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Control de Gestin [ www.estrategiafinanciera.es ]

El mapa estratgico del

REAL MADRID: el arte de
construir una marca
La llegada de Florentino Prez al Real Madrid supuso un antes y un despus para el centenario
club blanco. La transformacin de una institucin deportiva en un concepto ms amplio de
empresa de espectculos trajo aparejado un incremento en los beneficios, una nueva versin
del liderazgo y la reinvencin del concepto de competitividad

, Ignacio UrrutiaCentro
de Hoyos, Kimio Kase, Carlos Marti Sanchs, Magdalena Opazo Bretn
de Sport Business Management - IESE Business School

10 Estrategia Financiera N 231 Septiembre 2006

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L
a definicin de Balance ScoreCard (BSC. Ka-
plan y Norton, 1996) es un instrumento que
traduce la misin y la estrategia de una orga-
nizacin en una amplia coleccin de mtricas de ac-
cin e indicadores ( Grfico 1), y que posteriormente
proporciona la estructura necesaria para servir como
instrumento de control y de sistema de implantacin
de la estrategia.
Para llegar a esta conclusin, hemos ido contes-
tando a las preguntas que nos surgan con los discur-
sos del expresidente del Real Madrid Florentino Prez.
CUL ES LA MISIN DEL REAL MADRID?
En un club con el brillante historial e imagen
del Real Madrid el entendimiento compartido de lo
que es o ha de ser el club no requiere mucha discu-
sin. Este entendimiento facilita la toma de deci-
sin. En su implementacin puede haber divergen-
cia de opiniones, pero no hay que confundir las
decisiones estratgicas (el qu) con las implemen-
taciones (el cmo). En el discurso a los socios del
27 de mayo de 2001, Florentino Prez se felicitaba
del galardn del mejor club del siglo XX, Fue un
premio a los valores que el Real Madrid ha sabido
crear y transmitir durante dcadas reunidos alrede-
dor de un sentimiento como es el madridismo es
una forma de ser, de sentir, de comportarse en la
victoria y tambin en la derrota.
La imagen que pretende dar el Real Madrid se
podra concretar como la de ser un club con se-
oro, que le ha llevado a ser considerado como el
mejor club de ftbol del mundo y en el que es un
desafo construir una historia de valor a base de
marca y contenido (Rafael Roldn), pero con unos
valores universales que van mucho ms all de lo
deportivo, como as lo refleja Florentino Prez en
el discurso que afirma que el espritu de supera-
cin y el respeto por el adversario son los valo-
res principales del madridismo. Un estilo, una ac-
titud, un talento que se asume y se aprende desde
pequeo para descubrir que es tan importante ga-
nar como respetar al adversario, y que hay que ga-
nar resistiendo ante la adversidad y buscando la
belleza. Que hay que ser elegantes ante los rivales.
Que hay que saber ganar pero tambin hay que
saber asumir la derrota. Que hay que ser solida-
rios y sacrificados. (Discurso de Florentino Prez
en la audiencia con el Papa). En concreto, la visin
del Real Madrid es la de volver a ser el equipo del
siglo XXI.
En el discurso a los socios del 27 de mayo de
2001 comentaba: Un proyecto: ser lderes en el
terreno deportivo, tener las instalaciones y una
economa acorde con el prestigio del club y con-
solidar su imagen. Lo ms importante que tiene
el Real Madrid es su imagen y seoro y esa ima-
gen de madridismo, de sentimiento que est fo-
mentada por el comportamiento de las peas. Una
identidad que no debemos de perder, que debemos
fomentar y, desde estas peas tan entraables, es
N 231 Septiembre 2006
Control de Gestin
El mapa estratgico del REAL MADRID:
el arte de construir una marca
un hecho palpable. Ser el equipo del siglo XXI se
consigue con el xito deportivo y econmico, lo-
grando ganar campeonatos y siendo solvente.
CMO SE LOGRA EL XITO DEPORTIVO?
Ao 2002: Ganar debe ser consecuencia del trabajo
bien hecho, planificado y a largo plazo, un ftbol
pleno de calidad y espectculo. En los ltimos tres
aos hemos llevado adelante una estrategia basada
Grfico 1. Modelo BSC en general
Perspectiva FINANCIERA
Cmo deberamos aparecer ante
nuestros accionistas para alcanzar
nuestra visin?
reas Objetivos Indicador Presupuesto
Claves
Perspectiva del CLIENTE Perspectiva INTERNA
Cmo deberamos aparecer ante M V En qu actividades y procesos queremos ser
nuestros accionistas para alcanzar I I excelentes para satisfacer a nuestros
nuestra visin? S S compromisos con accionistas, clientes,
