Resumen Anlisis descripcin de puestos U1
remuneracin que, adems, debe estar siempre de acuerdo con su
Modelos de diseos de Puestos
Clsico o tradicional. Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora
administrativa. Su enfoque de la administracin cientfica destaca que,
mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia. Se estableca una separacin
entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se
proyectan segn el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en
el cargo, estaba restringido a las habilidades especficas necesarias para la
ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms
simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del
trabajador.
La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:
1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.
2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y la prdida de tiempo.
4- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la
ventilacin y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que
reduzcan las acciones innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionados con la tarea ejecutada.
La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su
cargo son tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de
montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la
racionalizacin del trabajo no han llegado a realizarse por completo.
Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La
programacin y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del
superior. El empleado, dentro de este modelo, no est particularmente
interesado ni es capaz de ejercer autodireccin y autocontrol. Slo se
espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene una
desempeo.
Modelo humanista o de relaciones humanas. A pesar de diferencias de
mentalidad, no se diferencia del modelo clsico en el diseo de cargos. Se
centra ms en el contexto del cargo, condiciones sociales en que se
desempea + que en el contenido o su ejecucin. Con la teora de las
relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la
motivacin, las comunicaciones y dems asuntos relacionados con las
personas. En realidad, la teora de las relaciones humanas no se
preocup por el diseo de puestos solo tiende a enfocarse en el contexto
del puesto y a las condiciones sociales en las que se desempea.
Criticada por ser manipuladora -> estrategia sutil que llevaba a que los
obreros trabajaran ms y exigieran menos a la organizacin.
Desplazamiento nfasis administrativo en tareas hacia nfasis en las
personas.
Modelo situacional o contingencial: Es un enfoque ms moderno y amplio
que toma en cuenta: las diferencias individuales y las tareas involucradas.
De ah su nombre, ya que depende de la adecuacin del diseo del puesto
a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la
estructura de la organizacin, la tarea y la persona que la desempear.
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El diseo situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeo
personal del ocupante y del desarrollo tecnolgico de la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseo situacional de los
puestos:
* Variedad: es el nmero y las diversas habilidades que exige el puesto. Los
puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que
utilizar una gran cantidad de sus habilidades.
* Autonoma: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene
el ocupante para planear y realizar el trabajo.
* Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el
puesto causa en otras personas. Es la interdependencia del puesto con los
del resto de la organizacin y la participacin de su trabajo en la actividad
general del departamento o de toda la organizacin.
* Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la persona
realice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda identificar
claramente el resultado de sus esfuerzos.
* Retroalimentacin: se refiere a aquella informacin que la persona
recibe mientras trabaja y que le indica cmo est realizando su actividad.
sta le permite a la persona una evaluacin continua y directa de su
desempeo sin necesidad del juicio peridico de un superior.
La adopcin de estas dimensiones permite que el ocupante encuentre
satisfaccin intrnseca:
La persona utilice varias de sus habilidades y competencias
personales en la realizacin de las tareas.
La persona tenga cierta autonoma, independencia y autodireccin
en la realizacin de las tareas.
La persona haga algo que sea significativo y que tenga sentido y
razn de ser.
La persona se sienta responsable del xito o fracaso de las tareas
resultado de sus propios esfuerzos.
La persona descubra y evale su propio desempeo al realizar el
trabajo sin la intervencin de terceros y de jefes.
Enriquecimiento del puesto
Para la mayora de las personas el puesto es demasiado pequeo y se
debe adecuar permanentemente el puesto al crecimiento profesional. La
teora consiste en ampliar las responsabilidades, los objetivos y el desafo
de las tareas del cargo. Puede ser horizontal (adicin de responsabilidades
en el mismo nivel) o vertical (adicin de responsabilidades de nivel
gradualmente ms elevado). Si bien el enriquecimiento del cargo produce
efectos convenientes y positivos (mayor motivacin y productividad,
menor absentismo y rotacin) tambin puede generar efectos colaterales
inconvenientes (mayor ansiedad y conflicto, menor posibilidad de
relacionarse, sensacin de explotacin).
Enfoque motivacional en el diseo de cargos. Si en un puesto estn
presentes las dimensiones esenciales, es probable que creen tres
estados psicolgicos
Percepcin del significado. Trabajo es importante, valioso, sirve para
algo.
Percepcin de responsabilidad. Asumida x el empleado frente a los
resultados
Conocimiento de los resultados. Comprensin de como desempea el
trabajo
Los seis conceptos de implementacin
1. Tareas combinadas: consiste en combinar y reunir varias tareas
separadas en una sola. La lnea de ensamble tradicional es
sustituida por el armado de todo el producto por una sola persona
2. Formacin de unidades naturales de trabajo: consiste en tomar
distintas tareas a realizar, agruparlas en mdulos significativos y
atriburselas a una sola persona.
3. Relacin directa con el cliente o usuario: consiste en establecer
comunicacin directa entre el ocupante del puesto y los diversos
usuarios internos o clientes externos de su servicio, as como con
sus proveedores.
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 4. Carga o enriquecimiento vertical: consiste en una integracin
vertical que enriquece el puesto mediante la adicin de tareas
ms elevadas o de actividades administrativas Aumentar
autonoma, introducir elementos de planeacin y control.
5. Canales de retroalimentacin. Que el empleado revise su propio
trabajo.
6. Grupos autnomos: varios trabajos individuales se pueden
transferir a grupos interactivos o equipos de trabajo lo
fundamental de la creacin de estos grupos es la responsabilidad
de una tarea completa junto con una dosis de autonoma para
decidir su relacin.
La idea bsica era reunir a las cinco dimensiones esenciales, los tres
estados psicolgicos con los seis conceptos de implementacin por
medio del enriquecimiento de los puestos y de las recompensas
individuales y grupales.
2. Subsistema de aplicacin de RH: incluye el anlisis y descripcin de los
cargos, integracin o induccin, evaluacin del mrito o del desempeo y
movimientos del personal.
3. Subsistema de mantenimiento de RH: incluye la remuneracin, planes
de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles
del personal.
4. Subsistema de desarrollo de RH: incluye los entrenamientos y los planes
de desarrollo de personal.
5. Subsistema de control de RH: incluye el banco de datos, sistema de
informaciones de RH. y la auditora de RH.

