What Leader Reallly Do

El profesor John Kotter propone en este artículo que el Management y Liderazgo son diferentes pero
complementarios, y que en un mundo cambiante, una función no puede estar sin la otra. El autor
enumera y contrasta en este artículo, las tareas de un gerente y las de un líder. Básicamente, lo que
él dice es que los gerentes promueven la estabilidad mientras que los líderes presionan por el
cambio, y sólo las organizaciones que abarcan ambos lados de esta contradicción pueden prosperar
en estos tiempos turbulentos.

El liderazgo y el Management son dos sistemas de acción distintivos y complementarios. Cada uno
tiene su propia función y característica y ambos son necesarios para el éxito en el ambiente
complejo y volátil de los negocios.

La mayoría de las organizaciones en USA están sobre-gerenciadas y sub-lideradas. Ellas necesitan

desarrollar sus capacidades de ejercitar el liderazgo. Las organizaciones exitosas no esperan que los
líderes lleguen solos sino que activamente buscan personas con potencial de liderazgo y los exponen
a experiencias de carreras diseñadas para desarrollar su potencial.
Sin embargo un fuerte liderazgo con un débil Management no es bueno, el real desafío es combinar
un fuerte liderazgo y un fuerte Management y usar cada uno para balancear el otro.

La Diferencia entre Management y Liderazgo

Sin un buen Management, las empresas complejas tienden a volverse caóticas lo que amenaza su
existencia. Un buen Management brinda un grado de orden y consistencia a dimensiones claves
tales como la calidad y rentabilidad de los productos.
El Liderazgo en contraste, se trata de trabajar con el cambio, sobre todo hoy en día en que el mundo
y los negocios cambian rápidamente y se vuelven más competitivos y volátiles (cambios
tecnológicos, desregulación de los mercados, gran competencia internacional, etc.) Mayores cambios
son por tanto cada día más necesarios para sobrevivir y competir efectivamente en este nuevo
ambiente, y más cambios siempre demandan más liderazgo.

Las compañías manejan la complejidad primero con la Planificación y el Presupuesto, seteando

objetivos o metas para el futuro, estableciendo detallados pasos para cada uno de esos objetivos y
luego asignando recursos para poder cumplir esos planes.
En contraste liderar una organización para construir el cambio comienza por setear una dirección,
desarrollando una visión del futuro, con estrategias para producir los cambios necesarios para lograr
la visión.

El Management desarrolla la capacidad de lograr sus planes a través de la Organización y staffing

(dotación de personal), creando una estructura organizacional y un set de trabajos para cumplir
los planes requeridos, dotando los trabajos con individuos calificados, comunicando los planes a esas
personas, delegando responsabilidades para llevar a cabo un plan, y ideando sistemas para
monitorear la implementación.
El Liderazgo lo que hace es alinear personas. Esto significa comunicar la nueva dirección a
aquellos que pueden crear coaliciones que entienden la visión y están comprometidos con su logro.
Finalmente, el Management asegura el cumplimiento de planes a través del control y solución de
problemas (monitoreando resultados, identificando desviaciones, planificando y organizando para
resolver los problemas), mientras que el Liderazgo, logra la visión requerida, motivando e
inspirando, manteniendo a las personas moviéndose en la dirección correcta.

Setear una dirección versus Planificar y Presupuestar

Setear la dirección de los cambios es algo fundamental del liderazgo. Setear la dirección no es lo
mismo que planificar, a menudo la gente confunde ambas cosas.
Planificar es gerenciar un proceso, diseñado para producir resultados adecuados, no cambios.
Setear una dirección es mas inductivo. No produce planes, sino que crea una visión y estrategias.

