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005
Agosto de 2004
Depsito legal: lfi239200580043.15
ISBN: 980-217-287-1
Una maana del mes de abril de 2004, en la calurosa zona industrial de Guatire, ciudad satlite ubicada
en la Gran Caracas (estado Miranda, Venezuela), Ivano Romano y su padre el seor Bruno Romano
se encontraban en el terreno adyacente a la fbrica de bolsas plsticas Burbuplast, propiedad de la fami-
lia. Conversaban sobre su prximo proyecto de ampliacin. Los Romano compraron el terreno hace
un ao a una familia china a la cual se le incendi su fbrica de sandalias playeras. Ivano Romano
planeaba importar maquinaria de Italia y ampliar las instalaciones a travs de la construccin de otro
galpn con una nueva lnea de produccin que tendra una capacidad para producir, en toneladas,
casi tanto como la planta existente.
Ivano Romano estaba muy entusiasmado con el proyecto de ampliacin; no obstante, en medio de
la animada conversacin que sostena con su padre sobre el nuevo producto laminado que fabrica-
ran con un moderna lnea de produccin que pensaba adquirir a travs de un crdito del Banco de
Desarrollo Econmico y Social de Venezuela (Bandes), el seor Bruno Romano se acord de la lti-
ma inversin grande que la empresa realiz hace una dcada aproximadamente: Ya nos pas hace
diez aos, cuando nos metimos en ese proyecto de hacer un envase de galn de pintura que tena
asa plstica y result que la empresa cliente finalmente no hizo el cambio a plstico; eso nos coloc
al borde de la quiebra.
Burbuplast tuvo que trabajar entonces muy duro para recuperarse. Aunque en los ltimos dos aos
las ventas de la empresa haban crecido y alcanzaron ms de 2.800 millones de bolvares para el ao
2003, Ivano Romano respondi al requerimiento de su padre: es cierto, tenemos veinte aos invir-
tiendo y a veces queremos ver un poco de dinero en el bolsillo, parar de invertir para empezar a ver
el fruto de lo que se ha hecho. El problema est en que la empresa tiene valor siempre que funcio-
ne; en el momento en que uno deja de invertir la maquinaria pierde su valor, entonces el da que
se quiera vender la empresa no van a dar nada por ella. Reflexionaba para s mismo y se pregunta-
ba si sera una buena idea ampliar la capacidad de produccin de la empresa en medio de la coyuntura eco-
nmica en la que se encontraba Venezuela en ese momento (anexo 1), as como tambin pensaba en las
circunstancias particulares de Burbuplast. No sera mejor atender otras necesidades inmediatas de la or-
ganizacin y esperar a otro momento para pensar en el crecimiento?
Este caso fue escrito por la profesora Mara Antonia Cervilla. La investigacin base estuvo a cargo de la investigadora Gabriela Vz-
quez. Los casos de enseanza son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusin en un mbito educativo. No
implican respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o no de una situacin administrativa ni deben
considerarse fuentes primarias de informacin.
Copyright 2004 Instituto de Estudios Superiores de Administracin, IESA. Para adquirir copias del caso o solicitar au-
torizacin para reproducirlo en todo o en parte, contactar a ediesa@iesa.edu.ve o llamar a +58-212-555.44.52. Ninguna
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La estructura del sector procesador de plsticos venezolano se caracteriz por tener bajas barreras a la
entrada; esto permiti la captacin de inversiones de manera atomizada, por lo que ms de veinticin-
co por ciento de las empresas procesadoras de plstico son pequeas y medianas empresas. Esto mar-
c un desbalance en el poder de negociacin entre proveedores y clientes. Debido a que la empresa
Petroqumica Venezolana S.A. (Pequiven) era el nico proveedor nacional de insumos (olefinas), el
poder de negociacin de las transformadoras en cuanto a precios y condiciones de los contratos era
escaso; adems, las empresas transformadoras se quejaban de la entrega irregular de la materia prima,
as como de su calidad inestable. Por otra parte, aunque exista la posibilidad de importar, en general
los costos eran elevados.
Con el objeto de aumentar el poder de negociacin, algunas pequeas y medianas empresas decidie-
ron asociarse a travs de la conformacin de consorcios. Por ejemplo, la Corporacin de Plsticos
Mirandinos (Corplami, C.A.) inici sus actividades en el ao 1999, con el objeto de realizar compras
conjuntas para lograr mayor poder de negociacin y mejores condiciones en precio y calidad frente
al nico proveedor de insumos nacionales, la empresa Pequiven. El consorcio agrupaba siete empre-
sas del sector plstico fabricantes de empaques flexibles y desechables a partir de poliolefinas, alumi-
nios y cartn, ubicadas en la zona industrial de Guarenas-Guatire (estado Miranda), entre las cuales se
encontraba Burbuplast. Para el primer trimestre de 2004, Corplami abarcaba 18 por ciento del con-
sumo de resinas de polietileno en el pas; 53 por ciento del estado Miranda y 95 por ciento en la zona
de Guatire-Guarenas. Uno de sus objetivos principales era adquirir materias primas en general, na-
cionales o internacionales, a precios competitivos de alta calidad y rendimiento, bajo el esquema
de convenios de suministros.
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Extrusin es el proceso mediante el cual se obliga a una sustancia, especialmente un metal o un termoplstico, a pasar
por un troquel, con lo que se crean distintas formas de seccin uniforme utilizadas en la industria, la construccin
y la fabricacin de distintos tipos de utensilios y artefactos.
