargos, sea cuantitativa o cualitativamente. Algunas veces, la evaluacin
2 Chiavenato, Adalberto (2011): ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. EL CAPITAL HUMANO
DE LAS ORGANIZACIONES. Mxico. Edit, Mc Graw Hill.11. edicin. Pg. 239-244.

de cargos se complementa con otros procedimientos, como negociaciones con sindicatos,

investigaciones del mercado de salarios, etc.
Todos los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los
cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios (categoras o factores de
evaluacin) tomados como base de referencia.
El punto de partida para cualquier esquema de evaluacin de cargos consiste en obtener

informacin respecto de los cargos, mediante el anlisis de cargos, para tomar las decisiones
comparativas sobre ellos. La evaluacin de cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido
de los cargos y no en las caractersticas de las personas q que
ue los ocupan. Por tanto, la
evaluacin de cargos debe fundamentarse en la informacin proporcionada por el anlisis de
cargos. Los mtodos de Evaluacin de cargos utilizados son:
Mtodo de Jerarquizacin
Mtodo de Categoras Prederminadas
Mtodo de Comparacin de Factores
Mtodo de Evaluacin de Puntos
Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)
Se denomina tambin mtodo de comparacin simple. Cada cargo se compara con los dems,
en funcin de un criterio elegido como base de referencia. El primer paso para la aplicacin de
este mtodo es el anlisis de cargos.
Mtodo de categoras predeterminadas (Job Classification)
Para aplicar este mtodo, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos
de cargos que posean ciertas caractersticas comunes. Despus de definir la estructura
organizacional y de efectuar el anlisis de cargos, este mtodo comienza por definir defi
previamente las categoras de cargos. Algunas pueden ser:
Cargos por meses:
-De supervisin
-De ejecucin
Cargos por horas:

-Especializados
-Calificados
-No calificados o de obreros
Una vez determinado el nmero de categoras, deben definirse con claridad la responsabilidad
de cada categora. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan constituir un
estndar o marco frente al cual se evalan los dems cargos y se clasifican en el grado
apropiado.
Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison)
Es una tcnica analtica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluacin.
Eugene Benge propuso cinco factores genricos:
Requisitos intelectuales / Habilidades exigidas / Requisitos fsicos / Responsabilidad /

Condiciones de trabajo.
Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:
1. Eleccin de los factores de evaluacin.
2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin.
3. Eleccin de los cargos de referencia.

4. Jerarquizacin de los factores de evaluacin.
5. Evaluacin de factores en los cargos de referencia.
6. Montaje de la matriz de jerarquizacin y de evaluacin de los factores.
7. Escala comparativa de cargos.
Mtodo de evaluacin por puntos (Point Rating)
Tambin se denomina mtodo de evaluacin por factores y puntos. Es el ms perfeccionado

y el ms utilizado de los mtodos. La tcnica es analtica: las partes componentes de los cargos
se comparan mediante factores de evaluacin. Tambin es una tcnica cuantitativa: se asignan
valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de
la suma de valores numricos.
Comit de evaluacin de cargos
La evaluacin del cargo es una recomendacin del organismo de staff, que deber ser
aprobada por el organismo de lnea y por la direccin de la organizacin.
Para facilitar este trabajo de aprobacin se utiliza el comit de evaluacin, constituido por el
responsable de la administracin de salarios y los analistas, los directores cuyas reas estn
implicadas en el trabajo, los gerentes y los jefes a quienes corresponda.
El comit de evaluacin tiene 2 objetivos:

a. Objetivo tcnico. El comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la
organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cual garantiza el
equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
b. Objetivo poltica. Al contar con la participacin de elementos pertenecientes a todas

las reas de la organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones.
El comit de evaluacin de cargos ests constituido por lo general, por:
-Miembros permanentes o estables. Miembros que debern participar en todas las

evaluaciones de la organizacin. Por ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo
responsable de la administracin de salarios.
-Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos
bajo su supervisin.
Clasificacin de cargos
De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse en clases de
cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no slo la administracin
salarial, sino permitir tambin que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en
trminos de salarios, beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc.
La clasificacin de cargos se realiza de manera arbitraria. Existen varios criterios para la

clasificacin de cargos:
a. Clasificacin por puntos.

b. Clasificacin por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III
c. Clasificacin por grupo ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista /
Ingeniero qumico
d. Clasificacin por rea de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador /
Cajero
e. Clasificacin por categora: Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilinge /
Secretaria ejecutiva
Investigacin salarial
La administracin de salarios intenta no slo obtener el equilibrio interno de salarios en la

organizacin, sino tambin el equilibrio externo de salarios en relacin con el mercado de
trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es
conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa
podr:
a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.

b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:
1. Cules son los cargos investigados (cargos de referencia).

