UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

Contenido
1. INTRODUCCION ................................................................................................................................2
2. OBJETIVOS ........................................................................................................................................2
2.1. OBJETIVOS GENERALES: ...........................................................................................................2
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: ..............................................................................................................2
3. MARCO TEORICO ..............................................................................................................................2
3.1. EMPRENDEDOR ........................................................................................................................2
3.2. EMPRENDIMIENTO ...................................................................................................................3
3.2.1. EMPRENDIMIENTO POR NECESIDAD ...............................................................................3
3.2.2. EMPRENDIMIENTO DE OPORTUNIDAD ............................................................................3
3.2.3. EMPRENDIMIENTO DINMICO ........................................................................................3
3.2.4. EL EMPRENDIMIENTO EN EL PER:..................................................................................4
3.3. PROBLEMAS QUE AFECTAN A LOS EMPRENDEDORES PERUANOS ..........................................4
3.4. PROCESO EMPRENDEDOR ........................................................................................................4
3.4.1. TIPOS DE EMPREMDEDORES ............................................................................................4
3.4.2. PROCESO ..........................................................................................................................5
4. CASOS DE EMPRENDIMIENTO ....................................................................................................... 12
5. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 13

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1. INTRODUCCION
Las MYPES en el Per son, sin duda, a un tema de gran relevancia
para la economa del pas ya que ms del 98% de las empresas en el
pas son micro y pequeas, las que aportan ms del 50% del producto
bruto interno y son las principales generadoras de empleo en la
economa.
Las micros y pequeas empresas crecen gracias a personas
emprendedoras que son aquellas personas que tiene una buena idea
y que tiene la capacidad de hacer que las cosas sucedan. Las
motivaciones de un emprendedor pueden ser el deseo, la oportunidad
o la necesidad.
Una empresa necesita un rumbo al igual que las personas, las
organizaciones requieren de lineamientos claros para desarrollarse y
es sumamente importante contar con objetivos de corto, mediano y
largo plazo para poder gerenciar adecuadamente un emprendimiento
empresarial o un proyecto de cualquier tipo; por lo que, ser
emprendedores e innovadores en el Per es un reto y una
oportunidad.

2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL:

Conocer principios, fundamentos y herramientas de la gestin inicial de

un emprendimiento en el Per.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Conocer el proceso emprendedor.

Conocer las caractersticas que debe tener un emprendedor.

3. MARCO TEORICO
3.1. EMPRENDEDOR

Es la persona que puede hacer de una idea un negocio. Lo primero que debe
hacer un emprendedor, al momento de iniciar su propio negocio, es comprobar
hasta qu punto esa idea es innovadora, averiguar si existen clientes para ella
y cul es su mercado; para esto debe superar tres etapas:

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a) Desarrolla una gran idea: El emprendedor tiene una idea acerca de

cmo crear ms valor en el mundo, una idea conceptual.

b) Ejecuta la gran idea: El emprendedor debe empaquetar su gran

idea de manera que se pueda vender a sus clientes.

c) Promueve y comercializa la gran idea: El emprendedor desarrolla e

implementa una estrategia de marketing para promocionar y vender su
gran idea.

La clave a tener en cuenta es que un vendedor no es necesariamente un

emprendedor. El vendedor solo ejecuta el tercer paso. El vendedor promociona
y vende ideas que han sido preparadas por otros.

3.2. EMPRENDIMIENTO

3.2.1. EMPRENDIMIENTO POR NECESIDAD

Es poner en marcha una idea de forma apresurada sin conocer si tiene

o no el potencial de mercado para generar ingresos

Quienes emprenden esta modalidad se lanzan a la aventura

empresarial por solucionar situaciones financieras personales, porque
han perdido su trabajo o se encuentran frustrados en su mbito laboral
y ggeneralmente, este tipo de emprendimiento depende del
emprendedor, el cual se convierte en un empleado de tiempo completo.