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Entre 1991 y 1999 se observ una disminucin en los niveles de produccin de la industria de trans-
formacin de plstico en Venezuela (anexo 4). El monto de produccin de los productos transformados
de plstico fue de 3.500 millones de bolvares en 1998 y de 3.300 millones en 1999, lo que represent
alrededor de 0,6 por ciento del PIB, quince por ciento del sector manufacturero y 1,6 por ciento de
la industria qumica y petroqumica. La tasa media de reduccin anual durante la dcada de los no-
venta fue de 5,5 por ciento. La tasa de operacin de las instalaciones de procesamiento de plstico
tambin se redujo progresivamente hasta llegar a situarse por debajo de cincuenta por ciento a partir
de 1996, y lleg a 43 por ciento para el ao 2000. Asimismo tuvo lugar un descenso en otros indica-
dores de desempeo de la industria, como por ejemplo las exportaciones y el nmero de empleados.
No obstante, se dio un incremento significativo en las importaciones de manufacturas plsticas, las
cuales pasaron de 36 millones de dlares en 1990 a 205 millones de dlares en 1999. A finales de la
dcada de los noventa las instalaciones de casi todas las empresas pequeas y medianas del sector de
produccin de plstico en Venezuela contaban con una tecnologa de produccin poco avanzada, dis-
tanciada de los estndares internacionales. Para sobrevivir a la competencia internacional se haca im-
prescindible para estas empresas reconocer la importancia de dimensiones competitivas como calidad,
costos y fechas de entrega. Otro aspecto que haba caracterizado al sector era el nivel de formacin del
recurso humano, el cual haba estado por debajo de los parmetros internacionales.
De acuerdo con la Asociacin Venezolana de Industrias Plsticas, Avipla, el sector venezolano del
plstico haba carecido de una poltica de desarrollo integral que agrupara a los sectores que se encon-
traban bajo la cadena petroqumica y del plstico a partir de una visin nacional de desarrollo industrial
y sectorial. Esta situacin haba impedido el desarrollo de las potencialidades de los transformadores pls-
ticos y los haca ms vulnerables a los cambios del entorno. Aunado a esto, haba conflictos entre los
distintos actores de la cadena, as como ineficiencias en la infraestructura que dificultaban el desarrollo
de las actividades tanto productivas como de comercializacin.
La historia de Burbuplast
La fundacin de la empresa
Para 1983, el ao del llamado viernes negro, cuando tuvo lugar en Venezuela una devaluacin im-
portante de la moneda luego de haberse mantenido estable el tipo de cambio por mucho tiempo, la
familia Romano, de origen italiano, estaba dedicada desde haca varias dcadas a la importacin y
venta de bienes de capital. Ivano Romano tena apenas seis meses en el pas y trabajaba en la em-
presa IMI Maquinarias, propiedad de su padre, luego de haber regresado de cursar estudios de in-
geniera en Estados Unidos.
Segn Ivano Romano: en el ao 1983 la empresa IMI se encontr con una deuda en dlares y cuen-
tas por cobrar en bolvares, la devaluacin encima y en un entorno econmico en el que no existan
incentivos para la inversin en equipos de capital. Frente a esta situacin, el joven ingeniero decidi
tomar parte de la maquinaria que se encontraba en los almacenes de la empresa y estableci una em-
presa dedicada a la manufactura de plstico, la cual comenz a dirigir bajo el cargo de vicepresiden-
te y su padre como presidente.
La idea era tener otra empresa de la familia que operara en un mercado ms slido,
un mercado tal vez no tan rentable pero ms estable y que no estuviera tan expuesto
a fluctuaciones por las condiciones macroeconmicas como lo estaba el negocio de
maquinaria. As, en 1993 se cre la empresa Burbujas Plsticas C.A., Burbuplast.
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[...] Empezamos a hacer bolsas de supermercado sin ningn tipo de impresin; inicialmente fuimos
a abastos, pero nos dimos cuenta de que era un mercado de poco volumen, al final se consiguieron
distribuidores que vendan en el mercado mayor de Coche2, coment Ivano Romano. Las bolsas sin
impresin, un producto no diferenciado, se elaboraban en una planta ubicada en Filas de Mariche,
estado Miranda, con una capacidad instalada de 170 kilogramos por hora y con un personal inicial
de quince trabajadores.
Burbuplast creci rpidamente gracias a que en sus inicios tuvo como cliente principal a Central
Madeirense, una cadena de supermercados fundada por inmigrantes portugueses que compr alre-
dedor de 35 por ciento de la produccin de la empresa durante sus primeros dos aos de operacin.
No obstante, el ingeniero Romano realiz un cambio en este sentido:
En ese momento yo decid que eso no era sano, aunque Central Madeirense era
un cliente que pagaba muy bien; por eso diversificamos la cartera de clientes. De
hecho, un ao despus ellos montaron su propia fbrica de bolsas.
