3.

1 Marco Referencial para la Direccin de Proyectos

3.1.1. Definicin de un Proyecto

De acuerdo a la definicin dada en la Gua del PMBOK, un proyecto:

Es un esfuerzo temporal que tiene un comienzo y un final definido.

Se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.

Las preguntas del examen estn escritas desde la perspectiva de proyectos

grandes. Por ese motivo, necesitar tener en mente grandes proyectos cuando

responda preguntas en el examen. Adems, que las propuestas de proyectos se

revisan y aprueban formalmente por la gerencia de su organizacin.

Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Definicin de un Proyecto, te invitamos a ver el siguiente video

-https://www.youtube.com/watch?v=HJvT8J7R3hw

3.1.2. Trabajos Operativos

La mayora de los trabajos que se hacen en las organizaciones pueden ser descritos, ya sea

como trabajo operativo o como trabajo del proyecto. El trabajo operativo es continuo y

repetitivo (el que se est llevando a cabo), y el trabajo del proyecto es temporal y nico.

Usted debe ser capaz de ver la diferencia para el examen. Podra ver casos donde el problema
real en la pregunta es que alguien est intentando gestionar el trabajo en curso (trabajo
operativo), tal como produccin, como un proyecto.

3.1.3. Qu es la Direccin de Proyectos?

El PMI divide a la Direccin de Proyectos en grupos de procesos, reas de conocimiento, y

responsabilidad profesional y social. Puede involucrar trminos y procesos tcnicos, roles y

responsabilidades, y niveles de autoridad. Probablemente haya partes importantes de la

Direccin de Proyectos que usted no conozca. Muchas personas fallan en el examen porque no

saben lo que realmente es la Direccin de Proyectos. El siguiente diagrama muestra las reas de
conocimientos y grupo de procesos de la Direccin de Proyectos:

Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Direccin de Proyectos, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch?v=nskF0SKlrCY
3.1.4. Qu es un Programa?

Un programa es un grupo de proyectos que estn relacionados entre s. Gestionar un programa

reduce el riesgo, y mejora la gestin, cosa que no podra ser lograda si es que los proyectos no
fuesen gestionados como parte de un programa.

Un ejemplo de un programa sera un nuevo sistema de comunicaciones va satlite con proyectos

para el diseo y construccin del satlite y las estaciones terrestres, la integracin del sistema
y el lanzamiento del satlite.

3.1.5. Qu es un Portafolio?

Un portafolio puede ser descrito como un grupo de programas para lograr un objetivo estratgico
especfico del negocio.

Sin embargo, los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes
ni estn directamente relacionados.

3.1.6. Oficina de Direccin de Proyectos PMO

La Oficina de Direccin de Proyectos (PMO), es un departamento que facilita y/o centraliza la

gestin de todos los proyectos. Usualmente, una PMO toma uno de los siguientes tres roles:

Proporcionar Apoyar Proveer

PROPORCIONAR

Proporcionar las polticas, metodologas y plantillas para gestionar los proyectos dentro de la
organizacin.
APOYAR

Prestar apoyo y orientacin a otras personas en la organizacin, sobre cmo gestionar los proyectos,
entrenarlos en Direccin de Proyectos o en software de Direccin de Proyectos, y asistirlos con
herramientas especficas de Direccin de Proyectos.

PROVEER

Proveer Directores de Proyecto (Project Managers) a diferentes proyectos, y ser responsables de los
resultados de esos proyectos (todos los proyectos, o proyectos de un cierto tamao, tipo, o
influencia, son gestionados por esta oficina).

La PMO es una estructura organizacional, no una persona. La PMO puede realizar distintas

funciones. Adems, para hacer que una PMO funcione se debe tener en cuenta ciertos conceptos
claves. A continuacin mostramos las funciones y los conceptos claves que usted necesita saber:

