Calidad en la Fuente en sistemas productivos

Quality in the Source in productive systems

Lesly Romero Colqui, Sandra Barrionuevo Herrera, Miriam Ramos, Mauro Ysidro Pea, Alex Cereceda, Joseph
Bustamante, Kathy Alderete Ingaruca

Asignatura: Logstica Empresarial

Escuela Profesional de Ingeniera de Sistemas
Facultad de ingeniera Industrial y Sistemas
Universidad Nacional de Ingeniera

RESUMEN explicacin que se daba a esto era la siguiente: para

El presente artculo tiene como objetivo
informarnos y darnos el conocimiento y herramientas
necesarias para cumplir con los objetivos de una
empresa industrial, teniendo como enfoque la calidad
en la fuente, se define conceptos previos, asi como el
Just In Time y el efecto que tiene el control de calidad
en su eficiencia. Para comprender dicha importancia,
en el presente artculo se explicarn diferentes
mtodos como el POKA YOKE, JIDOKA entre otros,
que nos servirn para mejorar la calidad de la fuente,
y los pasos para tener una produccin cero defectos.
INTRODUCCIN
En la actualidad existe una gran presin competitiva
entre las empresas, y fueron las compaas
occidentales las que descubrieron importancia de la
calidad como ventaja competitiva, es as como hoy en
da la calidad en los servicios y los productos fueron
considerndose como una de las llaves para el xito.
Tradicionalmente la creencia en la industria ha sido
que los errores son inevitables y que la inspeccin
mejora la calidad, es as que se descubre la
importancia de la calidad en la fuente, que consiste en
hacer las cosas desde la primera vez, en todas las
reas de la organizacin.
CALIDAD EN LA FUENTE
Calidad
intentar incrementar la calidad aumentaban los paros
de la fbrica, para poder realizarse la inspeccin se
paraba la fbrica, y por lo tanto se reduca la
produccin.
Sin embargo fue Deming el 1er autor que demostr
una relacin positiva entre calidad y productividad. Lo
demostr de la siguiente manera: el incremento de la
calidad reduce los costes por una reduccin de los
fallos, por una reduccin de los reprocesos, por una
reduccin de los desechos.
Para los gerentes de produccin, la calidad se basa
en la manufactura. Ellos creen que calidad significa
cumplir con los estndares y hacerlo bien a la primera
vez.
El tercer enfoque se basa en el producto y ve a la
calidad como una variable precisa y que se puede
medir.
Implicaciones de la calidad
Adems de ser un elemento crtico en las
operaciones, la calidad tiene otras implicaciones.
Reputacin de la compaa: La calidad se
mostrar en la percepcin que se tenga
acerca de los nuevos productos, las prcticas
laborales y las relaciones con los proveedores
de la empresa.