La empresa tuvo un crecimiento rpido a nivel de fabricacin, en grado tal que durante los primeros tres
aos se hicieron nueve leasing con bancos. Cada leasing era un equipo nuevo, lo que permiti a la
empresa adquirir capacidad de produccin para atender el mercado. Para el ao 1989 Burbuplast
contaba con una buena cantidad de activos pagados pero no tena un local propio. En un principio
la empresa alquil un espacio de 1.300 metros cuadrados; al poco tiempo alquil un galpn adya-
cente de 1.100 metros cuadrados y en un espacio de 2.400 metros cuadrados trabaj hasta el ao
1989, cuando la gerencia de la empresa sinti que una vez pagada toda la maquinaria era necesario ha-
cer una inversin para tener sede propia. Para la construccin y parte de la maquinaria que requera la
nueva planta la empresa solicit un prstamo a mediano plazo a travs del Fondo de Crdito Industrial
(Foncrei).
Aunque sus dueos saban que la mudanza iba a ser un proceso bastante complicado (mudar la plan-
ta puede llegar a significar la quiebra, sealaba su vicepresidente preocupado), Burbuplast adquiri un te-
rreno en la zona industrial de Guatire en el estado Miranda (donde se encontraba ubicado el treinta
por ciento de los transformadores de plstico en el pas). Segn Ivano Romano:
A pesar de los riesgos, en ese momento sentamos que una vez pagadas todas las
maquinarias debamos hacer inversiones en nuestra propia sede; sabamos que mudar
la fbrica significaba un proceso bien traumtico, y de hecho tardamos dos aos en
hacerlo tratando de no perder clientela ni produccin. En ese tiempo perdimos mucho
dinero y casi quebramos porque tenamos duplicacin de personal y de otros recursos,
inversin en la nueva construccin y todas esas cosas.
Burbuplast lleg a estar en una situacin financiera comprometida durante esa transicin.
El crecimiento: 1989-1999
La mudanza de Burbuplast hacia su sede definitiva en Guatire tuvo lugar entre 1989 y 1992. En ese
momento la gerencia decidi iniciar un proceso de diversificacin de sus productos y clientes. A partir del
ao 1989, con la apertura de la economa venezolana y con la liberacin de las tasas de inters como nue-
va poltica econmica del gobierno de turno, el mercado se volvi mucho ms difcil y la empresa se
encontr con una reduccin en el nivel de utilidades debido a la fuerte competencia y a la guerra de
precios. El producto no diferenciado (las bolsas genricas) ya no era un buen negocio. Aparecieron mu-
chas fbricas pequeas que manufacturaban bolsas sin impresin con costos fijos menores a los de Bur-
buplast, empresa que acababa de invertir en unas instalaciones con una mayor capacidad de produccin.
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La inversin necesaria para elaborar las bolsas impresas y los requerimientos de capital de trabajo oca-
sionaron que la competencia de Burbuplast se redujera de manera drstica. En el mercado de bolsas im-
presas operaba una media docena de empresas y los precios eran ms altos y ms estables que en el mer-
cado de productos no diferenciados, donde haba ms de cuarenta empresas, por lo cual la competencia
en precios era feroz. Por otra parte, Burbuplast decidi diversificar su cartera de productos y ser ms se-
lectiva en cuanto a la escogencia de sus clientes, buscando principalmente fidelidad y pago en el tiempo
establecido. As, de fabricar bolsas de tipo genrico, la empresa pas a elaborar varios tipos de producto:
bolsas impresas tipo camiseta, bolsas con asas flexibles, bolsas para hielo y bolsas de basura, cuya ela-
boracin incorpora el reciclaje de plstico. La poltica de la empresa era tratar de mantener un balance
adecuado en la produccin de los diferentes productos porque los equipos eran especializados o dedica-
dos, ya que segn el ingeniero Romano no existe una mquina que haga de todo, por ello hay que
planificar las ventas de manera de darle trabajo a todos los equipos.
El Consorcio Corplami
La participacin de Burbuplast en Corplami permiti a la empresa conocer a sus competidores, intercam-
biar tecnologa y soluciones a los problemas en produccin, adems de que le ofreca la posibilidad de
conseguir materia prima en caso de que en un momento determinado el principal proveedor de insumos
no pudiera suplir a alguna de las empresas y sta hubiera agotado sus inventarios. Adems, implic
beneficios desde el punto de vista de la obtencin de insumos, debido a que la empresa obtuvo un des-
cuento mayor por volumen de compras de seis por ciento, cifra que habra sido imposible de alcanzar in-
dividualmente dados los bajos volmenes de materia prima que esta empresa manejaba (110 toneladas
de polietileno por mes) en relacin con las dems empresas del grupo (anexo 6).
Dentro del consorcio, Burbuplast era una de las empresas con mayor capacidad instalada en relacin
con los volmenes de produccin. Sin embargo, contaba con equipos con una edad promedio ele-
vada (la vida media de una selladora es de unos veinte aos). As, a finales de los aos noventa, la
maquinaria de la planta comenz a mostrar signos de desgaste mecnico, lo que era de esperarse pa-
ra unas mquinas que se encontraban cortando y sellando bolsas a cien golpes por minuto por ocho
horas diarias durante varios aos.
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distribucin e identificar los equipos en planta, as como mejorar todo lo relativo a higiene y seguridad indus-
trial. Como complemento al diagnstico integral, ese mismo ao se realiz un segundo estudio en el cual se
acord hacer nfasis en la organizacin de la empresa en las reas de recursos humanos y mantenimiento. A
partir de las recomendaciones del diagnstico llevado a cabo por Coninpyme y dada la obsolescencia y dete-
rioro de algunos equipos, la primera rea de atencin atacada por la gerencia fue la de mantenimiento.
