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Questo capitolo descrive alcune delle tecniche operative utilizzate nell’ambito del pro- cesso di sviluppo di nuovi prodotti al fine di raggiungere obiettivi di duplice natura: la ricerca di soluzioni progettuali che ottimizzino il rapporto tra costi e varieta di prodotto, eil rapporto tra costi e prestazioni. Nel primo caso sifa riferimento alla standardizzazio- ne, alla modularita e al Variety Reduction Program, mentre nel secondo gruppo rientrano Vanalisi del valore, la Conjoint Analysis e il Quality Function Deployment. Infine, si discu- tono gli approcci che permettono di tenere conto,nella progettazione del prodotto, del- le esigenze delle fasi successive della filiera produttiva, In questo capitolo ci proponiamo di analizzare lo sviluppo del prodotto in- teso come attivita tendente a realizzare un equilibrio fra costi del prodotto, suoi tempi di realizzazione e sue caratteristiche fisico-funzionali. E appena il caso di sottolineare infatti come il tempo di realizzazione dei nuovi prodotti sia diventato una variabile critica per la competitivita a seguito del crescente ritmo dellinnovazione imposto dall’accorciamento del ciclo di vita dei pro- dotti. Cid & determinato sia dalla maggior rapidita nell’evoluzione dei biso- gnie delle esigenze dei consumatori, sia dalla presenza sui mercati di riferi- mento di una maggiore pressione concorrenziale dovuta alla crescita del numero dei concoirenti ¢ alla loro accresciuta aggressivita. Questi cambiamenti nell’ambiente competitivo spingono l’impresa ad attri- buire un maggior peso al miglioramento continuo delle caratteristiche fisi- che e funzionali del prodotto, che devono sempre pit collimare con i biso- gni dei consumatori e presentare quegli elementi di unicita necessari perché si determinino posizioni di vantaggio competitivo basate su fattori di diffe renziazione. La sola differenziazione poi non & piti sufficiente a garantire Questo capitolo & di Riccardo Fini e Andrea Zanoné Be fig. 5.1. Curvadidect sione del costie curva def costisostenuti. Fonte: Bianchi et ol (1996) Concezione . B: Definizioni Costi decisi specifiche : Progetiazione Industrializzazione : Pianificazione processo Produzione Costi sostenuti competitivita in quanto deve essere realizzata in presenza di bassi costi. A tal proposito, nonostante la maggior parte di questi verra materialmente soste- nuta in sede di allestimento degli impianti, di predisposizione delle strutture e di gestione dell’attivit’ produttiva, una percentuale compresa tra il 60 € 1'80% del costo finale di un prodotto é di fatto irreversibilmente decisa dalle scelte effettuate in sede progertuale (fig. 5.1). A valle dell’attivita di proget- tazione, infatti, difficilmente potranno essere modificate le carattetistiche fisico-funzionali del prodotto ed i processi produttivi necessari per la sua realizzazione (cfr. cap. 4). Pud quindi apparire del tutto normale l’attenzione che le imprese hanno da sempre posto alle iniziative volte all’ottimizzazione delle prestazioni re- lative agli elementi evidenziati; attenzione che, nel tempo, ha dato luogo ad approcci ¢ a tecniche diverse focalizzandosi, di volta in volta, sul mi- gliotamento realizzabile sul fronte che pid condizionava la competitivit’ in quel preciso momento. Una schematizzazione grafica, che permette di rappresentare la molteplicita di tecniche finalizzate allo sviluppo di nuovi prodotti e che verra utilizzata come quadro di riferimento per la nostra esposizione, é esposta in figura 5.2. In essa vengono visualizzati alcuni dei modelli e delle tecniche, succedutesi nel tempo, in funzione del loro obiettivo principale: la ricerca di soluzioni che ottimizzino il rapporto fra costi ¢ variet&.o il rapporto tra costi e prestazioni. Sulla dimensione relati- va alla varieta di prodotto verranno presentate la Standardizzazione, la Modularita e il Variety Reduction Program, mentre per quanto concerne la dimensione inerente alle prestazioni di prodotto saranno introdotte le tec- niche dell’Analisi del Valore, la Conjoint Analysis e il Quality Function Deployment. See aT BL ‘Variety Reduction ‘Program Modularita Quality Function Deployment Conjoint Analysis Ottimizzszione Costi/Varieti Standardizzazione (Ottimizzazione Costi/Prestazioni 1. LOTTIMIZZAZIONE DEL RAPPORTO TRA COSTI E VARIETA Le metodologie illustrate nel seguente paragrafo sono volte all'ottenimento di un adeguato mix di prodotti, riuscendo tuttavia ad evitare l’aumento in- controllato del numero di componenti al fine di riuscire a sfruttare le econo- mie di scala e i vantaggi derivanti da effetti di esperienza necessari per reali zare una riduzione dei costi. Le tecniche presentate sono: © Standardizzazione; * Modularita; © Variety Reduction Program. fig. 5.2. Modéllie tec- niche proposte per lo sviluppo di nuovi pro- dott. 1.1. Standardizzazione Con standardizzazione si intende un’attivita che porta a risolvere in modo identico e definitivo un problema ricorrente di tipo tecnico od organizzativo adottando le migliori soluzioni disponibili in quel momento. Tali soluzioni rispondono a principi di ottimizeazione tecnico-economica che non sono quindi immutabili, ma potranno essere soggetti a revisioni in tempi successi- via causa del progredire delle conoscenze (Pahl e Beitz 1988). Nelle sue prime applicazioni, la standardizzazione era applicata al prodotto finito, ori- ginando cosi beni standard, penalizzando i bisogni specifici e peculiari del mercato. Con aumento della concorrenza nei mercati, le imprese sono state spinte verso un cambiamento guidato dall’esigenza di soddisfare le diverse necessiti dei consumatori. Si avvertito quindi il bisogno di applicare il principio della standardizzazione non pit alle fasi finali di produzione, ben- slalle fasi piti a monte nella realizzazione del prodotto, originando cosi eco- nomie di scala nelle produzioni di componenti e contemporaneamente pro- ponendo sul mercato beni con caratteristiche diverse. Aumentando il volu- me di produzione di un singolo componente si ottengono costi unitari mino- rie in alcuni casi qualita e prestazioni superiori grazie all’esperienze svilup- pate e agli investimenti concentrati, La standardizzazione pud realizzarsi in- ternamente in un reparto di produzione aziendale oppure esternamente, sfruttando collegamenti tra diverse imprese che utilizzano un iunico fornito- re esterno, Luso del motore Diesel Multijet da 1.300 cm? in diverse autovet- ture FIAT é un esempio di standardizzazione interna, Luso di una comune vite a bragola da 10 mm da parte di diverse imprese automobilistiche & un esempio di standardizzazione esterna, Grazie alla standardizzazione & possibile ottenere i seguenti risultati opera- tivi riguardanti l'efficienza della gestione aziendale [Garud eg al. 2003]: * Riduzione dei costi di produzione dei singoli componenti a causa dello sfruttamento delle economie di scale ¢ dei benefici derivanti dall’aumento del know how e dell’esperienza; © Abbattimento dei tempi di produzione e diminuzione dei costi di proget- tazione che vengono sostenuti una sola volta a seguito dell’eliminazione di attivira nelle fasi di sviluppo e realizzazione prodotto; * Semplificazione delle attivita di programmazione della produzione dovuta alla sostanziale riduzione della vatiet& di component e alla migliore capacit’ di fronteggiare le vatiazioni della domanda. Alcuni prodotti anche se appa- rentemente dotati di caratteristiche fisiche diverse, vengono realizzati a parti- re dagli stessi input ed & possibile aggregate le previsioni di utilizzo dei com- ponenti comuni a pid prodotti e programmare la produzione e gli approwvi- gionamenti in base alla domanda aggregata. Le informazioni relative a que- st'ultima sono quindi pitt accurate perché considerate in modo aggregato; * Minore necessiti di mantenere un elevato livello di scorte per ciascuna tipologia di prodotto, essendo questi realizzati a partire dai medesimi com- ponent; * Sostaniziale diminuzione dei costi di handling, tracciabilita e spedizione dovuta alla riduzione della vatieta di materiali in input; © Snellimento dell'attivita di approwvigionamento in seguito alla diminuzio- ne della varieta delle materie prime e possibilita di accrescere il potere con- trattuale con i fornitori per le diminuite varieta degli ordini ¢ il contempora- neo aumento delle dimensioni delle singole transazioni. Strettamente connessi ai parametri di efficienza @ opportuno considerare anche aspetti relativi all’efficacia, Si pensi a questo proposito alla maggiore capacita di rispettare una data di consegna, e quindi evitare di rimanere sen- za scorte in magazzino (stock out), determinata dall'uso di un solo compo- SoU Tice into nente per una pluralita di prodotti [Simchi-Levi ef al. 2003]. La standardiz- zazione infine ha un impatto anche sul servizio post vendita e sulla gestione dei ricambi in quanto é intuibile come, nel caso un prodotto esca di produ- zione, la reperibilita dei suoi componenti aumenti nell’after market qualora questi siano standard e siano stati utilizzati in un elevato numero di prodotti diversi oppure siano utilizzati in prodotti ancora in commercio. 