3.2.2. EMPRENDIMIENTO DE OPORTUNIDAD

Es materializar una idea de negocio en una empresa con potencial de

crecimiento, que surge al observar algunas oportunidades y proponen
una solucin innovadora.

Los emprendedores que se aventuran bajo esta modalidad se

caracterizan por estar apasionados por desarrollar proyectos en los que
la creatividad y la innovacin estn ligados. Suean con crear empresas
y son movidos por un mpetu interno de materializar negocios.

3.2.3. EMPRENDIMIENTO DINMICO

Es aquel emprendimiento innovador que crece rpidamente y generan

altos ingresos pues cubre una necesidad o aprovecha una oportunidad
de mercado importante.

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Un concepto ms amplio del emprendimiento podra ser nuevas

empresas cuyo crecimiento les permite abandonar en pocos aos el
mundo de la microempresa para transformarse en PyMES competitivas
con potencial y proyeccin de seguir creciendo.

3.2.4. EL EMPRENDIMIENTO EN EL PER:

Segn el INEI, en el Per se crean un promedio de 853 empresas, pero se

cierran 469 por da.
En la dcada de los 90 se encontr un Per tratando de superar las pocas
de hiperinflacin y caos que se viva en el pas, lo cual demand muchos
aos para poder superarlo, los habitantes de provincias migraran hacia la
capital en bsqueda de oportunidades de mejorar su situacin econmica
pero la situacin les fue adversa, por lo que comenz a tomar fuerza la
creatividad del peruano para subsistir.
Es as que surge el trmino emprendimiento, aunque eso se vio motivado
por la necesidad.

3.3. PROBLEMAS QUE AFECTAN A LOS EMPRENDEDORES PERUANOS

Los principales problemas que afrontan los emprendedores peruanos son la

incapacidad de gestin, el desconocimiento del negocio y del mercado, los
ingresos no acordes con sus expectativas y que basen su desarrollo
empresarial en el empirismo, anot la Cmara de Comercio de Lima (CCL).

A ello se suma que las estrategias nacionales para apoyar a los emprendedores
se cumplen parcialmente, tanto por el Estado como por la sociedad civil.
Adems, estos esfuerzos se dan algunas veces de manera desarticulada y
dispersa, refiere el gremio empresarial.
"Es necesario entonces buscar mecanismos eficientes, donde el emprendedor
o empresario acceda de una manera integrada por un tiempo determinado, a
los servicios necesarios para crecer y desarrollar su capacidad de sobrevivir en
el mercado o implementar sus proyectos de innovacin y/o competitividad".

3.4. PROCESO EMPRENDEDOR

3.4.1. TIPOS DE EMPRENDEDORES

En el proceso emprendedor podemos encontrar una serie de tipos de

emprendedores mediante la lnea de tiempo, comenzando la primera etapa
con emprendedores potenciales, que son los que se consideran tener los
principales conocimientos y habilidades para poner en marcha un negocio.

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Una vez est hecha la realizacin de un negocio lo emprendedores pasan a

ser emprendedores nacientes, incluyendo a las personas que ya lo estn
operando.
Pasado esto el emprendedor que ya ha pagado salarios por ms de 3 meses
y menos de 42, se le denomina emprendedor nuevo, para finalmente pasado
este periodo se genere un emprendedor consolidado.

3.4.2. PROCESO

a. La existencia de la oportunidad de negocio en el entorno y las fortalezas del

empresario:

El empresario peruano tiene posibilidades de lograr xito gracias a la calidad de

los recursos nacionales, al crecimiento del mercado interno y a la mayor
confianza de nuestros empresarios, lo que atrae capitales extranjeros y
contribuye al crecimiento de la economa nacional.

