PROGRAMA PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
El Clima Organizacional refiere al ambiente que se crea y se vive en las organizaciones laborales, los estados de nimo y
como estas variables pueden afectar el desempeo de los trabajadores.
Se considera que el clima organizacional llega a formar parte de la cultura de cada empresa, es decir, es parte de
la personalidad propia de la organizacin y es tan variable como el temperamento de cada persona que trabaja dentro de
su ambiente.
Despus de que se efecta la medicin del clima de una empresa y se realiza el anlisis de los resultados obtenidos, el
principal objetivo ser la propuesta para corregir, mejorar y mantener resultados positivos en el ambiente laboral.
Durn (2005), en su artculo Mejores Empresas para trabajar: la importancia del clima organizacional en el xito de las
empresas; menciona como el clima organizacional es evaluado para determinar si la empresa es un buen empleador. En
dicho artculo Duran indica que las mejores empresas donde trabajar, son tambin las mejores empresas en donde
invertir, en atencin a que son casi el doble ms rentables que el resto de las compaas, en conclusin a
suobservacin seala que "La alegra se contagia y es una buena inversin".
De acuerdo a la conclusin de Durn, a continuacin se presenta la propuesta de un programa para mejorar el clima
organizacional de una empresa nacional de giro industrial en el mbito de la produccin. Se espera que este programa
resuelva las dificultades evidenciadas despus de realizar la medicin del clima, as como sea una eficaz herramienta
para fortalecer el ambiente positivo de la organizacin.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Proveer a la empresa de herramientas necesarias para mejorar el clima organizacional, de acuerdo a la
ltima evaluacin realizada.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Sealar las intervenciones necesarias en cada rea para mejorar el clima organizacional.
Definir sobre quien recae la responsabilidad de cada intervencin propuesta.
Elevar la ponderacin obtenida en las reas que se calific inferior a "de acuerdo" para la prxima evaluacin de clima
organizacional.

CAPITULO I
REA: LOGRO RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS
OBJETIVO: Reforzar la identificacin del empleado con la empresa, a travs del reconocimiento de logros individuales y
de equipo; de manera que el xito obtenido en el desempeo laboral sea motivado en continuidad.
DIAGNSTICO: Se evidencia el reconocimiento de logros de manera equitativa en un 73%. Existe un 26% que considera
que no se est reconociendo el logro de objetivos.
INTERVENCIN:
Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento.
Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles.
Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser propuestas por el mismo equipo
de trabajo de manera democrtica.
Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de
medicin.
Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales.
Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser
propuestas despus de detectar las debilidades individuales.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad
y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: La programacin semanal o quincenal de las reuniones deber considerar el ambiente donde se
realizarn las reuniones, dependiendo del nmero de personas de cada departamento o unidad podrn realizarse en
la oficina del jefe de rea o bien, en alguna sala de sesiones anexa.
Materiales y Equipo: Es conveniente contar con un pizarrn blanco, donde anotar las ideas importantes que se traten
durante la sesin. Puede utilizarse un pizarrn o un rotafolio. Adicionalmente, si los convocados a la reunin no llevan
algn cuaderno de apuntes, debe proverseles all.
Personal: Para esta intervencin no figura la necesidad de personal adicional.
Tiempo estimado: Cada reunin durar un mnimo de 40 minutos y un mximo de 90 minutos.
 Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en relacin a los reconocimientos econmicos. Deber
incluirse en el presupuesto de cada departamento el rubro de un bono por metas alcanzadas, o bien, el costo de
cualquier tipo de reconocimiento que haya sido aprobado.

De igual forma, deber incluirse el costo hora-hombre por el tiempo invertido en las reuniones, por ejemplo; sobre
un salario de Q1,500, donde la hora de trabajo es de Q6.25, considerando reuniones con 15 personas mnimo, una
reunin mensual de una hora sera el equivalente a Q93.75.
RECONOCIMIENTOS PRESUPUESTO INDIVIDUAL TOTAL MENSUAL
APROXIMADO POR
DEPARTAMENTO
Vale por producto Q100.00 Q100.00
Bono por meta Q500.00 Q1,000.00
Bono por produccin Q250.00 Q1,000.00
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo. Cada jefe de unidad y departamento figura
como el responsable de cada reunin y de la estructura de las mismas. De igual forma, el responsable de esta actividad
deber realizar un agudo seguimiento al cumplimiento de metas para que el reconocimiento sea objetivo.
CAPITULO II
AREA: MOTIVACIN EN EL PUESTO
OBJETIVO: Mantener un nivel elevado de motivacin individual que se contagie en el ambiente laboral de forma global y
positivamente. Un empleado motivado est dispuesto a dar ms de s dentro del puesto de trabajo, pues se siente
cmodo con la reciprocidad de dar y recibir.
DIAGNSTICO: El resultado presenta un nivel de motivacin en aspectos generales en un 55.43%. Existe un 44.43%
que considera que no existen suficientes aspectos motivacionales en el puesto de trabajo, la mayora relacionndolo con
el aspecto salarial.
INTERVENCIN:
Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo.
Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien
la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores.
Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica.
Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del
"empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno.
No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha
con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.
Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su participacin y desempeo
diario.
Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades de los mismos.
Contactar una consultora en Recursos Humanos que provea de un estudio de sueldos y salarios, para compararlo con
el mercado salarial de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad
y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Salas destinadas como reas de trabajo.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la
empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas.
Personal: El departamento de Recursos Humanos debe hacerse presente en la intervencin relacionada a prestaciones,
beneficios, escala salarial y la administracin de las carteleras de corcho.
Tiempo estimado: El plan de prestaciones y beneficios deber tener revisin cada 12 18 meses. El enriquecimiento de
los puestos de trabajo podr realizarse de forma eventual, de acuerdo a las necesidades presentadas.
Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento el costo de la adquisicin de la encuesta salarial
anual. Deben considerarse al menos 3 carteleras de corcho, que debern adquirirse y colocarse en las reas de ms
circulacin de personal.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL TOTAL