Las personas que articulan tales visiones no son magos sino que tiene una amplia base de
pensamiento estratégico y están dispuestas a tomar riesgos.
Lo que es crucial para una visión no es su originalidad sino cuan bien sirve a los intereses de los
clientes, accionistas, empleados, y cuan fácilmente puede ser traducida en una estrategia
competitiva realista.
Uno de los errores mas frecuentes que las organizaciones sobre-gerenciadas y sub-lideradas
cometen es adoptar una planificación a largo plazo como una panacea por su carencia de dirección e
inhabilidad para adoptar competencia creciente y un ambiente de negocios dinámico.
En una compañía sin dirección, incluso la planificación de corto plazo puede convertirse en un
agujero negro capaz de absorber un monto de tiempo y energía infinita que se lo quita a actividades
más esenciales.
La planificación funciona mejor no como un substituto del seteo de dirección sino como un
complemento de ella.
Cuando un proceso de seteo de dirección es “competente”, provee foco en cuales planes deben ser
llevados a cabo, y ayuda a clarificar que tipo de planes son esenciales y cuales son irrelevantes.
Ejemplo: Lou Gerstner de American Express que creo una dirección clara para hacer frente a un gran
desafío que era la amenaza de competencia de nuevas tarjetas de crédito VISA y MasterCard. Lo que
hizo fue crear una visión y alinear a todas las personas en esa dirección logrando con ello
incrementar sus ganancias. Segmentó el mercado y se enfocó en los clientes que ocupaban sus
productos mas caros (tenían mejor poder adquisitivo), ofreciéndoles mejores servicios. Se preocupó
también de entrenar y motivar a toda su gente, alentándolos a tomar riesgos, mejorar el servicio a
cliente, etc.

Alinear personas versus Organizar y Staffing

Una característica de las organizaciones modernas es la interdependencia, donde nadie tiene

completa autonomía. Esto es un desafío importante para las empresas cuando intentan cambiar .
Para los ejecutivos que están sobre-educados en Management y sub-educados en liderazgo, la idea
de tener a la gente moviéndose en la misma dirección parece ser un problema organizacional. Lo
que ellos necesitan hacer, no es organizar personas, sino que alinearlas.

Los managers “organizan” para crear sistemas humanos que puedan implementar planes lo mas
preciso y eficientemente posible. Para esto, se debe escoger una estructura de trabajo y de reportes,
ofreciendo training a quienes lo necesitan, comunicando los planes a la organización y decidir cuanta
autoridad delegar a cada uno. Esta estructura organizacional es mas una decisión de “arquitectura”.
“Alinear” es diferente. Es más un desafío de comunicación que un problema de diseño. Alinear
involucra hablar con muchos individuos (jefes, pares, proveedores, clientes, etc.).
Tratar de que la gente comprenda una visión es también un desafío comunicacional. Otro desafío en
el esfuerzo de liderazgo es la “credibilidad”, que la gente crea el mensaje. Lo que contribuye a esto
es la reputación de quien lo comunica, la integridad, consistencia, etc.

Una de las razones por las cuales las organizaciones tienen dificultad en ajustarse rápidamente a los
cambios del mercado, es que muchos de los empleados se sienten impotentes y temen a hacer
cosas para no cometer errores y recibir reprimendas.
Alinear a las personas ayuda a mejorar este aspecto, ya que las empodera. El tener clara la dirección
de la organización, permite a los empleados llevar a cabo acciones sin sentirse tan vulnerables ya
que su conducta está alineada con la visión de la empresa, por lo que existen menos probabilidades
de una reprimenda.
Ejemplo Chuck Trowbridge and Bob Crandall at Eastman Kodak: Eastman Kodak entró al negocio del
copiado con una sofisticada maquina que vendían, pero en la siguiente década los costos se
incrementaron, los profit disminuyeron y la mayoría de los empleados sabían que estaban con
problemas, pero no podían resolverlos. Al asumir Chuck en sus primeros meses, se juntó con varias
personas de la organización, uno de ellos fue Crandall con quien diseñó la visión: convertirse en un
operador de manufactura de clase mundial y crear una organización menos burocrática y mas
descentralizada. Para ello alinearon a toda la organización, con reuniones semanales y mensuales
con diferentes áreas y empleados de la organización. Una vez al mes se reunían con todas las
personas que les reportaban para discutir acerca de algo que ellos quisieran, se juntaban a almorzar
con sus proveedores, etc. Crearon también un diario interno o carta interna para que los empleados
anónimamente hicieran preguntas. También publicaban en las paredes los resultados de la
organización, el status de diferentes medidas (costos, ganancias, etc). El resultado de este intensivo
proceso de alineación fue mejores resultados de negocio, disminución de costos, mejoras de
inventario, etc.

