SEMINRIO TEOLGICO NACIONAL

DISCIPLINA: LIDERANA
 CONCEITO GERAL DE LIDERANA

Introduo

O estudo da liderana de suma importncia, principalmente, na poca em que

estamos vivendo, a fim de ajudar o homem escolhido por Deus a ter sucesso em sua
misso. O desconhecimento deste magno assunto leva o lder cristo a incorrer em
erros e problemas que poderiam ser evitados, caso fossem tratados de acordo com
as tcnicas de liderana conhecidas nos livros que versam sobre o assunto.

Dividiremos este trabalho em duas partes, na primeira, abordaremos a questo da

liderana sob uma tica geral. Os conceitos, as relaes e as diferenas sero
apresentados do ponto de vista genrico, e somente ento, na segunda parte,
comentaremos o ponto de vista cristo.

1.1. Definies de liderana

Nas definies de Liderana constantes dos Manuais de Administrao comum

encontrarmos as expresses: ser aceito e respeitado pelo grupo; capacidade de
unir e manter coeso o grupo; manter um bom relacionamento com o grupo;
Identificao com o grupo; levar o grupo consecuo dos objetivos; influenciar;
inspirar confiana, etc. Portanto, pode ser definida, de forma sucinta, como sendo
aquela qualidade num homem, que inspira suficiente confiana a seus comandados
de modo a aceitarem suas idias e obedecerem ao seu comando.

Por outro lado, h a liderana crist, objeto de anlise na segunda parte deste
trabalho, que pode ser definido como uma vocao em que h uma perfeita mistura
de qualidades humanas e divinas, ou um trabalho harmonioso entre o homem e
Deus destinado ao ministrio e bnos das demais pessoas.
1.2. Relao e diferena entre chefia e liderana

Voc, muitas vezes, deve ter-se perguntado: Afinal de contas, eu assumo uma
posio de autoridade, mas sou um chefe, um lder ou um gerente?.

Voc pode at pensar: "Se o chefe chefia, chefio, se o gerente gerencia, eu gerencio
e se o lder lidera, claro que eu lidero...

E mais do que isto: Voc lidera, chefiando e gerenciando, gerencia liderando e lidera
gerenciando. Ento, quer dizer que a mesma coisa? Os termos gerncia, chefia e
liderana so sinnimos? No, no so sinnimos!

Alguns querem complicar ainda mais, afirmando que DIRETOR o encarregado de

divises e o CHEFE, de sees.

A grande verdade que no existe uma terminologia exata, diferenciada, uma

semntica particular para cada linha de palavra quando se trata de assuntos tidos
como "no cientficos" como o caso da Administrao.

No vamos nos perder em conceituaes, mas apenas expor algumas relaes que
achamos fundamentais no processo de dirigir pessoas.

O Lder aquele que aparece no grupo, o que muitas vezes vai frente, o que tem
poder do prestgio e no da posio. claro, em se tratando de uma liderana
democrtica.
O Lder aquele que exerce uma influncia, obtendo das pessoas maior cooperao
e menor oposio ou nenhuma oposio.

Mas liderar no apenas exercer uma influncia. O bandido que assalta voc na rua
e diz: Mos para cima, isto um assalto! Tambm est exercendo uma influncia,
e, s vezes, organicamente. E nem por isto ele est liderando.

E, caso voc responda: Pode escolher. Tanto minha bolsa como minha vida esto
vazias... Est exercendo uma influncia sobre ele e, neste ciclo de influncia inter-
relacionadas, quem influencia quem? Ningum? Os dois.

1.2.1. A liderana uma funo do lder

Mas no s do lder, uma funo do liderado e da situao, como querem os

situacionistas.

Hoje em dia no o homem com seu carisma, seu poder magntico e influenciador,
quem lidera uma empresa voltada para seu mercado.

J foi a poca (e triste saber que h muitas empresas assim no Brasil) em que o
grande chefe, o Todo Poderoso dono do poder chegava com sua sombra, todos se
inclinavam diante de seu trono-gabinete, como subordinados submissos a este
"deus" sentado no topo da pirmide feudal empresarial.

Hoje, em muitos casos, a SITUAO quem dita as normas, quem d as rdeas,

quem define objetivos, quem mostra as alternativas de sadas e quem descreve os
objetivos, metas e planos.
E isto fcil de entender. Quando uma empresa est com terrveis problemas
internos de organizao, quem aparece o homem da administrao geral ou
gerente administrativo, quando a empresa est cheia de mercadorias pelas
prateleiras, ningum est comprando, quem aparece o gerente de vendas,
quando a demanda grande, os clientes querem comprar, a empresa no tem
suficientemente para vender, quem toma as rdeas e marca o passo o gerente de
produo.

1.2.2. Afinal, quem o lder da empresa?

a situao...

1.2.3. Nem todo lder chefe, nem todo chefe lder

isto mesmo. O lder aquele que conquista, que cativa, que doutrina, que
desenvolve a automotivao. O chefe nem sempre cativa, impe; nem sempre
conquista, domina.

O lder influencia nas idias e, atravs delas, move os atos.

O chefe move os atos e, atravs deles, influencia as idias.

E a grande pergunta esta. O que voc gostaria de ser, fazer, agir?

Influenciar as idias e atravs delas mover os atos (e motivao vem de movere, o

que move os homens)?

Mover os atos e atravs deles influenciar as idias?

O lder, o gerente e o chefe tm uma coisa em comum: direito de mandar e poder de
fazer-se obedecido, comunho com o poder, com a autoridade.

O lder tem o poder do prestgio, o chefe que no lder tem o poder da autoridade
seca, apenas autoridade, autoridade de posio, de mando, e no de comando.

O poder do chefe no-lder o poder da cadeira, o poder do lder o poder da

comunho grupal, da representao dos sentimentos, razes e ao do grupo.

A autoridade do lder democrtico consentida, a autoridade do chefe a da

imposio.

No existe impor pelo prestgio, se o lder tem prestgio s pessoas seguem, no

h coao nem dominao. H ao humana individual. E ao grupal. Em busca de
um objetivo comum.

verdade que o chefe e o lder so gerentes? Por qu?

Gerente, como o prprio nome o define, aquele que gere. E o que o gerente gere?
Ele gere recursos, resultados, objetivos, ao humana.

O gerente, por exemplo, gere recursos humanos que transformam bens materiais
em bens sociais. Ele negocia, prope objetivos maiores e melhores em seu setor.