Cartelera de Corcho Q549.00 Q1,647.00/nico desembolso
 Encuesta Salarial Q10,000.00 Q10,000.00/costo anual
Beneficio 1. Regalo por nacimiento de Q500.00 Q6,000.00/costo aprox. Anual
hijo
Beneficio 2. Regalo por matrimonio Q1,000.00 Q6,000.00/costo aprox. Anual
Beneficio 3. Bono vacacional Q100.00 Q21,900.00/considerando el costo
individual por los 219 empleados.
RESPONSABLE: El departamento de Recursos Humanos figura como principal ejecutor en el rea de motivacin, por
la informacin que manejar y la confidencialidad de algunos datos. De igual forma, debe integrarse a los lderes de
departamento.
CAPTULO III
REA: TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVO: Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la empresa, de manera que las tareas sean realizadas de
manera eficiente y colaboradora; evitando conflictos que entorpecen el desempeo individual y departamental
repercutiendo finalmente en el ambiente de la organizacin.
DIAGNSTICO: Los resultados muestran que un 73% de los empleados est de acuerdo que existe trabajo en equipo
interno en los departamentos, y solamente un 27% no considera existente el trabajo en equipo.
INTERVENCIN PROPUESTA:
Fortalecer la identificacin del empleado con su unidad o departamento, hacindolo partcipe de cada actividad o tarea.
Fortalecer la identificacin, participacin y pertenencia del empleado con su equipo de trabajo por medio de actividades
recreativas adicionales a las tareas laborales.
Rotar los equipos de trabajo de manera aleatoria, a fin de que todos los colaboradores se conozcan y logren integrar
equipos con diferentes personas.
Generar tareas diferentes que requieran interaccin con los dems departamentos para lograr un ambiente de confianza
y equipo.
Capacitar a los lderes de unidad fortaleciendo el liderazgo y la unin de equipo.
Para cubrir la necesidad de interaccin social en el ambiente laboral, el departamento de recursos humanos puede
organizar actividades recreativas fuera del horario laboral que fomenten el compaerismo.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad
y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
Materiales y Equipo: Ninguno adicional a los utilizados en las tareas diarias.
Personal: El departamento de Recursos Humanos apoyar en la planificacin y realizacin de actividades recreativas
adicionales a las tareas laborales.
Tiempo estimado: La rotacin de equipos de trabajo en el rea de produccin debe ser como mnimo cada 2 meses, para
que las relaciones interpersonales tengan continuidad. Los eventos o actividades de compartimiento general en la
empresa podrn tener un ciclo de 12 meses.
Presupuesto: Deber incluirse en el presupuesto anual del departamento de recursos humanos el rea de capacitacin
para los lderes de unidad. El costo que corresponde a las actividades de compartimiento general se cargar al
presupuesto de recursos humanos; y depender del nmero de colaboradores. La rotacin de equipos de trabajo no lleva
un costo adicional.