La calidad se ha convertido en un requisito Responsabilidad del producto: Las

imprescindible para cualquier empresa que desee
alcanzar el xito. La competitividad empresarial exige,
en entornos turbulentos como los actuales, una
orientacin prioritaria hacia la mejora continua de la
calidad por su potencial de crear ventajas
competitivas sostenibles a largo plazo.
Normalmente se haba considerado que la calidad y
la productividad tenan una relacin negativa (al
aumentar la calidad se reduca la productividad). La
autoridades piensan cada vez ms que las
organizaciones que disean, producen o
distribuyen productos o servicios defectuosos
son responsables por los daos o perjuicios
que resulten de su uso.
Implicaciones globales: Para que tanto un
pas como una compaa compitan de
manera efectiva en la economa global, los
productos deben satisfacer las expectativas
 de calidad, diseo y precio. Los productos
inferiores daan la rentabilidad de una
empresa.
COSTO DE LA CALIDAD
Costos de prevencin: costos asociados
con la reduccin de partes o servicios
potencialmente defectuosos.
Costos de evaluacin: costos relacionados
con la evaluacin de los productos, procesos,
partes y servicios.
Falla interna: costos que resultan al producir
partes o servicios defectuosos antes de la
entrega a los clientes
Costos externos: costos que ocurren
despus de la entrega de partes o servicios
defectuosos.
FUENTE
La fuente est basada en el descubrimiento del origen
de los errores y condiciones que aumentan los
defectos. Se toma accin en la etapa de error para
prevenir que los errores se conviertan en defectos, no
como resultado de la retroalimentacin en la etapa de
defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al
menos se debe querer detectarlo.
Es el punto de produccin o compra es decir, la
fuente. La produccin es la actividad que aporta valor
agregado por creacin y suministro de bienes y
servicios, es decir, consiste en la creacin de
productos o servicios y, al mismo tiempo, la creacin
de valor.
JIT (Just In Time)
1. DEFINICIN
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT),
literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una
filosofa que define la forma en que debera
optimizarse un sistema de produccin. Se trata de
entregar materias primas o componentes a la lnea de
fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a
medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los
proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados,
sino que es una filosofa de produccin que se orienta
a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad
que adquiere la empresa para entregar al mercado el
producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor
aadido tambin se obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar
unos cuantos principios directamente relacionados
con la Calidad Total.
2. CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
2.1. Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los
japoneses utilizan la analoga del ro de las
existencias.
El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un
barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
ro, en otras palabras, reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas
surgan en algunas empresas, la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema
2.2. Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las
actividades que no aaden valor al producto con lo
que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los
plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al
cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
Hacerlo bien a la primera.
El operario asume la responsabilidad de controlar,
es decir, el operario trabaja en autocontrol.
Garantizar el proceso mediante el control
estadstico (SPC).
Analizar y prevenir los riesgos potenciales que
hay en un proceso.
Reducir stocks al mximo.
2.3. En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una
gestin ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre
2 zonas:
Flujo de material
Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo
ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en
una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en
clulas de produccin o minifactoras.
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de
estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
2.4. Establecer sistemas para identificar
problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los
problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control
de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente
del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos
que hacer 2 cosas:
Establecer mecanismos para identificar
problemas
Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la
eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una
ventaja a largo plazo.
3. REALIZACIN
Segn se indica en el diagrama de flujo, la
implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.
3.1. Primera fase: cmo poner el sistema en marcha
Esta primera fase establece la base sobre la cual se
construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un
cambio en la actitud de la empresa, y esta primera
fase ser determinante para conseguirlo. Para ello
ser necesario dar los siguientes pasos:
Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