E o que faz o chefe? O que faz o lder?

Se o chefe dirige um departamento financeiro, ele precisa gerir, atravs de seus
objetivos setoriais, recursos de economia, liquidez, minimizao de custos, fluxo
controlado de caixa. Gerir na cabea das

outras gerncias, seus clientes, a idia de maximizao de lucros, mas com

minimizao de custos etc.

O que faz um chefe de um setor qualquer de produo?

Ele gere recursos para que acontea entre seus subordinados menor perda, menor
refugo, maior qualidade, entre outras funes.

No podemos chamar um lder poltico de gerente, se bem que ele precisa gerar
recursos de bem-estar para seus muncipes; em administrao, o chefe um
gerente, o lder um gerente.

Para terminar, perguntamos: O que mais importante no processo da direo: ser

um chefe, um lder ou um gerente?

Sem querer fazer jogo de palavras, diremos que ser um chefe de liderana
gerencial, ou um gerente de chefia fundada em liderana total. Um chefe com fora
de liderana e uma liderana que gera resultados, que gera alternativas, decises,
deliberaes, ao individual e grupal, que gera planejamento em pocas de
incertezas, um chefe cuja liderana gera atravs das Relaes Humanas um clima
organizacional de cooperao, satisfao e produtividade.

Este, sim, ser grande na sua chefia, eficaz na sua liderana e efetivo na sua
gerncia.

1.3. O que mais importante na Liderana: ser eficiente ou ser eficaz?

1.3.1. A importncia de ser eficaz

Um lder eficiente no consegue, necessariamente, levar sua Empresa a acertar no

alvo, mas pode ensin-la a bem segurar na arma, mirar bem e apertar certo o
gatilho.

Mas apertar certo o gatilho, mirar na mosca e segurar com mil tcnicas uma arma
no significa que voc vai acertar no alvo. Para comear, muito fcil recrutar
pessoas que saibam pegar corretamente numa arma, mas o que interessa acertar
nos objetivos.

Um gerente, um chefe lder no deve ser avaliado pela sua habilidade de, por
exemplo, fazer bons relatrios, bolar programas

timos, estar presente nas horas certas, simpatia ou empatia, capacidade de ver,
prever, planejar, organizar, controlar etc. o que se espera dele que o objetivo
seja atingido, que sua empresa consiga chegar l, com ele, por ele, atravs dele,
nele.

1.3.2. Veja um exemplo de eficincia e eficcia

Se eu afirmo que nadar saber movimentar bem os braos, flutuar na gua com
movimentos alternados e sincrnicos entre ps e braos, capacidade de respirar
corretamente etc. - que critrios posso ter para dizer quem, entre duas pessoas,
nada certo?

Duas pessoas podem ser eficientes, pois preenchem todos os requisitos que foram
mencionados acima. Mas se eu afirmo que nadar atravessar o rio, chegar ao
outro lado, atingir a outra margem a, sim, a diferena entre uma pessoa e outra
pode ser to grande como viver e morrer.

O que se pede a alguns gerentes que eles sejam eficazes, isto , capazes de
chegar com sua Empresa ao outro lado dos resultados, ao outro lado da plena
realizao que a margem total do Lucro e da Satisfao. O que se pede na
eficcia que eles saibam levar sua empresa atravs do rio caudaloso das
organizaes humanas.

1.3.3. Diferenas entre eficincia e eficcia

A pessoa eficiente est preocupada apenas em trabalhar, cumprir seu cargo, a

pessoa eficaz est preocupada em resultados.

Ela sabe que s conta ponto o resultado final, independente de esforo, atividade e
tempo. J a pessoa voltada para a eficincia se concentra no esforo, na atividade
de ao. Ela raciocina que o esforo MAIS atividades VEZES o tempo de
concentrao contam muitos pontos.

Uma pessoa eficiente se preocupa apenas em resolver problemas, sem se

preocupar com a explorao mxima de suas potencialidades e limitaes a partir da
criatividade.

O eficaz, mais do que tudo faz as COISAS CERTAS, enquanto que o eficiente faz
BEM AS COISAS. E sabemos que, na chefia, a pior coisa fazer bem feitinho o
que no precisa ser feito.

Uma pessoa eficiente tecnocrata e burocrata, isto , est voltada para a tcnica e
no para a estratgia, voltada para o sistema repetitivo, para a burocracia que
muitas vezes estraga ou engarrafa a realizao dos objetivos da empresa.
J o eficaz ideocrata, preocupa-se com as idias certas e no com AS IDIAS
BOAS e mercadocrata, isto , est voltado para o mercado como uma empresa
centrada para fora (mercado), que escuta a voz de seu negcio e no a voz de sua
burocracia interna como uma empresa voltada para dentro de si mesma, para seus
conflitos administrativos.

Enquanto a pessoa eficiente diminui os custos e elimina os riscos, a eficaz aumenta

os lucros e corre apenas os riscos certos.

Estamos vivendo numa poca em que o EXECUTIVO no aquele que EXECUTA

tarefas com eficincia, mas o que bola resultados com eficcia. O chefe eficiente
transforma as ordens que recebe em responsabilidades e depois filtra estas
responsabilidades em atividades-padro. J o lder eficaz no recebe ordens (ou
no v o que recebe como ordens), mas recebe idias organizacionais e as
transforma em retorno, performance, segundo a filosofia e poltica de sua empresa.

Assim como nadar eficientemente dar boas braadas, movimentar os braos

acima da cabea, fazer movimentos longos e curtos com os braos, nadar criativa e
eficazmente fazer sua empresa encontrar a outra margem, em suas plenas
realizaes mais do que boiar por cima da situao.

Resumindo, um gerente no um corpo com dois braos manipulando idias, mas

sim uma idia com um corpo (ou um corpo de idias) manipulando braos.

1.4. Como dirigir um grupo de pessoas

Muitos ainda pensam que basta ter o ttulo de Diretor, de Chefe, ou de Mestre para
que isto d um prestgio tal, que todo o grupo vai

obedecer, automaticamente, pessoa que dirige, simplesmente por ter sido

investida de autoridade.

Para se ter realmente autoridade, necessrio, para a pessoa que dirige, no ter
somente uma srie de qualidades, mas ainda ter aprendido o ofcio da direo.
Muitas pessoas levam dezenas de anos para tomar conscincia de que certas
atitudes no as levam ao xito na direo, enquanto que outras conseguem dirigir
bem quando esto perto de sua aposentadoria. Ora, justamente isto que queremos
evitar ao leitor. No ser melhor aproveitar os erros dos outros do que esperar ser
velho para saber dirigir, assimilando logo na mocidade os princpios elementares que
presidem a boa direo? So estes conhecimentos que iremos abordar agora.