RUBRO COSTO INDIVIDAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Act. Recreativa 1. Da de la familia
Act. Recreativa 2. Celebracin
aniversario de la empresa
Act. Recreativa 3. Cumpleaeros del
mes
Capacitacin de Liderazgo
Capacitacin de Trabajo en Equipo
Q.250.00 por persona Q37,500.00 clculo para 150 personas
Q.200.00 por persona Q20,000, clculo para 200 personas
Q.100 por persona Q.500.00 por actividad mensual en
promedio.
Q.500.00 por persona Q5,000.00, estimando 10 participantes.
Q.70.00 por personas Q10,500.00, estimando 150
participantes.
 RESPONSABLE: El lder de cada unidad figura como responsable de la interaccin y buena relacin entre sus
colaboradores. La relacin entre los departamentos ser fortalecida a travs de un buen compartimiento entre lderes. El
departamento de Recursos Humanos tendr la responsabilidad de iniciar y continuar todas aquellas actividades laborales
y no laborales que influyan en la interaccin del personal.
CAPTULO IV
REA: COMUNICACIN
OBJETIVO: Mantener de forma ptima los canales estratgicos de comunicacin, a fin de que el empleado est enterado
de las actividades que la empresa est realizando. Al mantener informado al empleado de los cambios, mejoras
y proyectos de la organizacin, fomentar su participacin y evitar que se forme una resistencia ante los cambios. De
igual forma, puede lograrse un aprendizaje a travs de las experiencias de otros colaboradores.
DIAGNSTICO: La evaluacin de esta rea identifica que un 69% de los empleados consideran que la empresa tiene
comunicacin, y un 31% se muestran en desacuerdo. Se evidencia que las opiniones del empleado son escuchadas,
pero se tiene la percepcin de que no son tomadas en cuenta, esta deficiencia afecta la confianza y la apertura a
expresar sus opiniones.
INTERVENCIN:
Gerencia General debe establecer la poltica de informacin que apoyar el rea de comunicacin, en donde Recursos
Humanos ser el medio de enlace entre trabajadores y empresa.
Actualizar constantemente la informacin publicada en las carteleras informativas.
Proponer actividades de emisin de opinin: un buzn de sugerencias, un rota folio de comentarios annimos.
Emitir un medio cclico de comunicacin interna (peridico o boletn interno), en el que se informe de aspectos como
cumpleaeros, nuevos ingresos, bodas, nacimientos, etc. as como actividades que la empresa est planificando o
realizando.
Educar a los lderes de unidad en relacin a la objetividad que debe mantenerse para la recepcin de los comentarios y
sugerencias que tendrn por parte de su personal, y que de igual forma, la actividad no sea nicamente escucharlos, sino
discutir, acordar y poner en marcha las buenas ideas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad
y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Ninguna adicional a la estructura actual de la empresa.
Materiales y Equipo: Carteleras de corcho para cada rea de circulacin importante dentro de las instalaciones de la
empresa, tachuelas, material de deshecho para publicaciones internas. Adicionalmente, uno o dos buzones de
sugerencias o los rota folios de papel peridico.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer la
informacin a publicar en el boletn informativo.
Tiempo estimado: La publicacin del boletn ser programada al menos una vez al mes. La actualizacin de las carteleras
deber hacerse de forma semanal o quincenal. La revisin del buzn de sugerencias deber hacerse al menos cada
quince das.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin en los materiales y equipos detallados anteriormente, as
como el costo de la publicacin del boletn mensual.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Cartelera de Corcho Q549.00 Q1,647.00 calculado para 3 carteleras
Impresin Boletn Mensual Q2.00 Q400.00 calculado por 200 copias
mensual
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su
equipo que est siendo escuchado. El departamento de Recursos Humanos ser responsable de la informacin que de l
provenga para se publicada en los medios internos, y con la anuencia de la Gerencia General de aquella informacin
relacionada con los planes de la empresa.
CAPTULO V
REA: RELACIN CON EL JEFE INMEDIATO
OBJETIVO: Crear un ambiente de relaciones armoniosas entre jefe y colaborador, y que al mismo tiempo el colaborador
logre la confianza de su jefe para la delegacin de tareas.
DIAGNSTICO: El resultado de la evaluacin muestra que, en opinin del 63% de los empleados, la relacin con su jefe
es buena, aunque el 37% de los colaboradores est en desacuerdo con esa opinin y manifiesta que
la libertad de accin y toma de decisin es pobre.
 INTERVENCIN:
Fortalecer la comunicacin por unidad a travs de una poltica de puertas abiertas que genere la confianza del empleado
hacia su jefe inmediato.
Fortalecer la confianza de los colaboradores al poner en prctica las nuevas ideas proporcionadas por ellos mismos.
Delegar la responsabilidad de pequeos proyectos en aquellas personas que muestren iniciativa.
Capacitar a los niveles jerrquicos en couching, para apoyar de esta forma la relacin jefe-colaborador, reforzando la
confianza y apertura de comunicacin por parte del empleado, al mismo tiempo que la jefatura logra mejor rendimiento
profesional de su personal.
Capacitar a los niveles jerrquicos en empowerment, de esta forma el gerente o jefe de unidad lograr apoyarse en su
personal en la toma de decisiones y acciones inmediatas en la resolucin de problemas.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad
y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Si la capacitacin es programada en las instalaciones de la empresa, sta debe contar con el rea
apropiada.
Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Recursos Humanos para proveer o
subcontratar a la empresa que provea la capacitacin. Todas las gerencias tendrn participacin en el establecimiento de
la poltica de puertas abiertas.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser
evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la capacitacin programada, y el costo real
depender de la entidad donde se contrate el servicio de la capacitacin y el nmero de participantes que se inscriban.