Por otro lado, el empresario por su propio estilo de vida suele ser una persona
que constantemente busca oportunidades que por lo general, las encuentra
observando y estudiando las tendencias en los mercados, como: la escasez de
energa y recursos naturales; las nuevas tecnologas para la disposicin de
residuos y el mercado de reciclaje; la contaminacin y la salud personal, la

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recreacin y la industria del ocio; el comercio internacional y la globalizacin de

los mercados; los movimientos sociales y la movilizacin de mano de obra entre
pases, entre otras.

Recuerde: La existencia de una oportunidad de negocio debe ser contrastada

con las fortalezas (experiencias, conocimientos y actitudes) que tenga el
empresario o el grupo empresarial fundador.

b. El descubrimiento de una oportunidad de negocio

Muchas de las ideas de negocio son descubiertas por los empresarios sobre la
base de:

Anlisis de informacin del entorno.

Experiencia laboral previa.
Conocimientos del entorno.
La identificacin de necesidades insatisfechas.

Recuerde: Para descubrir una oportunidad y poder formular una idea de negocio,
el empresario debe observar a su alrededor, usar su red de contactos personales
con los clientes y proveedores, y debe estar preparado para competir con
cualquier empresario o empresa que represente una amenaza para el desarrollo
de su proyecto.

c. La decisin de explotar la oportunidad

El momento en que el empresario decide explotar una idea de negocio, podra

marcar la diferencia entre el xito y el fracaso. El empresario debe estar muy
seguro de contar con las fortalezas y habilidades necesarias para explotar, con
alta probabilidad de xito, la idea de negocio que ha descubierto, partiendo de
todas las variables antes descritas.

Recuerde: Las oportunidades estn en el entorno y generalmente son

descubiertas por los empresarios, pero la decisin de explotar la oportunidad
depender de la habilidad, intuicin y anlisis que el empresario haga de la
situacin.

d. La elaboracin de una idea de negocio, sobre la base de la oportunidad detectada

Una vez identificada la oportunidad de negocio y luego de haber decidido

explotarla, se inicia el 02 proceso de creacin de empresa con un elemento muy
bsico y sencillo denominado la idea de negocio.

En esta etapa trate de responder a las siguientes preguntas:

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Qu necesidad, deseo o problema ha sido identificado?

Qu productos y/o servicios piensa ofrecer?
Qu ventaja tiene el producto o servicio frente a cualquier producto o
servicio de la competencia?
Quines son los clientes de la empresa y a qu sector pertenece la
empresa?
En qu medida el nuevo producto o servicio aade valor a la empresa ya
existente o a un nuevo grupo de clientes?
Cmo es que la empresa pretende integrar todos sus recursos disponibles?
Cmo se generarn los ingresos de la empresa?
Cules son los puntos crticos de la empresa?

Recuerde: Lo importante no es centrarse en un grupo de productos o servicios,

sino generar un concepto innovador que permita involucrar muchos nuevos
productos, servicios y formas de operacin.

e. La definicin del modelo de negocio, basada en una idea claramente formulada

En esta etapa del proceso, cuando la idea de negocio ya est claramente

definida, es momento de establecer los grandes marcos de accin sobre los
cuales la empresa funcionar.

Por lo general, cuando se define un modelo de negocio se est respondiendo a

las siguientes preguntas:

Qu hace la empresa?
Qu bienes o servicios produce?
Cules son las prcticas productivas y comerciales de este tipo de
empresa?
En qu medida el nuevo producto o servicio satisfar de mejor manera las
necesidades del pblico objetivo?
Cmo est organizada la competencia y cmo se le enfrentar?
Existe algn grupo de empresarios con habilidades especiales que le de
valor a su oferta?
Cul ser el mecanismo bsico de generacin de ingresos de la empresa?
Qu parte de las principales actividades de la empresa se subcontratar?