1.4.1. A necessidade da direo

fato observvel por todos que qualquer grupo social precisa ser dirigido por
pessoa que o guie para atingir os objetivos comuns ou satisfazer os interesses dos
seus membros. A procura de um lder por grupo recm-formado quase ato
reflexivo, o qual tem razes muito profundas. Desde os tempos mais remotos da tribo
primitiva, os homens tiveram chefes; alm disto, desde o nascimento, a criana est
acostumada a obedecer aos pais e aos professores, at acabar os estudos,
efetuando-se uma simples transferncia da autoridade pedaggica autoridade de
grupo; as pessoas, na sua grande maioria, esto, alis, to acostumadas a ser
dirigidas, que se sentem desajustadas quando tm de tomar deciso, apesar de se
considerarem independentes, por serem adultas; elas so apenas pseudo-
autnomas; as pessoas que tm autonomia real so, relativamente, poucas; e so
mais freqentes entre os dirigentes que entre os dirigidos.

A procura de maior autonomia, de maior liberdade, a motivao profunda do

homem e da sociedade. A sua dependncia s autoridades chamadas tambm de
Alienao ou Heteronomia o que constitui a maior doena social dos nossos
tempos.
Fazer evoluir o homem, para faz-lo passar de autmato a homem consciente de
suas responsabilidades e da sua posio no mundo, tarefa primordial do dirigente.

Alm da necessidade psicolgica que os indivduos e os grupos sentem de ser

dirigidos, existe tambm uma razo propriamente administrativa e racional: na
consecuo dos objetivos comuns aos grupos, so necessrias, dentro da diviso
de trabalho, pessoas que distribuam as responsabilidades em funo das
caractersticas individuais; que coordenem os esforos dos indivduos e determinem
o melhor caminho a seguir. Dentro de qualquer grupo social, o lder a pea mestra,
catalisadora das energias individuais. Deve-se, por conseguinte, dar ateno toda
especial aos dirigentes, quando se quer criar, modificar ou aperfeioar uma
coletividade, seja nao, empresa, associao ou turma de alunos. Deve-se tomar
cuidado, no somente na sua escolha, mas tambm sua formao e no seu
aperfeioamento.

Em caso de emergncia, mais interessante e racional ter um Estado-Maior bem

preparado que todos os soldados bem treinados. Com efeito, o Estado-Maior
prepara - soldados em pouco tempo, mas os soldados no treinaro um Estado-
Maior.

Mas, para poder formar os futuros dirigentes, preciso descobri-los o mais cedo
possvel, para o que necessrio organizar um sistema de seleo que permita,
dentro de um grupo qualquer, reconhecer os futuros lderes. A psicotcnica presta
grande auxlio neste sentido.

1.5. Que um lder?

Depois de termos estudados as definies de diferentes autores sobre as

expresses lder e liderana, chegamos concluso de que: Lder todo o
indivduo que, graas sua personalidade, dirige um grupo social, com a
participao espontnea dos seus membros.
Qualquer indivduo s poder ser considerado como lder se pela sua personalidade:

a) dirige um grupo social;

b) tem a participao espontnea do grupo.

1.5.1. Exemplificando

Numerosos ministros ou chefes de Estado foram lderes porque no incio de suas

chefias, dirigiram com o consentimento dos grupos. Deixaram de ser lderes,
medida que crescia a oposio. Os chefes, diretores, presidentes, supervisores,
professores, gerentes, dirigem, mas no so lderes enquanto no obtm a
participao espontnea do grupo.

Vice-versa, indivduos que pela sua personalidade podem obter a participao

espontnea do grupo so apenas lderes virtuais e s se tornam lderes reais
quando dirigem.

Muitas vezes, um indivduo torna-se lder porque tem a personalidade necessria

para uma situao particular de liderana; o homem da situao muito freqente
na poltica. Alm da situao, so as caractersticas do grupo e o meio ambiente
que determinam o tipo de lder desejado.

O lder pode ser estmulo, para o grupo ou pode ser reao ao grupo, e, na maioria
dos casos, os dois.

Os estudos de psicologia da aprendizagem mostram que os indivduos rendem muito

mais quando interessados. E o lder sabe fazer interessar os membros do seu grupo.
A produtividade de um grupo nessas condies sempre maior que a de um grupo
dirigido por um chefe ou diretor, mas no lder.

1.5.2. Eis a diferena

O chefe se contenta com tarefas; o lder consegue entusiasmo, interesse pelo

trabalho cooperao.

1.6. O tringulo da direo

Todo o mundo sabe que h vrias maneiras de dirigir, sendo que se podem
distinguir trs tipos principais de direo, que so os seguintes:

a) A direo autocrtica ou ditatorial;

b) A direo laissez-faire ou deixa como est para ver como que fica;

c) A direo-liderada ou liderana.

Podemos representar estes trs tipos de direo num tringulo, em cujos ngulos se
situam estas trs maneiras de agir na direo. Esto muito bem colocados nas trs
extremidades do tringulo, pois so atitudes completamente opostas, como veremos
a seguir:

1.6.1. A direo autocrtica

O ditador no se importa em saber o que seus subordinados pensam. Ele os trata

como simples lacaios, dando ordens que devem ser cumpridas sem discusso; faa
isto, faa aquilo; o lema do diretor. em geral uma pessoa irritvel, brutal, colrica,
egosta e incapaz de compreender os outros. No tem, alis, nenhum interesse para
isto. Muitas vezes trata os outros assim, porque ele mesmo foi criado de maneira
ditatorial e reproduz, inconscientemente, a atitude de seus prprios educadores, ou,
pelo contrrio, foi criado com mimo excessivo e acostumado desde cedo a mandar
em todos, inclusive em seus prprios pais.

O dirigente autocrtico provoca, em geral, revolta nas pessoas que ele dirige, ou,
ento, uma passividade completa que se pode resumir da seguinte maneira:
melhor fazer o que ele quer, mesmo se eu achar que ele vai levar o empreendimento
ao fracasso; no adianta discutir; a culpa ser dele e no minha; tambm no vou
fazer um pingo a mais do que ele me ordenar.