1.2. Modularita Una seconda tecnica orientata alla riduzione dei costi di progettazione e di sviluppo di prodotto é la modularit’ o progettazione di tipo modulare (cfs, cap. 1), Lobiettivo @ la ricerca di un limitato numero di componenti processi neecessari perla fabbricazione diun prodotto, cercando disoddisfare le richieste di varieta di mix produttivo da parte del mercato, Attraverso l’implementa- zione di questa tecnica é possibile a realizzazione di prodotti o processi com- plessi a partire da sottosistemi pit piccoli ed indipendenti che una volta as- semblati, ealizzino la funzione desiderata come un’ entita unica. La modula- rita @ quindi un approccio volto ad organizzare e gestire con efficienza la complessita dei prodotti e dei processi [Baldwin e Clark 1997; Ulrich 1995]. Con riferimento al concetto piti generale di modularita si pud operare una prima distinzione fra modularita dimensionale e modularita funzionale. Nella prima accezione si fa riferimento a casi in cui i manufatti, realizzati in diverse dimensioni che assolvono alla stessa funzione, sono basati sul mede- simo principio tecnico oltre ad essere realizzati con le stesse tecniche [Zano- ni 1999]. Questo approccio & diffusamente utilizzato nei settori dell’abbi- gliamento e delle calzature, dove grazie agli standard dimensionali identifi- cati nelle taglie, o misure, & possibile una produzione per lotti di dimensioni significative. Un caso diverso é rappresentato da un prodotto complesso che @ progettaco per assolvere ad una molteplicita di funzioni ed @ realizzato mediante l’assemblaggio di diversi moduli singoli. In questo secondo caso la varieta del mix produttivo finale viene assicurata dalle diverse composizioni dei moduli, ciascuno afferente ad una determinata funzione. Un’ukteriore distinzione nell’ambito della modularita funzionale pud essere fatta considerando un approccio verticale o otizzontale, Nella figura 5.3 viene presentato ’approccio verticale riferito ad alcuni dispositivi per la ri- produzione del suono dove le part fisse di prodotto, 0 prodotti core, vengo- no completati e differenziati con l’unione di parti variabili che caratterizza- no le funzionalita accessorie. La differenziazione fra prodotti appartenenti a famiglie diverse @ fatta sulle parti fisse; i prodotti finiti appartenenti ad una famiglia sono quindi caratteriazati da una e una sola tipologia di parti fisse (cfr. cap. 4) . Nel caso di modulatit2 orizzontale si considerano i moduli base che una volta combinati fra loro otiginano moduli intermedi o gruppi funzionali. Questi a SRE SE fig. 5.3. Esempio di Modularita verticale Famiglia A Famiglia B Famiglia C ‘applicato ai cispositiv Wal Men Lettore CD ane ‘pera riproduzione det sono. Font: Adattato da Ton- chia 2011, Prodotti finit t t t cwigee Ae, a (ispositivo per Meceanico Ottico Digitale Ia tiprodusiote) LN ASH OO Pant variabili Cy AN (Funzionalita accessorie) Funzionalicd Alimentazione Presa in per Flash autoreverse con batteria microfono memory al litio Joro volta sono ulteriormente assemblati e vanno a comporte i prodotti finiti. Nella figura 5.4 @ presentata un’applicazione di modularita orizzontale al sistema Anti-lock Braking System (ABS)con il quale vengono equipaggiatele autovetture, Sinota come la differenziazione dei prodotti finiti sia originata dalla combinazione dei diversi moduli di base senza nessuna prevalenza di un singolo modulo (situazione che si verificava invece nelle famiglie della fig. 5.4. Esempio di Modularité orizzontale applicata allABS di Auto (Al, B1) Auto (Al, B2) trvoutovetura. Fonte: Adatiato da Ton- ha (2001) Prodotti finiti ‘ ‘Automobile modello (AL), con ABS (BI, 32) | ‘Modulo Inter. B2 } (U2, V2, Ma) ‘Moduli Intermed Modulo Intex. BI ‘ABS (BI, B2) (U1, V1, Mt) Moduli Base a = ‘ABS Pompa Ut, U2,... Blocco valvole Vi, V2, ... Motore M1, M2, modularita verticale). E importante puntualizzare come non tuttii moduli di base devono essere necessariamente utilizzati in ciascun modulo intermedio (situazione che invece si ritrova nell’esemplificazione di fig. 5.4) La progettazione modulare rappresenta quindi un’ opportuniti quando i prodotti finiti complessi devono essere realizzati in un elevato numero di varianti che si differenziano in minima parte le une dalle altre, Se ciascuna tipologia di prodotto finito dovesse essere realizzata con una linea di produ- zione dedicata, non sarebbe possibile lo sfruttamento di economie di scala. Oltre a questo vantaggio economico possibile elencare altri vantaggi nel- Putilizzo dell’approccio sia da parte del produttore che da parte del cliente [Daman e Hauser 2001] La modularita offre al produttore Popportunita di * Suddividere la progettazione e la realizzazione del prodotto fra pith attori aumentando la specializzazione delle mansioni; * Produrre alcuni moduli per il magazzino tiducendo il rischio di un ecces- sivo livello di scorte, essendo comuni a diversi prodotti e potendo assembla- re prodotti finiti in base agli ordini ricevuti dai clienti; * Poter disporre di un maggiore controllo sulla programmazione delle ati- vita; * Realizzare parallelamente le fasi di sviluppo e produzione del prodotto riducendo il TTM, I vantaggi dal lato del cliente sono rappresentati da: © Semplificazione nelle attivita di manutenzione e reperimento dei moduli di ricambio; © Maggiore flessibilita di utilizzo del prodotto e possibilita di modifica delle caratteristiche; * Riduzione dei tempi di consegna del prodotto da parte del produttore. 1.3. I Variety Reduction Program I Variety Reduction Program (VRP) & una tecnica che ha come obiettivo la tiduzione dei costi di progettazione e di sviluppo prodotto, a seguito di una riduzione delle parti costituenti, mantenendo sempre un’elevata varieta del mix produttivo. I! concetto alla base della metodologia é molto simile a quelli della standardizzazione e della modularita, tuttavia questo approccio richie- de una sistematicita molto spinta e un coinvolgimento diretto di tutte le fun- zioni aziendali. La metodologia considera due tipologie di costo: * Costi funzionali (F): Questi sono i costi necessari per assicurare una fun- zione che pud essere comune a pitt prodotti. Quanto piti la funzione viene assicurata con un progetto dedicato allo specifico prodotto tanto pitt sara possibile dimensionare le caratteristiche dei componenti e i materiali utiliz- fig. 5.5. Andamento dei costi funzionali e della varietd e del con- trolio. Fonte: Elaborazione da Koudate e Suzue [1992]. Costi funsionali (F) Costi della varieti e del controllo (V-C) Ricerca del minimo VRP ‘Costi della variet’ del controllo Costi funzionali (V.C) (F) Varieta dei prodotti ati alle effettive esigenze tecnico-funziénali del prodotto. Nel caso in cui invece si decidesse di utilizzare per la medesima funzione presente in pit prodotti un unico componente esso dovrebbe essere dimensionato in base alle esigenze del prodotto che ha le caratteristiche superiori. Il maggior nu ‘mero di soluzioni, ¢ quindi la maggior varieta, consente una riduzione dei costi da sostenete per assicurare la funzione, eliminando sprechi che non contribuiscono ad aumentare la qualita percepita del prodotto © Costi della vatieta e del controllo (V-C): I costi della varieta (V) sono imputabili al fatto che un clevato numero di modalita per assicurare le fun- zioni ai prodotti necessitano di maggiori spese negli attrezzaggi non per- meztono effetti di specializzazione per macchinari e per forza lavoro. I'costi del controllo (C) crescono anch’essi in relazione alla varieta; il fenomeno & dovuto alla necessita di gestire una maggiore complessita informativa, Lapproccio del VRP consiste quindi nellindividuazione della varieta che consente la minimizzazione della somma delle due tipologie di costi ig. 5.5). La tecnica del VRP prevede cinque fasi operative per la riduzione della va- rieta interna: 1. Scomposizione del prodotto in parti fisse e parti variabili. Con riferimento aciascun prodotto viene identificato un insieme di componenti comunia pitt modelli (definitifissi) e un insieme di parti variabili che rispondono alle spe- cifiche esigenze dei clienti. Una volta definiti i due insiemi ci si propone di: * ampliare il raggruppamento delle