pg.

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 Introduccin

La cadena de valor es muy importante en toda empresa

porque es un Modelo que clasifica y organiza los procesos
o actividades del negocio, generando valor al cliente.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor"
para identificar formas de generar ms beneficio para el
consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.
La cadena de valor categoriza las actividades que
producen valores aadido en una organizacin en dos
tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.
Entre las actividades principales o primarias tenemos:
Logstica interna
Operaciones
Logstica externa,
Marketing y ventas
Servicios

Entre las actividades de apoyo o secundarias tenemos:

Infraestructura
I&D
Recursos humanos

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 MICHAEL PORTER

Naci en 1947.
Es un acadmico estadounidense que se centra en
los temas de economa y administracin de la
empresa.
Introdujo el anlisis de la cadena de valor, para crear y
sostener la ventaja competitiva de una empresa.
Segn Porter el negocio de una empresa es aquel que
resulta de su cadena de valor.
Las cadenas de valor son muy diferentes entre
empresas del mismo sector; las diferencias entre las
cadenas de valor de los competidores son una fuente
clave de la ventaja competitiva.

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 ORIGEN DEL CONCEPTO

El concepto de cadena de valor se comienza a

popularizar hacia 1985 a partir de la publicacin del
libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance, del profesor Michael Porter, quien
se bas en la idea de los sistemas empresariales,
desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la
misma dcada.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como
una serie de funciones, marketing, recursos humanos,
produccin, etc., que se deban analizar en relacin a las
mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se
quera era entender su estrategia y conocer su posicin en
el mercado.
Porter fue ms all de ese concepto de amplios niveles
funcionales descomponindolos en sus actividades
individuales, agregando adems que las fuentes de ventaja
competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciacin,
propuestas en Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors (1980), dependan de
dichas actividades individuales. As, mediante esta
desagregacin, la cadena de valor provea a la firma
con las capacidades de entender sus costos y de identificar
sus fuentes de diferenciacin existente o potencial.

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 QUE ES VALOR?

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa

debe crear valor en los productos y servicios que ofrece a
sus clientes, as que cabe preguntarse de qu se trata o a
qu se refiere ese valor.
Segn Porter indica que desde el punto de vista de la
competencia, el valor es lo que la gente est
dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se
mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se
cobra por el producto y de las unidades que logra
vender.
Es la Magnitud que crece conforme aumenta la
satisfaccin de las necesidades del cliente o usuario
del servicio.
Es la percepcin de los beneficios asociados con un
bien, servicio o grupo de bienes y servicios (es decir,
el paquete de beneficios para el cliente) en relacin
con lo que lo que los compradores estn dispuestos a
pagar por ellos.

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 QUE ES LA CADENA DE VALOR

Es la herramienta empresarial bsica para analizar las

fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemtico
que permite examinar todas las actividades que se realizan
y sus interacciones.
Es un modelo terico que grfica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al
cliente final y a la misma empresa.

La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacin

general que permite representar, de manera sistemtica,
las actividades de cualquier organizacin, ya sea aislada o
que forme parte de una corporacin. Se basa en los
conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor
est conformada por una serie de etapas de agregacin de
vala, de aplicacin general en los procesos productivos. La
cadena de valor proporciona un esquema coherente para
diagnosticar la posicin de la empresa respecto de sus
competidores y un procedimiento para definir las acciones
tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
La pregunta que nos hacemos cuando estudiamos esta
teora son: Cmo podemos aumentar el margen de
nuestra actividad comercial? Parece una pregunta comn y
corriente, pero son la esencia de la vida empresarial en el
mundo.

Las industrias manufactureras crean valor ya que

transforman las materias primas en productos de necesidad
para las personas. Una empresa minorista ofrece una
amplia variedad de productos, concepto con el cual
crea valor para el consumidor ya que ofrece todo en un solo

pg. 6
lugar. Una empresa minera utiliza los recursos naturales e
industriales para extraer minerales a gran escala. Y as una
infinidad de empresas y rubros trabajan da a da para
generar el tan apreciado margen.

En base a esta definicin se dice que una empresa tiene

una ventaja competitiva frente a otra cuando es capaz de
aumentar el margen (ya sea bajando los costos o
aumentando las ventas). Este margen se analiza por
supuesto a travs de la cadena de valor de Michael
Porter, concepto que present al mundo en su libro de
1985, Ventaja Competitiva .