Recuerde: El modelo de empresa, entonces, es la forma como la empresa va a

lograr ganancias con los productos y/o servicios que ofrece, generando una
experiencia de compra valiosa para el cliente a travs de estrategias innovadoras
en la cadena de valor

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f. La formulacin de un plan de negocios

Luego de definir el modelo de negocio ms adecuado para llevar a cabo la idea

de negocio, la siguiente etapa del proceso emprendedor consiste en elaborar un
plan de negocios de manera integral, con objetivos, estrategias y presupuestos.
Para ello es necesario realizar una investigacin, que permita tener una idea de
los recursos necesarios, del procedimiento que se va a seguir, de los obstculos
a vencer, de las metas a alcanzar, de las estrategias y tcticas para lograr los
objetivos, para finalmente, luego de una evaluacin financiera, determinar si el
proyecto es viable en trminos operativos, sociales y ambientales, y lo
suficientemente rentable en trminos econmicos y financieros

Recuerde: El empresario es el responsable de esbozar el modelo de negocio y

formular los grandes objetivos estratgicos del mismo, sobre la base de un
profundo anlisis de:

Las oportunidades y amenazas del entorno.

Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin para el
caso de una empresa en marcha.
Las fortalezas y debilidades del empresario, para el caso de una nueva
iniciativa empresarial.

g. La adquisicin de los recursos necesarios para la puesta en marcha del negocio

Luego de identificar una oportunidad y decidir explotarla, as como de elaborar

una idea y proponer un modelo de negocio, para luego formular un plan de
negocios, el siguiente paso es buscar y conseguir los recursos necesarios para
poner en marcha la actividad empresarial. En esta etapa, el empresario mostrar
toda su capacidad para identificar las fuentes de suministro de los recursos y
adems su capacidad para negociar buenas condiciones para su adquisicin.

Dado el desarrollo tecnolgico a nivel mundial, el recurso material no es un

problema grave. Lo ms difcil es conseguir personas capaces de operar con
eficiencia las nuevas maquinarias y tecnologas. La tecnologa puede ser cara,
pero finalmente podra ser financiada; mientras que el recurso humano si bien
puede ser capacitado, no hay forma de asegurar que permanecer para siempre
en la empresa. Por el contrario, muchas personas en las que se invierte
importantes sumas de dinero para capacitarlas, terminan yndose a la
competencia por un salario mayor. En este sentido, el recurso humano calificado
es uno de los ms escasos y difciles de conseguir y retener.

Recuerde: Los recursos materiales, financieros y la tecnologa son difciles de

conseguir, pero ms difcil an es conseguir y retener a un equipo humano

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comprometido con la visin del empresario y contar con un sistema de

informacin oportuno y confiable para la toma de decisiones.

h. La determinacin de una estrategia empresarial competitiva

Luego de identificar y adquirir los recursos necesarios para la puesta en marcha

de la empresa, es fundamental que el empresario decida cul es la estrategia
ms adecuada para ingresar al mercado y competir con las empresas que ya se
encuentran posicionadas. Ac, la eleccin ser entre la estrategia de liderazgo
en costos, diferenciacin o enfoque. Este es un aspecto crtico, que podra
marcar la diferencia entre el xito o el fracaso de la iniciativa empresarial.

Por lo general, el empresario est tan preocupado por crear productos y servicios
innovadores, que olvida que debe enfrentar a la competencia. En este momento
decidir si va a luchar para:

Ser un producto o servicio con un precio menor al promedio de precios del

mercado (estrategia de liderazgo en costos).
Ser un producto o servicio que al tener una caracterstica diferente al de la
competencia y que es valorada por el cliente, ste estar dispuesto a pagar
un precio superior al promedio del mercado (estrategia de diferenciacin).
Ser un producto o servicio exclusivo para un segmento o nicho de mercado
con caractersticas muy particulares (estrategia de enfoque).

i. La organizacin de los procesos para el funcionamiento de la empresa

Luego de identificar cul es la mejor estrategia para ingresar al mercado,

enfrentar a la competencia y para alcanzar los objetivos planteados en el plan de
negocios, el siguiente paso es desarrollar los procesos para el ptimo
desempeo de la nueva empresa. Hay muchas formas de llevar adelante una
idea de negocio o gestionar una empresa, pero la funcin del empresario es
determinar cul es la manera ms eficiente6 para satisfacer las necesidades de
los clientes y adems aumentar la rentabilidad del negocio. Para ello, el
conocimiento del empresario acerca del desarrollo y la estandarizacin de los
procesos ms eficientes son indispensable.