parti fisse stabilendo le metodologie pro- duttive pitt economiche ed efficaci; © valutare l’economicita delle parti variabili eliminando gli allestimenti su- perflui; Lobiettivo congiunto é quello di far si che le parti fisse divengano la struttu- ta portante delle famiglie di prodotto, che manterranno tuttavia le caratte! stiche di peculiarita grazie ai successivi innesti di parti variabilis 2. Utilizzo della combinazione delle parti, Vengono identificate le specifi- che funzionalita di ogni componente e quelle che possono essere ottenute dalla combinazione di pitt parti. Questo approccio risulta strettamente cor- relato con il concetto di modularita orizzontale in precedenza introdotto. Lobiettivo é quello di ampliare le diversificazione dei prodotti realizzando fanzioni di livello superiore o complesse, aggregando componenti con fun- zionalita di livello inferiore o elementari; 3. Applicazione della multifunzionalita e dell’integratione. Si realizzano pro- dotti che incorporano funzionalita diverse, assemblando componenti che possiedono funzioni singole, oppure ricorrendo a componenti che incorpo- rano gi pitt funzioni. B importante evitare inutili ridondanze funzionali nel prodotto finito, risulta quindi necessario prestare attenzione ad eventuali sovrapposizioni; 4, Analisi del range di prestazioni di un componente. Si identificano alcuni intervalli di bisogno e si associa ciascuno di essi ad un componente con ca- ratteristiche tali da poter soddisfare quel bisogno. Quel particolare verri utilizzato in tutti i casi in cui si dovranno soddisfare.necessita appartenenti a quel range di riferimento; 5. Analisi della serie di componenti. Si stabilisce 'utilizzo e Pimportanza relativa delle singole parti per evitare la produzione eccessiva di componen- tistica che non risultera adeguatamente utilizzata. Con riferimento alle caratteristiche del VRP presentate @ facilmente intuibi- Je come questa tecnica non possa essere citcoscritta al solo ambito proget- tuale-produttivo, ma debba essere considerata una nuova filosofia aziendale per lo sviluppo. La messa in atto della metodologia richiede l'intervents del top management e una serie di valutazioni riguardo all’impatto che avra la sua implementazione in termini di tisvolti sui processi organizzativi e rela- zioni con il mercato. A seguito dell’introduzione della tecnica, nell’impresa si assiste a: © Un aumento di importanza delle relazioni interfunzionali; © Processi decisionali maggiormente documentatie piti razionali; * Una crescita del livello di servizio percepito dal cliente; © Una diminuzione dei costi a seguito della cancellazione di personalizza- zioni troppo spinte ed onerose del prodotto finito. La metodologia VRP pud comportare significativi benefici se implementata in modo coretto, ma occorre tenere conto delle difficolra insite nel suo pro- cesso di introduzione, tanto che questo deve essere graduale ¢ ben moni- torato 2. TECNICHE PER LOTTIMIZZAZIONE DEL RAPPORTO TRA COSTI E PRESTAZIONI Si vogliono qui analizzare Guelle tecniche che, utilizzate in sede di sviluppo del prodotto, sono finalizzate al contenimento dei costi di produzione senza intaccarne i livelli e gli standard prestazionali percepiti e riconosciuti dagli acquirenti. Le metodologie presentate sono: * Analisi del valore; © Conjoint analysis; © Quality Function Deployment (QED) 2.1, Analisi del Valore Questo approccio é volto ad una riduzione dei costi di progettazione e pro- duzione preoccupandosi di non diminuire gli aspetti qualitativi e la perfor- mance del prodotto mediante l’identificazione di fattori che originano costi eccessivi e funzionalita non richieste dal mercato. Si vogliono cos! individua- re ed eliminare quelle caratteristiche che non contribuiscono a soddisfare i bisogni dei consumatoti e l'obiettivo ultimo & quello di ottenere una perfor- mance equivalente tiducendo i costi senza intaccare la qualita, la sicurezza, Ja durata, l’affidabilita ¢ le caratteristiche fisico-funzionali richieste [Miles 1989]. In modo pia specifico & possibile entrare nel dettaglio e delineate tre importanti momenti evolutivi della metodologia: * Nella prima applicazione dell’analisi del valore le differenze con una ge- netica tazionalizzazione dei costi, normalmente adottata nelle pratiche in- dustriali, erano del tutto impercettibili. Obiettivo della metodologia era la scomposizione del prodotto nelle sue parti costitutive ¢ la sostituzione di ognuna di queste con succedanei dal costo inferiote, senza tuttavia modifi- care la qualita percepita del prodotto; * In un secondo momento si é considerato il prodotto come un assieme dedicato al soddisfacimento di una funzione globale ¢ lo si 2 scomposto non pid in parti costituenti ma in funzioni elementari. La razionalizzazione fun- zionale volta alla ricerca dell’ottimizzazione presentava un maggior numero di varianti rispetto alla semplice sostituzione di componenti; * Un’ulteriore evoluzione della metodologia ha spinto a non limitare il suo utilizzo a problematiche di tipo tecnico e di contenimento dei costi, bensi a perseguire obiettivi di marketing. Con Vapplicazione avanzata della tecnica & possibile una migliore interpretazione dei bisogni dei consumatori, una maggiore conoscenza dei problemi relativi al prodotto e una piti spinta col- laborazione fra le varie funzioni aziendali, Limplementazione dell’analisi del valore nella sua forma pitt evoluta, parte dalla costituzione di un gruppo di lavoro multidisciplinare comprendente i rappresentanti di tutte le aree aziendali coinvolte nella realizzazione del pro- HOMES NS getto. Nelle fasi preliminari si tratta quindi di definire i bisogni del cliente e individuare il mercato obiettivo; risulta quindi necessario uno studio che consenta la definizione del posizionamento dellimpresa sul mercato [Weil- Jer 1990] Completate le attivita preparatorie volte alla definizione degli obiettivi di metcato e alla ricerca delle informazioni sul prodotto oggetto dell’analisi, si inizia uno studio sistematico necessario per la realizzazione delle analisi fun- zionali. Questo é il momento caratterizzante la metodologia in cui si studia il mercato obiettivo per comprendere le funzioni che il prodotto necessaria- mente dovrd assolvere. A questo proposito esistono alcune tecniche che de- vono essere applicare per la completa individuazione delle funzioni [Bianchi et al. 1996]: * laricerca intuitiva, intesa come definizione delle funzioni da parte di com- ponenti del gruppo di lavoro, senza alcuna specifica schematizzazione; * Panalisi dell’ambiente esterno, intesa come identificazione dei vincoli ¢ delle interazioni del prodotto con I’ambiente in cui verra utilizzato; © la SAFE (Sequential Analysis of Functional Elements) intesa come collega- mento tra le funzioni del prodotto ¢ le diverse fasi del suo ciclo di vita; * Panalisi dell’impiego e delle sollecitazioni, intesa come evidenziazione di tutte le condizioni operative a cui dovra far fronte il prodotto e delle funzio- ni che dovr’ svolgere in tnodo soddisfacente in ognuna di esse; * Panalisi di un prodotto di riferimento, intesa come confronto delle fun- zioni individuate con quelle di un prodotto similare o concorrente; * Panalisi delle normative e delle regolamentazioni che il prodotto dovra soddisfare. Tbisogni dei consumatori vengono quindi tradotti in un insieme di fanzioni, cui si associa un peso relativo (ad esempio un numero variabile fra 1 e5) sulla base delle indicazioni di importanza relativa fornite da rappresentanti dei clienti del segmento di rferimento o dalle aree aziendali interessate (si veda il quadro 1 per un esempio applicativo). In un secondo momento occorre in- dicare in che modo il prodotto in esame assolve ciascuna funzione, cid viene espresso mediante un punteggio relativo (ad esempio variabile fra 0 e 1). Poiché il prodotto ingloba una pluralita di funzioni, ognuna con un'impor- tanza diversa (peso) e assolta in maniera diversa (punteggio), @ possibile ri- cavare un indicatore globale, chiamato Appetibiliti reale, che risulta dalla somma dei valori «peso x punteggio» di ciascuna singola funzione. Per avere urindicazione di quanto il prodotto in esame si avvicini al prodotto ideale, si calcola 'Indice di appetibilita del prodotto mediante il rapporto tral’Ap- petibilita reale del prodotto, sopra esposta, cil valore dell Appetibilita teori- ca ricavabile qualora si attribuisca un punteggio pari a 1a ciascuna funzione. L’Appetibilita teorica ¢ quindi ’espressione numerica di una situazione di massimo soddisfacimento di tutte le aspettative. In modo analogo a quanto fatto per PIndice di appetibilita si calcola un Indice di costo in cui si rapporta il Costo reale del prodotto