El ao 2003 se llev a cabo una actualizacin del Diagnstico integral con el objetivo de evaluar
el grado de avance del Plan estratgico de mejoras que se le propuso a la empresa en el ao 2000.
Entonces se detect que las nicas reas funcionales de la empresa que mostraban algn grado de
avance eran Recursos Humanos, I&D y Mantenimiento. En el anexo 5 se puede apreciar que el resto de
las reas no evidenci mejoras.
Posteriormente, a travs del mismo programa, Burbuplast particip en una asesora tcnica brindada al
consorcio Corplami. El estudio para identificar fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora en
el consorcio concluy a finales de 2003. ste mostr una serie de oportunidades de implantacin
inmediata para la reduccin de costos de mantenimiento, el incremento en la disponibilidad opera-
cional de sus instalaciones y la generacin de valor en sus funciones de mantenimiento a travs de
un Comit de integracin de mantenimiento.
Reorganizacin de la empresa
En el ao 2000 se incluy de manera formal el rea de mantenimiento en el organigrama de Burbuplast. Se
plante una disyuntiva en torno a quin se encargara de dicha funcin, pues desde haca ocho aos traba-
jaba en la empresa un electricista con diez aos de experiencia en trabajos similares en empresas del sector
plstico, quien termin por ocupar el cargo de Jefe del Departamento de Mantenimiento y tuvo a su cargo a
los mecnicos. En ese momento se contrat a un joven ingeniero mecnico, Luis Vzquez, como Gerente
Tcnico de una unidad paralela que se cre para ese entonces, la Coordinacin de Mantenimiento y Proyec-
tos. Esta unidad era responsable del funcionamiento de la planta, los equipos y los servicios generales.
Al mismo tiempo que se iniciaron los esfuerzos en el rea de mantenimiento se comenz a modificar la
maquinaria existente con el objetivo de actualizarla, para as depender menos de la mecnica, ms de la
electrnica y alcanzar una velocidad mayor. La etapa de renovacin de la maquinaria se prolong por va-
rios aos, y en diciembre de 2003 llegaba ya a su fase final con la modificacin de los ltimos dos
equipos que utilizaban tecnologa italiana. En un principio el proceso de modernizacin se comen-
z mediante la asesora de WAP, una empresa italiana fabricante de controles electrnicos, provee-
dora del fabricante de las mquinas. WAP enviaba los tableros electrnicos a Burbuplast y un joven
ingeniero electrnico se encargaba de realizar su instalacin y adaptacin en las selladoras de la em-
presa. Para el primer trimestre de 2004 los tableros electrnicos ya se estaban fabricando en la planta.
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con sellado de fondo para comercios, sacos industriales en una amplia gama de medidas y caracte-
rsticas segn los requerimientos de cada cliente, bobinas en lminas para empaquetamiento de pro-
ductos en lneas automticas, bobinas en lmina termoencogible y papel sinttico antigrasas.
Este ltimo producto se comenz a producir en el ao 2003, cuando el vicepresidente de Burbuplast deci-
di comenzar a innovar en insumos y productos. Para ello la empresa estableci una asociacin con
el doctor Velini, un profesor universitario jubilado con un Ph.D. en polmeros y con experiencia en
la industria petroqumica. El proyecto I&D fue el desarrollo de una resina o compuesto para fa-
bricar un papel plstico antigrasas que pudiera ser utilizado en la industria de alimentos. Una mues-
tra de este papel, proveniente de Espaa, tena casi una dcada en la oficina de Ivano Romano, pe-
ro no se haba presentado ninguna oportunidad para llevar a cabo su desarrollo. Las caractersticas
de este papel sinttico permitan que pudiera doblarse y rasgarse como un papel, pero era un pls-
tico; adems, su permeabilidad era inferior a uno por ciento, cuando la del papel de la mejor clase
de la competencia era de 17 por ciento. Una de sus ventajas era que ms de noventa por ciento de
la materia prima del compuesto era nacional. Adems, se trataba de un material con mltiples po-
tenciales tanto para la industria de alimentos como para otras industrias. Ni Romano ni Velini saban
de alguien que fabricara una pelcula como sa utilizando la tecnologa de extrusin que se usaba en
Burbuplast (tecnologa de burbuja).
El producto nuevo fue lanzado el ltimo trimestre del ao 2003 y alcanz un volumen de ventas de unos
34 millones de bolvares. El vicepresidente de la empresa lleg a un acuerdo con el doctor Velini, segn
el cual ste recibira un porcentaje por las ventas del papel sinttico. Adicionalmente, si realizaba labo-
res de mercadeo y encontraba clientes nuevos, tambin le correspondera un porcentaje de esas ventas.
Burbuplast comenz a vender resmas y bobinas del papel sinttico antigrasas a distribuidores.
La empresa fabricaba las bolsas y bobinas en los diversos tipos de polietileno de alta y baja densidad
o lineal, ya fuera en forma individual o mezclados para obtener las caractersticas apropiadas para
cada uso. Cualquiera de ellos poda ser fabricado en un acabado transparente o pigmentado y poda
ser impreso hasta seis colores. El papel sinttico era elaborado a partir de un compuesto desarrollado por
la empresa en asociacin con el investigador en polmeros, el doctor Velini (en el anexo 7A se muestra la
distribucin de las ventas de Burbuplast por tipo de mercado, cliente y producto).