3.2. Segunda fase: mentalizacin, clave del xito
Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se
le ha llamado clave del xito porque si la empresa
escatima recursos en esta fase, la aplicacin
resultante podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos
objetivos:
Debe proporcionar una comprensin de la
filosofa del JIT y su aplicacin en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que
los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT
en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con
los la formacin. Educacin significa ofrecer una visin
ms amplia, describir cmo encajan los elementos
entre s. La formacin, en cambio, consiste en
proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.
3.3. Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el
entorno adecuado para una puesta en prctica
satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a
cambios fsicos del proceso de fabricacin que
mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas
los
principales:
Reducir el tiempo de preparacin de las
mquinas.
Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.
3.4. Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin
determinar los resultados globales de la aplicacin
del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de fabricacin:
Sistema tipo arrastre.
Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de
sugerencias, etc.).
3.5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta
ahora se han descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para
poder continuar el proceso de mejora se debe integrar
a los proveedores externos y a los clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con
parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se
necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con
los proveedores y los clientes, y los cambios que hay
que realizar requieren tiempo. Es importante la
seleccin de proveedores en base a criterios
logsticos (entre otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a
tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.
Como se hace posible el JIT: Calidad en la fuente
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es
preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las
propias caractersticas del sistema promueven la
elevacin de los niveles de calidad. As, la produccin
en pequeos lotes permite que los operarios detecten
mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta
es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso
identificar los problemas de calidad en la fuente
(tambin llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar
pasar un producto defectuoso. Con este fin, se
traslada la responsabilidad sobre la calidad de los
inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad
para detener toda la cadena de montaje si se
descubren problemas de calidad. Para promover el
uso de esta facultad, todos los trabajadores tienen
acceso a un interruptor que activa unas luces de
emergencia o detiene el proceso productivo. Los
problemas que surgen cada da se van anotando, y se
reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a
planificar, formar, resolver problemas y mejorar el
entorno del trabajo es clave para el xito de la
produccin JIT.
Calidad en la fuente - Cero defectos
Significa hacer las cosas bien desde el principio y,
cuando algo sale mal, detener el proceso o la lnea de
ensamble de inmediato. Los trabajadores se
convierten en sus propios inspectores.
Actualmente la mayora de las empresas trabajan en
un entorno de negocios muy competitivo, por lo tanto
buscan mejorar la calidad del servicio al cliente, la
eficiencia de sus procesos y el manejo de sus
recursos humanos.
Una estrategia que bien puede servir es la
subcontratacin, outsourcing. Esta estrategia consiste
en delegar la ejecucin de ciertas actividades, que
lleva a cabo la empresa, a proveedores.
En otras palabras, las empresas deciden subcontratar
algunas de sus operaciones con la finalidad de reducir
costos, transformar su negocio, mejorar las
operaciones, superar a la competencia, optimizar
capacidades, incrementar las ventas, mejorar el
servicio (post venta), crear una ventaja comparativa y
competitiva, reducir los niveles de inventarios,
incrementar la rotacin de inventarios, disminuir las
inversiones, optimizar el flujo de caja y generar
diversos beneficios tangibles en intangibles.
La participacin de los proveedores indica una
relacin de trabajo distinta con los proveedores. En
lugar de verlos como adversarios, los proveedores
deben ser considerados como socios. La tendencia es
reducir el nmero de proveedores y establecer
asociaciones a largo plazo con ellos. Este proceso es
tambin parte del enfoque de la Gestin de la Calidad
Total, su impacto es mayor cuando se implanta como
parte de la filosofa Justo a Tiempo.
Los proveedores son elegidos debido a su experiencia
y conocimientos ya que tienen la capacidad de
aumentar los niveles de calidad y la eficiencia de los
procesos y reducir los costos operativos. Gracias a la
subcontratacin las empresas demandantes de esos
servicios pueden enfocarse a sus actividades
principales (core competences), delegando
actividades que no le aaden valor al negocio.
CERTIFICACIONES
Con respecto a la gestin de proveedores, la versin