al Costo mas- simo sopportabile dal mercato (cfr. cap. 7). A questo punto & possibile cal- colare il Valore del prodotto per il mercato dato dal rapporto Indice di ap- petibilita/Indice di costo che é tanto piti elevato quanto maggiore & il rap- porto - ‘Terminata la fase di analisi funzionale, il processo continua con la ricerca di possibili alternative di natura progettuale alla soluzione di prodotto propo- sta. Lobiettivo @ la generazione di soluzioni innovative per quelle funzioni di prodotto che risultano essere maggiormente critiche. Una volta indivi- duate le alternative possibili, queste devono essere sottoposte a studio di fatvibilita con valutazione dei cost, dei livelli qualitativi e delle tempistiche. Una delle discriminanti per laccettazione della proposta é che l’indice di appetibilita cresca pit dellindice di costo e quindi l’alternativa sia in grado di far aumentare Vindice di valore complessivo del prodotto. Le soluzioni selezionate vengono quindi stru:turate ¢ presentate alla direzione, specifi- cando i vantaggi e gli svantaggi insiti nel cambiamento, il livello di qualita stimato e la valutazione dei cost a Sea SSR CE ATED QUADRO SL. | Calcolo dell’indice di appetibilita per una macchina fotografica digitale ES Si vuole applicare la metodologia dell’analisi del valore allo studio delle funzionalita diuna ‘machina fotografica digitale. In seguito’ pte- sentato un elenco semplificato di funzioni che possono essere valutate per una macchina fo- tografica digitale. Esse possono essere: 1) Numero di pixel; 2) Peso; 3) Dimensione; 4) Potenza dello zoom ottico; 5) Tipo di alimentazione; 6) Possibilita di impostazione manuale dei parametri Oxgnuna di esse, in generale, pud essere con- siderata importante per ogni tipo di utiliz tore, alcune avtanno perd un particolare va- lore per gli acquirenti professionali (per esempio la possibilita di modifica dei para- dotto, sari necessatio individuare una solu- zione di compromesso che consegua un’otti- mizzazione generale, soluzione che, potra rappresentare solo un soddisfacimento par- ziale delle proprie aspettative per i singoli portatori d’interessi specific. Per assegnare i punteggi relativi ad ogni fun- zione, consideriamo l’esempio della risolu- zione, misurata in numero di pixel. Dato un ipotetico intervallo di variazione della gran- dezza da un minimo di2 milioni e un massi- mo di 8 milioni di pixel, una macchina che sia caratterizzata da una risoluzione pari a5 milioni soddisfera la funzione al 50% ed ot- tert un punteggio pari a 0,5, Tale operazio- ne dinormalizzazione & necessaria per pote- re esprimere su una scala comune i punteggi associat: alle diverse funzioni, per poi poter- angus recomcemnstii ace scuseEI ' + metri rappresentata dalla funzionen. 6},men- li sommare. In questo modo, dato cheil pro- | | tre alte saranno pit rlevant per gli acqui-dottoaccorpaunaplusdlita di funzioni,ognu-_ | © renti amatoriali (il peso e la dimensione ri na delle quali ha un’importanza diversa | : & conducibili alle funzioni n. 2 ¢ 3). Se si sta affrontando la progettazione di un solo pro- espressa dal peso, sat8 possibile ricavare ’Ap- petibilitareale del prodotto (cfs tab.5.1) Bees a oy TAB.5.1. Ur'applicazione deitanalisi del valore Numero di pixel Peso Dimensione 18 Potenza dello zoom attico 16 Tipo di alimentazione 40 Possibilita di impostazione manuale dei parametri oA Appetibilita totale del prodotto iat Nota: Essendo 20 ilvalore del Appetibilitateorica, indice di Indice di appetibilita associate a questa configurazio- ne di prodotto sar& pari a 0,635 (ovvero il rapporto 12,7/20). Attraverso il procedimento presentato si riesce ad-individuare quali cambia- menti apportare per riuscire a massimizzare il valore dei prodotti, e cid pud essere fatto procedendo con un approccio per linee verticali o con uno per linee orizzontali. Nell’approccio verticale, il prodotto viene esaminato ri- percotrendo le attivita che si sono succedute: dalla progettazione, alla defi- nizione dei materiali, allo studio dei cicli, all’attivita di fabbricazione e as- semblaggio, alla logistica. In questo caso l’attenzione é volta prevalentemen- te agli effetti a cascata che si possono verificare a seguito della decisione di introdurre una modifica nel prodotto esistente. Se la metodologia di lavoro adottata é quella proposta dall’approccio verticale ¢ importante considerare che la modifica di una funzione di prodotto pud avere conseguenze econo- miche e progettuali sulle restanti fasi, @ quindi opportuno realizzare analisi sequenziali ¢ retroattive. approccio verticale é consigliabile in imprese ca- satterizzate da un mix produttivo limitato a pochi prodotti di elevata com- plessit’, nelle quali non esiste un’esperienza consolidata sulla metodologia. Lapproccio per linee orizzontali si caratterizza, invece, per un’analisi di sin- goli componenti, materiali, attivita fasi di lavorazione che si presentano con frequenza elevata in ambito aziendale. Contrariamente al precedente, questo approccio é conveniente in contesti caratterizzati da un ampio mix di prodotti con elevate somiglianze di processo fra le diverse lavorazioni. I punti ctitici sui quali conceatrare Pattenzione sono molteplici, fra questi trovia- mo: ’opportunita di standardizzazione, la complessita e la difficolta di cicli e lavorazioni, la dinamica delle tecnologie. Nel presentare ’approccio dell’analisi del valore si & fatto riferimento alla razionalizzazione e modifica di prodotti gia esistenti, se invece si considera Ja progettazione di nuovi prodotti si parla di Value Engineering. In questo caso lapproccio pud considerare un maggior numero di possibilita di svi- luppo vincolate, tuttavia, a impianti ¢ attrezzature gia esistenti, oppure a legami funzionali e produttivi con altri prodotti. E necessario in questi casi che il team incaricato dell’implementazione della tecnica sia composto da addetti con elevata esperienza, disposti a far interagire fra loro le diverse aree funzionali aziendali. E comunque opportuno far notare come non esi- sta una distinzione precisa fra Value Analysis e Value Engineering. Spesso la modifica di un prodotto comporta cambiamenti cosi radicali che la differen- ziazione fra modifica e novita ha un valore esclusivamente semantico, 2.2, Conjoint Analysis La conjoint analysis (CJ) & una tecnica che consente di spiegare e prevedere Je preferenze del cliente nei confronti di un prodotto, attraverso la misura- zione dell'importanza associata ai suoi diversi attributi e ai rispettivi livelli di prestazione. Questa tecnica, estremamente diffusa nelle pratiche di marke- ting, richiede di identificare profili alternativi di prodotto, caratterizzati da livelli diversi di performance relativamente ad un certo numero di attributi rilevanti. Per esempio, si potrebbe pensare di comparare un modello di com- puter portatile caratterizzato da un peso di 2,5 kg, una durata di8 ore delle batterie e uno schermo di dimensioni superior alla media di mercato, ad un modello da 1,5 kg, una durata di 2 ore e uno schermo di medie dimensioni. Tali profili di prodotto vengono poi sottoposti alla valutazione di un cam- pione di rispondenti rappresentativo del mercato di riferimento. A questi viene chiesto di esprimere un giudizio sintetico di preferenza relativo al pro- filo completo di prodotto, piuttosto che ai singoli attributi. Dal giudizio sin- tetico (utilita totale), attraverso opportune tecniche statistiche é poi possibi- le risalire al valore che il cliente assegna ai singoli attributi e ai loro diversi livelli (utilita parziali), secondo un approccio decompositivo. Trai benefici che possono derivare dall’applicazione di questa tecnica [Mol- tenj 1993], ricordiamo la possibilita di: # misurare i benefici che il cliente ricava dalle singole carattetistiche di pro- dotto; © individuate le preferenze per i singoli livelli degli attributi di prodotto; + definire i segmenti di mercato ai quali indirizzare specifiche configurazio- ni di prodotto; © simulare le scelte di acquisto dei consumatori di profili di prodotto nuovi o modificati rispetto ai prodotti concorrenti. Uno dei limiti principali di questa tecnica & comunque legato al fatto che, con.l’aumentare del numero di attributi di prodotto e relative modalita, il numero di possibili configurazioni aumenta velocemente, originando livelli di complessita difficilmente gestibili [Urban e Hauser 1993]. Nel dettaglio, Papplicazione della conjoint analysis si articola in sei fasi suc- cessive [Dolan 1993]: 1. Determinazione degli attributi di prodotto pit rilevanti; 2. Scelta della presentazione del prodotto agli intervistatis ooalEgh 3. Scelta della metodologia di risposta; 4, Scelta del criterio di giudizio; 5. Definizione dei metodi di stima ed elaborazione dei dati; 6. Analisi degli output. 