1.6.2. A direo laissez-faire

Laissez-faire em portugus quer dizer deixar fazer. O lema deste grupo de dirigentes
: deixar como est para ver como que fica. Em geral o dirigente desse tipo
uma pessoa muito insegura, que tem receio de assumir responsabilidades. Ao
contrrio do outro que dava ordens, este no d instruo nenhuma, cada um de
seus auxiliares faz o que quer e como bem entende. Na diviso do trabalho, na
repartio das responsabilidades, a confuso completa. A sua direo gera atritos
e desorganizao entre seus funcionrios.

1.6.3. A direo liderada ou liderana

A liderana a direo na qual se procura concentrar toda a ateno sobre as

atitudes e interesses dos subordinados que no so tratados como simples
auxiliares, mas, sim, como colaboradores. O lder a pessoa que procura dirigir com
a cooperao, a participao espontnea e a boa vontade das pessoas que ele
dirige. O lder no diz: faa isto, faa aquilo, mas, sim, preciso fazer isto, quer-
me fazer um favor, ns temos necessidade de levar este trabalho para frente, etc.
O lder considera o grupo mais capacitado em resolver os problemas do que ele
sozinho. Respeita o homem e cr nele. Consegue a cooperao do grupo, pela sua
competncia, pacincia, tolerncia e honestidade de propsito. No d ordens; d o
exemplo, estimulando, em vez de ralhar.

Toda a sua ateno est concentrada sobre o que o pessoal pensa; ele sabe obter o
mximo de produtividade atravs do mximo de boa vontade. O lder consegue,
graas a dois fatores principais, que so: a sua personalidade e a sua tcnica de
liderar.

1.6.4. Outros tipos de chefes

Existem outros tipos de chefes. Podemos caracteriz-los da seguinte forma:

1.6.4.1. O chefe maquiavlico

Utiliza-se de intrigas; nunca rene os membros do grupo para trocar idias: mas em
particular com cada um deles. mestre em cochichar. Utiliza-se dos seus
subordinados como bonecos. Muitas vezes, propositadamente, organiza dios entre
os componentes do grupo, aplicando a frmula: Dividir para reinar. Em geral, os
membros da coletividade que dirige acabam por descobrir-lhe o jogo.

1.6.4.2. O chefe vaidoso e ambicioso

Torna-se chefe por causa do ttulo e do prestgio que lhe d a sua profisso; no
consegue ser imparcial, pois tem tendncia a favorecer os que o bajulam.
1.6.4.3. O chefe instvel

Seus subordinados no conseguem seguir as suas instrues, pois ele muda de

idia e d instrues diferentes ou contrrias, enquanto ainda esto executando
as primeiras ordens. Mostra-se interessado por tantos assuntos ao mesmo tempo,
que no consegue aprofundar-se em nenhum.

1.6.4.4. O chefe paternalista

Como o nome indica, o chefe que tem com o seu pessoal um relacionamento de
pai para filho; o homem que usa a bondade para obter o que quer dos seus
subordinados. D presentes de Natal, de aniversrio, cuida especialmente do
conforto do seu pessoal, esperando mais trabalho em retribuio. O raciocnio dele
: Eu fui bom para voc, ento espero que voc seja bom para mim.

1.7. Equilbrio do dirigente face ao ambiente de trabalho

Enquanto o ditador provoca medo, revolta ou passividade, o lder consegue

comunicar aos seus colaboradores equilbrio, alegria em trabalhar e em cooperar,
enfim, produtividade mxima. Grande parte disto provm de suas qualidades
pessoais, as quais descrevemos da seguinte forma:

1.7.1. Autocontrole

O lder uma pessoa que controla as suas reaes, que vira a lngua dez vezes na
boca antes de emitir uma opinio de grande responsabilidade. Ele no se deixa levar
pelos seus impulsos; quando algum fica malcriado com ele, procura, antes de tudo,
compreender porque a pessoa, mesmo se for seu subordinado se mostra irritada.
1.7.2. Empatia ou compreenso de outrem

O lder procura estar sempre a par dos problemas de cada um sabe fechar os olhos,
quando algum, que costuma trabalhar com calma e alta produo, fica durante uma
semana com baixa produo e denota irritao, simplesmente porque a sua esposa
est doente ou porque tem dificuldades financeiras. Enfim, o lder procura antes de
tudo compreender o ser humano, aproveitando as suas qualidades em benefcio
prprio e em beneficio da coletividade.

1.7.3. Procura da unanimidade

Alm disto, o lder procura sempre obter o acordo de todos, evitando apoiar-se s na
maioria, pois sabe que s vezes a minoria tem razo. Ele deixa a minoria ter sua
oportunidade para conquistar a maioria; o que acontece, por exemplo, quando se
renem 20 engenheiros e 2 contadores para resolverem problema oramentrio. Se
os 20 engenheiros chegam a uma concluso errada, cabe ao lder dar aos
contadores bastante fora para convencer os engenheiros de que a realidade
diferente.

Por isto o lder rene periodicamente os membros do grupo, discutindo francamente

os assuntos, fazendo com que cada um se sinta responsvel pelo seu setor e esteja
convencido da sua utilidade e importncia dentro da companhia.

Assim, eles sentem que fazem parte da direo e por isto cooperam ativamente.

1.7.4. Dar o exemplo

Entre as caractersticas pessoais do lder convm, ainda, lembrar que ele deve ter
qualidades superiores mdia do seu grupo, a fim de ser um exemplo. Para isto, o
mestre que quer ser lder de mecnica, tem de ser, de preferncia, o melhor dos
mecnicos. O que quer dirigir qumicos, e ao mesmo tempo lider-los, tem de
entender muito mais de qumica do que o grupo; isto necessrio inclusive para
poder transmitir novos conhecimentos aos colaboradores; neste sentido o lder
tambm educador.

1.7.5. Atitude de respeito humano

O lder respeita profundamente o ser humano. Trata-o com cortesia e delicadeza.

interessante notar que a atitude do lder tem uma importncia fundamental no
ambiente de trabalho e uma influncia muito maior do que se pensa sobre as
prprias atitudes de seus auxiliares, isto por vrias razes. A primeira est no fato de
as pessoas imitarem, inconscientemente, os seus superiores. Dizem os
Psicanalistas que eles se identificam com os superiores. Outra razo se encontra no
fenmeno que foi descoberto h uns dez anos pelos psiclogos sociais. Estes
notaram que quando uma pessoa diz um desaforo outra, e esta pessoa, por
razes diversas, no retruca com desaforo idntico, ela fica guardando isto dentro
de si, quer dizer, fica num estado de tenso tal que, na primeira oportunidade, ter
de desabafar, de descarregar esta mesma tenso contra outra pessoa. Esta pessoa
poder ser um colega de trabalho, a esposa, o marido, os filhos, o jornaleiro da
esquina, o motorneiro do bonde, o motorista do nibus, etc. Este estado de tenso
se transmite, ento, de pessoa a pessoa como se fosse o vrus da gripe.