Generalmente, una MYPE suele ser una organizacin muy flexible y por lo tanto
con procesos muy poco definidos y estandarizados. Sin embargo, el orden, la
disciplina, las polticas y los procesos son fundamentales para el ptimo
desarrollo y crecimiento de una micro y pequea empresa. Cuando una empresa
comienza a crecer, naturalmente empieza a desordenarse, y el empresario con
el afn de vender ms y captar una mayor participacin de mercado se olvida de
los procesos, lo que genera caos, falta de control y un crecimiento poco sano de
la organizacin.

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Recuerde: Lo que no se puede medir, no se puede controlar y lo que no se puede

controlar, no se puede administrar. Por lo tanto, preprese para crecer,
estableciendo estndares de calidad, polticas de trabajo y la descripcin de
procesos que permitan mantener el orden y el control de la empresa.

j. La puesta en marcha del plan de negocios

La decisin de poner en marcha el plan de negocios no es una tarea fcil, pues

si bien el empresario tiene mucho entusiasmo, optimismo y ganas de trabajar,
tambin se requiere de gran coraje y mucha dedicacin. Por ello, es importante
lograr el equilibrio entre el entusiasmo y la cantidad real de recursos disponibles,
reconociendo que toda empresa tiene una curva de aprendizaje nica. En este
momento, la capacidad de gestin del empresario se somete a prueba para el
cumplimiento de los objetivos planteados y el manejo de contingencias o
situaciones no previstas.

Recuerde: Tomar la decisin de poner en marcha el plan de negocios, en un

momento determinado y bajo ciertas condiciones del entorno, podra marcar la
diferencia entre el fracaso y el xito de la actividad empresarial.

k. La evaluacin del proceso emprendedor

Cuando una empresa se ha puesto en marcha, es fundamental que el

empresario revise permanentemente cada una de las fases del proceso
emprendedor. Seguramente que se atendi bien las etapas de planificar,
organizar, dirigir y controlar las operaciones de la empresa, pero tambin debe
monitorearse constantemente qu nuevas oportunidades se presentan en la
industria en la que est o en cualquier otra industria con potencial de
desarrollo.

De esta manera, el empresario va creciendo y diversificndose con la finalidad

de satisfacer nuevas necesidades, aumentar sus ingresos y disminuir sus
riesgos. Para evaluar el proceso emprendedor, los empresarios suelen utilizar
el plan de negocios como una herramienta de control, que permite comparar lo
planificado con lo ejecutado.

Recuerde: Hacer un plan de negocios para cada idea de negocio, es necesario,

porque reduce el riesgo y la posibilidad de fracaso de cualquier iniciativa
empresarial. Adems, el plan de negocios es una herramienta fundamental
para el empresario, pues le permite tomar decisiones de inversin, conseguir
potenciales inversionistas y, sobre todo, guiar las operaciones de la empresa
una vez que est en marcha.

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FLUJO DEL PROCESO EMPRENDEDOR

1964: Peter Drucker: Un emprendedor busca el cambio, responde a l y explota sus oportunidades. La
innovacin es una herramienta especfica de un emprendedor, por ende, el emprendedor efectivo
convierte una fuente en un recurso.