Motivar a las personas versus Controlarlas y resolver problemas

El setear una dirección permite identificar el camino apropiado para moverse, la alineación efectiva
permite que toda la gente se mueva en esa dirección, mientras que la motivación exitosa asegura
que las personas tendrán la energía para sortear los obstáculos.

De acuerdo a la lógica del Management, se necesitan mecanismos de control para detectar si se está
cumpliendo el plan, de manera de tomar acción a tiempo para corregir los desajustes. El hecho de
que la gente esté motivada o inspirada es irrelevante, el control es lo central para evitar riesgos y
sentirse seguros.
La lógica del Liderazgo es diferente. Lograr la visión requiere un estallido de energía. La motivación e
inspiración energiza a las personas, no presionándolas a través del control, sino que satisfaciendo
sus necesidades, con sentido de pertenencia, reconocimiento.
Los buenos lideres motivan a las personas de diferente maneras. Ellos hacen el trabajo importante
para los individuos, incorporan a las personas en decidir cómo lograr la visión, lo que les da a las
personas un sentido de control. Otra técnica que ocupan es que apoyan a los empleados a cumplir la
visión a través del coaching, feedback, siendo rol models, y ayudándolos a crecer profesionalmente.
Los buenos líderes también saben reconocer los éxitos de sus empleados, lo que da un sentido de
pertenencia a la organización. Es importante también que este liderazgo se expanda a la
organización.

Muchas veces existen relaciones débiles entre diferentes áreas de la organización, cuando esto
ocurre, las diversas áreas no apoyan todas las iniciativas. Por tanto, es importante ampliar las redes
de comunicación o contacto para fortalecer el soporte y el foco en la actividad.
Ejemplo Richard Nicolosi de Procter & Gamble: Analistas industriales estimaron que el share de
pañales Pampers caería en los próximos años. Cuando Nicolosi asumió como gerente general para
productos de papel se encontró con una organización muy burocrática y centralizada, preocupada de
múltiples funciones internas y cada área de la organización velando por sus propios intereses. Las
primeras medidas que tomó fue promover una organización mas creativa y orientada al mercado, en
lugar de sólo tratar de bajar costos. Estableció equipos por categorías, luego por marcas y permitió
que cada equipo asumiera el liderazgo y tomara responsabilidades. Promovió una nueva visión
donde cada uno era un lider, la cual fue comunicada a todas las personas de la organización. Todo
este tipo de actividades creo un ambiente donde la gente estaba más motivada para realizar la
visión. Los resultados, el share de pañales creció y también los de toda la división.

Creando una cultura de Liderazgo

Muchas personas ven en su experiencia de trabajo que se socava el desarrollo de los atributos
necesarios para el liderazgo, mientras que algunas compañías han demostrado consistentemente
una habilidad para desarrollar a sus personas en excelentes leader-managers.
Reclutar personas con potencial de liderazgo es solo el primer paso, luego es muy importante que
las personas tengan desafíos importantes en su carrera de manera temprana.
Las empresas que lo hacen mejor que el promedio en el desarrollo de sus líderes, ponen énfasis en
crear oportunidades desafiantes para empleados relativamente jóvenes, poniendo responsabilidades
importantes en ellos.
Esto permite que los ejecutivos mas seniors puedan ver el potencial de cada uno de los ejecutivos
mas jóvenes, potenciándolos en lo que necesitan para mejorar. Las empresas, propician y premian el
hecho de que los más experimentados desarrollen a otros lideres, siendo éste un factor importante
para obtener futuras promociones.
Esto crea una cultura corporativa donde las personas valoran un fuerte liderazgo y se esfuerzan por
crearlo y desarrollarlo dentro de su organización.

Preparado por: María Paz González