El producto con mayor volumen de ventas en la empresa para el ao 2003 (583 millones de bolvares) fue-
ron las bobinas dirigidas a clientes industriales (bobinas y bobinas termo). Este producto abarc 20,7 por
ciento de las ventas totales de la empresa para ese ao. En el ao 2003 la gerencia decidi hacer mayores
esfuerzos para desarrollar el mercado de bobinas termoencogibles, el cual, aunque tena bajos mrgenes de
ganancias manejaba volmenes muy grandes. Sin embargo, para Burbuplast ste haba sido un mercado de
penetracin lenta, ya que los clientes potenciales eran grandes corporaciones, algunas multinacionales, con
exigencias de calidad y procesos de compra complejos con los que esta empresa no estaba acostumbrada a
lidiar. Como se trataba de un mercado con mrgenes muy pequeos se necesitaba de clientes que pagaran
rpido, porque segn Romano, si el cliente pagaba a los cuatro meses, ya se haba perdido el negocio. En
segundo lugar, muy cerca, se encontraban las bolsas para grandes almacenes con 570 millones de bolva-
res, de los cuales 44 por ciento se diriga a los mercados de exportacin. Otros mercados atendidos por la
empresa eran: recoleccin y distribucin de basura (17 por ciento); farmacias (13 por ciento) y supermer-
cados (11,5 por ciento).
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empresa fabricante de pastas alimenticias. La cadena de farmacias comenz a formar parte de la car-
tera de clientes de Burbuplast a comienzos del ao 2003, cuando a raz del paro cvico que se llev
a cabo para ese ao (al cual se pleg una parte del empresariado venezolano) los proveedores de esas
farmacias dejaron de suministrarle las bolsas. Como consecuencia de la paralizacin de la industria
petrolera nacional se produjo en el mercado una fuerte escasez de material, Burbuplast tena un po-
co y se los ofreci; en enero de 2003 Farmatodo acept su oferta y de all en adelante se consolid
como su proveedor.
Lo que Burbuplast haba esperado de sus clientes era lealtad y cuentas sanas a cambio de su buen
desempeo como proveedor en trminos de calidad, cantidad y tiempos de entrega. El crculo de clien-
tes de Burbuplast era limitado y por eso la empresa nunca se plante entrar en una guerra frontal con
sus competidores. Ivano Romano seala al respecto: Yo pudiera ir a venderle a una de las cadenas de
supermercados ms grande de Venezuela, lo que pasa es que le estara quitando un cliente a mi com-
petencia y luego ellos van a venir por otro lado a quitarme uno de los mos, porque el crculo de
clientes que se maneja en este negocio es muy reducido. Por ello la estrategia de Ivano Romano fue
ir hacia mercados que requeran productos de mayor valor agregado donde la competencia fuera me-
nor que en el de productos genricos, el cual la empresa haba dejado de atender hace aos. Burbuplast
trat de entrar poco a poco en nuevos nichos, como por ejemplo el de papel sinttico, en los que la ge-
rencia esperaba apoyar el crecimiento de la empresa en el corto y mediano plazo.
Para comienzos del ao 2004 Burbuplast no tena una lista de precios para sus productos. sta depen-
da del cliente y la opinin del vicepresidente es que cada cliente es un mundo [...] quien dicta los pre-
cios es el mercado, pero al final todo es negociable. Por ejemplo, a los clientes que pagaban antes de
treinta das Burbuplast les daba precios que podan estar hasta diez por ciento por debajo de los del mer-
cado. Con los clientes fieles siempre se poda negociar. Tanto el precio como el margen dependan
del producto; por ejemplo, las bolsas de supermercado se vendan en promedio a 5.200 bolvares
por kilogramo, mientras que las bolsas de lujo (boutique) eran a 6.800 bolvares por kilogramo (un
producto con ms desperdicio pero con un margen de rentabilidad mayor). Un parmetro de refe-
rencia tradicional en la industria para estimar este margen haba sido el nmero de veces del costo
de la materia prima. Por ejemplo, para las bolsas de boutique ste era de 2,7; 2 veces para supermer-
cado y 1,4 para las bobinas de termoencogible.
Entre los planes futuros de la gerencia a comienzos del ao 2004 estaba el fortalecimiento de las expor-
taciones con los productos tradicionales y el inicio de las mismas con los nuevos productos, siempre y
cuando estuviera garantizado el suministro de la materia prima. Burbuplast export por primera vez en
1983, durante un control de cambio impuesto por el Ministerio de Hacienda. Luego se detuvieron
las exportaciones y fue entre los aos 1994 y 1995 cuando la empresa las retom con la venta de
bolsas de supermercado a Cuba durante dos aos seguidos. A partir de septiembre del ao 2003 Bur-
buplast comenz a exportar a Panam y a Costa Rica, a travs de ventas a una cadena de tiendas que
abri sucursales en esos pases y tena planes de extenderse a El Salvador, Honduras y Repblica Do-
minicana. Ese ao tambin surgi una oportunidad de exportar bolsas de supermercado a Estados
Unidos, pero en ese pas estas bolsas eran de tres capas, lo cual las haca ms resistentes. Si bien sta
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constitua una oportunidad de mercado, Ivano Romano consideraba que no era atractiva porque, por
una parte, en Venezuela era muy difcil conseguir material recuperado de buena calidad para elabo-
rar un producto de tales caractersticas y, por otra, invertir en una mquina de multicapas para fabricar
bolsas de supermercado no luca muy atractivo debido a los bajos precios que el cliente estara dis-
puesto a pagar.