O leitor j deve estar entendendo onde queremos chegar. Se o dirigente estiver em

estado de tenso e descarreg-la sob a forma de clera, por exemplo, contra um de
seus auxiliares, esta descarga ser transmitida a toda a sua equipe de trabalho, por
uma espcie de ressonncia do desrespeito pessoa humana. Se, pelo contrrio, o
dirigente souber manter a calma, sua atitude de respeito humano se transmitir da
mesma forma a toda a equipe que dirige.

1.7.6. Enfrentar as tenses e conflitos

Relaes Humanas muitas vezes so confundidas com panos quentes. Liderar,
muito pelo contrrio, consiste em criar tenses e no evit-las. Cada vez que uma
pessoa ou um grupo tem objetivos para alcanar, nasce, com este objetivo, uma
tenso. Liderar pessoas consiste ao mesmo tempo em liderar tenses.

Quando surge um conflito entre pessoas, o lder costuma reunir estas pessoas para
analisar as causas do conflito, e resolv-lo, com a participao de todos os
interessados; criou para isto um clima de franqueza e de compreenso mtua.

1.8. Como obter a cooperao dos dirigidos

J vimos que o lder procura, antes de tudo, compreender as pessoas. Para isto ele
tem de sentir dois pontos essenciais que os empregados costumam esperar de seus
chefes. So pontos que descreveremos a seguir:

1.8.1. Recompensa do esforo

A maioria das pessoas foi acostumada durante a infncia a receber castigo e, s s

vezes, a ver seu esforo recompensado. Falamos s vezes porque, infelizmente,
todo o mundo procura os erros dos outros e castiga-os, mas muito mais raramente
se procura as qualidades de cada um e se toma providncia para que o esforo
pessoal seja recompensado. Podemos, sem exagero, afirmar que estamos vivendo
na civilizao do castigo. Quem fala em castigo, fala em medo, culpabilidade e
angstia; esse o ambiente que encontramos, geralmente, nas empresas. Ora, a
pedagogia e a psicologia modernas ensinam que se castigo d, s vezes,
resultado, o prmio, a recompensa do esforo de cada um d muito mais ainda. No
custa nada chamar um operrio e dizer-lhe estou satisfeito com o seu trabalho! Isto
ter um grande significado para o trabalhador, que passa a perceber que seu
esforo est sendo reconhecido. Com isto ele cooperar melhor.
1.8.2. Salrio justo

No adianta querer ser lder seno existe sistema de salrio justo, e se h, por
exemplo, operrios com cinco anos de casa que percebem menos que os que
entraram recentemente, ou se um trabalhador que produz 800 peas por hora ganha
a mesma coisa que um trabalhador que s produz 200 no mesmo tempo.

1.8.3. Promoo

O trabalhador tem de sentir que h possibilidades de progredir dentro da empresa e

de ser promovido. Se ele sente que tem aptides para ser promovido a um cargo de
mestria e, sem mesmo tentar experiment-lo neste cargo, em caso de vaga, se
contrata algum de fora da empresa, este trabalhador sentir-se- profundamente
magoado e por isto mesmo baixar a sua produo.

1.8.4. Compreenso

O trabalhador quer ser tratado com pacincia quando est por algum motivo
impossibilitado de render como de costume. Ele quer que seu chefe compreenda
que ele tambm um ser humano que tem as suas preocupaes, as suas
dificuldades e as suas doenas. Ele ser profundamente grato se o seu chefe ouvir
suas razes e render o dobro no perodo sucessivo melhora de sade.

1.8.5. Tratamento corts

Qualquer pessoa quer ser tratada com cortesia e corresponde muito mais ao que
se espera dela se o seu dirigente observar as normas elementares de boas
maneiras e de delicadeza, as quais, alis, sero imitadas por todos.
1.8.6. Sentimento de sua importncia

Sem o varredor, os escritrios e as oficinas ficariam uma imundcia. preciso que o

varredor sinta que seus chefes esto reconhecendo a importncia de seu trabalho.
Os que lerem esse trabalho podero fazer a experincia; digam a um varredor que
ele importante, que sem voc isso ficaria uma sujeira, e vo ver atravs dos seus
olhos, de um sorriso, a sua satisfao e o seu agradecimento por se lhe reconhecer
o valor do trabalho.

1.8.7. Respeito posio de cada um

Um gerente que d ordens diretas a um subordinado de um chefe de sua equipe de

direo, est com isto desprestigiando a autoridade do mesmo, enfraquecendo a
sua posio e arriscando-se a magoar um de seus colaboradores. Qualquer pessoa
que, por motivo de emergncia, tomar uma iniciativa, afetar a outra, deve dar-lhe
satisfao.

1.8.8. Participao consciente nos objetivos

Fixando claramente os objetivos a alcanar, convidando os subordinados a

estudarem juntos, periodicamente, como estes objetivos esto sendo alcanados, se
desperta nas pessoas uma das maiores motivaes: o sentimento de ser til.

1.9. Os 10 mandamentos do lder

a) Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que so imensas.

b) Confiar no grupo, mais que em si mesmo.

c) Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar, diante
do grupo, os aspectos positivos de cada um.

d) Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar criticando todo o tempo.

e) Evitar dar ordens, procurando a cooperao de cada um.

f) Dar a cada um o seu lugar, levando em considerao os seus gostos, interesses

e aptides pessoais.

g) Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade

que pertena a outrem, mesmo pensando que faria melhor; no caso de chefes
que lhe so subordinados, evitar passar por cima deles.

h) Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resoluo importante, que

envolva interesses comuns.

i) Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer e o porqu.

j) Evitar tomar parte nas discusses, quando presidir uma reunio; guardar
neutralidade absoluta, fazendo registrar, imparcialmente, as decises do grupo.