PARA QUE NOS SIRVE

Nos permite identificar y analizar actividades

estratgicamente relevantes para obtener alguna ventaja
competitiva

VENTAJA COMPETITIVA

Una empresa obtiene una ventaja competitiva haciendo sus

actividades estratgicamente importantes mejor que sus
competidores y/o a un costo menor que ellos

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar
valor a largo plazo su estrategia empresarial debe
enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva
sostenible en el tiempo. Segn Porter dos son los tipos de
ventajas competitivas que se pueden observar en el
mercado:

pg. 7
 EL LIDERAZGO EN COSTOS: o sea la capacidad de
realizar un producto a un precio inferior a nuestros
competidores;
LA DIFERENCIACIN DEL PRODUCTO: o sea la
capacidad de ofrecer un producto distinto y ms
atractivo para los consumidores frente a los productos
ofrecidos por nuestros competidores.

DESCRIPCIN DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL

PORTER

Cada empresa es un conjunto de actividades que se

desempean para disear, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos. Todas esas actividades
pueden ser representadas usando la cadena de valor,
como se puede ver en la figura que se muestra

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en

las actividades de valor y del margen. Aqu se dan algunas
definiciones claves para el entendimiento del concepto:

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Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempear las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que
realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Las actividades

primarias en la cadena de valor son las actividades
implicadas en la creacin fsica del producto, su
venta y transferencia al comprador as como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez
en las cinco categoras genricas que se observan
en la imagen.

a) Logstica interna: La primera actividad primaria de

la cadena de valor es la logstica interna. Las
empresas necesitan gestionar y administrar de
alguna manera las actividades de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para
elaborar su producto, as como la forma de distribuir
los materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica
interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.

b) Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de

valor son las operaciones. Las operaciones toman
las materias primas desde la logstica de entrada y
crea el producto. Naturalmente, mientras ms
eficientes sean las operaciones de una empresa,
ms dinero la empresa podr ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado
final.

c) Logstica Externa: Despus de que el producto

est terminado, la siguiente actividad de la cadena
de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el
producto sale del centro de la produccin y se

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 entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a
los consumidores finales dependiendo de la
empresa.

d) Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la

cuarta actividad primaria de la cadena de valor. Aqu
hay que tener cuidado con los gastos de publicidad,
los cuales son una parte fundamental de las ventas.

e) Servicios: La actividad final de la cadena de valor

es el servicio. Los servicios cubren muchas reas,
que van desde la administracin de cualquier
instalacin hasta el servicio al cliente despus de la
venta del producto. Tener una fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona a
los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.

ACTIVIDADES DE APOYO: En la cadena de Valor

de Michael Porter las actividades de apoyo son las
que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas
reflejan el hecho de que el abastecimiento
-compras- , la tecnologa y la gestin de recursos
humanos pueden asociarse con actividades
primarias especficas, as como el apoyo a la
cadena completa. La infraestructura no est
asociada a ninguna de las actividades primarias
sino que apoya a la cadena completa.

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VALOR AGREGADO
1. Es una adicin a lo bsico a lo elemental, se puede
dar en :
a. Personas: es el conocimiento.
b. Producto: adicionas por ejemplo al reloj la caja y
la cinta.
c. Servicio: hasta la culminacin del servicio.

2. Para establecer el posicionamiento en el mercado

interviene:
a) Costo:
Costo al inicio: es el costo de apertura al
mercado, si el precio est por debajo de los
competidores, existe mayor probabilidad que las
ventas sean exitosas.
Costo final: el producto ya est en el mercado
,slo se le aade el valor agregado, que no
siempre termina en adicional, sino la informacin
de las caractersticas:
a. Del producto y el servicio que se dan al
cliente de la mejor manera posible.

3. Una empresa necesita:

a) Infraestructura: es el lugar geogrfico.
b) Finanzas, recursos humanos, sistemas de
informacin: es el financiamiento.
c) Desarrollo tecnolgico: es la tecnologa.

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 d) Compras es la logstica.
Encontramos logstica:
De entrada: Son las adquisiciones.
Operaciones: Es la produccin.
Logstica de salida: distribucin del producto.
Ventas.