1, Determinazione degli attributi di prodotto pitt rilevanti. Devono essere individuati quegli attributi che presumibilmente condizioneranno le scelte dei consumatori. Lelenco pud essere generato internamente all’azienda o, soprattutto nel caso di prodotti non familiati, attraverso indagini pilota di mercato (cfr. cap. 2). Gli attributi che vengono considerati possono essere attributi fisici, di performance e di posizionamento psicologico (anno riferi- mento ai desideri che suscita il prodotto nei consumatori). 2. Scelta della presentazione del prodotto agli intervistati, Questa seconda fase & caratterizzata dalla scelta del livello di approfondimento dei profili di prodotto che saranno presentati agli intervistati. Si pud optare per un ap- proccio full-profile, in cui ogni prodotto @ descritto mediante tutti i suoi attributi pid significativi, 0 per uno partial-profile, in cui si selezionano solo alcuni attributi principali di prodotto. La scelta di attributi ¢ livelli rilevanti ® particolarmente delicata in questo tipo di tecnica, dal momento che é ne- cessario presentare agli intervistati un numero di profili sufficientemente ampio da essere realistico, ma non troppo elevato per non appesantire il carico cognitivo dei rispondenti e portare quindi a risultati distorti. 3. Scelta della metodologia di risposta. Occotte poi definire il tipo di rispo- sta che si vuole avere dagli intervistati. Le metodologie di riposta utilizzate sono tipicamente basate sull’espressione di un giudizio divalore (rating) 0 di un ordinamento delle preferenze (ranking). Nel primo caso si chiede quanto i consumatoti possano essere interessati all’acquisto di un particolare profi- lo di prodotto mediante l’assegnazione di un valore allo stesso. Nei metodi basati sul ranking, inivece, si chiede di effettare una scelta fra due profili alternativi di prodotto, oppure di effettuare un ordinamento di un certo numero di alternative, da quella pid desiderabile a quella meno desiderabile. In genere, i metodi basati sul ranking vengono preferiti a quelli di rating petché forniscono una misura quantitativa dell’intenzione di acquisto del prodotto. 4. Scelta del criterio di giudizio, In stretta relazione con il punto precedente, occorre definire quale standard di gindizio adottare. I due criteri utilizzati riguardano l’espressione di una preferenza (ad esempio, nella scelta tra due profili di prodotto diversi, si potrebbe chiedere: «Quale dei due articoli pre- ferisce?»), o l’interesse all’acquisto (in questo caso si chiederebbe: «Quale dei due articoli comprerebbe?»). La differenza'pud essere sostanziale. II clien- te potrebbe ad esempio essere portato a preferire il profilo pit elevato, per scegliere invece di acquistare quello alternativo perché meno costoso 5. Definizione dei metodi di stima e elaborazione dei dati. La metodologia di analisi dei dati viene scelta sulla base delle decisioni prese nelle fasi a monte. In genere, se si sono utilizaati criteri di rating si adottano modelli di regres- ASS oTSMe ES Noy sabaaeT Ss aS sione di tipo OLS (Ordinary Least Squares), mentre per criteri di ranking vengono utilizzate regzessioni di tipo logit o tecniche di analisi della varianza (Monanova)!, La fase di analisi dei dati permette di stimare le utilta parziali associate a ciascun livello di ogni attributo, per esempio mediante 'interpre- tazione dei coefficienti associati alle rispettive variabili nel caso delle analisi di regressione. 6, Analisi degli output. } possibile pensare ad almeno tre uti dei risultati della conjoint analysis [Dolan 1993]: © Panalisi aggregata dell’importanza di ciascun attributo; * Panalisi di segmentazione; * a simulazione di scenari di mercato. zi principali * Lanalisi aggregata dell'importanza di ciascun attributo. Una volta stimate le utilita parziali attraverso le opportune tecniche, & possibile calcolate il grado di importanza assegnato dai clienti a ciascun attributo di prodotto. A questo proposito, la tabella 5.2 riprende l’esempio del computer portatile, identificando per semplicit tre soli attributi e relativilivelli, a cui vengono associati i valori medi di utilita stimati Come prima indicazione, possibile identificare la desiderabilita relativa per i diversi liveli di ciascun attributo. Si potr’ quindi dire che i clienti pre- feriscono in media dei laptop con peso inferiore al kg rispetto a modelli di ‘peso superiore. Si pud quindi assegnare un indicatore di importanza relativa a ciascun attributo di prodotto, proporzionale all’intervallo di variazione dello stesso (prendendo come riferimento la differenza tra il valore massimo eil valore minimo assegnati ai diversi livelli). Pitt precisamente, questo valo- re é calcolato considerando il range di desiderabilita associato a ciascun at- tributo diviso per la somma di tutti i range. TAB.5.2. Attribute utilité parzialiriferitia un laptop Peso (Ka) 25 0.273 Dunara sarrena (4) 1 0216 2 0,198 4 0070 8 0,216 Doensiow Dauo scieRwo Inferior alla media 0321 Medie - 0102 Superior alla media 0449 * Si rimanda al testo di Molteni (1993) per una trattazione esaustiva degli aspetti vecnici celativi all’analisi dei dati e alla stima dei parameti. Range dell’attributo Peso = da -0,273 a 0,163 = 0,436 (Durata batteria = 0,432; Qualita risoluzione = 0,770) Importanza Peso = 0,436/(0,436 + 0,770 + 0,432) = 26,6% (Importanza Batteria = 26,4%; Importanza Dimensioni dello schermo = 47,0%) In questo caso, la dimensione dello schermo risulta essere l’attributo pitt importante per i consumatori. © Lanalisi di segmentazione. Una volta identificate i valori associati alle di- verse caratteristiche di prodotto ¢ i relativi trade-off, limpresa pud proget- tare prodotti/servizi che risultino pitt appropriati per specifici segmenti di mercato. Disponendo di informazioni generali sugli intervistati (per esem- pio, caratteristiche demografiche psicografiche, reddituali, situazioni di acquisto/uso del prodotto), si possono identificare gruppi omogenei di con- sumatori che condividono giudizi di valore simili sulle caratteristiche del prodotto. La comprensione approfondita di come vari l’importanza attribu- ita alle dimensioni del prodotto a seconda della tipologia di consumatore, & chiaramente un aspetto cruciale nelle decisioni di selezione del mercato di riferimento e nelle scelte associate di marketing operativo. Nel caso citato in precedenza, per esempio, in fase di lancio di prodotto limpresa potrebbe optare per una campagna pubblicitaria incentrata sulle grandi dimension dello schermo del portatile e indirizzata ad utenti professionali © Lasimulazione di scenari di mercato. Oltre a fornire indicazioni citca lim- portanza delle diverse caratteristiche di prodotto, la conjoint analysis per- mette di condurre simulazioni circa le preferenze dei consumatori relative a configurazioni di prodotto alternative, fino ad ottenere previsioni dei rispet- tivi volumi di vendita e delle quote di mercato. In questo caso, una volta definite le alternative di prodotto disponibili, si associa a ciascuna di esse una misura di valore globale di prodotto, a partire dai singoli valori delle diverse modalita. Per esempio, il valore di un profilo A di computer portati- le caratterizzato da 1 kg di peso, 1 ora di durata di batteria eda uno schermo di dimensioni limitate, sara dato da: Valore globale'Profilo A = Valore di 1kg di peso + Valore 1 ora di batteria + Valore dimensioni limitate schermo Esistono quindi due metodologie per tradurre i valori globali di prodotto in previsioni di acquisto (0 in quote di mercato): la prima ipotizza che ciascun TAB.5.3. Tipologie di prodotto ae individuo acquisti il profilo di prodotto al quale associa il valore pitt alto (metodo della prima scelta), mentre la seconda ricerca un valore probabilisti- co da associare all’acquisto di ciascun profilo di prodotto da parte del con- sumatore (metodo della quota di preferenza), 2.3. I Quality Function Deployment (QED) E un metodo strutturato per tradurre le richieste dei consumatori in caratte- ristiche di prodotto e quindi in specifiche di produzione. II concetto di QED fu per la prima volta introdotto come parte dell’implementazione dell’approc- cio Total Quality Management (TQM) ed & basato sul convincimento che un prodotto per avere sucesso debba rispondere in modo puntuale ai gusti dei consumatori, pertanto-sin dalle prime fasi di sviluppo & necessaria una forte integrazione fra i progettisti, gli uomini di produzione.e di marketing. La creazione del team QFD é un momento critico dell’intero proceso; ’obiet- tivo é infatti quello di coordinate il lavoro di addetti