RUBRO COSTO POR PARTICIPANTE COSTO SEMINARIO O TALLER

Capacitacin Couching Q.350.00 Q.2,800.00 considerando 8
participantes
Capacitacin Empowerment Q.250.00 Q.2,000.00 considerando 8
participantes
RESPONSABLE: El jefe de cada unidad que figura como lder de equipo tiene la responsabilidad de hacer sentir a su
equipo que est siendo escuchado poniendo en prctica las sugerencias de su personal. El departamento de Recursos
Humanos ser responsable de la administracin de la capacitacin necesaria para el xito de esta intervencin.
CAPTULO VI
REA: PLANES DE CARRERA Y DESARROLLO
OBJETIVO: Fortalecer el ambiente de estabilidad que la empresa ofrece, a travs de la formacin de un plan de carrera
de acuerdo a los planes a largo plazo que la organizacin posee.
DIAGNSTICO: El 62% de los empleados no percibe una estructura formal para desarrollar carrera dentro de la
empresa, contra un 37% que manifiesta que si perciben el desarrollo de carrera.
INTERVENCIN:
Definir objetivos concretos por puesto, unidad, departamento y organizacin.
Evaluar si existe un desarrollo de carrera viable en los puestos de la organizacin, considerando los perfiles de puesto,
crecimiento personal y laboral, ascensos, traslados.
Informar al empleado en qu debe mejorar y capacitarse para poder alcanzar los diferentes puestos en la empresa.
Debido a que los horarios de las jornadas de trabajo en el rea de produccin dificultan al empleado operario continuar y
finalizar estudios, deber realizarse una revisin en este aspecto y evaluar las posibles mejoras.
Crearse como beneficio adicional en la empresa un incentivo que motive al empleado a continuar sus estudios; apoyo
econmico tipo beca, mejoras laborales en horario, o bien, la promocin interna de acuerdo al desarrollo de sus estudios.
Evaluar la estructura actual del desarrollo ofrecido en cada puesto de trabajo y mejorarla.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad
y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Si despus de la estructuracin de los planes de carrera se visualiza la necesidad de nuevos puestos,
deber considerarse la ubicacin fsica de los mismos. Salas internas necesarias para las reuniones de trabajo que se
requerirn para la estructura de los planes de carrera, definicin de objetivos, etc.
 Materiales y Equipo: Ninguna adicional a las utilizadas actualmente en la empresa.
Personal: Para esta intervencin ser necesaria la participacin de Recursos Humanos como unidad de anlisis para los
requerimientos de la organizacin en cada puesto y la estructuracin de carrera dentro de la empresa.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser
evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en horas-hombre de acuerdo al tiempo requerido
para el anlisis de los puestos de la organizacin. De igual forma se incluirn los costos de beneficios adicionales o
mejoras laborales sugeridas como medio de apoyo a los colaboradores.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL COSTO TOTAL APROXIMADO

Horas-Hombre trabajo en anlisis de Q27.10 por hora, de acuerdo al Q.13,008.00 por dos meses de trabajo
estructura de puesto y carrera. promedio de salarios del departamento en este proyecto especfico.
de recursos humanos.
Media beca en estudios de nivel medio Q1,800.00 por persona. Q5,400.00 calculado para 3 personas
anualmente.
Beneficio de hora de trabajo, para Q3.13 por hora, de acuerdo al Q9.39 por 3 personas, costo mensual,
salir antes de horario laboral con el promedio de salarios del rea Q93.90 costo del ao escolar.
objetivo de cumplir con horario de operativa.
estudios.
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la ejecucin de esta intervencin, bajo la
aprobacin de la gerencia general.
CAPTULO VII
REA: AMBIENTE FSICO
OBJETIVO: Mantener el ambiente fsico ptimo para que el trabajador se sienta cmodo en sus labores.
DIAGNSTICO: La infraestructura actual de la empresa satisface a un 73% de los colaboradores, y un 16% se mostr en
desacuerdo. Sin embargo, se manifest un porcentaje del 11% de indiferencia ante estos cuestionamientos.
INTERVENCIN:
Revisar peridicamente la infraestructura de la empresa (iluminacin, ventilacin, etc. ) a fin de mantenerla en buenas
condiciones de forma proactiva y no reactiva.
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si puede haber algn
aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la
empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: No existe un personal objetivo, sino ms bien la estructura de la sede central de la empresa
como objetivo de esta intervencin.
RECURSOS:
Infraestructura: De acuerdo al resultado del cuestionario del clima, la opinin de los empleados es que la infraestructura
actual se encuentra en condiciones aceptables. Se recomienda realizar una evaluacin propia de sta rea.
Materiales y Equipo: Todos aquellos utensilios necesarios para reforzar la calidad actual del ambiente fsico y ambiental.
Personal: Para esta intervencin ser necesario el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento quien tendr
injerencia directa en esta intervencin.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser
evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida para la realizacin de mejoras fisicas,
modificaciones a la infraestructura o bien, implementacion de infraestructura nueva. Igualmente debe incluirse el costo de
la contratacin de una empresa consultora en seguridad industrial que apoyara de forma profesional a detectar las
deficiencias. Debera incluirse en el presupuesto de la empresa, las inversiones a realizar para el mantenimiento de la
infraestructura.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL

Contratacin Empresa Consultora en Q8,000.00 Q96,000.00
Seguridad Industrial
 Inversin mensual en mantenimiento y Q10,000.00 Q120,000.00
mejoras
Publicacin Manual de Seguridad Q15.00 Q7,500.00
propio de la empresa
RESPONSABLE: La Gerencia de Operaciones tendr la responsabilidad en ejecutar y supervisar esta intervencin.
CAPTULO VIII
REA: SEGURIDAD
OBJETIVO: Proporcionar al empleado de la seguridad necesaria para realizar sus actividades laborales de forma segura
y confiable, manteniendo los ndices de incidentes laborales en un porcentaje mnimo.
DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que un 61% de los empleados opinan que existen aspectos de seguridad
cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna emergencia. El
39% restante manifiesta la deficiencia en el rea de capacitacin de empleados en los aspectos de seguridad industrial
que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin) que la empresa tiene.
INTERVENCIN:
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes.
Evaluar la cantidad de guardias actuales y considerar si el nmero de agentes es suficiente para la cobertura de
la demanda.
Contratar los servicios de una empresa de seguridad que provea de los servicios de alarma, guardias
y transporte de valores.
Crear y publicar un plan de emergencia ante diferentes situaciones, de manera que todos los empleados estn
informados de como actuar en caso de emergencia.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Todo el personal que labora actualmente en la empresa, seccionado de acuerdo a cada unidad
y departamento.
RECURSOS:
Infraestructura: Si existiese la necesidad de incrementar el nmero de guardias de seguridad, deber contarse con la
infraestructura para su ubicacin fsica si no son subcontratados por medio de una empresa de seguridad.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser considerado, como guantes, redecillas,
gabachas, etc.
Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajar
junto a la Gerencia de Recursos Humanos.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser
evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la empresa que evaluar la
seguridad industrial y la empresa de seguridad. Deber incluirse el costo de la adquisicin de todos los materiales
necesarios para mejorar el nivel de seguridad.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL

Contratacin Empresa Consultora en Q8,000.00 Q96,000.00
Seguridad Industrial
Inversin mensual en mantenimiento y Q10,000.00 Q120,000.00
mejoras
Publicacin Manual de Seguridad Q15.00 Q7,500.00
propio de la empresa
Contratacin de 2 agentes de Q2,800.00 Q67,200.00
seguridad adicionales
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta intervencin, contando
con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.
CAPTULO IX
REA: RIESGOS
OBJETIVO: Proveer al colaborador de confianza y seguridad en el puesto de trabajo, corriendo el mnimo de riesgo para
la ejecucin exitosa de las tareas diarias.
 DIAGNSTICO: La evaluacin muestra que el empleado encuentra deficiencia en programas de capacitacin
contra riesgos; al mismo tiempo que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. Esto se
manifiesta en un controversial 48% del personal con opinin favorable y un 48% con opinin desfavorable, dejando un 4%
que evidencio indiferencia.
INTERVENCIN:
Contratar los servicios de una empresa de Seguridad Industrial que evale profesionalmente las reas concernientes.
Capacitar a los colaboradores en programas contra riesgos propios de cada puesto de trabajo.
Contratar los servicios de un seguro mdico y de vida de acuerdo a las necesidades de la empresa.
Considerar la contratacin de un mdico de planta, si as amerita.
Evaluar el ambiente fsico propio de las reas donde este personal est trabajando y considerar si puede haber algn
aporte para mejorarlo por parte de la organizacin, aunque estas reas no estn ubicadas en la sede central de la
empresa.
Crear y publicar un manual de seguridad industrial de acuerdo al giro de la empresa.

PERSONAL OBJETIVO: Debe considerarse todo el personal de la empresa, con la finalidad de evitar
riesgos, accidentes y brindar seguridad a los colaboradores. Adicionalmente, la estructura de la sede central de la
empresa como objetivo de esta intervencin.
RECURSOS:
Infraestructura: Deber considerarse la modificacin de la infraestructura actual de la empresa de acuerdo
al diagnstico que se obtenga de la evaluacin realizada por la empresa de seguridad industrial.
Materiales y Equipo: Equipo de seguridad e higiene industrial deber ser considerado, como guantes, redecillas,
gabachas, etc.
Personal: En esta intervencin ser necesario el apoyo de la gerencia de Operaciones y Mantenimiento, que trabajar
junto a la Gerencia de Recursos Humanos.
Tiempo estimado: Para esta intervencin no se tiene un tiempo estimado para ejecucin. Los resultados debern ser
evidentes en la prxima medicin de clima laboral.
Presupuesto: En este aspecto debe considerarse la inversin requerida en la contratacin de la empresa que evaluar la
seguridad industrial, as como la contratacin del seguro mdico o bien, la inversin que requiera el mdico de planta.

RUBRO COSTO INDIVIDUAL/MENSUAL COSTO TOTAL/ANUAL

Contratacin Empresa Consultora en Q8,000.00 Q96,000.00
Seguridad Industrial
Inversin mensual en mantenimiento y Q10,000.00 Q120,000.00
mejoras
Publicacin Manual de Seguridad Q15.00 Q7,500.0
propio de la empresa
Capacitacin en seguridad industrial Q56.67 Q8,500 calculado para 150 personas
costo bimensual.
Contratacin Seguro Mdico Q250.00 50% absorbido por la Q54,750.00 mensual, 657,000 anuales,
empresa, 50% absorbido por el considerado al 100%.
empleado.
RESPONSABLE: La Gerencia de Recursos Humanos ser responsable de la direccin de esta intervencin, contando
con el apoyo de la Gerencia de Operaciones y Mantenimiento.