2008 de la norma ISO 9001 requera solamente de
forma explcita a una organizacin mantener un
registro de los criterios para la seleccin, evaluacin y
re-evaluacin de los proveedores.
En cambio, la ltima revisin de la norma ISO 9001 :
2015 requiere que una organizacin no slo debe
registrar tales criterios, sino que tambin debe
registrar el resultado de estas actividades incluyendo
la supervisin del rendimiento de sus proveedores.
Es claro el cambio hacia un mayor nfasis en el
monitoreo del desempeo del proveedor, situacin
que puede requerir que una organizacin deba revisar
sus procesos de gestin de proveedores.
Bases de la calidad en la Fuente
Comunicacin:
Este compromiso evoluciona con la calidad y
se logra, segn sea la historia, la poltica,
personalidades, recursos, de la compaa.
Algunas de las acciones que se podran
realizar son: desarrollar un intenso programa
de difusin de los conceptos y filosofa de la
calidad como medio de lograr el compromiso
del personal.
Se deber elaborar la visin. misin , polticas
y objetivos de la organizacin, los cuales se
difundirn entre todo el personal durante las
acciones de difusin y promocin de la
calidad.
Compromiso:
La comunicacin hace posible que la gente se
organice, defina sus objetivos, ejecute sus
 tareas, comparta sus ideas, tome decisiones,
resuelva problemas, y genere cambios. Es
importante tener una buena comunicacin
con proveedores y clientes porque ellos son
indispensables para su crecimiento y el
sostn de la empresa.
Son ventajas de una buena comunicacin con
los proveedores:
Suministro a tiempo de los insumos.
Seleccin de materiales.
Mejores bonificaciones.
Mayor financiamiento.
Conocimiento
El conocimiento es la capacidad de las
personas para interpretar la informacin y
sacar provecho de ella. La informacin sin
conocimiento resulta estril.
El conocimiento es una disciplina que puede
ayudar a mejorar el desempeo de una
organizacin gracias a que en sta se
encontrarn los datos y la informacin de una
empresa, logrando que se tenga el
conocimiento de cul es la situacin de la
empresa, como es que se puede mejorar, etc.
Toda esta informacin tiene que ser
comunicada tanto al personal, que trabaja
dentro de la organizacin, como a los
proveedores para que estn conscientes de
que es lo que necesita la empresa; as como
tambin es importante la informacin que
puedan brindar tanto trabajadores como
proveedores desde su nivel hacia un nivel
ms alto.
La meta es alcanzar el cero defectos, Con este fin,
se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los
inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka.
JIDOKA
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa
incluida en Lean Manufacturing, significa
automatizacin con un toque humano.
Jidoka permite que el proceso tenga su propio
autocontrol de calidad (refirindose principalmente a
procesos industriales de produccin en lnea o a gran
escala). As, por ejemplo, si existe una anormalidad
durante el proceso, este se detendr ya sea
automtica o manualmente, impidiendo que las piezas
defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario
a los sistemas tradicionales de calidad, en los cuales
las piezas son inspeccionadas al final de su proceso
productivo. Jidoka mejora la calidad en el proceso ya
que solo se producirn piezas con cero defectos.
Quiere decir detengan todo cuando algo salga mal y
equivale a controlar la calidad en la fuente. Para
aplicar este principio la gerencia debe tener una gran
confianza en su personal. As pues, en vez de utilizar
inspectores para encontrar problemas que alguien
ms pudo crear, en una fbrica japonesa el trabajador
se convierte en su propio inspector. Ohno determin
que lo mejor era darle a cada persona una sola pieza
a la vez para que trabajara en ella, de manera que en
ninguna circunstancia pudiera omitir los problemas al
trabajar en piezas diferentes. En las lneas de montaje
de Toyota se instalaron botones jidoka, de manera tal
que si algo sala mal, sea por piezas defectuosas o
por no poder mantener el ritmo de produccin, el
trabajador tena la obligacin de oprimir el botn, de
manera tal de generar la detencin de la lnea de
produccin. Ello motivaba la reunin de personal de
diversas reas a los efectos de dar solucin al
problema. El jidoka tambin significa inspeccin
automatizada, llamada autonomatizacin. Los
japoneses creen que la inspeccin, como en la
automatizacin y la robtica, la puede realizar una
mquina, porque es ms rpido, ms fcil, ms
repetible o ms redundante, por lo que no debera
hacerlo una persona. As pues, tenemos que en
Japn, al contrario de lo que acontece en Occidente,
se alienta la detencin de la lnea de produccin para
proteger la calidad y porque la gerencia confa en el
trabajador, fig. 1.
Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una
irregularidad puntual, sino que investiga la causa raz,
permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el
futuro.
Pasos para realizar el mtodo Jidoka
Los pasos de los que consta esta metodologa son:
1 Se localiza un problema. Puede ser localizado
automticamente (por sensores o dispositivos
electrnicos), o manualmente (por operarios o
inspectores).
2 Se para la produccin de la lnea
momentneamente.
3 Se establecen soluciones rpidas para corregir los
efectos del problema. As se puede reanudar la