normalmente afferenti a diverse aree aziendali. [ momenti caratterizzanti il metodo QFD sono: * Una fase di concettualizzazione del problema, comprendente la definizio- ne dello scopo dello studio, dei dati e delle informazioni necessari; * Una fase di raccolta dati dove si individuano i campioni di riferimento per le interviste e la somministrazione dei questionari; * Una fase di analisi ed.implementazione della HOQ dove si fanno corti- spondere a ciascun bisogno dei consumatori specifiche caratteristiche tecni- che di prodotto. Obiettivo delle prime due fasi & quello di individuare le motivazioni di sod- disfazione e di insoddisfazione dei consumatori riferendosi ai prodotti com- metcializzati in quel momento. Spesso il consumatore non é in grado di de- finire precisamente quali siaao i suoi reali bisogni e quali caratteristiche tec- niche deve possedere il prodotto per essere considerato di successo. In altre occasioni il cliente & in grado di fornire solamente indicazioni sommarie ¢ vaghe. In questa fase di raccolta dati é fondamentale riportare fedelmente la voce dei consumatori evitando le interpretazioni e riservando ad un mo- mento successivo l’attivita di sintesi ¢ di traduzione dei generici bisogni in richieste specifiche. Completate le prime due fesiinizia la terza che rappresenta il momento pid caratterizzante il QFD e cioé implementazione della metodologia della Casa della Qualita (House of Quality, HOQ). Si possono individuare 10 momenti successivi nella sua realizzazione, che sono prima schematizzati in figura 5.6 e successivamente applicati in figura 5.7 per la progettazione di un’attrezza- tura sportiva professionistica per le scalate. 1. Preparazione della lista dei bisogni dei consumatori. Sono taggruppati in una lista i bisogni e i desideri dei consumatori, inclusi anche quelli meno importanti e vaghi; essi vengono elencati nel lato sinistro della matrice HOQ. Grado di importanza dei bisopni @) Benchmark Specifiche tecniche di prodotto (3) competitive Pes © [dei prodots (8) 1X Bisogni | dei cent Matrice delle relazioni (6) a Unita di misure specifiche teeniche (4) ‘Benchmark sulle specifiche tecniche (9) Importanza delle specifiche tecnicie (7) 2. Assegnazione di un indice di importanza ai singoli bisogni dei consumatori. Si assegna un peso numerico, normalmente in percentuale o con valori com- presi fra 1 a5, a clascuna voce riportata nella sezione 1. Liobiettivo & quello di poter disporre di una lista di bisogni che possa essere ordinata secondo livelli diimportanza. Il valore dei pesi é originato da considerazioni fatte dal team QFD, in patticolare prendendo in considerazione fe reazioni del con- sumatore a fronte della possibile variazione delle prestazioni di prodotto. Queste possono essere suddivise in reazioni [Kano e¢ al. 1984]: 4) di tipo lineare, cio? con aumento di prestazioni si registra anche un au- mento di gradimento; ) diincremento del livello di soddisfazione con la crescita delle prestazio- “ni, ma di relativa indiffecenza quando la prestazione non é assicurata; ¢) diinsoddisfazione in caso di assenza della prestazione, senza che si verifi- chi tuttavia crescita del livello di soddisfazione quando le prestazioni supe- rano il livello di accettabilita. Poiché l’obiertivo del team QFD é quello di realizzare un aumento del livel- Jo di soddisfazione da parte dei consumatoti, vengono considerate le varia- zioni di prodotto che originano un aumento di gradimento (punti a ¢ 4), mentrenon si dovrebbe investire in ulteriori miglioramenti per rispondere a bisogni di tipo c una volta superata la soglia di accettabilita, 3. Traduzione dei bisogni dei consumatort in specifiche tecniche. I team QFD traduce poi tichieste della clientela in misure tecniche pit facilmente quan- tificabili. Lobiettivo & quello di includere tutte fe caratteristiche tecniche vuenc Sora fig. 5.6. Schema di principio della Casa della Qualita. Fonte:Adattstoda Hauser (1988), Franceschini {4998}, Pullman et al. (2002) eEidin (2002). See Cara gee ee es =| [) [ape olefels|o|« IB [Non impedes moviment s[efofa a[ila Balad vedere zp yep jet pele! j||s Difficolta onganizzativa (5 = diff., 1 2 [43 [3 [5 [273i Thi dur specie eich aR etm PLE Lg.B] Nest erode wyoya fst? {7 {its 4-5| Proteus dafimpren A w|i) | 3) 6] 3 | 2) 4 2 8] Pron dellinpe bo [200/90 | 43 {4 |i | 4 Tpotanca sla [er [ar [eT SE [oe] Te PS Tnporanaa relat woe] spe] pe LT + = Fortemente positivo 1 =9=Legame forte = Mediamente positivo O =4 =Legame moderato © =Mediamente negativo @ =1=legame debole © = Fortemente negativo fig. 5.7. Esempio di casa della qualita. Fonte: Adattato da Pullman, Moore e Wardel [2002 che originano soddisfazione fra i consumatori. In questa fase, Pintero team dovrebbe partecipare alla stesura della lista affinché tutti gli approcci e pun- ti di vista siano considerati. 4. Determinazione delle unita di misura delle specifiche tecniche. Le unit di misura per ciascuna specifica devono essere stabilite affinché esista chiarez- za di comunicazione e di aspettative fra le varie funzioni o aree aziendali (per esempio, kg, m, dB, m2, ecc). 5. Stesura della matrice di correlazione. . quindi necessario identificare le relazioni esistenti fra le caratteristiche tecniche (punto 3); la variazione di una specifica infatti pud interessare positivamente una caratteristica ma in- fluire negativamente su di un’altra. B cosi opportuno rappresentare queste informazioni sulla matrice triangolare collocata sul tetto della Casa della Qualita. Normalmente vengono utilizzati indicatori per segnalare: elevata correlazione positiva, correlazione positiva media, nessuna correlazione, cor- relazione negativa media, elevata correlazione negativa. 6. Stesura della matrice delle relazioni. Si passa quindi a quantificare le rela- zioni fra bisogni e specifiche tecniche. In figura 5.7, ad esempio, Pintensit’ del legame & espressa attraverso uno tra i valoti 1, 4, 9 (rispettivamente per una relazione debole, moderata o elevata) collocato nella matrice delle rela- zioni all’intersezione di ciascuna riga e colonna. La cella viene lasciata vuota se non esiste alcun legame fra bisogno e specifica tecnica 7. Determinazione dell’ importanza relativa delle specifiche tecniche. Per ot- tenere un ordinamento delle caratteristiche tecniche & necessario moltiplica- re clascun valore di relazione (punto 6) per il peso associato al bisogno cor- rispondente (punto 2). I risultati ottenuti vengono sommati per singola co- Jonna e originano l’importanza assoluta della caratteristica tecnica. E quindi possibile ricavare importanza relativa normalizzando i valori su di un scala percentuale. 8. Confronto con i prodotti della concorrenza. La parte destra della HOQ viene utilizzata per confrontare il prodotto progettato con quelli gia com- mercializzati dalla concorrenza. Nell’esempio in figura, i prodotti della con- correnza sono valutati per ciascun bisogno su una scala da 1 a 5 (dove 1 indica che il prodotto non soddisfa quel bisogno, 5 che lo soddisfa comple- tamente). Sommando i risultati ottenuti per ciascun prodotto & possibile ot- tenere una misura del livello di soddisfazione originato fra i consumatori. 9. Determinazione dei benchmark tecnici. Analogamente a quanto fatto nel punto 8, si confrontano le caratteristiche tecniche del prodotto dell’impresa con quelle che contraddistinguono i prodotti della concorrenza. 10. Analisi delle difficolta organizzative. Si considerano le difficolta organiz- zative che l'impresa dovrebbe affrontare per migliorare le prestazioni delle caratteristiche tecniche. A ciascuna specifica si pud associare un valore fra 1 e5, dove 1 rappresenta una difficolta limitata a gestire il cambiamento € 5 una elevata. In sintesi, la Casa della Qualita: * costringe alla formalizzazione delle richieste del mercato e del loro relati- vo peso nella soddisfazione del consumatore; © obliga ad individuare cortispondenze tra richieste che generano soddi- sfazione e carattetistiche del prodotto espresse con parametri quantitativi; © favorisce Pindividuazione di relazioni multiple tra caratteristiche e para- metti, in quanto si possono verificare situazioni in cui il livello di soddisfa- zione di una caratteristica viene influenzato da pitt di un parametro cost come é possibile rilevare casi in cui un parametro incide sulla soddisfazione di pid di una richiesta; # permette di individuare righe o colonne completamente vuote che indica- ‘no situazioni in cui le richieste non hanno riscontro formale in atteibuti quan- tificati e casi di attributi la cui realizzazione rischia di causare sforzi inutili in quanto non influenzano alcuna richiesta significativa [Zanoni 1999]. Vutilizzo della tecnica della