En abril de 2004 la gerencia de la empresa opinaba que en el lapso de un ao Burbuplast podra pasar
de producir 1.000 toneladas a producir 1.700, con la capacidad instalada existente y con una amplia-
cin estimada de la nmina diaria de diez operarios para el ao 2004. El ingeniero Romano pensaba que
de treinta y cinco a cuarenta por ciento del crecimiento deba provenir del papel sinttico. Por otra
parte, si se lograba conseguir otro cliente grande en el mercado de bolsas se podra subir la produc-
cin a 1.100 toneladas, de manera que un cinco a diez por ciento del crecimiento podra venir de
all, pero Romano pensaba que en ese segmento el crecimiento tena lmites. De esta forma, en lugar
de trabajar con cuatro mquinas se trabajara con cinco de las ocho mquinas extrusoras con los que
contaba la planta. El vicepresidente opinaba que los requerimientos de recursos para el papel sint-
tico ya estaban cubiertos porque el equipo se haba puesto a punto y se haba asignado una persona
a esa lnea.
En ese momento los dueos de Burbuplast consideraban que a nivel gerencial no se necesitaba nada.
Tal vez se podra pensar en crear un departamento de ventas, pero esta funcin estaba cubierta por su
vicepresidente, quien manejaba los clientes ms importantes, algunos eran asignados a su asistente ad-
ministrativa y del resto se encargaba el gerente de operaciones.
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La capacidad de utilizacin de la planta de Burbuplast no era uniforme y no contaba con pedidos que
justificaran el trabajo continuo. En la primera fase del proceso productivo (fabricacin de la pelcula) la
capacidad utilizada estaba cerca del sesenta por ciento. La planta contaba con ocho extrusoras activas
(ms una en reconstruccin) con una capacidad mxima de produccin anual de alrededor de 2.200 to-
neladas (para 240 das de trabajo). Durante la fase de confeccin, en la planta haba veintin mquinas
cortadoras selladoras (19 activas, una en remodelacin y una desincorporada) trabajando un slo turno,
con una utilizacin de capacidad de 63 por ciento. El factor de utilizacin de las impresoras (ocho acti-
vas, una desincorporada y una en reparacin) era 56 por ciento (anexo 9).
La estructura de costos con base en los costos fijos y la mano de obra (sin incluir la materia prima) de Bur-
buplast se distribua entre los distintos departamentos de la planta de la siguiente forma para finales
de 2003: extrusin (21 por ciento), impresin (doce por ciento), sellado (26 por ciento), mantenimiento
(doce por ciento) y administracin, vigilancia, limpieza, almacn y mensajera (treinta por ciento). La
capacidad de la planta estaba determinada por la capacidad de extrusin. En el ao 2003 la geren-
cia de la empresa decidi entrar en el mercado industrial con bobinas de termoencogible (plstico
para forrar las latas) con la idea de mejorar el uso de la capacidad instalada a nivel de pelculas.
A finales de 2003 se contrat a una pasante de ingeniera industrial, quien estuvo bajo la supervisin del
ingeniero Vzquez. Su trabajo consisti en realizar un anlisis de los flujos de produccin, y al trmino de
su pasanta pas a ser una empleada con el cargo de Analista de Produccin, quien reportaba directa-
mente a la vicepresidencia. Su responsabilidad era mejorar los procesos de produccin de la planta
fsica mediante la elaboracin de un historial de la produccin y desperdicio por mquina, con el fin
de minimizar los errores en produccin. Para el primer trimestre del ao 2004 un alto porcentaje de las
horas de mantenimiento en la planta (90 a 95 por ciento) eran dedicadas al mantenimiento correctivo. El
Gerente Tcnico, ingeniero Vzquez, pensaba que era necesario profundizar los esfuerzos para incremen-
tar el mantenimiento preventivo, y para ello entre otras acciones, consideraba muy importante la contra-
tacin de personal tcnico y profesional especializado, en particular a un ingeniero de polmeros.
El papel sinttico
El primer papel sinttico se comenz a vender a finales de octubre de 2003 para dar a conocer el
producto y recibir retroalimentacin del mercado. Ese mismo ao alcanz 1,2 por ciento de las ven-
tas de la empresa. En enero de 2004 se empez a modificar una mquina para cortar las hojas de pa-
pel, debido a que la empresa tena slo una que cortaba y sellaba plstico. La gerencia se fij como
meta que para finales de marzo la planta tena que estar en capacidad de producir 25 toneladas m-
tricas de forma continua y cincuenta toneladas mtricas para el mes de junio, entre resmas y bobi-
nas de papel sinttico, sobre lo que ingeniero Romano comentaba: Hay que ver hasta qu punto
nuestra produccin va a estar acorde con lo que nos van a pedir.
Los clientes de este producto nuevo eran dos distribuidores grandes que vendan a panaderas y super-
mercados, as como varios distribuidores que vendan a los mercados de Coche y Quinta Crespo3. Las
panaderas eran el mercado natural de este papel sinttico; tambin se estaban fabricando blondas para
Dos de los mercados de mayoristas ms grandes de Caracas.