V DISCUSIN DE RESULTADOS Y EXPOSICIN DE

MOTIVOS
Con los antecedentes tericos encontrados, puede observarse que el tema del presente estudio posiblemente no es del
todo nuevo. Se encuentran variados estudios propios del tema del clima organizacional, pero pocos de ellos incluyen una
propuesta o programa para mejorar el clima, como es el objetivo del presente estudio. Centeno (1999) estudia la relacin
de la variable comunicacin con el clima laboral, al igual que Riera (2003) estudia la relacin de la
variablecontrato psicolgico y su incidencia en el clima organizacional. A diferencia de estos dos estudios, Aspuru (2004)
realiza una comparacin entre la medicin de un clima anterior y un clima actual; que aunque no presenta cambios, es
una herramienta importante de medicin y control. Uno de los estudios que ms se relacion con esta investigacin es el
estudio de Chuy (2003), que aporta adems de la medicin del clima la sugerencia de un programa de mejora para el
mismo.
En este estudio, los resultados obtenidos a travs del instrumento aplicado en esta investigacin, evidencia que existen
determinadas reas que requieren mayor atencin que otras, no obstante todas mostraron alguna debilidad, razn que
justifica la propuesta de acciones correctivas.
En el rea que respecta a logros y reconocimiento de objetivos, puede observarse que los empleados s perciben un
reconocimiento de logros tanto personales como de equipo, as como una estructura de objetivos empresariales que
puede amarrarse con objetivos a nivel personal y profesional. De acuerdo a Chuy (2003) el ambiente de trabajo afecta el
desempeo del empleado influenciado por el reconocimiento de logros individuales por parte de los superiores. Chuy
concuerda con Palomino en 2001, quien indica como el hacer sentir al empleado parte del xito de la empresa har que
el entorno laboral sea de un mejor nivel. Debe considerarse el hecho de que el reconocimiento de logros del empleado
forma parte del aspecto motivacional que idealmente todo jefe debe generar y mantener en sus colaboradores. De
acuerdo a la pirmide de necesidades de Maslow, mencionado por Molina (2002) el reconocimiento se sita en la
segunda escala antes de la autorrealizacin, por lo que a todo nivel debe observarse este aspecto.
Molina tambin expone las personas no solo trabajan por dinero, sino que satisfacen otras necesidades (psicolgicas), un
puesto en la empresa puede ser ms importante que la remuneracin econmica. Es importante considerar que el lder
de cada unidad figura con la responsabilidad de observar y evidenciar el reconocimiento de los logros del equipo de
trabajo a su cargo, y que este debe ser de manera equitativa evitando el recelo profesional. En algunas organizaciones se
utilizan los incentivos econmicos o bonos para el reconocimiento de los logros, no obstante, el empleado no siempre
ser motivado a lograr las metas a travs del rea econmica, muchas veces tendr mejor aceptacin recibir la
felicitacin por parte del jefe inmediato. Los resultados del rea de reconocimiento indican que s existe un
reconocimiento, pero no puede determinarse si ste es monetario o no monetario. En todo caso, el resultado es positivo y
la organizacin deber velar por mantener la buena imagen ante el colaborador.
La evaluacin del rea de motivacin muestra en forma general un nivel aceptable. Se observa cierta debilidad en el
aspecto salarial. Esto se interpreta en que el empleado s encuentra incentivos que motivan un buen desempeo,
mientras que considera que el salario no necesariamente es un motivante en su puesto de trabajo. Este dato puede
relacionarse con el resultado obtenido en el reconocimiento de logros mencionado anteriormente. Schultz (1991) hace
referencia al indicar en trminos generales, que una vez que el sueldo rebasa ciertos lmites, ya no es un factor
significativo en este aspecto.
Respecto al tema del salario, se marc la diferencia entre el porcentaje de empleados que consideran que es justo,
versus aquellos que consideran lo contrario. Velsquez y Balam (2004) en su estudio mencionan como la inconformidad
en la retribucin econmica afecta el ambiente de trabajo, al igual que el involucramiento y la identificacin del empleado
con la empresa. Sin embargo, Spector (2002) indica que una persona puede sentirse insatisfecha con el sueldo o las
prestaciones y al mismo tiempo, estar a gusto con la naturaleza del trabajo y los supervisores.
De acuerdo a lo indicado por Spector, puede lograrse la satisfaccin e identificacin del empleado por medio de variables
diferentes al salario. Esto concuerda con la conclusin de Estrada (2004) y de Riera (2003); ambos autores recomiendan
revisar los planes de prestaciones que cubran las necesidades reales del personal. Considerando los resultados
encontrados en esta investigacin, el salario puede constituir un elemento dentro del aspecto motivacional, pero no se
establece como un porcentaje significativo que afecte fuertemente los resultados. Puede considerarse que la intervencin
en proyectos de satisfaccin para el empleado refuerce la motivacin.
La apertura por parte de los niveles jerrquicos a escuchar las opiniones, creatividad y sugerencias de los subordinados
resulta importante para motivar al empleado, sin embargo existe evidentemente opinin divida en los resultados. En este
aspecto, el empleado considera que su opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de
decisiones importantes en la empresa. Es importante reforzar y mantener la confianza del empleado de manifestar sus
opiniones, al mismo tiempo que se considere su creatividad para la solucin a problemas cotidianos que muchas veces
son obviados.
Por el giro de la empresa sujeta a esta investigacin, el trabajo en equipo tiene un rango de marcado inters. Los
resultados muestran que existe un buen nivel de trabajo en equipo interno en los departamentos; es decir que la relacin
entre los departamentos es buena pero el trabajo en equipo entre los departamentos sufre cierto deterioro.
La importancia de lograr la integracin de los equipos de trabajo es aplicable para cualquier tipo de organizacin. Es ms
evidente cuando la organizacin es de produccin masiva, como el caso de la empresa de este estudio, en donde las
actividades de cada departamento dependen del xito y colaboracin de las dems unidades. Robbins en 1999 menciona
como el trabajo cubre la necesidad de interaccin social, y como del ambiente laboral se obtiene ms que dinero o logros
tangibles. De acuerdo a ello, puede considerarse organizar actividades entre los departamentos, adicionales a las tareas
laborales, que ayuden con interaccin social a las relaciones interpersonales, y al mismo tiempo que se