2. Cules son las compaas participantes.

3. Cul es el perodo estudiado o investigado (periodicidad).
La investigacin de salarios puede hacerse por medio de:
Reuniones con
Visitas a
Cuestionarios Especialistas de
Empresas
Salarios
Llamadas
telefnicas entre
especialistas en
Salarios
Poltica salarial
La poltica salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y

filosofa de la organizacin en lo que corresponde a la remuneracin de sus empleados. De
esta manera, todas las normas presentes y futuras, aass como las decisiones sobre cada caso,
debern orientarse por estos principios y directrices. La poltica salarial no es esttica; por el
contrario, es dinmica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian
con rapidez. Una polticaa salarial debe contener:
a. Estructura de cargos y salarios. Clasificacin de los cargos y las franjas salariales

para cada clase de cargos.
b. Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin

para empleados debe coincidir
ir con el lmite inferior de la clase salarial.
c. Previsin de reajustes salariales

salariales,, ya sea por determinacin legal o espontnea.
Patton afirma que una poltica de compensacin deber tener en cuenta siete criterios para ser
eficaz:
1. Adecuada. La compensacin
pensacin debe distanciarse de los estndares mnimos del
gobierno y el sindicato.
2. Equitativa. A cada persona debe pagrsele proporcionalmente a su esfuerzo, sus
habilidades y su entrenamiento.
3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete
total razonable de recompensas.
4. Eficacia en cuanto a costos. Debe estar de acuerdo con lo que cada organizacin
puede pagar.
5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brind
brindar
ar seguridad a los empleados y
ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.
6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.
7. Aceptable para los empleados.
Nuevos enfoques de remuneracin
Muchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneracin orientados

hacia el desempeo, y abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija. Incluyen
planes de remuneracin denominados variables.
Por ser fija, la remuneracin tradicional no motiva a las personas a desempearse mejor, en
especial si en la empresa los salarios son iguales y los desempeos, desiguales. La
productividad de las personas slo aumenta y se mantiene cuando ellas tienen inters en
producir ms. En consecuencia, la remuneracin variable puede activar la productividad de
las personas.
Remuneracin variable es la porcin de la remuneracin total que se paga al empleado con

periodicidad trimestral, semestral o anual. Es selectiva (para algunos empleados y ejecutivos)
y depende de los resultados logrados por la empresa (sea en el rea, el departamento o el
cargo) en determinado perodo mediante el trabajo en equipo o el trabajo individual de cada
empleado. Se denomina remuneracin variable, participacin en los resultados. El diseo del
programa tambin vara, pero el objetivo es siempre el mismo: convertir al empleado en un
aliado y un socio en los negocios de la empresa.
La remuneracin variable no presiona el costo de las empresas, pues stas se autofinancian

con el aumento de la productividad y la reduccin de costos. Ella resume todas las exigencias
para un empleado moderno, pues obliga al profesional a orientarse hacia los resultados y
tener espritu empresarial.
1.4 POLTICAS DE BENEFICIOS SOCIALES
Una considerable parte de la remuneracin total est constituida por beneficios sociales y
servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento
de personal.
La remuneracin directa el salario- es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la

remuneracin indirecta servicios y beneficios sociales- es comn para todos los
empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado
planes diferentes de servicios y beneficios sociales para diferentes niveles de empleados:
directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc.
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que
las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La
empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.
Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los
siguientes factores:
1. Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales.

2. Exigencias de los sindicatos.
3. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para
atraerlos o para mantenerlos.
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia
en los precios de los productos o servicios.
6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lcitos
de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.
Se orientaron un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la

preocupacin de retener la fuerza laboral y disminuir la rotacin de personal. Adems de
la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.
Tipos de Beneficios Sociales
Los planes de beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado a tres reas de su
vida:
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin,

etc.).
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante,
transporte, etc.).
3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.).
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus
exigencias, su naturaleza y sus objetivos.
1. En cuanto a sus exigencias. Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios,

segn su exigibilidad.
a. Beneficios legales. Exigidos por la legislacin laboral, por la seguridad social o por
convenciones colectivas con sindicatos, como:
Prima anual / Vacaciones / Pensin / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por
enfermedad / Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por
trabajo nocturno, etc.
b. Beneficios voluntarios. Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son

exigidos por la ley ni por la negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios
marginales. Incluyen:
Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Prstamos /
Asistencia mdico-hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementacin de la
pensin, etc.
2. En cuanto a su naturaleza. Los planes pueden clasificarse en monetarios y no

monetarios.
a. Beneficios monetarios. Concedidos en dinero a travs de la nmina: Prima anual /

Vacaciones / Pensin / Complementacin de la pensin / Bonificaciones / Planes de
prstamos / Complementacin de salarios en las ausencias prolongadas por causas de
enfermedad / Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.
b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades

para los usuarios:
Servicio de restaurante / Asistencia mdico-hospitalaria y odontolgica / Servicio social y

consejera / club o asociacin recreativa / Seguro de vida colectivo / Conduccin o transporte
de la casa a la empresa, y viceversa / Horario mvil de entrada y salida del personal de oficina,
etc.
3.En cuanto a los objetivos. En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en
asistenciales, recreativos y supletorios.
a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia

ciertas condiciones de seguridad y previsin en casos de situaciones imprevistas o
emergencias, que muchas veces estn fuera de su control o voluntad. Incluyen:
Asistencia mdico-hospitalaria / Asistencia odontolgica / Asistencia financiera mediante
prstamos / Servicio social / Complementacin de pensin / Complementacin de los salarios
durante ausencias prolongadas por enfermedad / Seguro de vida colectivo / Seguro de
accidentes personales, etc.
b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado

condiciones de descanso, diversin, recreacin, higiene mental u ocio constructivo. En algunos
casos, estos beneficios tambin se extienden a la familia del empleado. Incluyen:
Asociacin recreativa o club / reas de descanso en los intervalos de trabajo / Msica
ambiental / Actividades deportivas / Paseos y excursiones programadas, etc.
c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados

ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen:
Transporte o conduccin del personal / Restaurante en el lugar de trabajo / Estacionamiento
privado para los empleados / Horario mvil de trabajo / Cooperativa de productos
alimenticios / Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc.
Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el
empleado tendra que buscarlas por s mismo.
Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de

necesidades de los empleados.
Costos de los planes de beneficios sociales
La remuneracin global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos
grande factores:
1. La remuneracin monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones,

bonificaciones y todos los dems beneficios recibidos en dinero.
2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.
De aqu se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen tambin

investigaciones de beneficios sociales y su proporcin frente a los salarios investigados.
Una manera simple de evaluar y comparar un plan de beneficios para los empleados consiste
en comparaciones efectuadas mediante la utilizacin de valores salariales equivalentes que
son ms reales que las realizadas mediante la sol
solaa comparacin entre los costos de los planes
de beneficios de las diversas empresas que se pretende comparar, ya que estos costos varan
enormemente, segn la empresa, en funcin de variables como: nmero de empleados; nivel
socioeconmico del personal; popoltica
ltica salarial de la empresa; distribucin del persona por
edades; proporcin entre mayores y menores, hombres y mujeres, solteros y casados;
localizacin de la empresa; condiciones de infraestructura de la comunidad, etc.
Objetivos de un plan de benefi

beneficios sociales
Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organizacin y al empleado, as como extenderse

a la comunidad. Otro aspecto importante es su relativa disfuncin cuando no son bien
planeados ni administrados.
Los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son:
Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados
Mejoramiento del Clima Organizacional
Reduccin de la rotacin de personal y ausentismo
Facilidad de atraccin y el mantenimiento de RRHH
Aumento de la Productividad en general
1.5. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO3
Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas

importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal.
Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de

los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza
laboral adecuada. La salud es un estado completo de bienestar fsico, ment
mental
al y social, y no slo
la ausencia de enfermedad.
3http://belgrano.org.elserver.com/apuntes/dptoAdministracion/Varios/454/Adm.%20Personal%20
http://belgrano.org.elserver.com/apuntes/dptoAdministracion/Varios/454/Adm.%20Personal%20-
%20Libro%20Adm.%20de%20RRHH%20
%20Libro%20Adm.%20de%20RRHH%20-%20Chiavenato%20-%20Cap.1%20al%2017.doc
%20Cap.1%20al%2017.doc
Higiene en el trabajo
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la

proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de
salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. La higiene en el
trabajo est relacionada con el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales, a
partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
1. Un plan organizado. Incluye la prestacin no slo de servicios mdicos, sino tambin

de enfermera y primeros auxilios, en tiempo total o parcial, segn el tamao de la
empresa.
2. Servicios mdicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia y primeros
auxilios, si es necesario.
3. Prevencin de riesgos para la salud: Riesgos qumicos, Riesgos fsicos y Riesgos
biolgicos.
4. Servicios adicionales, como parte de la inversin empresarial sobre la salud del
empleado y de la comunidad.
Objetivos de la higiene en el trabajo: La higiene en el trabajo o higiene industrial, es

eminentemente preventiva, ya que se dirige a la salud y al bienestar del trabajador para evitar
que ste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del trabajo. Entre los
objetivos principales de la higiene en el trabajo estn:
-Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.

-Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fsicos.
-Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
-Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del
control del ambiente de trabajo.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables

situacionales que influyen de manera poderosa en el comportamiento humano.
Condiciones ambientales de trabajo
El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones:
-Condiciones ambientales de trabajo. Iluminacin, temperatura, ruido, etc.
-Condiciones de tiempo. Duracin de la jornada, horas extras, perodos de descanso, etc.
-Condiciones sociales. Organizacin informal, estatus, etc.
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales de trabajo,

aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las condiciones ambientales de
trabajo son las circunstancias fsicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa un
cargo en la organizacin. Es el ambiente fsico que rodea al empleado mientras desempea su

cargo.
Los tres elementos ms importantes de las condiciones ambientales de trabajo son:

iluminacin, ruido y condiciones atmosfricas.
Iluminacin: No se trata de la iluminacin general, sino de la cantidad de luz en el punto focal

de trabajo. La iluminacin deficiente ocasiona fatiga en los ojos, perjudica el sistema nervioso,
ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes
de trabajo. Un sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes requisitos:
a. Ser suficiente
b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.
Ruido: El ruido se considera un sonido o barullo indeseable. El sonido tiene dos

caractersticas principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia es el nmero de vibraciones
por segundo emitidas por la fuente de sonido, y se mide en ciclos por segundo. La intensidad
del sonido se mide en decibelios. La evidencia y las investigaciones realizadas muestran que el
ruido no provoca disminucin en el desempeo del trabajo. Sin embargo, la influencia del
ruido sobre la salud del empleado y principalmente sobre su audicin es poderosa. Cuanto
mayor sea el tiempo de exposicin al ruido, mayor ser el grado de prdida de audicin.
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a. La intensidad del sonido.

b. La variacin de los ritmos e irregularidades.
c. La frecuencia o tono de los ruidos.
El nivel mximo de intensidad de ruido permitido legalmente en el ambiente de trabajo

es 85 decibelios. Por encima de esta cifra, el ambiente se considera insalubre.
El control de ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos indeseables.