reas Objetivos Indicador Presupuesto I I proveedores, personal?
reas Objetivos Indicador Presupuesto
Claves O O
N N Claves
Perspectiva APRENDIZAJE
De qu modo aseguraremos y mejoraremos
nuestros activos estratgicos para alcanzar
nuestra visin?
reas Objetivos Indicador Presupuesto
Claves
Ficha Tcnica
AUTORES: Urrutia de Hoyos, Ignacio; Kase, Kimio; Marti Sanchs, Carlos;
Opazo Bretn, Magdalena
TTULO: El mapa estratgico del Real Madrid: el arte de construir una marca
FUENTE: Estrategia Financiera, n 231. Septiembre 2006
LOCALIZADOR: 75 / 2006
RESUMEN: El objetivo principal del artculo es ofrecer una nueva utilidad del
Balance Scorecard (BSC) y el mapa estratgico. En general el BSC proporciona
una respuesta simple pero eficaz a las preguntas " qu tiene que hacer la or-
ganizacin para tener xito? y cmo podemos alinear a cada empleado con
los objetivos estratgicos de la direccin? Dentro del BSC utilizamos al mapa
estratgico como la representacin grfica de la estrategia de la empresa, or-
denada en funcin de cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos inter-
nos, aprendizaje e infraestructuras) que nos permite visualizar, a travs de las
relaciones causa y efecto, la coherencia de los objetivos que se quieren al-
canzar para el plazo de vigencia del plan estratgico.
Aunque los mapas estratgicos han sido considerados como una herramienta de
anlisis interno, se va a utilizar como herramienta que permite construir el pensa-
miento estratgico de un competidor, as como para describir el del ex presidente
del Real Madrid, Florentino Prez. Para poder llegar a este desglose se ha reali-
zado, previamente, un anlisis de los discursos que ofreci Florentino Prez desde su
eleccin en el ao 2000 hasta su ltima junta de socios compromisarios en 2005.
D ESCRIPTORES : Control de gestin, Balance Scorecard (BSC), Cuadro de
Mando, mapa estratgico, estrategia competitiva, gestin de personas, gestin
de costes, liderazgo, anlisis de la competencia.
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Estrategia Financiera 11
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en dos pilares: extraordinarios jugadores y cantera. Ao 2005: Las fortalezas de este club son varias. En
En tres aos se han conseguido una Liga de Campe- primer lugar su modelo econmico, que funciona en
ones, una Copa Intercontinental, una Supercopa de la medida que vayamos alimentndolo. Necesitamos
Europa, dos Ligas de Espaa y dos Supercopas de tener a los mejores jugadores del mundo, con gran
Espaa. repercusin meditica, la garanta de nuestros ingre-
sos. Los dos pilares son los jugadores de la cantera,
identidad del madridismo, junto a los mejores juga-
dores del mundo.
Grfico 2. Modelo BSC adaptado para el deporte
CMO SE LOGRA HACER SOLVENTE AL
Perspectiva DEPORTIVA Perspectiva FINANCIERA REAL MADRID?
Qu resultados debemos conseguir Cmo deberamos aparecer ante En las dos ltimas temporadas llegaron al Real
para alcanzar nuestra misin? nuestros financiadores para alcanzar
reas Objetivos Indicador Presupuesto nuestra misin? Madrid slo dos jugadores: Zidane y Ronaldo y
Claves reas Objetivos Indicador Presupuesto 23 jugadores abandonaron el club por finalizacin
Claves de contrato, traspasos y cesiones. Queremos que
ms de la mitad de la plantilla del primer equipo
Perspectiva de los AFICIONADOS Perspectiva del CLIENTE
Cmo deberamos aparecer ante MISIN Cmo deberamos aparecer ante
est formada por jugadores de la casa. (Incrementar
nuestros aficionados para alcanzar VISIN nuestros financiadores para alcanzar los ingresos, controlar los gastos, controlando el
nuestra misin? VALORES nuestra misin? cash-flow); la propuesta de valor del Real Madrid es
reas Objetivos Indicador Presupuesto reas Objetivos Indicador Presupuesto
Claves Claves
ms que el ftbol. Es el de entretenimiento. A dife-
rencia de firmas cinematogrficas (que tardan me-
Perspectiva de APRENDIZAJE Perspectiva del CIUDADANO ses para producir un film) el Real Madrid produce
y CRECIMIENTO Cmo deberamos aparecer ante su producto todos los das.
Cmo debe mejorar nuestra nuestros ciudadanos para alcanzar
organizacin? nuestra visin?
reas Objetivos Indicador Presupuesto reas Objetivos Indicador Presupuesto
23 de octubre 2003: Trabajamos para conseguir lo
Claves Claves que est previsto para esta temporada 2003/4; que
los ingresos ordinarios sean mayores que los gastos
ordinarios. Con nuestra poltica de figuras mundia-