Modelo de Administracin de Recursos Humanos de Idalberto

Chiavenato
Analiza la Administracin de Recursos Humanos como un proceso y que
est constituida por subsistemas interdependientes integrados como
sigue:
1. Subsistema de alimentacin de RH: incluye la investigacin de mercado, Los cinco subsistemas forman un proceso global y dinmico mediante
la mano de obra, el reclutamiento y la seleccin. el cual las personas son captadas y atradas, integradas a sus tareas,

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retenidas en la organizacin, desarrolladas y evaluadas por la
organizacin.
Estos son proceso interrelacionados e interdependientes. Ya que de esta
forma se obliga a que cualquier cambio producido en uno afecte a los otros
y as se originen nuevas alternativas.
Estos procesos estn influenciados por las condiciones externas e internas
de la organizacin
Todos se desarrollan bajo la concepcin estratgica y filosfica gerencial
como rectora del sistema.
Tarea: es toda actividad individualizada y aislada realizada por el ocupante
de un puesto. Por lo general es la actividad que se le atribuye a los puestos
simples con bajo grado de variedad y poca o nula autonoma. Son
repetitivas y fragmentada, como montar una pieza, hacer la rosca de un
tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza, etctera.
Obligacin o atribucin: es toda actividad individualizada con cierto grado
de complejidad, realizada por el ocupante de un puesto donde interviene
con su conocimiento especfico. Generalmente, es la actividad atribuida a
puestos ms diferenciados que implican procesos mentales o tareas que
involucran procesos intelectuales, como llenar un cheque, emitir una
requisicin de material, elaborar una orden de servicio, etc. Una obligacin
es una tarea un poco ms sofisticada, ms mental y menos fsica.
Funcin: es un conjunto de tareas o de obligaciones ejercidas de manera
sistemtica o reiterada por el ocupante de un puesto siguiendo un
proceso de coherencia en su desarrollo. Pueden realizarse por una
persona que, sin ocupar el puesto, desempee provisional o
definitivamente una funcin. Para que un conjunto de obligaciones
constituya una funcin es necesario que haya reiteracin en su
desempeo.
Puesto: es un conjunto de funciones (conjunto de tareas o de obligaciones
con una posicin definida en la estructura organizacional, es decir, en el
organigrama. La posicin define las relaciones entre un puesto y los
dems de la organizacin. En el fondo son relaciones entre dos o ms
personas.
DESCRIPCION DE PUESTOS
Su descripcin es un proceso que consiste en enunciar las tareas o
responsabilidades que lo conforman y lo hacen distinto a todos los
dems puestos que existen en la organizacin y la relacin que existe
entre ellas. Asimismo, su descripcin es la relacin de las
responsabilidades o tareas del puesto (lo que hace el ocupante), la
periodicidad de su realizacin (cundo lo hace), los mtodos que se
emplean para el cumplimiento de esas responsabilidades o tareas (cmo
lo hace), los objetivos (por qu lo hace). Es bsicamente una enumeracin
por escrito de los principales aspectos significativos del puesto y de las
obligaciones y responsabilidades adquiridas.
ANALISIS DE PUESTOS
Una vez hecha la descripcin, sigue el anlisis de puestos. En otras
palabras, una vez identificado el contenido (aspectos intrnsecos), se
analiza el puesto en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, en
relacin con los requisitos que el puesto impone a su ocupante.
Mientras la descripcin se preocupa por el contenido del puesto (qu es lo
que el ocupante hace, cmo lo hace y por qu lo hace), el anlisis pretende
estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que
el puesto exige para su adecuado desempeo.
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 Utilizacin del anlisis de puestos
Reclutamiento y seleccin
Compensaciones
Evaluacin de desempeo
Capacitacin
Asegurarse de que todas las tareas que deban realizarse estn
asignadas