Los ruidos industriales pueden ser:
a. Continuos (mquinas, motores o ventiladores).

b. Intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas).
c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).
Condiciones atmosfricas: Temperatura y humedad.
Temperatura
Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso
de proximidad de hornos siderrgicos, de cermica y forjas. En el otro extremo, existen cargos
cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigorficos. En
estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de estos ambientes
de trabajo.
Seguridad en el trabajo
La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y

psicolgicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del
ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar
prcticas preventivas. Su empleo es indispensable para eell desarrollo satisfactorio del trabajo.
Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que
aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados
obtenidos. La seguridad es una responsa
responsabilidad
bilidad de lnea y una funcin de staff. En otras
palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su rea, aunque exista en la
organizacin un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relacin a
este asunto.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
a. La seguridad en s misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente

a su especializacin.
b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la
empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.
c. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos,
etc., tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
d. El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (seleccin de
personal), adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), adems de los
factores sociopsicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al
rgano de recursos humanos.
e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los
elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios.
La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber:
Prevencin
Prevencin Prevencin
de
de Robos de Incendios
Accidentes
1. Prevencin de accidentes:: La Organizacin Mundial de la Salud define accidente como un

hecho no premeditado del cual resulta dao considerable.
La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo
como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesin corporal,
perturbacin funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la prdida total o parcial,
permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto
imprevisto,
evisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadsticas de
accidentes de trabajo, por ley, abarcan tambin los accidentes del trayecto, es decir, aquellos
que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa
viceversa.
Los accidentes de trabajo se clasifican en:

-Accidentes sin dejar de asistir a trabajar. Este tipo de accidente no se considera en los clculos
de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el
informe, adems de presentado en las estadsticas mensuales.
-Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:
a. Incapacidad temporal. Prdida total de la capacidad de trabajo en el da de accidente o que

se prolongue durante un perodo menor de 1 ao. A su regreso, el empleado asume su funcin
sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesin y debe dejar de asistir, el accidente
recibir nueva designacin; se considerar accidente con inasistencia al trabajo. Se
mencionar en el informe del accidente y en el informe del mes.
b. Incapacidad permanente parcial. Reduccin permanente y parcial de la capacidad de
trabajo. Generalmente est motivada por:
Prdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reduccin de la funcin de cualquier
miembro o parte del mismo / Prdida de la visin o reduccin funcional de un ojo / Prdida
de la audicin o reduccin funcional de un odo.
c. Incapacidad total permanente. Prdida total permanente de la capacidad de trabajo. Est
motivada por:
Prdida de la visin de los 2 ojos / Prdida anatmica de ms de un miembro (mano o pie) /
Prdida de la audicin de ambos odos.
d. Muerte.
Identificacin de las causas de accidentes
Las principales causas de accidentes son:
1. Agente. Se define como el objeto o la sustancia (mquinas, local o equipo que podran
protegerse de manera adecuada) directamente relacionado con la lesin, como
prensa, mesa, martillo, herramienta, etc.
2. Parte del agente. Aquella que est estrechamente asociada o relacionada con la
lesin, como el volante de la prensa, la pata de la mesa, el mango del martillo, etc.
3. Condicin insegura. Condicin fsica o mecnica existente en el local, la mquina, el
equipo o la instalacin (que podra haberse protegido y reparado) y que posibilita el
accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, con altibajos, etc.
4. Tipo de accidente. Forma o modo de contacto entre la gente del accidente y el
accidentado, o el resultado de este contacto, como golpes, cadas, resbalones, etc.
5. Acto inseguro. Violacin del procedimiento aceptado como seguro. Dejar de usar
equipo de proteccin individual, distraerse o conversar durante el servicio, fumar en
rea prohibida.
6. Factor personal de inseguridad. Cualquier caracterstica, deficiencia o alteracin
mental, psquica o fsica, accidental o permanente, que permite el acto inseguro. Son
problemas como visin defectuosa, fatiga o intoxicacin, problemas de hogar,
desconocimiento de las normas y reglas de seguridad.
Costos directos e indirectos de los accidentes
El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con
los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia
mdica y hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o
por incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compaas de seguros.
El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricacin, gastos
generales, lucro cesante, dao emergente, y dems factores cuya incidencia vara segn la
empresa.
El costo indirecto representa 4 veces el costo directo del accidente de trabajo, adems de la
tragedia personal y familiar que puede ocasionar el accidente de trabajo.
Tanto la enfermedad profesional como el accidente de trabajo causan responsabilidad civil y

penal al empleador, en los casos de dolo o culpa.
2.Prevencin de robos (vigilancia)
El servicio de vigilancia de cada empresa tiene caractersticas propias. Adems, las medidas
preventivas deben revisarse con frecuencia para evitar la rutina, que vuelve obsoleto los
planes.
En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia) incluye:
a. Control de entrada y salida de personal.