crean grupos informales en la empresa, se fortalecen las relaciones entre los departamentos con cierto nivel de
camaradera.
La comunicacin fue valuada de manera eficiente. De acuerdo a los empleados, dentro de la organizacin existe apertura
para la correccin de errores, as como diferentes canales de comunicacin. Sin embargo, un porcentaje significativo de
colaboradores consideran que muy pocos empleados tienen oportunidad de que sus ideas sean escuchadas. Este
resultado se relaciona con el reflejado en el rea de motivacin, donde se menciona que existe la posibilidad que el
empleado considere que su opinin si es escuchada, pero no tomada en cuenta en la toma de decisiones importantes en
la empresa.
De acuerdo al estudio de Centeno en 1999, la sana comunicacin interna en las organizaciones beneficiar directamente
el clima organizacional. Considerando lo anterior, debe tomarse ventaja de que el empleado valora una buena
comunicacin y reforzarse esta opinin. Aunque la comunicacin se considere abierta, si el empleado percibe poco
inters por parte de la direccin en escuchar sus ideas, repercutir en la motivacin y esta a su vez en el clima
organizacional.
Otro aspecto evaluado refiere a la relacin subordinado-jefe inmediato. En sta rea los empleados contemplan que no
cuentan con suficiente libertad de accin o toma de decisiones.
Es positivo que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de
igual manera que se hace respetar la lnea de mando. No obstante el empleado manifiesta que por la cantidad de trabajo
del jefe inmediato se dificulta la interaccin con todos los empleados del departamento. Este aspecto resalta su
importancia cuando Robbins en 1999 menciona como el comportamiento del jefe superior es uno de los principales
determinantes en la satisfaccin del empleado. No debe considerarse necesario que la interaccin del jefe con los
empleados sea tan cercana que de lugar a perder la lnea de mando, pero debe de ser lo suficientemente cordial que
genere una relacin armoniosa y agradable.
En los resultados obtenidos en el rea de desarrollo y planes de carrera, la percepcin de los empleados es que la
empresa provee la oportunidad de superarse de acuerdo a las aptitudes del empleado, aunque no se visualiza un
desarrollo de carrera estructurado. El empleado considera que las metas individuales (personales) no se relacionan con
las metas de la empresa y este contraste entorpece su crecimiento. Este resultado puede ser derivado de la percepcin
de que existe poca oportunidad para continuar estudios. En relacin a este aspecto, Robbins en 1999 hace mencin de la
preferencia de los empleados a escoger trabajos que les de oportunidad de usar sus habilidades y que ofrezca variedad
de tareas, buscando un desafo. Considerando lo anterior, la empresa tendr mejor oportunidad de mejorar esta
percepcin evaluando la posibilidad de modificar horarios de trabajo de forma que favorezca la continuacin de la
formacin acadmica de su personal, como un valor agregado, ya que en un plan futuro puede ser fuente
de reclutamiento interno beneficindose ambas partes.
Siguiendo con el anlisis de resultados, la evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio muestra que el
empleado se siente cmodo dentro de las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la
limpieza, iluminacin, ventilacin, accesibilidad, etc. son adecuadas. Lo anterior concuerda con la conclusin de Robbins
(1999) cuando indica que el empleado preferir ambientes fsicos que no sean incmodos o peligrosos.
No obstante, puede observarse un alto porcentaje de indiferencia, derivado en parte por el personal de reciente ingreso
que no considera emitir opinin al respecto o bien, por el personal que no labora directamente en las oficinas centrales de
la organizacin. Es decir, existen reas de produccin que estn distribuidas en dos o tres diferentes estaciones y por lo
mismo es difcil que opinen en referencia a diferentes ambientes fsicos. Ser recomendable no obviar la opinin
indiferente de estos colaboradores.
En relacin al aspecto de la seguridad la evaluacin muestra que, en opinin del empleado, existen aspectos de
seguridad cubiertos como la cantidad de agentes de seguridad y la capacidad de respuesta de estos ante alguna
emergencia. No debe dejar de considerarse la necesidad de capacitar o bien reforzar a los empleados en los aspectos de
seguridad industrial que la empresa debe cumplir, sobre todo por el giro de industrial (produccin) que la empresa tiene.
De acuerdo a Maslow, mencionado por Molina (2002), la seguridad forma parte de la pirmide para la autorrealizacin,
por lo que es un aspecto que no puede descuidarse, tanto para la proteccin del personal como de los bienes de la
compaa.
Lo anterior se relaciona tambin con los riesgos que el empleado corre en su puesto de trabajo, donde la evaluacin
evidencia que el empleado considera necesario contar con programas de capacitacin contra riesgos; al mismo tiempo
que percibe poco respaldo de la empresa ante los riesgos propios de su puesto. La percepcin de poco respaldo por
parte de la empresa ante los riesgos de su puesto de trabajo se relaciona con la falta de seguro mdico, de vida, y otros.
o bien, un plan de respaldo en caso de algn incidente en el lugar de trabajo propiamente. Para el empleado es
importante saber que, de ser necesario, podr obtener algn apoyo por parte de su empleador ante las emergencias que
pudieran suceder. Este aspecto puede relacionarse con la sugerencia que hace Riera (2003) de considerar planes de
prestaciones que cubran las necesidades reales de los colaboradores. De esta forma la organizacin tendr oportunidad
de intervenir en aspectos de seguridad, riesgos, salarial, motivacional y otros de forma simultnea.
Al igual que la evaluacin del ambiente fsico, se marca un alto porcentaje de indiferencia, en donde pueden considerarse
las mismas razones anteriormente expuestas considerando al personal de reciente ingreso y al personal que no labora
directamente en las oficinas centrales de la organizacin.
 Tomando los resultados estudio de forma integral, la evaluacin del Clima Organizacional muestra que los colaboradores
estn de acuerdo con el ambiente actual. Esto indica que la situacin encontrada no es desagradable, pero s existen
reas que pueden ser mejor atendidas. De acuerdo a la evaluacin, los aspectos que necesitan ms atencin son los
planes de desarrollo de carrera, el rea salarial, beneficios y prestaciones.
Los resultados presentados abarcan factores ambientales y personales, como variables independientes sobre el clima
laboral. La correspondencia entre lo que las personas afirman desear de un empleo y lo que dicen tener, es decir, la
diferencia entre tener y desear representa el nivel del clima laboral presente en la empresa.