INFORMACIN ADICIONAL: Funciones y

Requerimientos de una PMO
La funciones de una Oficina Requerimientos para que
de Direccin de funcione una Oficina de
Proyectos(PMO) son: Direccin de Proyectos (PMO):
El rol de la Oficina de Direccin
Gestionar la interdependencia
de Proyectos (PMO) debe ser
entre los proyectos.
claramente definido.
La Oficina de Direccin de
Proyectos (PMO) debe centrarse
en uno de los tres roles
Ayudar a proveer recursos.
definidos previamente, y
adherirse a ese rol sin intentar
hacerlo todo.
Todos los que pertenecen a la
Oficina de Direccin de
Terminar proyectos.
Proyectos (PMO) deben ser
PMPs certificados.
Vigilar el cumplimiento de los Se requiere el compromiso de la
procesos de la organizacin. alta gerencia.
La Oficina de Direccin de
Proyectos (PMO) no mejorar el
Facilitar la recopilacin de rendimiento de un proyecto sin
Lecciones Aprendidas, el uso apropiado de tcnicas y
ponindolas a disposicin de procesos de Direccin de
otros proyectos. Proyectos, por lo tanto el
profesional en Direccin de
Proyectos debe ser motivado.
Proveer plantillas (por
ejemplo: plantillas de EDT).
Proporcionar orientacin y
gua.
Proporcionar una
comunicacin centralizada
acerca de los proyectos.
Estar ms involucrado durante
el inicio del proyecto que en
las fases posteriores del
proyecto.
Ser parte del Comit de
Control de Cambios (CCB).
Ser un Interesado
(Stakeholder).
3.1.7. Objetivos

Puede haber diferentes tipos de objetivos mencionados en el examen, desde los objetivos del proyecto (el

hasta los objetivos del producto, del costo, de los Interesados (Stakeholders), etc. Por ello se debe tener e

preguntas que mencionan objetivos. A continuacin mostramos una tabla donde se describe los principales
cuenta:

INFORMACIN ADICIONAL: Objetivos Generales a Recordar

Los objetivos del proyecto estn contenidos en el Acta de Constitucin

del Proyecto (Project Charter).

Los proyectos se consideran completos cuando se logran los objetivos.

Una razn fundamental para terminar un proyecto antes de su

conclusin es que los objetivos del proyecto no se podrn cumplir.
Se logra un mejor entendimiento de los objetivos a lo largo de la
ejecucin del proyecto.
Es rol del Director del Proyecto (Project Manager) lograr los objetivos
del proyecto.
La razn para realizar actividades de calidad es para asegurarse que el
proyecto cumpla con sus objetivos.
La Gestin de los Riesgos del proyecto aumenta las oportunidades y
reduce las amenazas a los objetivos del proyecto.
Los temas que podran impactar negativamente a los objetivos del
proyecto (riesgos, influencia de los Interesados (Stakeholders), etc.)
deben ser vigilados a travs del monitoreo.
Los proyectos frecuentemente requieren intercambios entre los
requerimientos del proyecto y los objetivos del proyecto.

Los objetivos del proyecto se determinan en el grupo de procesos de

inicio y se refinan en el grupo de procesos de planificacin.
Uno de los propsitos al desarrollar el Plan para la Direccin del
Proyecto es determinar la forma en que se lograr cumplir con los
objetivos del proyecto.
3.1.8. Gestin por Objetivos (MBO)

Esta Filosofa de gestin tiene 3 pasos:

1. Establecer objetivos realistas e inequvocos.

2. Evaluar peridicamente si los objetivos estn siendo logrados.

3. Implementar acciones correctivas.

Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Gestin por Objetivos, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch?v=bpaq5mPbM8s

3.1.9. Restricciones o Triple Restriccin

Un Director de Proyecto (Project Manager) debe manejar muchas cosas para

llevar a cabo un proyecto, entre ellas la triple restriccin, las cuales son:
alcance, tiempo y costo.

Una definicin ms actual de la Triple Restriccin incluye (adems del

alcance, tiempo y costo) la calidad, el riesgo, los recursos, o cualquier factor

que limita las opciones, como: satisfaccin del cliente o satisfaccin de los
Interesados (Stakeholders).
 Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Triple Restriccin, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch?v=3TfoI63Fqtg

3.1.10. OPM3

El OPM3 es el Modelo de Madurez de la Direccin Organizacional de Proyectos del PMI, el cual

es diseado para ayudar a las organizaciones a determinar su nivel de madurez en la Direccin
de Proyectos.