b. Control de entrada y salida de vehculos.
c. Estacionamiento fuera del rea de la fbrica.
d. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma.
e. Registro de mquinas, equipos y herramientas.
f. Controles contables.
3.Prevencin de incendios
La prevencin y el combate de incendios, sobre todo cuando hay mercaderas, equipos e

instalaciones valiosas que deben protegerse, exigen planeacin cuidadosa. Disponer de un
conjunto de extintores adecuados, conocer el volumen de los depsitos de agua, mantener un
sistema de deteccin y alarma y proporcionar entrenamiento al personal (brigadas
especializadas) son los puntos clave.
El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estn presentes:

-Combustible (slido, lquido o gaseoso).
-Comburente (generalmente el oxgeno de la atmsfera).
-Catalizador (la temperatura del medio ambiente).
Administracin de riesgos
La administracin de riesgos abarca: la identificacin, el anlisis y la administracin de las

condiciones potenciales de desastre. El riego el imprevisible, pero probable. Adems del
sistema de proteccin que ya hemos visto, la administracin de riesgos exige un esquema de
plizas de seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de
asegurar el patrimonio de la empresa.
2. Desarrollo del Recurso Humano
2.1. CONCEPTOS BSICOS
En todo tipo de organizaciones las personas (los seres humanos) se destacan por ser el nico
elemento vivo e inteligente, por su carcter eminentemente dinmico y por su potencial de
desarrollo.
Antes de ahondar en este tema, es necesario hacer algunas distinciones:
Aprendizaje4
La personalidad humana est constituida por dos factores importantes: el hereditario y el

ambiental (aprendizaje).
El Aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimiento de su

ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. El aprendizaje se produce cuando se
modifica el comportamiento de la persona, en respuesta a una experiencia anterior. El
aprendizaje es un cambio o modificacin permanente del comportamiento de un individuo
que tomo como base su experiencia. El aprendizaje es un concepto relacionado con la prctica,
el refuerzo, la retencin y el olvido.
1. El aprendizaje obedece a la ley del efecto. Segn la ley del efecto, la persona tiende a
repetir el comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el
comportamiento que no corresponde a las expectativas. Una recompensa obtenida de
inmediato produce un aprendizaje ms rpido que una recompensa retardada o aplazada.
2. El aprendizaje obedece a la ley del estmulo. La recompensa estimula el aprendizaje. Si

la recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser ms rpido y efectivo; por el contrario, si
es pequea, no atrae ni mantiene la atencin de la persona.
3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los ejercicios y de las

prcticas determina el aprendizaje.
4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las prcticas y los

ejercicios tiende a servir de refuerzo al aprendizaje.
5. El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. Si la prctica y el ejercicio no son

constantes, el aprendizaje da paso al olvido.
4 33 Buckincham, M., Coffman, C.(2000) Primero, Rompa todas las Reglas. Edit. El Ateneo
6. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Aprender algo nuevo significa

olvidar por supuesto algo viejo que exista en nuestra memoria.
7. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. El proceso de aprendizaje

debe comenzar por los aspectos ms sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de
manera paulatina, hacia los ms complejos, mediatos y abstractos.
El aprendizaje sera mejor y surtira ms efecto si se consideraran estas condiciones: producir

efecto, estimular con recompensa inmediata, intensificar las prcticas y volverlas frecuentes y
constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido, descongelar viejos paradigmas y
estndares de comportamiento, as como tener en cuenta la complejidad creciente de lo que
debe aprenderse. Si se pretende cambiar algn comportamiento individual u organizacional,
estos aspectos son fundamentales.
Debemos ser capaces de incorporar y gestionar los conocimientos y las capacidades y as

poder implementar una verdadera Gestin del Conocimiento. Debe crearse una organizacin
que mantenga una preocupacin y ocupacin constantes hacia el aprendizaje, con el objetivo
de crear un Capital Intelectual, que no existe la menor duda que ser la base fundamental para
la creacin de bienes productivos y/o servicios en funcin de las caractersticas de la
organizacin.
De la Era de la Informacin debemos pasar a la Era del Conocimiento, donde las

organizaciones tendrn como basamento lo que saben, esto por supuesto lleva implcito un
cambio cultural, as como en la forma de pensar y actuar.
Atendiendo a lo expresado, la poltica debe estar encaminada a lograr una coherencia entre
las necesidades individuales de los trabajadores y las necesidades de la organizacin en
cuanto a la adquisicin de niveles superiores de conocimiento, habilidades y experiencia, que
permitan el cumplimiento de los objetivos trazados.
Verdaderamente la poltica de capacitacin y desarrollo de los recursos humanos debe

comenzar desde que el trabajador inicia sus labores en la organizacin, mantenindose
ininterrumpidamente durante su vida laboral en la entidad.
Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente, se debe incluir de manera diferenciada lo