produccin mientras se busca una solucin definitiva.
4 Se investigan las causas raz del problema (esto
puede llevar bastante tiempo) y se implanta una
solucin definitiva.
Los dos primeros pasos pueden ser automatizados,
los pasos tres y cuatro son de total dominio de
personas, ya que requieren de un diagnstico, de un
anlisis y de una resolucin de problemas.
Jidoka consta de:
Sistema Andn:
Es el sistema utilizado para alertar de un problema en
el proceso de produccin, generalmente son seales
visibles y/o audibles, la palabra Andn significa en
Japons Cuerda, y hace referencia a una cuerda que
al ser halada activa el sistema de alerta.
Es un tablero de luces o seales luminosas que
indican las condiciones de trabajo de un rea entera
de produccin, el color indica el tipo de problema o la
condicin de trabajo.
El tablero de alarmas ser activado va tirn de una
cuerda o al apretar un botn por el operador para una
lnea productiva, tambin se puede activar
automticamente.
Si un problema ocurre, el tablero de Andn se
iluminar para sealar al supervisor que la estacin
de trabajo est en problema. A veces se incorpora una
meloda junto con la tabla de Andon para proporcionar
un signo audible para ayudar al supervisor a
comprender hay un problema en su rea.
Las variantes para los sistemas Andn son ilimitadas
y el diseo depende del tipo de proceso y cantidad de
lneas o maquinas que se deseen monitorear.
Los Sistemas Andn simples con luz de un solo
color:
Las luces apagadas indican que el proceso est
trabajando normalmente, las luces encendidas
indican al supervisor la estacin de trabajo donde
existe una anormalidad, pero no indica que tipo de
problema. El supervisor tendr que coordinar una
accin junto con el departamento involucrado una vez
que se entera de viva voz del operador del detalle de
la anormalidad. Una vez solucionado se apaga la luz.
Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo
color:
Este tipo de tablero alerta al supervisor e indica el
lugar y el tipo de anomala que se est produciendo.
Por ejemplo puede ser problemas de materia prima,
mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el
problema se vuelve a apagar la luz.
Los Sistemas Andon Multicolor:
Indican al supervisor del rea el lugar y el tipo de
anomala, pero como est sealado con colores
especficos para los departamentos de apoyo como
mantencin, calidad, suministros permite que ellos se
enteren inmediatamente del problema, fig. 6.
Ventajas de los sistemas Andon:
Permite acciones correctivas oportunas
alertando al personal cuando ocurren las
condiciones anormales.
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo
y esfuerzo supervisando la situacin, y ms
tiempo que solucionando anormalidades.
Elimina la correccin tarda basndose en
reportes, los operadores pueden divulgar
averas inmediatamente y las medidas
correctivas se pueden realizar en la fuente
con evidencias aun frescas.
Son simples y fciles entender
Paradas automticas:
Se instalan dispositivos, sensores, mecanismos, etc.
En las operaciones que detectan alguna anormalidad,
pueden aplicarse a procesos en los cuales intervienen
maquinas o personas, en el caso de las personas
tienen la autoridad de parar la lnea de produccin o
activen los sistemas Andn, para alertar del problema
y que acudan en su ayuda para resolver el problema
de Raz (RCA).
Separacin Hombre maquina:
Generalmente en las fbricas o procesos de
fabricacin clsica, el operario cuida de las maquinas
sin necesidad mientras estas hacen su trabajo, un
ejemplo es el operario esperando que una maquina
CNC termine su trabajo.
Control de calidad en el puesto de trabajo:
Cada trabajador de la lnea es responsable de la
calidad de su trabajo, esto evita que los defectos
pasen a travs de los procesos siguientes los cuales
agregan costos.
Anlisis de causa Raz:
El anlisis de causa raz es en s un esfuerzo para que
el problema nunca aparezca nuevamente, el mtodo
ms usado para este anlisis es preguntarse 5 veces
por qu?, de una forma estructurada y confirmado
cada porque antes de pasar al siguiente, el resultado
de esto es la razn generalmente escondida del
problema y en este momento se puede pasar a
disear un POKA YOKE.
POKA YOKE
Es una herramienta procedente de Japn que
significa a prueba de errores, Poka (error
inadvertido) y yoke (prevenir). Lo que se busca con
esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de mbito humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar
tambin para facilitar la deteccin de errores.
Funciones del sistema Poka Yoke
Funcin de control:
Sera el caso de las tarjetas. Se ha diseado
el poka-yoke para impedir que el error se
consume.
Funcin de advertencia:
En este caso el error puede llegar a
producirse, pero el dispositivo reacciona
cuando va a tener lugar para advertir al
operario del riesgo. Por ejemplo, mediante
barreras fotoelctricas, sensores de presin,
etc.
Los efectos del mtodo Poka Yoke para de reducir
defectos va a depender en el tipo de inspeccin que
se est llevando a cabo, ya sea; en el inicio de la lnea,
auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un
sistema Poka Yoke en la reduccin de defectos varan
dependiendo del tipo de inspeccin.
Los tipos de inspeccin son:
Inspeccin de criterio
Inspeccin para separar lo bueno de lo malo.