El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus 3 dominios:

1. Proyectos.

2. Programas.

3. Portafolios.
El siguiente diagrama presenta el esquema general del OPM3.

Video Relacionado: Para aclarar el concepto, OPM3, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch?v=kjG6OJ2ybyw

3.1.11. Valor del Negocio

El valor del negocio se define como el valor total de la empresa, la suma total de todos los

elementos tangibles e intangibles.

El valor del negocio tiene un concepto individual para cada organizacin.

Dependiendo de la organizacin, el alcance del valor comercial puede ser a corto, mediano o

largo plazo.

3.1.12. Interesados (Stakeholders) y Gestin de sus Expectativas

Los Interesados (Stakeholders) son personas u organizaciones cuyos intereses

pueden ser afectados positiva o negativamente por el proyecto. Pueden incluir:

la organizacin ejecutante, el equipo de direccin del proyecto, PMO, directores

de portafolios, directores de programas, jefes funcionales, jefes operativos, y

proveedores.

Prestar atencin a los captulos de Gestin de las Comunicaciones y Gestin de los Interesados

(la mayora de los esfuerzos de identificacin y gestin de los Interesados (Stakeholders) estn

en estos captulos) y Gestin de los Recursos Humanos (este captulo le proporciona una
manera para verificar su entendimiento del rol que juegan los Interesados en un proyecto).
 Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Interesados, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch?v=MdZyfzpKW98

3.1.13. Campos de Especializacin

Es importante saber que un Director del Proyecto (Project Manager) puede gestionar

exitosamente un proyecto as tenga o no conocimientos tcnicos relevantes. Lo que realmente

marca la diferencia es que el Director del Proyecto debe tener habilidades interpersonales y de

manejo de personas, as como habilidades blandas (negociacin, liderazgo, comunicacin, etc).

El siguiente diagrama presenta la relacin entre los Interesados y el proyecto.

3.1.14. Estructura Organizacional

Los proyectos son impactados por, y tienen impactos sobre, la cultura, las

polticas de la gerencia y los procedimientos de las organizaciones del cual

forma parte.

Una de las principales formas de influencia es cmo la compaa est

organizada. Esto establecer a quin deber recurrir el Director del Proyecto
(Project Manager) para solicitar apoyo con los recursos, cmo se deben manejar
las comunicaciones, y muchos otros componentes de la Direccin de Proyectos.
Generalmente, el examen no identifica la forma de organizacin en la que usted
est trabajando. Cuando no se especifica una forma de organizacin, asuma que
se trata de una organizacin de tipo matricial.

Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Estructura Organizacional, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch?v=K-0nYMSYs8k

Se tienen 3 tipos de estructuras organizacionales que describiremos a continuacin:

1. Funcional

sta es la forma ms comn de organizacin. La organizacin se agrupa por reas de

especializacin dentro de diferentes reas funcionales (por ejemplo: contabilidad, marketing

y produccin). A continuacin, una grfica de una estructura funcional:
 ORGANIZACIN FUNCIONAL

Ventajas Desventajas

Fcil gestin de los especialistas. Las personas ponen ms nfasis en su

especialidad funcional, en detrimento del

proyecto.

Los miembros de equipo reportan slo a un No hay trayectoria profesional en gestin de

supervisor. proyectos.

Los recursos similares son centralizados, la El Director de Proyecto (Project Manager)

compaa es agrupada por especialidades. tiene poca o ninguna autoridad.
 Trayectorias profesionales claramente

definidas en reas de especializacin de los

trabajos.

2. Proyectizada

En una organizacin proyectizada, toda la compaa est organizada por proyectos, teniendo

como principal responsable al Director del Proyecto (Project Manager). El personal es

asignado por el Director del Proyecto, y debe reportar a los Directores de Proyectos. Una vez

que el proyecto termina, los miembros de equipo debern ser asignados a otros proyectos. A
continuacin, una grfica de una estructura proyectizada:
 ORGANIZACIN PROYECTIZADA

Ventajas Desventajas

Organizacin eficaz de los proyectos. Los miembros de equipo no tienen

departamento de retorno en la compaa

cuando el proyecto se termina.

Lealtad al proyecto. Prdida de profesionalismo en la disciplina.

Comunicacin ms eficaz, comparada con Duplicacin de facilidades y funciones de

la organizacin funcional. trabajo.
 Uso menos eficiente de los recursos.