relacionado con el perodo inicial del trabajador en la organizacin. Este periodo, los autores
lo nombran de distintas maneras, tales como: incorporacin, adaptacin, orientacin, acogida,
integracin, induccin y otros. En nuestro caso lo denominaremos induccin.
Educacin.
Es el proceso que se desarrolla durante la vida de las personas, mediante el cual recibimos la
influencia de la sociedad, la que enriquece o modifica nuestra actuacin.
Capacitacin.
Proceso de preparacin y perfeccionamiento tcnico para mantener o mejorar un desempeo

eficaz y eficiente en el cargo actual.
Desarrollo.
Proceso para desarrollar habilidades, actitudes, as como el crecimiento profesional de un

trabajador con vista a ocupar nuevos cargos o actividad futura.
Aprendizaje.
Proceso de integracin de informacin, habilidades, actitudes, valores que tiendan a modificar

el comportamiento de las personas.
Destrezas (habilidades).
Son el cmo de una funcin. Son las capacidades que una persona le puede trasmitir a otra. La
mejor forma de adquirirla es a travs de la prctica.
Conocimiento.
Es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Hay dos tipos: objetivo y vivencial.
Conocimiento objetivo. Son las cosas que la persona sabe. Este conocimiento se puede y se
debe ensear.
Conocimiento vivencial. Nociones de las cuales la persona se ha apropiado a lo largo del

camino. Es menos tangible que el conocimiento objetivo por tanto es mucho ms difcil de
ensear. Adquirirlo es responsabilidad de cada quien.
Talento.
Es un patrn recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse

de manera productiva. El talento no se ensea. No es cosa exclusiva de alguien, todo el mundo
tiene ciertos patrones recurrentes de comportamiento, aunque no todos iguales,
Competencias.
Son en parte destreza, en parte conocimiento y en parte talento. Por tanto determinadas
caractersticas, de ellas, se pueden ensear y otras no.
2.2. CAPACITACIN Y DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO
El proceso de Capacitacin y Desarrollo es complejo en s, no slo en su desarrollo integral

sino tambin por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo
correspondiente. De hecho adems, este proceso debe ser dinmico, flexible, profundo,
continuo y que todos participen como actores y no como espectadores.
El programa que se desarrolle, debe garantizar un adecuado aprendizaje de conocimientos

(tcnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al desarrollo de la
organizacin.
La Capacitacin y Desarrollo no debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar

fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no seran los adecuados.
Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como futuras.
2. Estar en concordancia con la estrategia de la organizacin.
3. Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la asimilacin del
cambio organizacional.
4. Tener en cuenta en el anlisis inicial a todo el personal de la organizacin.
5. Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las competencias para
los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, as como para los que se
preparan para el futuro en dependencia del caso.
6. Garantizar la motivacin del personal, destacando el compromiso de la alta direccin
y dems jefes en esta tarea.
7. Que se garantice la evaluacin del proceso y de los resultados alcanzados por ste.
La capacitacin, a todos los niveles, constituye una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organizacin.
Beneficios de la Capacitacin y Desarrollo para las Organizaciones:
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la Promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Beneficios de la Capacitacin y Desarrollo para el Personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas.

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Capacitacin
La capacitacin es una actividad sistemtica, planificada y permanente cuyo propsito general

es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al proceso productivo, mediante la
entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor
desempeo de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las
exigencias cambiantes del entorno.
La capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del trabajador para que ste se

desempee eficientemente en las funciones a l asignadas, producir resultados de calidad, dar
excelentes servicios a sus clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas
potenciales dentro de la organizacin. A travs de la capacitacin hacemos que el perfil del
trabajador se adece al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un
puesto de trabajo.
La capacitacin no debe confundirse con el Adiestramiento; este ltimo, que implica una
transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o
maquinaria. El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca
experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. Sin embargo,
una vez incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en
ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.
Desarrollo
El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educacin que recibe una persona para el
crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo
plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa
que la empresa quiere desarrollar. Est orientado fundamentalmente a ejecutivos.
Planificacin estratgica de la capacitacin
La planificacin estratgica constituye un valioso instrumento administrativo mediante el cual

los centros de capacitacin analizan informacin interna y externa, con el fin de evaluar la
situacin presente, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar el
direccionamiento de la unidad de capacitacin y desarrollo hacia el futuro.
La planificacin estratgica es el proceso que permite construir un "puente" entre el

diagnstico de la situacin actual y el futuro deseado para el centro de capacitacin y
desarrollo. El proceso de planificacin estratgica debe ser lo ms participativo, de tal modo
que todos los colaboradores se comprometan con la misin, visin, valores, objetivos y
estrategias.
Etapas del proceso de capacitacin y desarrollo
El proceso de Capacitacin y Desarrollo debe contar con cuatro etapas que son las siguientes:
1. Diagnstico: En el cual se realizar el inventario de las necesidades de Capacitacin y