Grfico 3. El mapa estratgico del Real Madrid

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les y cantera y con el esfuerzo solidario de todos, la estructura de ingresos. Como consecuencia de
hemos alcanzado un equilibrio presupuestario que sto, de dar espectculo, el cambio que se dio es
nos permite seguir desarrollndonos desde una sustancial, pasando de tener prdidas de explota-
base estabilizada. cin a beneficios. Con una poltica de inversin
adecuada y recomprando nuestros derechos, los be-
CMO SE INCREMENTAN LOS neficios ordinarios han aumentado 25 ve-
ces, colocndonos como la institu-
INGRESOS DEL CLUB? cin deportiva que ms bene-
Discurso a los socios del ficios tiene en el mundo,
23 de septiembre de superando a las de
2001. El Real Madrid EEUU.
es un gran genera- Para conseguir el
dor de contenidos; incremento de in-
su marca es co- gresos, el Real
nocida en todo el Madrid fortaleci
mundo. Sus in- la marca. Para
gresos ordina- Jos ngel Sn-
rios revelan que chez , director
no es capaz de de marketing
convertir esa del Real Madrid,
millonaria au- un club de ft-
diencia y aco- bol es una marca
gida en la fuente valorable segn el
de financiacin tamao de la au-
fundamental del diencia y del perfil
club. Slo a travs de socioeconmico de la
un plan de marketing misma, as la clave es
eficaz seremos capaces de desarrollar una serie de ac-
hacer fructificar ese liderazgo ciones que transformen una
mundial. Asumir que esa dimen- relacin meramente pasional entre
sin de mercado tiene que formar parte la marca y la audiencia en una relacin
de alguna manera del proceso de toma de decisiones que posibilite un retorno econmico. Los directivos del
dentro del club. Real Madrid acertaron al definir los componentes de la
Cuando ganamos las elecciones decidimos que marca como:
en el Real Madrid estaran los mejores jugadores del
mundo. Fichamos a Figo, Zidane, Ronaldo... lo que Tamao de audiencia.
produjo un fenmeno social, que se vio reflejado en
Frecuencia con que la audiencia se deja influir por
la marca.
Caractersticas socio-demogrficas de la audiencia.
Grfico 4. Nmero de jugadores segn clasificacin
Los enlaces que unen las asociaciones de aficio-
Distribucin Zidanes, Pavones e Intermedias nados locales con la marca.

16 Los ingresos ms interesantes por marketing fue-

14 ron durante el perodo 2000-2005 y, dentro de stos,
los ingresos por concepto de distribucin, mercancas
Nmero de jugadores

12
10 y licencias que, a lo largo de este perodo, han repre-
sentado ms del 45% de los ingresos de marketing.
8
En el modelo de Florentino Prez es posible en-
6 contrar dos momentos distintos: una primera etapa
4 entre el 2000 y 2003, donde la incorporacin gra-
2 dual de zidanes tuvo como consecuencia un incre-
0 mento gradual de los ingresos por concepto de dis-
00-01 01-02 02-03 03-04 04-05 tribucin, mercancas y licencias durante las tres
Zidane 3 4 5 6 7 temporadas consideradas. Un segundo momento,
Pavones 5 9 13 entre 2003 y 2005, en el cual la incorporacin de
8 12
nuevos zidanes produce un salto cualitativo en tr-
Interm. 15 15 10 7 10
minos de ingresos por distribucin, mercancas y li-
cencias, siendo la temporada 2002-2003 el punto
de inflexin.