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tortas, material que es importado y que la empresa poda hacer de colores e impresos. Unos clientes po-
tenciales seran los proveedores de alimentos de las cadenas de comida rpida, tales como Subway, pues
ellos requeran un papel que fuera antigrasas para separar las raciones de sus productos. El competidor
principal en este segmento hasta ese momento era una empresa de papel de gran tamao que venda a
precios inferiores a los de Burbuplast, por lo cual era importante que la empresa mejorara la eficiencia y
redujera los costos si quera consolidarse como un proveedor en este mercado. La expectativa de Ivano
Romano para el ao 2004 era que el papel sinttico llegara a representar alrededor del 36 por ciento de
las ventas totales de la empresa, lo que significaba un monto de 1.600 millones de bolvares que se agre-
gara a los 2.800 millones obtenidos en el ao 2003.
En abril de 2004 se hicieron pruebas de empaques para la empresa Pollos Arturos, con un material
multicapas en el que se envasaban los pollos al vaco para ser distribuidos a las tiendas. Estos empa-
ques permitan la conservacin del alimento de quince das hasta hasta seis meses aproximadamen-
te, dependiendo de las propiedades mecnicas alcanzadas por la combinacin de pelculas. Cuando
la mquina llevada a la empresa por el doctor Velini comenzara a fabricar productos que fueran co-
mercializados, la sociedad le pagara a Burbuplast por utilizar los recursos productivos (mano de
obra, energa, etctera). Por otra parte, si Burbuplast desarrollaba nuevos productos o haca algn
producto para sus clientes tradicionales en ese equipo deba pagarle a la sociedad por el alquiler de
la mquina. La idea era que con ese equipo trabajando pudieran ganar ambas partes. Ivano Romano
consideraba que este arreglo tena varias ventajas para Burbuplast. Por una parte exista la posibili-
dad de realizar productos multicapas y, adems, tendra un socio de la empresa como asesor perma-
nente sin ningn costo adicional.
Le puse en ventas seis millones el primer ao, ya que nosotros asumimos que la
mquina nueva slo facturara seis por ciento de su capacidad, el segundo ao s-
lo treinta por ciento, el tercer ao cincuenta por ciento, y de all en adelante se-
senta por ciento; no iba a pasar nunca de ese porcentaje. Entonces, con una tasa
de inters de 16 por ciento para el prstamo, nos daba una tasa de retorno de ms
de setenta por ciento. En Bandes me dijeron que eso era demasiado bueno; yo les
respond: es que es as, entienda que yo ya tengo cubiertos mis costos con todo lo
que tengo, y mi estructura realmente es ms grande; yo estoy pagando costos que
pudiera no pagarlos, claro, lo estoy preparando a futuro. Cuando yo eche a andar
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El equipo que la empresa pensaba importar era una coextrusora multicapas con una capacidad de pro-
duccin casi equivalente a las ventas de Burbuplast para el ao 2003, unas mil toneladas anuales, y que
el ingeniero Romano opinaba que se poda manejar con siete u ocho operarios adicionales. Sin embar-
go, la capacidad del equipo (300 kilogramos por hora, veinte das al mes, las veinticuatro horas) era muy
alta para las proyecciones de utilizacin que haba hecho la empresa para los siguientes seis aos. Para
el ao 2004 se estimaba una capacidad utilizada de seis por ciento, de cuarenta por ciento para 2006 y
de sesenta por ciento para 2009, ao en el cual se alcanzara una produccin de 1.000 toneladas anules.
De acuerdo con estas proyecciones la nueva lnea de produccin operara (al menos los primeros cinco
o seis aos) con una elevada capacidad ociosa (anexo 10). Dado que un equipo nuevo sera muy costo-
so, se pensaba comprar una mquina usada a un costo aproximado de 800 mil dlares. Debido a que
exista un rgimen de control de cambio, luego de obtener el crdito en Bandes la empresa tuvo que so-
licitar los dlares a una institucin oficial a travs de un programa denominado SASI4. Adicionalmente,
para construir el galpn donde se instalara la nueva lnea de produccin Burbuplast deba solicitar otro
prstamo por un monto de mil millones de bolvares a Foncrei. El financiamiento de esta entidad se otor-
gara a una tasa variable de noventa por ciento de la tasa del mercado.
El precio de venta estimado para el nuevo producto era de cinco mil bolvares el kilo. Se trataba de
una pelcula multicapas que se producira con una tecnologa diferente que la hara plana, otorgn-
dole una orientacin ms precisa que permitira que fuera usada para empacado automtico. El equi-
po de extrusin deba tener un control de espesores muy bueno, porque si llegase a producirse una
pelcula que no fuera uniforme, la impresin no quedara bien o podan surgir posteriormente pro-
blemas en las lneas de empacado automtico de alimentos, lo que podra conducir a la parada de la
produccin. Este producto estara dirigido a clientes, quienes a su vez seran proveedores de mate-
rial de empaque impreso a empresas grandes del sector de alimentos, tanto nacionales como multi-
nacionales, con proceso de empacado automtico de una alta eficiencia (medida en empaques por
minuto). Deban lograr un producto uniforme y de calidad consistente.
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SASI era un convenio en el cual participaban Bariven, la CVG y el Banco Industrial para apoyar a la PYME en
el otorgamiento de divisas. Calificaban como PYMES aquellas empresas con menos de cien trabajadores y que
tuvieran ventas anuales inferiores a 250 mil unidades tributarias.