Desarrollo.
2. Programacin: En la que se confeccionar el programa (Plan de Capacitacin y
Desarrollo.
3. Implementacin: En este punto se ejecutar el programa.
4. Evaluacin, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento
sistemtico se evaluarn los resultados del proceso estableciendo una comparacin
entre la situacin actual y la anterior.
1.Etapa de diagnstico. Esta etapa es quizs la ms importante de todas, ya que sirve de base
para las posteriores, de su precisin dependern en gran medida los resultados finales.
Consiste en anlisis a todo nivel:
Anlisis organizacional. Es el que se realiza en toda la organizacin para en dependencia de

los resultados alcanzados determinar en qu rea sus miembros necesitan capacitacin.
Anlisis de los requisitos de los puestos de trabajo. Se analizan las habilidades y/o
conocimientos en la descripcin del puesto que no sean dominadas por el empleado y sobre
las cuales debe basarse la capacitacin.
Evaluacin del desempeo. Mediante la misma se pueden descubrir las dificultades en el

cumplimiento de los objetivos y tareas de trabajo por parte de los empleados.
Anlisis de las personas. Debemos solicitar a los empleados las dificultades que confrontan en
su trabajo, as como qu capacitacin necesitaran para solucionar stas.
En dependencia de las caractersticas o situaciones concretas de cada organizacin, se pueden

utilizar los siguientes medios para detectar necesidades de capacitacin y desarrollo:
Observaciones.
Cuestionarios.
Encuestas.
Solicitudes por los jefes.
Entrevistas.
Reuniones nter reas.
Anlisis de problemas.
Anlisis de indicadores.
Para determinar y registrar las necesidades individuales de Capacitacin y Desarrollo, se

puede utilizar una gua en la que adems de los datos generales, contenga aspectos tales
como: las funciones principales que realiza el trabajador, formacin especializada, proyeccin
de trabajo, capacitacin necesaria, as como su especificacin y resultados previstos.
Un modelo de esta Gua, es la siguiente:
GUIA PARA LA DETERMINACION DE LAS NECESIDADES INDIVIDUALES DE

CAPACITACION Y DESARROLLO
Nombre y Apellidos
Puesto de Trabajo_
Especialidad
Experiencia Empresa
Experiencia en el puesto
Funciones Principales (Resumen de lo que la persona debe hacer en el puesto de trabajo. Slo aspectos
esenciales)
Formacin especializada recibida (Relacionada directamente con las funciones principales que debe
desarrollar. )_
Tareas principales (Tareas que debe realizar para cumplir con sus funciones principales)
Problemas con la calificacin (Insuficiencias o dificultades )
Proyeccin de trabajo (Prever la evolucin que tendr el trabajo a corto, mediano, o largo plazo)
Capacitacin necesaria (Precisar temas de los conocimientos tericos y/o prcticos, tanto para su tarea actual,
como para la perspectiva)
Resultados Previstos (Beneficios) (Expresar la repercusin que tendr la Capacitacin y Desarrollo en el

desempeo del individuo (de ser posible cuantificarlos).
2.Etapa de programacin. El diagnstico o determinacin de las necesidades de

Capacitacin y Desarrollo nos debe suministrar la informacin para realizar la programacin,
o sea, determinar los medios o aspectos necesarios que den solucin a las insuficiencias
detectadas y de la cual debemos extraer los siguientes datos:
A quin debe capacitarse?
Quin realizar la capacitacin?
El tema o contenido?
Dnde debe ensearse?
Mtodos para ensear y recursos necesarios?
Cundo es ms conveniente capacitar, perodo, horario?
Duracin que debe tener, as como su intensidad?
Cules son los objetivos o resultados esperados?
Cul es el costo?
Podemos adems orientar el proceso de programacin en dependencia de los principios de

aprendizaje, de los intereses, actitudes, motivaciones y desarrollo de la personalidad de los
trabajadores en:
0rientada al contenido, la que debe estar diseada para la informacin o transmisin de

conocimientos. Orientada al proceso, para cambiar actitudes, desarrollar habilidades en las
relaciones interpersonales u otros.
3.Etapa de ejecucin del programa. Una vez elaborado el programa, se debe pasar a su
ejecucin, teniendo en cuenta algunos aspectos que a nuestro juicio son de suma importancia,
tales como:
Cooperacin de los directivos de la organizacin, si este aspecto no se cumple y stos

no participan de manera efectiva se ver en peligro la ejecucin del programa.
Adecuacin del programa a las necesidades de la organizacin.
Calidad del material a impartir, para que la enseanza sea objetiva y facilite la
comprensin del capacitado.
Calidad y buena preparacin de los Instructores.
Garantizar una motivacin adecuada en el personal que va a capacitarse.
Que se mantengan los principios pedaggicos correctos durante el desarrollo del

proceso.
Atencin durante todo el proceso de las relaciones siguientes:
Instructor capacitado Instruccin - aprendizaje
4.Etapa
tapa de evaluacin, control y seguimiento de los resultados
resultados. Etapa final y de gran
dificultad, que no debe limitarse a medir los conocimientos adquiridos, sino adems verificar
los cambios que se han producido en el comportamiento de los trabajadores y si los
resultados obtenidos cumplimentan los objetivos y metas de la organizacin.
Es importante garantizar un seguimiento adecuado durante todo el proceso lo cual permitir

un control sistemtico de esta manera no slo realizar una evaluacin final sino en distintos
momentos. (Antes, intermedios y al final del proceso).
La evaluacin de los resultados

dos debe contemplar una amplitud que permita abarcar los
siguientes niveles:
Resultados para el nivel organizacional. Eficacia y eficiencia. Imagen ante los clientes.
Relaciones organizacionales. Reaccin ante los cambios.
Resultados para el nivel de Re Recursos Humanos. Ausentismo. Relaciones interpersonales.