Paradigma existente: Los errores son
inevitables y la inspeccin mejora la calidad.
La principal suposicin acerca de la
inspeccin de criterio es que los defectos son
inevitables y que inspecciones rigurosas son
requeridas para reducir los defectos
Inspeccin informativa
Inspeccin para obtener datos y tomar
acciones correctivas.
Se usa:
- Auto inspeccin: La persona que realiza el
trabajo verifica la salida y toma una accin
correctiva inmediata. Alguna ventajas son:
Rpida retroalimentacin Usualmente
inspeccin al 100% ,la desventaja es que la
auto-inspeccin es ms subjetiva que la
inspeccin del operador subsecuente.
- Inspeccin subsecuente
Inspeccin de arriba hacia abajo
resultados de retroalimentacin.
Algunas ventajas son: Mejor que la auto
inspeccin para encontrar defectos a simple
vista. Promueve el trabajo en equipo.
Algunas de las desventajas son: Mayor
demora antes de descubrir el defecto. El
descubrimiento es removido de la causa
raz. Inspeccin en la fuente (Source
Inspection)
Inspeccin en la fuente
Es utilizada para prevenir defectos, para su
posterior eliminacin. Este tipo de
inspeccin est basada en el
descubrimiento de errores y condiciones
que aumentan los defectos. Se toma accin
en la etapa de error para prevenir que los
errores se conviertan en defectos, no como
resultado de la retroalimentacin en la etapa
de defecto. Si no es posible prevenir el error,
entonces al menos se debe querer
detectarlo.
Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de
las actividades de produccin, debemos entender que
los defectos son generado por el trabajo y que toda
inspeccin puede descubrir los defectos.
CLASIFICACIN DE POKA YOKE
Se agrupan en dos grandes sectores, dependiendo de
la funcin bsica que desarrollan:
1. Mecanismo Poka Yoke basados en la
PREVENCIN
Son mecanismos de Prevencin, sensibles a
una anomala que est a punto de suceder,
para lo cual sealan o paran el proceso, antes
de la prxima ocurrencia de dicha anomala.
Accin que realizan dependiendo de la
severidad, frecuencia o consecuencias
posteriores al paso del proceso en
observacin. Hay dos enfoques para la
prevencin basada en este tipo de Poka
Yoke:
Mtodo de Control
Este mtodo es sensible a un problema,
parando una lnea o proceso para que la
accin correctiva pueda tomar lugar
inmediatamente, evitando la generacin de
defectos en serie.
Mtodo de Advertencia
Indica la existencia de una desviacin o una
tendencia de las desviaciones por medio de
una serie creciente de alarmas, luces u otros
y dispositivos de advertencia, sin parar el
proceso cuando surge el error. El Poka Yoke
le india al operador (con una luz parpadeante
o una alarma sonora intermitente) que existe
 una diferencia permisible para que elimine el
defecto de la lnea sin pararla y se hagan los
ajustes necesarios para mantener el proceso
bajo control. De no hacerse de inmediato,
vendr una segunda alarma ms fuerte (luz
constante o sonido permanente) iniciando la
severidad del problema, pero no detendr el
proceso.
2. Sistema Poka Yoke de DETECCIN
En algunas situaciones no es factible o
econmicamente se hace imposible prevenir los
defectos, particularmente donde el costo de la
inversin de el o los mecanismo(s) Poka Yoke
requeridos para evitar el problema, llega a superar
con creces el costo de prevencin del error debido a
la complejidad del proceso mismo o a limitantes
econmicas de la empresa para esa especfica
situacin. En esos casos, se busca detectar los
defectos lo ms tempranamente posible en el
proceso, evitando que sigan fluyendo ms adelante y
que se multiplique el costo de las No-conformidades.
Las tres categoras de deteccin basadas en Poka
Yoke son:
Mtodo de Contacto
Tambin conocido como Mtodo Fsico, se
usa para probar forma, tamao o cualquier
otro parmetro fsico en una entrada, salida o
prueba de proximidad. Detecta cualquier
desviacin en la forma, caractersticas
dimensionales u otras condiciones
especficas, a travs de los mecanismos que
se mantienen en contacto directo con la pieza.
Frecuentemente se utiliza un sensor. Una
subdivisin de esta categora es el mtodo sin
contacto, que realiza la misma funcin a
travs de dispositivos tales como fotoceldas.
Un ejemplo de esto es una banda
transportadora que detecta y elimina las
partes que se encuentran en una posicin
incorrecta como podra ser volteado o
invertido y un indicador en la lnea lo detecta
y separa para evitar problemas corriente
abajo.
Mtodo de Valor Fijo
Tambin conocido como Mtodo de Conteo,
se usa para probar el nmero de repeticiones
o partes o pesos de un tem o artculo para
asegurar que est completo el proceso. No
permite que el producto salga de la mquina
hasta que el correcto nmero de acciones han
sido realizadas y la cantidad de artculos
completa.
Emplea contadores automticos o
dispositivos pticos y controla el nmero de
movimientos, velocidades y duracin del
movimiento, as como otros parmetros
crticos de la operacin. Los mecanismos son
usualmente instalados dentro de un
estampado progresivo, soldadura, Sistemas
Tecnolgicos de Manufactura, y equipo de
insercin automtica u otros. Este mtodo
incluye la deteccin de la condicin crtica
(presin, temperatura, corriente, etc.) a travs
de dispositivos de vigilancia electrnica.
Mtodo del Paso Movimiento
Tambin conocido como Mtodo de
Secuencia, se usa para probar que la correcta