VI CONCLUSIONES
El clima organizacional de una empresa industrial de produccin de alimentos evaluado a travs del instrumento utilizado
en esta investigacin, revela que el 64% de los empleados valan el clima de forma aceptable.
Las dimensiones ms importantes que influyen en el clima organizacional de una empresa industrial de produccin de
alimentos son la motivacin (incluyendo rea salarial, beneficios y prestaciones), planes de desarrollo de carrera y
riesgos.
De acuerdo a los resultados obtenidos a travs de esta investigacin, la dimensin del clima organizacional de una
empresa industrial de produccin de alimentos que necesita atencin inmediata es la motivacin.
El reconocimiento y logro de objetivos son reconocidos por los superiores, y de acuerdo a los empleados, estos logros
guardan relacin con sus objetivos personales.
En opinin de los colaboradores, la empresa cuenta con incentivo para un buen desempeo, aunque el salario no
necesariamente forma parte de estos incentivos. Para el empleado, se percibe que la empresa da ms castigo que
premio por desempeo y esto influye de forma directa en la evaluacin obtenida de la motivacin.
Los empleados de la organizacin estn de acuerdo en que existe trabajo en equipo en los departamentos; sin embargo,
se dificulta realizar tareas en equipo que impliquen la unin e interrelacin entre dos o ms departamentos.
La evaluacin de la dimensin de comunicacin evidencia que los colaboradores perciben apertura en los canales de
comunicacin, aunque no consideran que sus impresiones sean tomadas en cuenta con regularidad.
La dimensin de las relaciones jefe subordinado se evalu con criterio favorable por parte de los empleados, es positivo
que en la evaluacin de sta rea no se percibe desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual
manera que se hace respetar la lnea de mando.
Los colaboradores indicaron que no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado, aunque si existe la oportunidad de
desarrollo para aquellos que posean aptitudes.
La evaluacin del ambiente fsico en la empresa de este estudio muestra que el empleado se siente cmodo dentro de
las instalaciones. Las opiniones de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminacin, ventilacin,
accesibilidad, etc. son adecuadas.
De acuerdo a la percepcin de los empleados, existen aspectos de seguridad industrial y perimetral, pero estn
principalmente enfocados a sealizacin y agentes de seguridad. Sin embargo, el empleado no est capacitado en estas
reas. Lo anterior implica un alto riesgo ya que pese a que el empleado puede tener las herramientas de seguridad en su
ambiente de trabajo; no sabr como utilizarlas de la manera ms eficiente ante alguna emergencia.

VII RECOMENDACIONES
Implementar los cambios e intervenciones propuestas en el programa para mejorar el clima organizacional, presentado
en el presente estudio.
Considerar la implementacin de programas alternos al presente, (evaluacin del desempeo, diagnstico de
necesidades de capacitacin) para los cuales ser necesario un estudio especfico al tema.
Considerar un programa de capacitacin peridico para los empleados, en donde se les provea de los conocimientos de
seguridad industrial que su puesto necesita.
Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma peridica con el fin de mantener un ambiente sano.

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Rosemarie Teresa Espinoza Ramirez

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGIA
LIC. PSICOLOGIA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
Guatemala, Septiembre 2005.
ACERCA DEL AUTOR
1. Licda. Rosemarie Espinoza, pais Guatemala. Este trabajo fue presentado como investigacin de tesis para obtener el
ttulo de Licenciada en Psicologa Industrial Organizacional, en la ciudad de Guatemala, en octubre 2005.
2. Actualmente me desempeo como Gerente de Recursos Humanos de una pequea corporacin nacional
guatemalteca.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos48/mejora-clima-organizacional/mejora-clima-

organizacional4.shtml#ixzz3qScqLqsG