Casa della Qualita non é limitato alla traduzione dei bisogni dei consumatori in specifiche tecniche del prodotto ma pud essere iterato in tre ulterior! fasi giungendo cosi, attraverso una serie di collegamenti successivi in cui i risultati della matrice a monte diventano i dati di input di quella a valle, a definite le specifiche di produzione. In questo modo le «spe- cifiche tecniche di progetto», che emergono dalle caratteristiche di prodotto nella prima applicazione della casa della qualita, diventano input per un’appli- cazione di secondo livello che originera in output le «caratteristiche dei parti- colatin (prodotti di fase, componentie parti). Di seguito, dalle caratteristiche dei particolari si ricaveranno le caratteristiche delle «operazioni di produzio- ne che, a loro volta consentiranno di ticavare le «specifiche di produzione». Un’applicazione sistemica e completa (estesa quindi ai diversi livelli) del metodo della Casa della Qualita dovrebbe garantire l’ottenimento dei se- guenti risultati: © Individuare le caratteristiche di prodotto che realmente cortispondono alle esigenze del cliente e alla sua soddisfazione senza trascurare nessun pun- to di vista; * Documentare il processo di progettazione e realizzazione del nuovo pro- dotto mediante uno strumento sintetico, modulare e standardizzato; © Effettuare un’analisi comparativa con i prodotti della concotrenza in tut- tee quattro le fasi di realizzazione del prodotto; © Garantire una piena coerenza tra la progettazione del prodotto e quella del suo processo produttivo tiducendo la necessita di apportare correzioni durante l’evoluzione del progetto. Occorre perd sottolineare che una delle principali problematiche legate a questo approccio @ la differenza culturale e di linguaggio fra i diversi attori coinvolti nel proceso di sviluppo. Obiettivo dell’HOQ é riuscire a unifor mare i linguaggi, utilizeando un comune modello comunicativo per facilita- re linterazione e ridurre le incomprensioni nei momenti di passaggio. 3. LINTERFUNZIONALITA E LE NUOVETECNICHE DI DESIGN Dalle considerazioni sulle metodologie pitt avanzate presentate, qualiil QED e il VRP, emerge come alla base di questi approcei allo sviluppo prodotti sia necessatio attivare azioni significative per favorire relazioni di collaborszio- ne. Cid si realiaza attraverso interventi organizzativi che favoriscono lo sfrut- tamento delle interdipendenze e la formazione di una nuova cultura azien- dale orientata al superamento delle logiche funzionali (cfr. cap. 3). Alla base di questi interventi é possibile individuare I'intzoduzione di sistemi informe- tivi per la condivisione dei dati, attivazione di contatti interpersonali diret- ti, la creazione di task-force, la creazione di figure di responsabile dei pro- cessi ¢ la costituzione di team, Le diverse soluzioni presentate sono caratte- rizzate da esigenze di coordinamento in termini di complessita, tempo e xi- sorse umane molto diversi In questo quadro P obiertivo dell’impresa é quello di coinvolgere nella piani- ficazione, sviluppo e realizzazione di prodotti, un elevato numero di attori appartenenti a diverse funzioni, Recentemente, a questo proposito, sono state introdotte nuove metodologie di progettazione che in modo pid spinto con- siderano sin dalla fase di progettazione gli stadi successivi della filiera pro- duttiva - quali la produzione, Passemblaggio e la logistica — contribuendo a raggiungere obiettivi in linea con il principio di anticipazione (cft. cap. 4). La metodologia maggiormente utilizzata @ quella della progettazione per la fabbricazione (Design for Manufacturability DFM), che ricopre un'impor- tanza universale poiché affronta direttamente le problematiche riguardanti i costi di produzione ¢ ingloba anche approcei pitt specifici quali il Design for Assembly, il Design for Logistic, il Design for Reliability, il Design for Service- ability e il Design for Manteinability. IDEM considera gli effetti che la struttura del prodotto ha sui costi di fab- bricazione e si propone l’ottimizzazione dei processi produttivi cercando di mantenere invariate le caratteristiche prestazionali del prodotto. Cid & pos- sibile solo se esiste una collaborazione spinta fra le funzioni di progettazione ¢ produzione, che consenta al reparto di progettazione, sulla base delle tec- nologie di fabbricazione possedute, di delineare un certo numero di soluzio- ni possibili evidenziando quelle pitt desiderabili dal punto di vista funziona- Je, Un'analisi congiunta condotta sia dai tecnici di progettazione che da quelli di produzione, permette Pindividuazione delle soluzioni che soddisfano i requisiti di entrambe le funzioni. I principi generali che guidano il DFM sono basati, in primo luogo, sulla trasformazione dei requisiti di prodotto in funzioni e delle funzioni in confi- gurazioni di prodotto (materiali, forme, dimensioni, caratteristiche fisiche, tecnologie e sistemi di lavorazione). Il progetto globale pud quindi essere scomposto in parti costituenti, consentendo la generazione di soluzioni al- ternative sia alivello prodotto sia a livello di singole parti. Le decisioni rela- tive alla producibilita di un componente sono prese ricercando la soluzione piti semplice ed economica fra quelle proposte. L’approccio del DFM @ ca- ratterizzato da cinque fasi successive (Ulrich e Eppinger 1995]: 1. Determinazione e stima dei costi di produzione; 2, Riduzione del costo dei componenti; 3. Riduzione dei costi di assemblaggio; 4, Riduzione dei costi associati ad attivita di supporto alla produzione; 5. Valutazione delPimpatto delle decisioni riguardanti il DFM sugli altri fat- tori eo hoy BOD L. La prima fase del metodo DFM é caratterizzata dalla stima dei costi di produzione della proposta di progetto con lo scopo di individuare gli ele- menti progettuali pit costosi. Nello specifico i costi di produzione conside- rati sono: il costo di produzione dei componenti (per esempio, materie pri- me, manodopera, particolari acquistati da terzi), i costi per l’assemblaggio (per esempio, attrezzature, informazione, utensili) e quelli associati alle atti- vita di supporto (per esempio, energia, fornitori, logistica) 2. Ilsecondo passo & quello che porta alla riduzione dei costi associat alla componentistica. Si tratta quindi di individuare le caratteristiche pitvcosto- se dei componenti ed indagare se sono necessarie per garantire le funziona- lita richieste oppure possono essere sostituite con soluzioni pit economi- che. L/analisi pud portare anche al palesarsi di opportunita di semplificazio- ne e riprogettazione del processo ptoduttivo, all’eliminazione di intere fasi nella fabbricazione dei componenti e quindi a! contenimento dei costi asso- ciati. Si considera anche opportuni’ di poter sfruttare economie di scala mediante standardizzazione, come visto in precedenza, oppure la possibilita di coinvolgere fomnitori specializzati. A questo proposito, vale la pena di sottolineare come nello svolgere queste attivita I’attenzfone non possa essere solamente rivolta alla ricerca del livello ottimale di collaborazione interfun- zionale interna, ma debba comprendere anche il coinvolgimento di partner esterni dell’impresa qualora il loro contributo sia sostanziale per la realizza- zione del prodotto, fino a raggiungere forme di vero e proptio co-design (cfr. cap. 4) 3. La terza fase & relativa alla minimizzazione dei costi di assemblaggio Papproccio che viene utilizzato in questo caso éil Design for Assembly (DEA) Questo é volto alla riduzione del numero di componenti del prodotto, al contenimento della complessita di fabbricazione e all’abbattimento dei costi di assemblaggio. Nel corso degli ultimi decenni i sistemi di assemblaggio automatizzato hanno avuto uno sviluppo relativamente lento, uno dei pri: cipali ostacoli alla loro proliferazione & stato originato dalla struttura fisica dei prodotti che solo raramente erano pensati e progettati per essere assem- blati automaticamente. Questo aspetto deve tuttavia essere attentamente valutato se si considera che le modaliti ¢ la facilita di montaggio rappresen- tano un mezzo per poter fornire al cliente il prodotto desiderato, ma non una caratteristica funzionale vendibile con un proprio valore aggiunto. La razionalizzazione della fase di assemblaggio pud essere ottenuta mediante una semplificazione delle attivita tenendo conto che i costi e il tempo di montaggio del prodotto dipendono dalla sua struttura, dalle dimensioni, dai materiali utilizzati, dalla standardizzazione delle parti e dai sistemi di assem- blaggio scelti Con tiferimento alle principali modalita di assemblaggio @ possibile indicare alcune linee guida secondo le quali sviluppare il metodo DFA (Kalpakjian et al, 2001]. Nel caso di assemblaggio manuale, affinché sia possibile applicare tale approccio sono necessarie alcune modifiche, quali: * riduzione del numero ¢ de! tipo di parti costituenti il prodotto, per con- RN sentire la realizzazione di un assemblaggio piti veloce e in un minor numero di stadi; * ricerca di un elevato grado di simmetria o di una completa asimmetria fra le parti che devono essere assemblate. E necessario che i componenti siano progettati in modo tale che la possibilita di un assemblaggio errato sia mini- ma e che non sia costantemente necessario !’allineamento e l’aggiustamento della posizione; * ricerca di soluzioni che permettano un assemblaggio delle parti a vista cercando di evitare un montaggio che preveda l'assemblaggio di componen- tiin posizioni di difficile raggiungibilita. Per|’assemblaggio automatizzato ad elevata velocitA, nel quale si utilizzano linee di trasferimento sulle quali i prodotti sono posizionati e trasportati, per essere assemblati in diverse stazioni, ai principi guida appena esposti si ag- giungono i seguenti * la progettazione dei componenti deve considerate le caratteristiche di- mensionali, morfologiche, volumetriche, di flessibilita, ¢ di abrasivita delle parti; * icomponenti devono essere progettati in modo che possano essere assem- blati seguendo una sola direzione, preferibilmente verticale in modo da po- ter sfruttare la forza di gravita, per facilitarne la realizzabilita; © icomponenti devono essere progettati in modo tale che durante la fase di assemblaggio non abbiano eccessivo gioco, spigoli acuti e angoli intemi de- vono essere sostituiti con parti piatte in modo che si realizzi un’adesione superficiale e non puntuale. Per Passemblaggio robotizzato, nel quale robot «general-purpose effettua- no diverse operazioni di assemblaggio nelle singole stazioni, @ necessario aggiungere le due seguenti linee guida a quelle viste in precedenza: * i componenti devono essere progettati affinché possano esseze prelevati, manipolati e montati sul prodotto dal robot mediante lo stesso modello di pinze meccaniche; ‘* imontaggi che prevedono l'utilizzo di viti ¢ bulloni devono essere limitati al minimo, mentre per quelli che prevedono rivetti ed elementi bloccanti sithili possono éssere largamente utilizaat. I problema é cornunque complesso e non esiste una metodologia universal- mente valida,’approccio da seguire @ quello della creazione e valutazione in sede di progettazione del maggior numero possibile di soluzioni alternative di prodotto. L’applicazione del DFA & semplificata quando & possibile pro- gettare in parallelo sia il prodotto sia i sistema di produzione e dassemblag- gio, mentre diventa pit difficile da adottare quando le linea & gia esistente e la progettazione risulta quindi vincolata ad essa. 4, Cosi come si ricerca una minimizzazione dei costi di produzione dei sin- goli componenti e dell’assemblaggio si pud poi ricercare anche un’ ottimiz- zazione nell utilizzo delle funzioni di supporto alla produzione. Nella quarta Sila mabe a7 cabanas fase possono essere implementate altre tecniche di Design for, in particolare il Design for Logistic, il Design for Serviceability el Design for Manteinability, al fine di ottenere ulteriori migliorementi e risparmi significativi nel proces- so di progettazione del prodotto relativamente all'insieme delle attivitarife- ribili al sistema tecnico operativo visto nel suo complesso, Per quanto concerne il Design for Logistic (DFL), occorre ricordare come i costi di trasporto € di magazzino lungo la supply chain siano spesso criti- ci, soprattutto quando é necessario mantenere alti livelli di scorte per assi- curare un clevato livello di servizio. I tre componenti chiave per la ridu- zione di questo tipo di costi sono [Smichi-Levi D. e¢ al. 2003]: 'economi- cit’ dell'imballo e del trasporto; la stendardizzazione delle parti per lotti- mizzazione della logistica e il postponement della personlizzazione dei pro- dotti. Si veda il quadro 5.2 per un'applicazione di questi concetti da parte di Toyota. Ce ‘Supporto radiatore generico QUADRO 5.2. a Il Design for Logistic in Toyota Durantela fase disviluppo progetto del nuo- dardizzazione spinta dei componenti per vo pick-up truck Toyota Tacoma 2005, sta- _posticipare il pit possibile la loro caratteria- to deciso di utilizzare Ia metodologia DFL —zazione. Toyota ha intenzione di implemen- [Fini e King 2003]. Questa strategia nuova tare questa metodologia nella produzione per Toyota stata testata nel’ambito del pro: della scocca del nuovo pick-up negli impian- getto con Lobiettivo ci diminuire sensibil- ti produttivi dell’area di Detroit e Chicago, mente i costi di tresporto e delle scorte. In nell stzbilimento di Long Beach « Los An- questo caso con il DFL si ricerca una stan- _geles dove avvecra une prima caratterizzazio- Tmpianto assemblaggio finale ‘Tijuana, Messico e Fremont, Ca Prima assemblageio Long Beach, Postponement ‘Las Angeles, Ca della cacazzesizzazione 4 fig. 5.8. Design for Logistic per Toyota. ne, quindi in quelli di Fremont in California edi Tijuana in Messico dove tealizzerail pro- dotto finito. Il veicolo verra prodotto in tre diversi allestimenti: Standard Cab, X-tra Cab ¢ Double Cab, con caratteristiche fisiche € funzionali diverse. Utilizzando la standardizzazione dei compo- nenti, Teyota pud posticipare la caratteriz- zazione dei componenti della scocca fino al- Vimpianto di assemblaggio finale consenten- do agli impianti di produzione.di produrre un solo componente standard, risparmian ASE Sow casei anise cores ta Supporto Radiatore generico che viene spe dito dagli stabilimenti di produzione della costa est in imballi identici, smistato e lavo- rato nell'impianto di Long Beach e poi spe- dito ai due impianti di Fremont e Tijuana per Ie lavorazioni e Passemblaggio finale. II vo- lume discocche richieste agli impianti di pro- duzione pud cosi essere basato su previsioni di domanda aggregata e a lungo termine. Negli stabilimenti finali il supporto generico viene ispezionato, lavorato con punzonatrici che caratterizzano le pasti con serie diverse do costi di immagazzinamento e di traspor- di foried infine inserito nella catena di mon- to, Lesempio in figura 5.8 riporta il caso del 5. La quinta ¢ ultima fase & riservata alle considerazioni sull’impatto che il DEM pué avere su altri fattori quali la qualita del prodotto, la puntualita dell’introduzione sul mercato, la robustezza e l’impatto ambientale. E ne- cessario tuttavia, che le decisioni prese riguardo all'implementazione di DEM non vadano a peggiorare in modo significativo altri fattori che potrebbero compromettere il successo economico del prodotto. La forte motivazione al miglioramento della qualita della progettazione che caratterizza questo approccio pud portare a riduzioni significative dei costi, che in alcuni casi hanno raggiunto anche i! 50% [Ulrich e Eppinger 1995]. Dal confronto di progetti di nuovi prodotti condotti con tale metodo con quelli di generazioni precedenti, si sono individuati inoltre vantaggi che ri- guardano: la riduzione del numero di parti, 'uso di nuovi materiali, la dimi- nuzione di parti personalizzate, un numero maggiore di componenti e sotto- insiemi standardizzati e la semplificazione delle procedure di assemblaggio pit semplici. 4, CONCLUSIONI In questo capitolo sono state presentate alcune delle principali tecniche di sviluppo nuovi prodotti correntemente utilizzate. L’analisi é stata condotta seguendo due linee principali utili per un caratterizzazione delle tecniche, distinguendo le tecniche volte all’ottimizzazione del rapporto costi/varieta da quelle volte all’ottimizzazione del rapporto costi/prestazioni. Fra le pri- me, rientrano la standardizzazione, la modulariti e il Variety Reduction Pro- gram, mentre al secondo gruppo si possono ricondurre I'analisi del valore, la conjoint analysis ¢ il Quality Function Deployment. Nella seconda parte del CI ia ni | capitolo, Pattenzione si invece concentrata sugli approcci che permettono di tenere conto sin dalla fase di progettazione delle esigenze delle fasi suc- cessive della filiera produttiva, in una logica di collaborazione interfunzio- nale, Ci siriferisce in particolare al Design for Manufacturabilty, Assembly e Logistic. A titolo tiassuntivo, la tabella 5.4 presenta brevemente alcuni dei principali vantaggi e problemi applicativi derivanti dall'implementazione di questo insieme di metodologie. TAB.5.4. Sintesi delle tecniche di sviluppo di nuovi prodotti Standardizzazione + Riduzione dei tempi ede! cost di progetta- zione e di produzione. = Aumento del potere contrattuale con ifor- itor. + Facilitazione delle prévisioni e della pro-