secuencia de movimientos fueron realizados
en orden. Estos son mtodos en el cual las
anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos
estndares donde las operaciones son
realizados con movimientos
predeterminados. Este extremadamente
efectivo mtodo tiene un amplio rango de
aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de
considerarse siempre que se est planeando
la implementacin de un dispositivo Poka
Yoke. Un ejemplo de esto es la codificacin
de colores de los componentes electrnicos
en los dibujos para prevenir el uso de partes
incorrectas o mezcladas.
CUNDO USAR POKA YOKE?
Se recomienda su uso en:
Operaciones manuales en donde se requiere
la vigilancia del operario.
Donde es factible la ocurrencia de errores de
ubicacin o colocacin.
Donde los equipos necesitan de herramientas
de sentido comn ms que herramientas de
concentracin o memorizacin.
Donde los procesos de control estadstico son
difciles de aplicar o son ineficaces.
Donde los atributos son ms importantes que
las medidas.
Donde la capacitacin de personal tiene altos
costos.
Donde haya procesos de produccin mixtos.
Donde los costos de fallos externos exceden
considerablemente los costos de los internos.
PASOS PARA MEJORAR LA CALIDAD CERO
DEFECTOS
Los Principios Fundamentales de Philip B. Crosby:
Philip B. Crosby est ms estrechamente asociado
con la idea de cero defectos que l cre en 1961.
Para Crosby, la calidad es conformidad con los
requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no
conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este
enfoque se llega a una meta de performance de cero
defectos.
El concepto de cero defectos y el programa de cero
defectos son una plataforma o serie de conceptos
realizada por el ingeniero en administracin Philip B.
Crosby, quien opt por evitar los errores y corregirlos
desde sus inicios en lugar de buscar soluciones a
defectos vistos posteriormente.
Este concepto se ha mejorado con el paso del tiempo,
entrando en los parmetros de calidad como las
normas ISO 9000, e ISO 9001.
Este concepto de cero defectos se fundamenta en 4
principios bsicos:
Definicin
Estndar de desempeo
Medicin
Sistema
Es una norma de desempeo. Su lema es hacer bien
las cosas desde la primera vez. Esto significa
concentrarse en evitar los defectos ms que
detectarlos y corregirlos.
Si la persona se compromete a hacer un esfuerzo
consciente constante por realizar su trabajo bien
desde la primera vez, dara un gran paso hacia la
disminucin y/o eliminacin de prdidas por
reprocesas desperdicios y reparaciones que
aumentan los costos y reducen las oportunidades
individuales.
Derivado de esta clasificacin, propone un programa
de 14 pasos para mejorar la calidad (1979):
1.- Compromiso de la direccin: la alta direccin debe
definir y comprometerse en una poltica de mejora de
la calidad.
2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarn
equipos de mejora mediante los representantes de
cada departamento.
3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y
estadsticas para analizar las tendencias y los
problemas en el funcionamiento de la organizacin.
4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las
cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestr a toda
la organizacin enseando el coste de la no calidad
con el objetivo de evitarlo.
6.- Accin correctiva: se emprendern medidas
correctoras sobre posibles desviaciones.
7.- Planificacin cero defectos: se definir un
programa de actuacin con el objetivo de prevenir
errores en lo sucesivo.
8.- Capacitacin del supervisor: la direccin recibir
preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el
programa de mejora.
9.- Da de cero defectos: se considera la fecha en que
la organizacin experimenta un cambio real en su
funcionamiento.
10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para
reducir errores.
11.- Eliminacin de la causa error: se elimina lo que
impida el cumplimiento del programa de actuacin
error cero.
12.- Reconocimiento: se determinarn recompensas
para aquellos que cumplan las metas establecidas.
13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos los
trabajadores mediante la comunicacin.
14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un
ciclo continuo que no termina nunca.
Ejemplo de Cero defectos:
El sistema cero defectos, modific drsticamente la
forma en que se producen los productos en las
fbricas, detectando los defectos antes de que se
produzcan en masa o de que salgan al mercado,
ahorrando de esta forma grandes inversiones y
controversias.
El programa funciona capacitando a los empleados
para que estn familiarizados con sus trabajos y los
productos, as como la creacin de los gestores de
calidad.
Aunque genera una inversin inicial, se produce
posteriormente un descenso considerable en gastos,
as como una compensacin entre el costo del
material y el producto final, bajando los costos de
elaboracin de los productos sin que esto afecte
gravemente la calidad del producto.
Su filosofa fue la de evitar errores que estn bien El mtodo Poka Yoke ayuda a prever amenazas,
hechas desde el principio, participando los busca eliminar debilidades, detecta oportunidades
operadores y el personal, aplicando en stos un grado e incrementar fortalezas para lograr el liderazgo en
superior de confianza. nuestro campo.