4. cadena de valor interviene:

necesidad del producto.
estudio del mercado.
lanzamiento del producto al mercado.
Ventas.

5. los procesos de soporte:

es la estrategia a utilizar, encontramos:
mejoramiento de procesos: Es la gestin
(conjunto de actividades que se realizan para
alcanzar los objetivos.
administracin ambiental: qu no contamine el
medio ambiente.
administracin de relaciones externas:
mantener un buen trato.
cultura organizacional: es la comunicacin
fluida.
imagen de la empresa es muy importante
para que la empresa siga en marcha.
administracin de servicios corporativos: Es el
alcance con sus proveedores.

6. la planificacin encontramos:
Visin: es la proyeccin.
Misin: lo que se va desarrollando.

7. Tipos de administracin a desarrollar.

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 a) Administracin financiera: uso de los recursos
disponibles.
Eficiencia: personas.
Eficacia: recursos.

b) Administracin de los recursos humanos: es la

calidad del producto, previa seleccin.

c) Administracin de servicios legales: bajo el control

del marco normativo de la ley.

8. Compras: calidad de suministros y materiales para el

producto final

a) Suministros: servicios.
b) Materia prima: productos.
9. Desarrollo y mantenimiento del sistema: tecnologa
y avance de los sistemas que se utilizan para el
desarrollo del producto.
Sistemas contables.
Software contable.
Software del producto.

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LA CADENA DE VALOR

LOS TIPOS DE ACTIVIDAD :

Dentro de cada categora de actividades primarias y de

apoyo, hay 3 tipos de actividad que tiene un papel
diferente dentro de la ventaja competitiva:

Directas:

Actividades directamente implicadas en la creacin de valor

para el comprador: ensamble, maquinado, operacin de la
fuerza de ventas, publicidad, diseo etc.

Indirectas:

Actividades que hacen posible el desempear las

actividades directas en una base continua, como el
mantenimiento, programacin, operacin de instalacin,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de
investigacin. En muchos sectores industriales presentan
una porcin grande y rpidamente creciente del costo y
pueden presentar un papel importante en la diferenciacin
a travs de su efecto en las actividades directas

Seguros de Calidad:

Aseguran la calidad de otras actividades: supervisin,

pruebas, revisin ajustes. El seguro de calidad no es
sinnimo de administracin de calidad porque muchas
actividades de valor contribuyen a la calidad. Estas
actividades afectan con frecuencia a los costos o a la
efectividad de otras actividades, y la manera en que
desempean, as como los tipos de actividades de seguro
de calidad

pg. 14
LOS ESLABONES EN LA CADENA DE VALOR

Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones

dentro de la cadena de valor
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que
se desempea una actividad y el costo o desempeo de
otra
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de
dos maneras: optimizacin y coordinacin. Los eslabones
con frecuencia reflejan los intercambio entre las actividades
para lograr el mismo resultado general, as como la
necesidad de coordinar actividades. La capacidad de
coordinar los eslabones con frecuencias reduce el costo o
aumenta la diferenciacin
Existe un gran nmero de eslabones, pero algunos son
comunes para muchas empresas. Los ms obvios son
aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades
primarias, tambin existen eslabones ms sutiles que son
aquellos entre las actividades primarias (en el proceso de
produccin, mientras que un mejor mantenimiento con
frecuencia reduce el tiempo perdido en una maquina)
Los eslabones que implican actividades en diferentes
categoras o de diferentes tipos, son con frecuencia los
ms difciles de reconocer. Los eslabones entre las
actividades de valor surgen de varias causas genricas
entre ellas las siguientes :
La misma funcin puede ser desempeada en
diferentes formas
El costo o desempeo de las actividades directas se
mejora por mayores esfuerzos en las actividades
indirectas

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 Actividades desempeadas dentro de una empresa
reduce la necesidad de mostrar, explicar o dar
servicios a un producto en el campo
Las funciones del seguro de calidad pueden ser
desempeadas en diferentes maneras

PANORAMA COMPETITIVO Y CADENA DE VALOR

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto
en la ventaja competitiva, porque conforma la configuracin
y economa de la cadena de valor
Un panorama amplio puede permitir a una empresa la
explotacin de, los beneficios de desempear ms
actividades internamente tambin permite explotar las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven de
diferentes segmentos, reas geogrficas
Un panorama ms angosto puede permitir ajustar la
cadena de valor a servir a un segmento objetivo particular,
un rea geogrfica o un sector industrial, para lograr
menores costos o servir al objetivo en una forma nica.

