Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que est
ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas
opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugiri que el cambio es
un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo
nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un
modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento de
una relacin de cambio, (3) la aclaracin o el diagnstico del sistema cliente, (4) el examen
de rutas y metas alternativas de accin, (5) la transformacin de intenciones en esfuerzos
reales, (6) la generalizacin y estabilizacin del cambio y (7) llegar a una relacin terminal
entre cliente - consultor.
Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos
de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las
"trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La
programacin y puesta en prctica de las "trayectorias" implica una intervencin en cinco
puntos de ventaja crticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando
funcionan en forma apropiada, hacen que la organizacin tenga xito: las cinco trayectorias
son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades
gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de
creacin de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia
- estructura (desarrolla un plan estratgico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de
recompensas (establece un sistema basado en el desempeo).
Jerry Porras desarroll otro modelo, el "anlisis de flujo", en el que presenta en forma
grfica los problemas de una organizacin. Porras categoriz las caractersticas importantes
del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasific como arreglos de la
organizacin, factores sociales, tecnologa y escenario fsico (que constituyen las cuatro
corrientes del anlisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnstico de los problemas
de la organizacin y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los
problemas (para identificar los problemas ms importantes) y loa aborda sistemticamente,
corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el
escenario de la organizacin.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los
ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos,
presentan un mecanismo de entrada - produccin - salida, fronteras permeables, propsitos
y metas, equifinalidad, homeostasis y entropa negativa (idealmente).
Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y
despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva.
Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son:
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son
los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es
que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere
que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primera, gran parte de la
conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del
equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos
satisfacen las necesidades de interaccin social de las personas.
Larson y LaFasto descubrieron ocho caractersticas que siempre estn presentes en equipos
de desempeo superior: (1) Una meta clara y elevada, (2) una estructura impulsada por los
resultados, (3) miembros competentes del equipo, (4) un compromiso unificado, (5) un
ambiente de colaboracin, (6) estndares de excelencia, (7) apoyo y reconocimiento
externos y (8) un liderazgo de principios.
Bushe y Shani las describen como una clasifiacin genrica que abarca las intervenciones
donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarqua y la estructura formales
y (c) tiene el propsito de incrementar el aprendizaje de una organizacin.
Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de las conductas
apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar mejor efocndose
en el grupo, no en el individuo.
INVESTIGACIN - ACCIN
DIAGNSTICO
Hay tres componentes bsicos de todos los programas de DO: diagnstico, accin y
administracin del programa. El componente de diagnstico representa una recopilacin
continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y
la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El componente de la accin consiste
en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la
organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseadas
para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar
los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas
inherentes en todos los programas.
El primer paso es disgnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del
cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de accin para corregir los problemas,
aprovechar las oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en
descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.
Se dedican energa y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los
miembros de la organizacin, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de
la organizacin y que est haciendo un progreso visible.
Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnstico hace hincapi en los
principales procesos de la organizacin, ms que en sus grupos principales que son el
objetivo.
De una comparacin de "lo que es" con lo que "debera ser", proviene el descubrimiento de
la brecha entre las condiciones reales y las deseadas.
Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primodiales de inervencin: ayudar al
sistema cliente a generar datos vlidos, permitir que el sistema cliente haga una eleccin
libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las
decisiones que hace.
En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnstico no son nicamente
actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se
hace con sta tambin son aspectos significativos del proceso.
El modelo de seis cuadros. Segn Marvin Weisbord, hay seis reas crticas de disgnosticar:
propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo. Adems, l
consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada rea.
Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos
por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa
cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los
acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que estn tratando de hacer.
Weisbord identifica cuatro prcticas tiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el
potencial para la accin, (2) reunir a todo el sistema en una habitacin, (3) enfocarse en el
futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempear por s mismas.
Hay ciertas caractersticas que distinguen las acciones de DO del resto de las
intervenciones:
Un modelo para la administracin del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series
de actividades requeridas para una administracin efectiva del cambio:
1. Motivacin del cambio. Se sugieren tres mtodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las
personas acerca de las presiones para el cambio, (b) mostrar las discrepancias entre
el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar
expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las
resistencias al cambio, se logra tambin mediante tres mtodos: (a) tratar con
empata los sentimientos de prdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicacin
amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual est procediendo y
(c) fomentar la participacin y el inters de los miembros de la organizacin en la
planificacin y ejecucin del cambio.
2. Creacin de una visin. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la
cual los individuos y los grupos aceptarn ese futuro. La misin, los valores y las
condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la
organizacin pueden dirigir sus energas.
3. Desarrollo de un apoyo poltico. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio
exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el
cambio es bueno para ellos.
4. Administracin de la transicin. La planificacin de las actividades sirven como un
mapa para los miembros de la organizacin y como una lista de verificacin para
medir el progreso.
5. Mantenimiento del mpetu.
El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros
de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo
comn guiados por un practicante del DO.
El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores.
Las intervenciones son slo un componente de la frmula del DO: el trmino
intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes
y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de
actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin se
dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas estn relacionadas directa o
indirectamente con el mejoramiento organizacional.
1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all. Las
personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad.
2. Estructurar la actividad de manera que est (a) orientada a un problema o a una
oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los
clientes mismos.
3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la
meta tambin lo sea.
4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la
meta con xito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se
logran produzcan sentimientos de xito, competencia y energa para las personas
involucradas.
5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la
experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / terica.
6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan
"liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.
7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de
resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de
aprender".
8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca
de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos
estn trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo est trabajando y
a todo lo dems que est sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.
9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como
personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de
rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno o dos de
estos aspectos.
Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas. Robert Blake y Jane
Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basndose en los
fundamentales mecanismos causales involucrados:
La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO.
1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un
problema, etc.
2. Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de los
equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.
4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los
datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos.
5. Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos,
habilidades y capacidades del individuo.
6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las
entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a
los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas
estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas
especficas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas.
7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender
los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar
conforme a ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de
liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y
despus con las actividades de relaciones intergrupo.
9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una
organizacin a manejar su conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la
organizacin trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del
aprendizaje, (b) enterarse de como ven los dems sus conductas y (c) aprender
nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y
la forma en que deben actuar para lograrlos.
12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Teora y experiencia en
la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de
problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la
organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc.
13. Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica en
la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva
como proactiva.
14. Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del sistema;
actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la
organizacin.