Rotacin del personal. Actitud y comportamiento de las personas.
Resultados para el nivel concreto de la tarea. Produccin y productividad. Calidad de la

produccin y/o los servicios. Mantenimiento de los equipos. Accidentes de trabajo.
Dentro de los distintos mtodos (Modelos) utilizados para evaluar la efectividad de la

capacitacin, sealaremos uno basado en cuatro instancias o etapas las cuales son:
Reaccin Aprendizaje Conducta Resultados
a) Reaccin: Consiste en la obtencin de la percepcin con relacin al curso de aquellos

que intervienen en el mismo (capacitados, instructores o profesores, personal a cargo de la
capacitacin). La va ms utilizada es el cuestionario donde debe medirse aspectos tales como:
contenido del programa, dominio y desarrollo del trabajo del profesor y otros aspectos
relacionados con el proceso.
b) Aprendizaje: En este punto se miden los conocimientos y habilidades adquiridos por

el capacitado. Se evala a travs de las pruebas de contenidos.
c) Conducta: Se evalan las variaciones en el comportamiento, durante el desarrollo del

trabajo, de los capacitados o sea la modificacin de actitudes.
d) Resultados: En este aspecto se deben medir los resultados de la organizacin en

distintos indicadores como: incremento de la produccin; disminucin de ausentismo, quejas
de clientes, accidentes, rotacin del personal, costos; incremento de la calidad; otros
indicadores segn las caractersticas de la organizacin.
Deben utilizarse informes comparativos de antes y despus de la capacitacin.

Garantizar adems un seguimiento adecuado del jefe directo del capacitado.
Vas para el desarrollo de los recursos humanos
Existen varias vas para el desarrollo de los Recursos Humanos, utilizadas en dependencia de
las condiciones y caractersticas de cada lugar:
El enriquecimiento de los puestos de trabajo, muy til en entidades pequeas con

estructuras planas y sencillas donde las promociones no son frecuentes.
El reclutamiento interno para ofrecerle a los trabajadores la posibilidad de
desempear nuevas funciones.
La rotacin (movimientos laterales) por diversos puestos de trabajo.
El entrenamiento como aspecto fundamental y sobre el cual debemos fijar gran
atencin.
Las promociones o sea ascensos.
Conocimiento sobre el resultado de su desempeo.
Todos los puntos se consideran importantes, y deben utilizarse en dependencia de las

caractersticas y necesidades de las organizaciones. Como elemento esencial se debe partir del
criterio que cada jefe es responsable y debe atender la preparacin y el desarrollo de los
trabajadores que dirige.
SINTESIS DE LA UNIDAD
Estimado(a) estudiante:
A continuacin se le presentan Mapas Conceptuales por cada una de loslo

temas tratadoss en la unidad. Revselos detalladamente pues le servirn para
hacer una sntesis de la materia abordada y cmo se relacionan los diversos
conceptos ah tratados. Recuerde que las palabras que ests dentro de los
valos corresponde al concepto, y las lneas con sus respet
respetivos
ivos conectores
sealan la red de relacin con los otros conceptos tambin contenidos en
valos.
IPVC -37
Mapa Conceptual
Retencin del Recurso Humano
depende de
Compensaciones Seguridad e Higiene Capacitacin

y Desarrollo
estn compuestas por encarga de orientados al busca

asegurar un mejoras
Remuneraciones Ambiente Crecimiento Cargo

Laboral profesional Actual
Idneo
pueden ser
Financieras No Financieras
Se dividen en como por ejemplo
Directas Indirectas Reconocimiento Estabilidad
Salario Beneficios
Mensual Sociales
es equitativo en base a como por ejemplo
Administracin Investigacin Facilidades Ventajas

de Salarios de Salarios
Bibliografa
CHIAVENATO, IDALBERTO (2000): Administracin de

Recursos Humanos. Mxico. Editorial Mc Graw Hill.
CHIAVENATO, (2003): Gestin del Talento Humano. Mxico: McGraw Hill.
CHIAVENATO, I. (2000): Administracin de Recursos Humanos. McGraw-Hill,

McGraw
Mxico. Liderazgo. Conceptos. Estilos de liderazgo
BUCKINCHAM, M., COFFMAN, C. (2000): Primero, Rompa todas las Reglas. Edit.
El Ateneo.
MARIA ROSA GAGGERO

GGERO (2005): Liderazgo Situacional. Edit. Mc Graw Hill.
IPVC -40

Permanencia y Desarrollo Del Recurso Humano

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1.3. Administracin de Salarios...12

1.4. Polticas de Beneficios Sociales..18

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2.1. Conceptos Bsicos.27

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