Integracin Vertical: hace referencia a la integracin,

hacia atrs (participacin de actividades
Relacionadas con los inputs que necesita la empresa para
realizar sus actividades, por ejemplo: materia prima,
maquinaria, y mano de obra) o hacia adelante (actividades
relacionadas con la produccin de la empresa, como el
transporte, distribucin, reparacin y mantenimiento)
De actividades contiguas en la cadena de valor. Ejemplo:
empresas aseguradoras de automviles que se implican

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directamente en la reparacin de vehculos, ya sea con
talleres propios o a travs de licencias
Integracin Horizontal: hace referencia al desarrollo de
actividades con las que se compite o que son directamente
complementarias con las actividades que realiza la
empresa
Ejemplo: empresa de reparacin de automviles que
ampla sus actividades al servicios de gras en caso de
averas

CREACIN Y CAPTURA DE VALOR

Si una empresa pretende alcanzar ventaja competitiva, es

necesario que entienda los elementos que subyacen a los
procesos de creacin y captura de valor.

Sin embargo, Conceptos como creacin de valor reciben

interpretaciones errneas en la conversacin Empresarial
informal, mientras que conceptos como captura de valor
son menos Conocidos y reciben menos atencin por parte
de los empresarios, a pesar de que saber Cmo capturar
valor no es menos importante que saber cmo crear valor.

El objetivo de la presente nota tcnica es ofrecer claridad

sobre estos conceptos estratgicos centrales, resumiendo
las aportaciones tericas ms importantes recogidas por la
literatura.
Se espera que las reflexiones aqu escritas sirvan para
unificar el idioma estratgico, tan fcilmente sujeto a
modas, argot e interpretaciones personales, que Dificultan
el dilogo en clase y en el mismo mundo de los negocios.

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CREACIN DE VALOR

El rea de finanzas y el rea de estrategia utilizan el

trmino creacin de valor con significados distintos.

En su esfuerzo por encontrar el mejor indicador para medir

la rentabilidad econmica de las empresas, los financieros
acuden al EVA para determinar si una empresa crea o
destruye valor.

A pesar de todas sus virtudes como indicador, el EVA

nicamente mide la creacin de valor para el accionista, y
no el valor intrnseco que tiene todo bien.

Esta precisin, que tiene inters para los estrategas, es la

Que se desarrolla a continuacin.

Valor creado se define como la diferencia entre el valor que

reside en un producto y el valor de los insumos sacrificados
para hacer ese producto.

Es posible determinar con precisin el valor que

reside en un bien o servicio? No,
Porque los consumidores valoran de forma diferente el
mismo bien o servicio segn sea la necesidad que
satisfagan.

Por ejemplo, el valor que reside en un paraguas no es el

mismo en verano que en invierno.

Ni el valor que tiene una medicina es el mismo para una

persona sana que para otra enferma. Mientras tanto, el

pg. 18
costo de los insumos sacrificados para hacer un paraguas
o una medicina es mucho ms fcil de calcular.

Dado que, en el fondo, el valor que reside en un bien o

servicio viene dado por el valor.
Que le otorga el consumidor, para hablar de valor creado
se suele acudir a otro concepto ms operativo llamado
disposicin a pagar del consumidor. Este concepto hace
referencia:

Al valor monetario mximo que un consumidor estara

dispuesto a pagar para
Obtener los beneficios percibidos en un bien o
servicio.

Por tanto, en igualdad de costos incurridos para proveer un

bien o servicio, mientras mayor sea la disposicin a pagar
de un consumidor por un bien o servicio, mayor ser el
valor intrnseco de ese bien y, por tanto, mayor ser el valor
creado.

CAPTURA DE VALOR
Sera errneo pensar que todo el valor creado con nuestra
propuesta empresarial ir a parar a nuestros bolsillos.

Lo que sucede en la prctica es que dicho valor se divide

entre todos los agentes involucrados en la transaccin de
ese bien o servicio: cliente y empresa. Analicemos esto con
atencin.