2 - LIDERANA NO CRISTIANISMO
2.1. Discusso preliminar

Observamos na primeira parte deste trabalho que, a maioria dos estudiosos do

assunto, concordam que o atributo bsico da liderana a capacidade de influenciar
seus liderandos. Esse talvez seja o fator que determina o sucesso ou o fracasso de
um lder. A partir da comeam as divergncias de opinies sobre como liderar e que
tipo de influncia deve ser exercida. No caso do cristianismo tem-se um objetivo
distinto e um mtodo prprio para se exercer a liderana, o que ser estudado a
seguir.

Na liderana crist preciso definir qual o objetivo e o mtodo a ser seguido pelos
lderes cristos, e este padro se encontra na prpria Bblia.

No texto de Ef 4.11-16, o apstolo Paulo falando acerca de Jesus afirma que: Ele
mesmo concedeu uns para apstolos, profetas, evangelistas, pastores e mestres,
com vistas ao aperfeioamento dos santos... para a edificao... at que cheguemos
unidade da f e do pleno conhecimento do Filho de Deus... medida da plenitude
de Cristo, ou seja, afirma que o ministrio cristo foi concedido para que a igreja
tivesse gradual crescimento espiritual at que se alcanasse a imagem de Cristo que
uma vez foi implantada em ns por ocasio do novo nascimento. Uma das
finalidades desse crescimento ... para que no sejamos mais como meninos
agitados de um lado para outro e levados por todo vento de doutrina, pela artimanha
dos homens e pela astcia com quem induzem ao erro, e o resultado disso que
... todo corpo bem ajustado e consolidado... efetua o seu prprio aumento para
edificao de si mesmo em amor.

2.2. Aprovao

Na maioria das vezes pensamos que, pelo fato de termos nascido de novo,
possuirmos o Esprito Santo, e conhecermos a base da doutrina crist, j estamos
capacitados a exercer funes mais complexas no reino de Deus. Porm a Bblia
mostra de uma maneira muito sutil que os grandes lderes tiveram que passar por
um perodo ou por algum evento pelo qual foram provados e aprovados para
determinadas obras. o que sugere 2Tm 2.15. O exemplo de Davi tambm muito
significativo. Todos ns conhecemos o grande feito de Davi ao derrotar o gigante
Golias e que se tornou um marco na sua vida como ungido de Deus, porm o prprio
Davi tinha confiana nessa vitria, pois como ele mesmo conta em 1Sm 17.34-36:
... Teu servo apascentava as ovelhas de seu pai; e vinha um leo ou um urso e
tomava uma ovelha do rebanho, e eu saa aps ele, e o feria, e a livrava da sua
boca; e, levantando-se ele contra mim, lanava-lhe mo da barba, e o feria, e o
matava. Assim, feria o teu servo o leo como o urso....

O que no entendemos muitas vezes que Deus vai nos provar at que nos
tornemos suficientemente preparados para determinada obra. Em 2Tm 2.20-21 o
apstolo diz que ... numa grande casa no h somente utenslios de ouro e de
prata, h tambm de madeira e de barro. Alguns para honra, outros, porm, para
desonra. Assim se algum a si mesmo se purificar... ser utenslio para honra...
estando preparado para toda boa obra. Em Rm 9.21 o apstolo tambm diz que ...
no tem o oleiro direito sobre a massa para do mesmo barro fazer um vaso de honra
e outro para desonra. O problema que o Oleiro, para transformar algum em
vasos de honra precisa quebr-lo para retirar dele as impurezas contidas no barro e
refaz-lo para que esteja pronto para ser cozido no fogo sem quebrar, ou seja, o
Senhor precisa constantemente quebrar-nos para retirar de ns as coisas que no o
agrada e que futuramente seriam determinantes para o nosso fracasso. S assim
poderemos suportar o fogo da provao.

2.3. Tipos de liderana

No obstante, sabermos que, existem diferentes tipos de igrejas, diferentes tipos de

lderes e diferentes tipos de liderados, contudo, a Bblia no determina qual deve ser
nosso estilo pessoal de liderana, apesar de indicar requisitos bsicos para
espiritualidade e moral do lder. Portanto o estilo do lder forjado de acordo com as
circunstncias do momento, sua personalidade, as necessidades do povo e do plano
de Deus para determinada igreja. Partindo disso encontramos diversas maneiras
de encarar o ministrio ao mesmo tempo em que podem ser cumpridos os
requisitos bblicos.
No tpico tringulo da direo, abordado na primeira parte deste trabalho,
apresentamos ali, trs tipos de direo, como segue: a direo autocrtica ou
ditatorial; a direo laissez-faire ou deixa como est para ver como que fica; a
direo-liderada ou liderana. A estas, acrescentaremos o modelo cristo de
liderana. Vamos, ento, transferir estes tipos de direo para o campo eclesistico,
apresentando suas vantagens e desvantagens:

2.3.1. A direo autocrtica ou ditatorial

um tipo de lder que geralmente conta com a eclesiologia local para tomar todas as
decises necessrias para o andamento da obra, sem consultar os liderandos.

a) Vantagens: mais fcil o Senhor falar com um homem do que com vrios.
Exige mais responsabilidade por parte de quem toma decises. Impede que
falsos cristos infiltrados na obra tenham voz ativa.

b) Desvantagens: Existe a possibilidade de um falso lder tirar proveito do povo.

Nem sempre um homem s tem uma viso geral dos assuntos a serem
decididos. No d oportunidade para que outros lderes despontem. D
oportunidade para se perpetuar determinados erros.

2.3.2. A direo-liderada ou liderana

o tipo de lder que procura participao dos liderandos.

a) Vantagens:

Mais gente pode realizar determinado trabalho tornando-o mais frutfero. D

oportunidade para os crentes crescerem ao realizar os trabalhos. O lder no
responsabilizado quando as decises no surtem efeito.
b) Desvantagens:

Propicia a formao de grupos com interesses prprios (panelas). O lder pode

contar com um grupo pouco espiritual e que

tenha dificuldades para tomar decises corretas.

2.3.3. Laissez-faire

o tipo de lder que no interfere diretamente no andamento da obra. Deixa que os

outros tomem decises sem sua participao e apenas exerce uma funo de
mediador de interesses diversos.

a) Vantagens:

Quase nenhuma.

b) Desvantagens:

O lder acaba perdendo sua autoridade, tornando-se desnecessrio. O povo fica

sem direo e sem crescimento.