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Celoven fue la primera industria nacional en producir cintas auto-adhesivas y posea una red de distribucin
que abarcaba toda Venezuela. La produccin comenz en Cagua en 1965 con tecnologa alemana. El plstico
era coextruido, impreso y laminado sin solventes en las plantas de Curex, Morrocel y Venefoil, tres compaas
que pertenecan al Grupo Celoven.
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Venezuela, y la empresa multinacional Cargill, con criterios exigentes y estndares elevados de calidad pa-
ra la seleccin de sus proveedores de insumos.
En el ao 2004 la gerencia de Burbuplast se planteaba nuevos retos: adquirir una coextrusora para pro-
cesar las resinas desarrolladas en la alianza con el doctor Velini; consolidar los productos desarrollados
y crear nuevos; incrementar las exportaciones y ampliar las instalaciones. Para la directiva el principal
problema de la empresa era la competencia y la gran pregunta que se haca su vicepresidente, Ivano Ro-
mano, era: cmo evitar la competencia? cmo escapar de ella? l pensaba que se poda trabajar en los cos-
tos hasta cierto punto, pues la reduccin de personal tena sus lmites, y por ello quera orientar la estra-
tegia de la empresa hacia la bsqueda de nuevos productos y nuevos mercados.
Anexo 1
La pequea y mediana empresa (PYME) ha sido el sector ms afectado por la crisis econmica por la que ha
atravesado Venezuela en los ltimos aos. El cuarenta por ciento del parque industrial se ha visto afectado fuer-
temente desde el ao 1998. Segn Encuesta de Coyuntura Industrial elaborada por Conindustria, correspon-
diente al cuarto trimestre de 2003, ms de la mitad de los empresarios entrevistados manifestaron disminucio-
nes en sus ventas y la mitad de las empresas sealaron haber sufrido disminuciones en su produccin en com-
paracin con el mismo trimestre de 2002. En este entorno slo ocho por ciento de la industria proyectaba rea-
lizar desembolsos importantes en el futuro prximo.
Fuente: Conindustria (2004).
Anexo 2
Otras: Resinas de plstico importadas: ABS, AS, PET, PC, (Unsatulated poliester): Polister no saturado
Fuente: Ministerio de Produccin y Comercio (2000).
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Anexo 3
Anexo 4
Produccin total de la industria de transformacin de plstico
en Venezuela: 1991-1999 (billones de bolvares)
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5,5
4,5
3,5
3
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Fuente: Avipla (2000).
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Anexo 5
2000
2003
Nota:
N reas evaluadas en la auditora
I Gerencia
II Organizacin, informacin y normalizacin
III Recursos humanos
IV Planificacin, programacin y control de la produccin
V Distribucin en planta, almacenes y manejo de materiales
VI Suministro
VII Investigacin y desarrollo
VIII Mantenimiento
IX Finanzas
X Mercadeo
XI Ventas
XII Sistemas de control de calidad
XIII Higiene y seguridad industrial
XVI Total
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Anexo 6
Distribucin mensual de consumo de polietileno por empresa,
Corplami C.A. 2003
Anexo 7
Nota: (1) Perodo comprendido entre los meses de enero y diciembre del ao 2003.
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Anexo 8
VICE-PRESIDENTE
Asistente
Administrativa
Gerente de Analista de
Gerencia de RR.HH.
Operaciones Produccin
Coordinador de Coordinador de
Contabilidad Administracin
Jefe de Coordinador de
Mantenimiento Mantenimiento y Proyectos
Supervisor Supervisor
Ext./Imp. Sellado
Almacn de
Repuestos
Encargado de
Servicios Generales
Mezclador
Ayudante Ayudante de
Operarios
de Extrusin Impresin
Montador de Ayudante de
Recepcionista
Bobinas Mecnico
Limpieza Vigilantes
Nota: Aunque el cargo no apareca en el organigrama oficial de Burbuplast, el Presidente de la empresa era el
seor Bruno Romano.
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Anexo 9
Notas: a) Se estima que la eficiencia es homognea con base en el 80% de la C I de Diseo; b) La capacidad mxima (asu-
miendo 240 das de trabajo al ao) era de 1.474.560 +737.280= 2.211.840 Kg.
Anexo 10
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Anexo 11
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Anexo 12
Costo de produccin
y venta 1.149.092.273 1.259.879.247 1.384.453.951 2.546.477.217
Utilidad bruta
en ventas 283.939.148 287.869.823 427.236.963 652.443.612
Gastos generales
y de administracin 141.294.704 249.715.518 239.295.597 452.274.473
Utilidad neta 142.644.444 38.154.305 187.941.366 200.169.139
Para Burbuplast el ao fiscal iba desde el mes de abril del ao en curso hasta el mes de marzo del ao siguiente.
Fuente: Burbuplast (2004). Informe preparado por contadores pblicos.
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Anexo 13
PASIVOS
Arrendamiento financiero 17.278.435 11.428.059
Pagars o prstamos
bancarios 49.946.569 83.750.000 63.810.430 233.316.378
Cuentas y efectos
por pagar 18.997.958 46.973.910 447.093.085 268.113.018
Obligaciones legales
por pagar 238.725.179 227.086.615 290.760.616 214.996.574
Total pasivo corto plazo 307.669.706 375.088.960 801.664.131 727.854.029
GLOSARIO DE TRMINOS
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