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4. CASOS DE EMPRENDIMIENTO

EMPRENDIENDO:

TOPY TOP:

En Huancavelica, Aquilino Flores, viaja a Pisco a sus 12 aos. Empieza

apaando (recolectando) algodn, empez a ganarse la vida lavando autos, el
dueo de uno de los carros que lavaba, le propuso que le vendiera algunos de
los polos que fabricaba en su taller informal. Le dio veinte y le dijo que se tomara
todo el tiempo que le hiciera falta. Pero Aquilino vendi las veinte camisetas en
un solo da. Aquilino subcontrato a un tintorero informal para que aadiera
adornos e imgenes a las camisetas que venda.

Aquilino se trajo de Huancavelica a sus hermanos Manuel, Carlos, Marcos y

Armando y los puso a trabajar con l. De vendedores ambulantes pasaron luego
a ser comerciantes estables en el Mercado Central. En 1983, se crea la empresa
"Topy Top", Al final de 1995 construyen su primera planta modelo Full Package
para producir de 40 a 50 mil prendas diarias para la exportacin. En la actualidad,
Topy Top tiene 30 tiendas en el pas, y 10 en Venezuela.

Adicionalmente a cambiado en forma muy refinada su nombre, ahora no

es:"Topy Top S.A , ahora es: " Topitop"

Desarrollo humano: En el sector textil el mayor problema es encontrar personal

calificado en el manejo de mquinas y sobre todo en tejido. Para superar este
problema se crea el rea de Desarrollo del Talento, encargada de la acreditacin
anual de todos los trabajadores de acuerdo con las distintas reas y asignaturas.
Se evala a los trabajadores despus de capacitarlos. (Fuente :Strategia/Ao
2/Nro03 enero-febrero2007/Lima-Per)

KOLA REAL:

San Miguel (Ayacucho), Eduardo Aaos, Su cuada, Olga Jeri, era esposa de
Amaniel Castro, quien puso a funcionar la primera embotelladora en este pueblo
de clima templado, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) se
interesaron en embotellar y distribuir bebidas gaseosas. Como Jorge se
dedicaba a la distribucin de cerveza, en Huamanga, conoca el manejo de ese
tipo de empresa. Pero los dos Aaos decidieron ingresar no solo a la
distribucin, sino tambin a la produccin de una bebida gaseosa. Comenz la
fabricacin, almacn y oficinas administrativas de Kola Real (KR) en su propia
casa. Se busc apuntar hacia un tipo de cliente que est siempre preocupado
por generar algn ahorro. Por eso el eslogan fue: La del precio justo.

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Las operaciones en Ayacucho, se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno

muy violento por el terrorismo. Fue financiada con un prstamo del Banco
Industrial y con capital propio.

En 1993 la empresa llega a Bagua y de all avanza hacia el norte del pas
(Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes). En Motupe naci un gran almacn, mientras
que en Sullana se cre la primera planta en la costa del Per.

En Agosto de 1996, se toma la decisin de ingresar a Lima, lo que se concreta

en Abril de 1997. Esa accin se vio favorecida por la llegada del fenmeno del
Nio, en el verano de 1998, pues la temporada de calor se prolong
notablemente y con esta los niveles de ventas de las bebidas gaseosas

El modelo, la estrategia y las tcticas no se modificaron, ofrecerle al consumidor

una bebida con el mayor valor agregado por su dinero y ganar su lealtad con una
alternativa novedosa.

El reto cervecero: En 2007 se inaugura la primera planta cervecera del grupo en

Lima.

Produccin internacional: Venezuela, Ecuador, Mxico, Costa Rica, Tailandia,

Colombia

A Setiembre del 2009 comercializan en Per las marcas: Franca y Caral.

(Fuente: Business febrero2004)

5. CONCLUSIONES

Podemos resumir el resumir el proceso de emprendedor en las siguientes

etapas: Motivacin, generacin de idea empresa, conformacin de
oportunidad de empresa, elaboracin del plan de negocios y decisin de
poner en marcha la empresa.

El proceso de emprender es cclico; requiere de gran compromiso y

dedicacin al ser un proceso espiral que conlleva una gestin permanente
y la toma de decisiones constantes.

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