As, en el caso de fabricacin de vacunas, el concepto

cero defectos evitar que se equivoquen o que no se
produzcan bien los medicamentos.
Se enfoca a que en las cadenas productivas se
eliminen los posibles errores y por ende tener menos
desperdicios lo que baja considerablemente los
costos.
Algunas frases de Phil Crosby:
Cero defectos es el grito de batalla de la prevencin
de defectos. Significa haga el trabajo bien a la
primera vez.
El gerente ms valioso es aquel que primero puede
crear, y entonces implementa.
Lograr que nos comprendan es un trabajo arduo.
Escuche. Usted no puede recibir mayor honor que el
de hecho or lo que alguien tiene que decir. Fig. 3
REFERENCIAS
[1] http://leanbox.es/matriz-calidad/
[2]http://manualingenieriaindustrial.blogspot.pe/2011/
01/jidoka-calidad-en-la-fuente.html
[3]https://prezi.com/wgxu8igsq3yp/calidad-en-la-
fuente/?webgl=0
[4] https://es.slideshare.net/jonathan_cuevas/jidoka-
poka-yoke
[5] https://www.quiminet.com/empresas/el-programa-
de-cero-defectos-control-de-calidad-2743747.htm
[6]https://es.slideshare.net/rubendelangelp/just-in-
time-vs-planeacin-agregada
[7]https://es.slideshare.net/ReyVax88/cero-defectos
[8]http://www.monografias.com/trabajos82/herramien
tas-lean-manufacturing/herramientas-lean-
manufacturing2.shtml

[9]http://www.pdcahome.com/metodo-jidoka/
CONCLUSIONES
[10]https://www.academia.edu/5193630/Poka_Yoke_
Los problemas se pueden detectar tanto por Magia_o_T%C3%A9cnicas_para_evitar_errores_y_d
maquinas como por personas. Se pueden efectos
implantar mecanismos que permitan detectar los
obstculos (sensores, cmaras) para
instantneamente parar la produccin hasta que
se arregle el inconveniente. ANEXOS

Cuando se detecta un problema, se para la

produccin hasta encontrar una solucin rpida. Al
parar la produccin en una lnea, no es necesario
parar la produccin en toda la planta: En realidad
esta se puede distribuir en otras secciones de
forma que cuando se detecte un problema otras
lneas sigan produciendo mientras que se resuelve
definitivamente el problema en la lnea afectada.

Para corregir un problema y continuar con la

produccin se utilizan diferentes mtodos de
anlisis de causas raz, como por ejemplo los FIG1
diagramas de afinidad, los 5 porqus o el diseo
de experimentos.

Hay que comentar que tanto en industrias como en

servicios, esta tcnica se aplica de distintas formas
dependiendo de la creatividad del personal
involucrado, y pudiendo aplicar otras herramientas
de calidad en cada uno de los pasos.
FIG2

Fig.3