Decamos que la cantidad de valor creada depende de la

disposicin a pagar del Consumidor.

Ahora bien, cmo calculamos este valor? Alguno de

nosotros sabe con Certeza cul es su disposicin a pagar
por todos y cada uno de los bienes y servicios que
necesita?

pg. 19
Quizs sea relativamente sencillo determinarlo para
productos de uso frecuente (Comida, ropa, servicios
bsicos), pero ciertamente resulta ms complicado para

Productos de uso menos frecuente cunto estara

dispuesto a pagar usted por unos rieles De cortina para su
casa?

Adicionalmente, recordemos que esta disposicin a pagar

Depende de las circunstancias de cada persona y del tipo
de necesidad que desea satisfacer.

Existen mecanismos para calcular con bastante precisin la

disposicin a pagar del consumidor2, si bien se acepta que
el verdadero valor de este indicador posiblemente es

Mayor a lo encontrado por cualquier tcnica. Por qu nos

interesa tener una mejor Aproximacin sobre la disposicin
a pagar del consumidor por un bien o servicio? Porque
Normalmente, segn sea ese valor, ubicaremos nuestro
precio.

Desde el punto de vista de la empresa, lo deseable sera

ubicar nuestro precio lo ms Cerca posible de la
disposicin a pagar del consumidor, para as poder
capturar todo el Valor creado posible. Caso contrario, el
consumidor lo capturar.

Esto es lo que sucede En las transacciones realizadas en

Internet.

Esta tecnologa permite al consumidor acudir A distintas

fuentes de informacin con cierta facilidad y comparar
ofertas para encontrar La que tiene el precio ms bajo.

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Con ofertas personalizadas, que lo potencia el mismo
Internet, a precios ms bajos, todo el valor creado fluye
hacia el consumidor.

En resumen, el valor creado se divide entre cliente y

empresa segn cun cercano

Ubiquemos nuestro precio con relacin a la disposicin a

pagar del consumidor. La
Diferencia entre el precio pagado por el consumidor y el
valor que otorga a ese producto, Se llama excedente del
consumidor, y refleja la cantidad de valor creado que ste
captura.

Por otro lado, la diferencia entre el precio recibido por un

bien o servicio y los costos en Que incurre la empresa para
proveerlo determina el valor capturado por la empresa.

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CONCLUSIONES

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un

modelo terico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organizacin empresarial generando
valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael
Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance (1985).

Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por

las tambin denominadas actividades secundarias:
y Michael Porter fue el primero en descubrir la cadena de
valor
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de
mercadera, insumos, materiales, etc.

Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y
las finanzas.

Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y

motivacin del personal.

Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo

La cadena de valor y la ventaja competitiva

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 A travs de las ventajas competitivas, es posible que una empresa adquiera una
posicin favorable en relacin a la competencia dentro del mercado.

Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan el buen posicionamiento de la

empresa las cuales deben estar perfectamente implementadas. Al hablar de ventaja
competitiva, se hace referencia a dos conceptos fundamentales: Liderazgo en costo y
diferenciacin; sin embargo la competencia engloba cinco fuerzas a partir de las
cuales es posible medir el grado que implican las cuales son:

Entrada de nuevos competidores.

Amenaza de productos sustitutos

Poder de negociacin de los compradores

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Para que un sector genere utilidad, es necesario que las necesidades por parte de
los compradores se encuentren cubiertas; por lo que la empresa debe establecer
elementos que generen un mayor diferenciamiento que la competencia. Existen tres
estrategias genricas para lograrlo:

Liderazgo en costos: Lograr poseer el producto con el precio ms bajo dentro del
sector.

Diferenciacin: El producto ofrece un valor agregado por encima del resto.

Enfoque: Seleccin del mercado meta y nfasis en satisfacer al sector.

pg. 23
BIBLIOGRAFA

https://prezi.com/j0vidpzijbjv/importancia-de-la-cadena-de-
valor/
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/zamac
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https://es.m.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor#Actividade
s_de_apoyo

pg. 24
http://www.ingcomercial.ucv.cl/sitio/assets/publicaciones/Ap
untes-
Docentes/ApunteDocenteVentajaCompettivayCadenadeVal
orRD.pdf

pg. 25