2.3.4. Modelo Cristo

o tipo de lder que se espelha em Cristo e em seus ministros procurando um

padro de conduta para exercer o ministrio. o lder que procura ganhar a
confiana de seus liderandos atendendo aos requisitos bblicos sem desmerecer sua
responsabilidade, sabendo aproveitar a capacidade dos outros e acima de tudo se
entrega com amor ao seu ministrio. O lder cristo no segue os padres e estilos
de liderana do mundo. So humildes, mas no enfraquecidos; dependentes de
Deus, mas no sem iniciativa; ousados, mas em moderao; confiantes, sem perder
a perspectiva; se precaver de seus liderados, mas sem perder a confiana neles;
enfim, no se baseia em suas experincias de liderana, mas tem a direo do
Senhor.

2.4. Preocupaes iniciais do lder cristo

Para exercer uma boa liderana o obreiro deve pensar e preparar o terreno para que
seu empreendimento se frutifique. Alguns conselhos so vlidos nessa hora para
que o lder no se... envolva nos negcios dessa vida, porque seu objetivo
satisfazer aquele que o arregimentou No se deve entender, obviamente, que os
negcios dessa vida so nossas obrigaes como cidado, ento podemos aplicar
esse versculo ao embarao que certas armadilhas nos causam. As diversas
provaes podem vir de quatro fontes diferentes, e identificar a origem delas de
suma importncia para a resoluo e posterior preveno dos problemas. So
estas as fontes:

2.4.1. O prprio Senhor

Como no caso de Abro (Gn 22.1-19), a nao de Israel (Hc), a Igreja (1Pe 4.12-19)
e tantos outros exemplos, o prprio Deus criou situaes para que seu servo fosse
provado e a partir da aprovado por ele. Nesse caso o que temos que fazer
exercitar nossa f e confiar que aquele que criou tal situao tem um propsito bom
para ns atravs da provao.

2.4.2. O diabo
Em qualquer ocasio o diabo vai tentar manifestar o que lhe mais caracterstico o
dio contra a criao de Deus. Caso percebamos a ao maligna, devemos recorrer
ao conselho de Paulo aos efsios: ... revesti-vos de toda a armadura de Deus, para
poderdes ficar firmes contra as ciladas do diabo; sabendo, porm que a ao do
inimigo s pode chegar at onde o Senhor permitir (J 1. 6-12; 2.1-13).

2.4.3. O homem

um caso semelhante ao do diabo, onde as pessoas podem manifestar seu

egosmo, cobia e maledicncia, coisas tpicas do corao humano (Mt 15.10-20).
Tambm nesse caso os limites da ao do homem so determinados pelo Senhor.

2.4.5. A carne

Existe tambm uma luta contra ns mesmos, ou seja, contra a natureza carnal que
ainda habita em ns e milita contra o esprito regenerado que Deus nos deu (Gl
5.16-17). Neste caso nos cabe dominar nossas paixes e submeter nossa vontade
carnal ao propsito do Esprito que habita em ns.

2.5. Cientes dessas armadilhas que podem ser colocadas em nosso caminho, s
vezes com bons e s vezes com maus propsitos, devemos de antemo pensar em
certas coisas, como por exemplo:

2.5.1. Pensar antes nos problemas

No devemos esperar uma situao de perigo, tentao, falta de provises,

confuso, perseguio, traio e coisas do gnero, para pensarmos numa soluo.
O correto que meditemos constantemente como sair de uma possvel situao (Sl
119.15,27,48,78,99,148). Se estivermos preparados com antecedncia, saberemos
como agir. Se formos apanhados de surpresa podemos fraquejar (Mt 26. 41).

2.5.2. Planejar

Algumas pessoas acreditam que no devem planejar nada para o futuro por causa
de interpretaes errneas de alguns versculos como Tg 4.13-14, porm o que a
Bblia condena a presuno de contar com a prpria fora para traar seus
caminhos sem considerar o propsito de Deus; ao contrrio disso o Senhor Jesus
nos exorta a planejar nossos passos (Lc 14.28-32), pois assim poderemos
compreender melhor a vontade do Senhor; como pr em prtica essa vontade, e ter
f quando as provaes chegarem.

2.5.3. No criar situaes de embarao

O mundo d muitas voltas. A mentira tem perna curta e Jesus prometeu que, para
nosso prprio bem, no deixaria as coisas encobertas, mesmo que sejamos
envergonhados por isso. Portanto devemos evitar situaes que mais tarde
tenhamos vergonha de explicar, seja na vida amorosa, familiar, financeira ou social.

2.5.4. Cuidado com os outros

Devemos procurar conhecer bem os liderandos. No dar liberdade tal que mais tarde
no se possa verificar ou cobrar. Ficar de olho nas panelas e seus propsitos.
Evitar que se faa injustia entre os irmos, para que os conflitos no se
multipliquem, enfim, devemos confiar naqueles que podem nos ajudar, mas no dar
oportunidade para que algum se deixe levar pelos perigos descritos nos itens
anteriores (diabo e a carne).
2.6. Requisitos para ser um bom lder

2.6.1. Requisitos bblicos

Em princpio devemos procurar na Bblia os quesitos bsicos para se escolher um

bom lder. Para isso podemos recorrer primeiramente s chamadas epstolas
pastorais, que so as que foram escritas pelo apstolo Paulo a Timteo e a Tito,
seus colaboradores. So estes os principais:

2.6.2. Qualificaes sociais

Modesto; hospitaleiro; ter bom testemunho.

2.6.3. Qualificaes morais

Ser irrepreensvel; esposo de uma s mulher; temperante; no dado ao vinho.

2.6.4. Qualificaes pessoais

Hospitaleiro; no cobioso; apto a ensinar; no violento; cordial; no avarento; no

arrogante.

2.6.5. Qualificaes de maturidade

Bom pai e marido; no pode ser novo convertido; sbrio apto a ensinar e a exortar.
2.7. Hbitos dos lderes

Entende-se por hbitos, o comportamento constante dos lderes, e que digam

respeito ao seu envolvimento na obra. Alguns hbitos so positivos e outros so
negativos como veremos.

2.7.1. Positivos

2.7.1.1. Estudar sempre

Conforme 2Tm 2.15 o obreiro tem que ...manejar bem a palavra da verdade. O
prprio Paulo em final de carreira solicitou a Timteo que levasse ... a capa... os
livros, e especialmente os pergaminhos.

2.7.1.2. Orar

atravs da orao que conhecemos a vontade de Deus, os seus propsitos e as

coisas que so ocultas aos olhos humanos.