MANUAL DE PUESTOS
El Manual de Organizacin y Funciones es un documento formal que las
empresas elaboran para plasmar estructura organizacional y la descripcin
de las funciones de todos los puestos en la empresa.
IMPORTANCIA DEL MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES
Es una herramienta fundamental y bsica para el desarrollo de procesos,
polticas y prcticas de RRHH
El contenido bsico del Anlisis y descripcin del puesto es el conocimiento
Real de la estructura organizacional, sus actividades, relaciones,
responsabilidades y exigencias requeridas respecto a los niveles de
formacin, experiencia y comportamientos esperados
PROCESO DE ELABORACION DE LA DESCRIPCION DE PUESTOS
Etapa de planeacin
Fase en la que se plantea todo el trabajo de anlisis de cargos, es casi una
fase de oficina y de laboratorio.
Requiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse
dependiendo de la situacin en que se encuentra la definicin de cargos de
la empresa:
1- Determinacin de los cargos que van a describirse
2- Elaboracin del organigrama de cargos
3- Elaboracin del cronograma de trabajo, especificando por donde se
iniciar el programa de anlisis
4- Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va(n) a aplicarse. Los
mtodos ms adecuados se escogen segn la naturaleza y las

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caractersticas de los cargos que se analizarn. Por lo general, se eligen
varios mtodos.
5- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el
anlisis, sobre la base de dos criterios:
a) Criterio de universalidad: los factores de especificaciones deben
estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarn o, al
menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
caractersticas ideales de los ocupantes.
b) Criterio de discriminacin: los factores de especificacin deben
variar segn el cargo.
6- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su
lmite de variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar.
Es necesario dimensionarlos para poder determinar que segmento de su
totalidad servir para analizar determinado conjunto de cargos.
7- Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en
transformarlos de variables continuas a variables discontinuas. Se gradan
para facilitar su aplicacin. Por lo general, el nmero de grados de un
factor de especificaciones se sita entre 4,5, o 6.
Etapa de preparacin
1- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.
2- Preparacin del material de trabajo.
3- Disposicin del ambiente.
4- Recoleccin previa de datos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin.
Etapa de ejecucin
1- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s)
de anlisis elegido(s).
2- Seleccin de los datos obtenidos.
3- Redaccin provisional del anlisis.
4- Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para
que la ratifique o la rectifique.
5- Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargo para la
aprobacin.
Mtodos de descripcin y anlisis de cargos
La descripcin y anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin
de staff. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de
staff, como el jefe de departamento en que est localizado el cargo, como
tambin puede ser el propio ocupante del cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de cargos son:
Mtodo de observacin directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser le ms antiguo como
por su eficiencia. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin
directa dinmica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus
funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su
observacin va acompaada de entrevista y discusin con el ocupante o
con su supervisor.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de informacin es
activa, la del ocupante es pasiva.
Mtodo del cuestionario
El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de
anlisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus caractersticas.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva,
la del ocupante es activa.
Mtodo de la entrevista
Es el enfoque ms flexible. Si est bien estructurada puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y
cuando. Permite comparar la informacin obtenida por medio de los
ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la
informacin. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el
empelado. Lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas.
La participacin del analista y del ocupante es activa.
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 Mtodos mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de Beneficios de un buen programa de descripcin de puestos
las ventajas. Los mtodos mixtos son combinaciones de dos o ms
mtodos de anlisis. Por ejemplo: La descripcin de puestos es usada para comparar puestos y
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo Rankearlos. De este modo las compensaciones son ms equitativas.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor Una buena descripcin de puestos es una muy valiosa herramienta
Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor para reclutar, seleccionar y contratar personal.
Observacin directa con el ocupante y entrevista con el supervisor Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo
Sntomas que nos indican que una organizacin tiene problemas con la con la ayuda de la descripcin de puestos.
descripcin de puestos En la misma direccin la descripcin de puestos define
performance estndar y a partir de all se pueden realizar correctas
Cuando los salarios son inequitativos o la escala salarial es evaluaciones.
incoherente produce malestar generalizado. Por ltimo es vital en los planes de sucesin.
Roles poco claros con tareas superpuestas. Empleados que no Otros usos: para analizar los flujos de informacin de una
saben exactamente qu se espera de ellos. compaa.
Conflictos frecuentes por no saberse exactamente quin hace qu.
Responsabilidades evadidas o sobre carga de trabajo en algunos PROFESIOGRAMA DE CARGOS
empleados Grfica que organiza las conexiones Tcnico - Relacionales por medio de
Conflictos frecuentes por la falta de realizacin de tareas que nadie un Formulario grfico donde se resumen Las aptitudes y capacidades de los
realiza ocupantes de los puestos de trabajo.
Pocos o nulos indicadores de desempeo para medir el
cumplimiento de objetivos.
Responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos.
Seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus
trabajos.
Inadecuado o pobre entrenamiento cuya consecuencia es pobre
produccin y baja calidad.
Demora en la prestacin de servicios o entrega de productos.
Alta rotacin en puestos de alta exposicin al agotamiento fsico
Ausentismo crnico en algunas reas vinculados con el estrs y la
sobrecarga.
Seleccin inadecuada a los requerimientos de los puestos
Mala calidad de atencin