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El mapa estratgico del REAL MADRID:
el arte de construir una marca

Estas dos etapas se confirman al revisar los da-
tos de plantilla de cada temporada, donde se ob-
serva que en un primer momento la plantilla estaba
compuesta por un gran nmero de jugadores inter-
medios, algunos pavones y algunos zidanes. Pero se
observa un segundo momento en el que la plantilla
est compuesta por un gran nmero de pavones,
algunos zidanes ms y ya un menor nmero de in-
termedios y, nuevamente, el punto de inflexin es la
temporada 2002-2003.
CMO SE CONTROLAN LOS GASTOS?
Al observar los resultados econmicos y las es-
tadsticas deportivas del Real Madrid durante el
perodo de presidencia de Florentino Prez, resulta
interesante descifrar que detrs de estos datos se
sentido, slo el Real Madrid podra tener brillantes
jugadores y de ah que se fuera generando el ger-
men de la teora de los galcticos y los canterazos,
de los Zidanes & Pavones.
En la estrategia de atraer a los mejores jugadores
del mundo, Florentino Prez ha desarrollado diferen-
tes tcticas, no generalizadas ni generalizables; por
Grfico 5. Aumento zidanes e ingresos (distribucin,
mercancas y licencias)
Ingresos (distribucin, mercancas y licencias) y zidanes
8 60,0

Ingresos (en millones de euros)

puede encontrar una estrategia que vincula los in- 7 50,8
54,1 50,0
gresos del club a la estructura de plantilla utilizada 6
en la liga. Nmero zidanes 5
30,5 40,0
Los mejores jugadores aportan ms de lo que 28,4
4 30,0
22,4
ellos cobran. La imagen del club es inmejorable. Los 3
aficionados estn dispuestos a gozar de la imagen 20,0
2
ya no slo viendo los partidos, sino comprando las 10,0
camisetas y artculos de merchandising. 1
Pagando a los jugadores en funcin de la capa- 0 0,0
00-01 01-02 02-03 03-04 04-05
cidad de ingresos que se generen con ellos, para
conseguirlo se compr a los nuevos fichajes los de- Zidanes 3 4 5 6 7
rechos individuales. Ingresos distribucin,
22,4 28,4 30,5 50,8 54,1
mercancas y licencias
CMO SE CREA ILUSIN?
Lo que se pretenda era que se consiguiera lo
que tantas veces se ha soado en el ftbol, ir al es-
tadio como a cualquier espectculo, rompiendo de
esta manera la barrera de los aficionados para sal-
tar de verdad al mercado del entretenimiento. Flo-
rentino coment que la clave de esta estrategia era
Grfico 6. Plantilla de empleados estable, pero
estar siempre en los primeros lugares, pero afirm aumento en costes de personal
que tambin la gente va al ftbol a ver cmo para
un baln Zidane, cmo hace una arrancada Ro- Gastos de personal y nmero de empleados
naldo, cmo hace un dribling Ronaldo, cmo hace
1200 160,0
una vaselina Ral o un disparo Roberto Carlos. Al 137,2
144,5
139,2 140,0
ftbol la gente tambin va a buscar espectculo, 1000 123,6
Nmero de empleados

aunque algunas veces perdamos. 118,7

120,0
Gastos (en millones de euros)

800
CMO ATRAER A LOS MEJORES 779 778 759 768 771
100,0

JUGADORES DEL MUNDO? 600 80,0

La marca demuestra de forma intuitiva la PIF 60,0

400
(sistema de creencias que visualiza el lder: Floren- 40,0
tino Prez). El que sea el mejor club de ftbol del 200
mundo, por lo tanto la mejor marca, ha de ser tra- 20,0
ducido en realidad en trminos concretos. La marca 0 0,0
es la imagen. La imagen en el campo deportivo 00-01 01-02 02-03 03-04 04-05
profesional se apoya en los jugadores y en su Total empleados 779 778 759 768 771
forma de jugar, podra haber una considerable in-
Gastos de perso-
coherencia si en la PIF el Real Madrid habla de se- nal total
118,7 137,2 139,2 123,6 144,5
oro y sus jugadores no lo son, por tanto la forma
como se reclutan y fichan a esos jugadores ser la
palanca que permita sostener a la marca. En este