2.7.1.3. Atualizar
O obreiro deve estar por dentro das notcias mais importantes sobre a situao
econmica e poltica do seu pas, alm de conhecer questes sobre direito,
psicologia, filosofia, sociologia etc.

2.7.1.4. Aproveitar as oportunidades

O bom obreiro sabe tirar proveito das diversas oportunidades que aparecem.
otimista. Tem viso. Consegue ver a bno onde ningum mais v. Sabe aproveitar
o tempo e consegue produzir mais, com menos esforo.

2.7.1.5. Veste-se bem

Ou seja, est sempre de acordo com a situao. No gasta mais do que deve, mas
esta sempre ajustado ao ambiente em que se encontra.

2.7.2. Negativos

2.7.2.1. No delega poder

Talvez por medo de perder a autoridade, ou por no confiar nos liderandos ou talvez
por no saber como fazer.

2.7.2.2. No credenciamento junto igreja

Muitos obreiros procuram desenvolver seu ministrio sem estar vinculado a qualquer
igreja, mas isto no certo, pois o obreiro no realiza trabalho para si, mas para os
irmos que esto sob o pastorado das igrejas. Essa prtica descaracteriza o obreiro
alm de contrariar o exemplo bblico.

2.7.2.3. Julgamento temerrio

Alguns lderes no sabem se colocar na pele de seus liderandos e emitem

julgamentos que no levam em considerao o ser humano, suas necessidades,
suas fraquezas e o cuidado de Deus para com suas ovelhas.

2.7.2.4. Preparar mensagens na ltima hora

O obreiro tem que estar em constante sintonia com o Esprito Santo, pois aquele que
tem uma mensagem a dar ao povo o far da melhor maneira possvel respeitando as
limitaes do lder, e preparar as mensagens com antecedncia uma boa maneira
de superar estas limitaes.

2.8. Os papis de cada um dentro de um grupo

A psicologia tem estudado o comportamento das pessoas quando se encontram

dentro de algum grupo, e muitas descobertas tm sido feitas e que podem ajudar o
lder na hora de conhecer seus liderandos. A idia que, dentro de um grupo cada
um assume um papel diferente, de maneira inconsciente, e estes papis so
importantes para a dinmica de um grupo. Sem estes papis no h grupo, e vrias
pessoas podem assumir os mesmos papis, porm a maioria deles estar presente.
Alguns exemplos desses papis so:

2.8.1. Bode expiatrio

Neste caso, toda a maldade do grupo fica depositada em um indivduo que, se tiver
uma tendncia prvia, servir como depositrio, at vir a ser expulso, o que, alis,
comum. Nesses casos. O grupo sair em busca de um novo bode... Decorre da a
enorme importncia de que o lder do grupo reconhea e saiba manejar tais
situaes. Outras vezes, o grupo modela um bode expiatrio sob a forma de um
bobo da corte que diverte a todos e que, por isso mesmo, ao contrrio de uma
expulso, o grupo faz questo de conserv-lo.

2.8.2. Porta-voz

Cabe ao portador deste papel mostrar mais manifestamente aquilo que o restante do
grupo pode estar, de uma maneira oculta, pensando ou sentindo. No entanto, essa
comunicao do porta-voz no feita somente atravs de reclamaes ou
conflitos, mas atravs da linguagem no-verbal, das dramatizaes, silncios, aes,
etc.

Uma forma muito comum de porta-voz a funo do indivduo contestador. Nesses

casos, imprescindvel que o lder do grupo (da mesma forma que os pais, numa
famlia) saiba discriminar quando a contestao , sistematicamente, de ordem
obstrutiva ou quando ela representa ser necessria, corajosa e construtiva.

2.8.3. Este papel cabe geralmente ao indivduo mais retrado do grupo. Neste caso,
esse indivduo, antes que os demais, capta os primeiros sinais das ansiedades que,
ainda em estado embrionrio, esto emergindo no grupo. Esse papel tambm
conhecido como "caixa de ressonncia", em razo de que tal indivduo-radar, por
no ter condies de poder processar simbolicamente o que captou, pode vir a
expressar essas ansiedades em sua prpria pessoa atravs de somatizaes, ou
abandono do grupo, ou de crises explosivas, etc.
2.8.4. Instigador

Este papel muito comum e importante nos grupos. Consiste na funo do indivduo
em provocar uma perturbao no campo grupal, atravs de um jogo de intrigas, por
exemplo, assim mobilizando papis nos outros. Assim, o instigador consegue tornar
realidade, seus conflitos interiores, alm de instigar os outros membros do grupo a
pr para fora seus conflitos interiores.

2.8.5. Atuador pelos demais

uma modalidade de papel que consiste no fato de a totalidade do grupo delegar a

um determinado indivduo a funo de executar aquilo que lhe proibido, como, por
exemplo, hbitos extravagantes, conflitos com o lder ou coordenador, etc. Em tais
casos, o restante do grupo costuma emitir dupla mensagem: critica as atitudes desse
membro e, ao mesmo tempo do um disfarado estmulo, mostram um gozo
prazeroso e uma admirao por este membro, pois no fundo ele faz o que os outros
gostariam de estar fazendo.

2.8.6. Sabotador

Conforme este nome indica, o indivduo que desempenha o papel de sabotador,

atravs de inmeros recursos, procura colocar empecilhos para minar o xito da
tarefa grupal. Em geral o papel assumido pelo indivduo que seja portador de uma
excessiva inveja e egosmo, geralmente gosta muito de aparecer, no aceita ser
subordinado e gosta de ser exaltado.

2.8.7. Vestal

Tambm nos pequenos grupos (uma igreja, por exemplo) muito comum que
algum assuma o papel de zelar pela manuteno da moral e dos bons costumes.
Um exagero nesse papel constitui a to conhecida figura do patrulheiro ideolgico
que obstrui qualquer movimento no sentido de uma criatividade inovadora. H um
srio risco - nada incomum - de que o papel venha a ser assumido pelo prprio lder
do grupo.

2.8.8. Lder

O papel de lder surge em dois planos. Um o que, naturalmente, foi designado ao

lder ou obreiro. O outro o que surge, espontaneamente, entre os membros do
grupo. Neste caso, a liderana adquire cores muito diferenciadas, desde os lderes
construtivos que exercem o importante papel de integradores e que ajudam na
unidade do grupo, at os lderes negativos, nos quais prevalece uma excessiva
necessidade de mandar e controlar as pessoas.