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El mapa estratgico del REAL MADRID:
el arte de construir una marca
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ejemplo en el caso de Figo cont con la colaboracin
inestimable de su agente que le puso en bandeja al
jugador, entre otras cosas porque el jugador no se
dio cuenta hasta el ltimo momento de
cmo se iba a producir el desenlace.
Econmicamente, al fichar a los ju-
gadores en el mejor momento de su
carrera profesional, en la que el va-
lor de mercado como mucho se
mantendra, Florentino Prez ofre-
ca unos contratos a largo plazo
que sin duda nadie poda mejorar,
a medida que se consegua atraer
a los mejores jugadores, se
creaba la marca de banquillo que
llevaba a que otros jugadores so-
aran con jugar en el Real Madrid.
Tambin se atrae a los jugadores de
nivel mundial con un buen entrenador
y una fama de luchar por todos los ttu-
los, que le llevan a ser un escaparate
mundial.
Para los galcticos, jugar en el Real
Madrid significa un alivio ya que, en un club
con tantas estrellas, la responsabilidad recae
entre todas las figuras, mientras en otros una
estrella soporta todo el peso de la responsabili-
dad (Ronaldo). Adems, jugar entre las estrellas
del Real Madrid se ha convertido en un motivo
de orgullo para muchos jugadores. Para que no
haya rivalidad, el salario anual (la ficha) es igual
entre todos ellos, lo nico que los diferencia es
el rendimiento de su imagen.
CMO SE MEJORAN LAS
INFRAESTRUCTURAS?
23 octubre de 2003. 100 millones de eu-
ros: Nuevo terreno de juego, 8 ascenso-
res panormicos, calefaccin en el
campo, reforma integral de los palcos.
12 diciembre de 2005. Hemos he-
cho muchsimas inversiones
este ao. Desde que en-
tramos hemos inver-
tido 746 millones
de euros en juga-
dores, 127 en el
estadio y 90 en la
ciudad del Real
Madrid. De los be-
neficios que hemos
tenido, los hemos
usado en cancelar la
deuda bancaria, lo que
permite vivir con la tranqui-
lidad y la solvencia que se me-
rece un club como el Real Ma-
drid. Tenemos un estadio en el
mejor sitio de Madrid, que hemos
16 Estrategia Financiera
modernizado, invirtiendo ms de lo que cuesta hacer
uno nuevo. No hay ningn estadio del mundo tan
bien situado como el nuestro. Todos los asientos tie-
nen calefaccin, ascensores, escaleras mecnicas...
Poco a poco lo vamos modernizando. La vieja ciu-
dad del Real Madrid se haba quedado obsoleta, pero
con su venta hemos cancelado la deuda y vamos a
hacer una diez veces ms grande, un elemento dife-
rencial de lo que ser nuestro club en el siglo XXI: la
Casa del Real Madrid.
CONCLUSIN
Despus de haber analizado los distintos discur-
sos, podemos llegar al siguiente mapa estratgico.
Qu quiere ser el Real Madrid en el futuro?: El mejor
equipo del mundo del siglo XXI; Cmo lo puede con-
seguir?: A travs de ser un equipo campen y sol-
vente. Si analizamos la primera, para ganar campeo-
natos hay que tener un equipo competitivo, para te-
ner un equipo competitivo se debe tener a un
entrenador efectivo y un buen modelo de recluta-
miento, para tener un buen entrenador se debe pagar
ms que el resto y tener una serie de valores que lle-
ven a un equipo a ser campen. Para tener un buen
modelo de contratacin se debe tener una mezcla en-
tre los mejores jugadores del mundo (zidanes), juga-
dores de cantera sobresalientes (pavones) y jugadores
internacionales de alto nivel que permita mantener
al equipo en los ciclos malos de los zidanes (interme-
dios). Para poder contratar a los mejores jugadores,
se debe pagar como el mejor y para hacerlo se debe
vincular el sueldo de los jugadores con los ingresos
del club.
Por otra parte, para lograr ser solvente, el club
debe incrementar los ingresos, controlar sus gastos y
los cash-flow. Incrementar los ingresos se puede ha-
cer aumentando el nmero de aficionados: sto se
logra teniendo xito en los campeonatos, ganando y
jugando bien; tambin se consigue aumentar el n-
mero de aficionados a travs de aumentar la ilusin
que se logra fichando a los mejores jugadores. Si se
consiguen estos jugadores se produce una serie de
efectos en cadena. Por una parte, si se han elegido
jugadores internacionales, se pueden conseguir spn-
sores internacionales que normalmente abonan ms
ingresos que los locales, a su vez con buenos juga-
dores y jugando bien se puede vender ms boxes, ms
localidades, ms merchandising,para vender ms
ingresos de localidades se deben invertir recursos en
las infraestructuras.
Por ltimo, nos gustara contestar a la pre-
gunta, Por qu en estas condiciones Florentino P-
rez ha dimitido como presidente del Real Madrid?
Despus de haber analizado cmo construy y puso
en prctica la estrategia, la dimisin puede produ-
cirse cuando al ver que todo estaba terminado (por-
que el modelo econmico todo el mundo lo en-
tiende) la organizacin est preparada para implan-
tarlo y de hecho lo est haciendo. La parte crtica
que es la deportiva (en la que si una persona no es
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El mapa estratgico del REAL MADRID:
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el Real Madrid por intentar ser el ms grande de
Grfico 7. Ingresos y zidanes los grandes olvid que, para llegar a serlo, debe
aprender de los errores, si no se quieren escuchar
los errores nunca se conseguirn superarlos. El
Ingresos (distribucin, mercancas y licencias) y Real Madrid necesita, desde el presidente hasta el
participacin zidanes en la temporada jugador que acaba de llegar, un bao de humildad
que permita volver a construir sobre los pilares de
siempre(1).
60 100%
50,8 54,1
50
89% 85% 80% REFERENCIAS:
(en millones de euros)

40 78% 83%

% participacin en la temporada
73% 60% Discurso de Florentino Prez, 27 de Mayo 2001.
28,4 30,5
Ingresos

30
22,4
40% Discurso de Florentino Prez, 23 de Septiembre
20
2001.
10 6 7 20%
3 4 5
Discurso de Florentino Prez, 19 de Octubre 2003.
0 0%
00-01 01-02 02-03 03-04 04-05
Discurso de Florentino Prez, en ocasin de la vi-
Nmero de Zidanes 3 4 5 6 7
sita al Papa Juan Pablo II.
Ingresos distribucin,
22,4 28,4 30,5 50,8 54,1
mercancas y licnecias Discurso de Florentino Prez, 6 de Octubre 2002.
% Partidos de la tem- 85% 83% 73%
89% 78%
porada jugados Cuentas anuales Real Madrid 1999, 2000, 2001,
2002, 2003, 2004, 2005

KAPLAN R Y NORTON D., (1996), The Balanced

Scorecard: Transforming Strategy into Action, HBS
conocedora ni profesional es mejor no entrar) lo Press, Boston, MA, pg. 2. 9
hizo y hasta el fondo, cometi todos los errores que
se pueden cometer y sobre todo no escuch nunca
los consejos que desde dentro de la direccin de-
portiva se le dieron.
A partir del momento en el que se rompi el (1) El objetivo del artculo era ofrecer al mapa estratgico como herra-
eje Casillas-Hierro-Makelele-Ral no hubo equipo mienta de anlisis de los competidores. Para poderlo llevar a cabo, he-
mos utilizado el programa Leximanserd para analizar los discursos del
slo individualidades y esto, en el deporte, se presidente. Creemos que puede ser utilizado perfectamente para expli-
acaba pagando. La humildad es una virtud bsica, car la estrategia competitiva de cualquier competidor.

Grfico 8. Las perspectivas de una entidad deportiva

Perspectiva DEPORTIVA Perspectiva FINANCIERA
Qu resultados debemos conseguir MISIN Cmo deberamos aparecer ante
para alcanzar nuestra misin? nuestros FINANCIADORES para alcan-
reas Objetivos Indicador Presupuesto zar nuestra Misin?
Claves reas Objetivos Indicador Presupuesto
Claves

Perspectiva del AFICIONADOS Perspectiva del CIUDADANO Perspectiva del CLIENTE

Cmo deberamos aparecer ante Cmo deberamos aparecer ante Cmo deberamos aparecer ante
nuestros AFICIONADOS para alcanzar nuestros ciudadanos para alcanzar ante nuestros clientes para alcanzar
nuestra Misin? nuestra visin? nuestra visin?
reas Objetivos Indicador Presupuesto reas Objetivos Indicador Presupuesto reas Objetivos Indicador Presupuesto
Claves Claves Claves

Perspectiva APRENDIZAJE, CRECIMIENTO Perspectiva PROCESOS

Cmo debe mejorar nuestra En qu actividades y procesos quere-
organizacin? mos ser excelentes?
reas Objetivos Indicador Presupuesto reas Objetivos Indicador Presupuesto
Claves Claves

18 Estrategia Financiera N 231 Septiembre 2006