3. Matricial

En este caso, los miembros de equipo informarn a 2 jefes: el Director del Proyecto y el Jefe

Funcional. En este tipo de organizacin, la comunicacin va desde los miembros de equipo

hacia ambos jefes. Los miembros de equipo hacen las tareas asignadas en los proyectos,

adems de las tareas que tienen en sus departamentos.

En una matricial fuerte el poder est en manos del Director del Proyecto, mientras que en una

matricial dbil, el poder lo tiene el Jefe Funcional, y el poder del Director del Proyecto es

comparable al de un expediter (facilitador) ocoordinador. A continuacin una grfica de una

estructura matricial dbil y fuerte:

PROJECT EXPEDITER (Facilitador)

El Project Expediter, o facilitador del proyecto, acta principalmente como un personal

auxiliar y coordinador de las comunicaciones. El facilitador del proyecto no puede tomar o
hacer cumplir las decisiones de manera personal.

COORDINADOR DE PROYECTOS

Similar al Project Expediter, con la excepcin de que el Coordinador tiene algo de poder y
autoridad para tomar decisiones e informar al jefe de ms alto nivel.
 ORGANIZACIN MATRICIAL

Ventajas Desventajas

Objetivos del proyecto altamente visibles. Se requiere administracin extra.

Mejor control del Director de Proyecto (Project Ms de 1 jefe para los miembros de los equipos

Manager) sobre los recursos. de proyectos.

Mayor apoyo de las organizaciones Monitoreo y control ms complejos.

funcionales.

Utilizacin mxima de los recursos escasos. Problemas ms difciles al asignar recursos.

Mejor coordinacin. Son necesarias extensas polticas y

procedimientos.

Mejor difusin de la informacin tanto vertical Los Jefes Funcionales pueden tener diferentes

como horizontal. prioridades que los Directores de Proyecto

(Project Managers).

Los miembros de equipo se mantienen en su Alto potencial de conflicto.

departamento de trabajo.

3.1.14. Ciclo de Vida

Un ciclo de vida es una progresin a travs de una serie de diferentes etapas de desarrollo.

Hay 2 ciclos de vida y 1 proceso que se deben conocer para el examen.

Ciclo de vida del producto

Este ciclo de vida comprende desde la concepcin de un nuevo producto hasta su retirada. Un

producto puede requerir o engendrar muchos proyectos durante su vida til. El siguiente
diagrama presenta el ciclo de vida un producto:

Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Ciclo de vida del producto, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch?v=rygCxXi5h3k
Ciclo de vida del proyecto

Se necesitan 2 metodologas para completar un proyecto: la primera determina

el ciclo de vida del proyecto, para lo cual se debe completar el trabajo; y la

segunda es una metodologa de Direccin de Proyectos.

Hay diferentes tipos de ciclos de vida del proyecto, dependiendo de la industria o de las

preferencias de las compaas. Algunos ejemplos de ciclos de vida son:

Construccin: Viabilidad, Planificacin, Diseo, Produccin, Facturacin e Inicio, etc.

Tecnologas de Informacin: Diseo de alto nivel, Diseo detallado, Codificacin, Pruebas,

Instalacin, Conversin y Facturacin a operaciones.

Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Ciclo de vida del proyecto, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch?v=PdKL6rbFxO8
Procesos de la Direccin de Proyectos

Los Procesos de la Direccin de Proyectos incluyen los grupos de procesos de inicio,

planificacin, ejecucin, monitoreo y control, y cierre. El siguiente diagrama le debera ayudar a

entender mejor las diferencias entre el ciclo de vida del proyecto y el grupo de procesos de la

Direccin de Proyectos. Adems, explicaremos brevemente el funcionamiento de los distintos

procesos y su relacin, para esto haga clic en el icono de la lupa.

INFORMACIN ADICIONAL: Descripcin de los Procesos de la Direccin de Proyectos

 Grupo de Procesos Descripcin

I = Inicio, al comienzo del Seleccin del proyecto, planificacin de alto

proyecto
Donde se crea el plan de cmo se har la
P = Planificacin, desde flujo 1 planificacin y cmo se ejecutar y dar
monitoreo y control al proyecto.
E = Ejecucin, desde flujo 2
M & C = Monitoreo y Control,
desde flujo 3
E = Ejecucin, desde flujo 4
P = Planificacin, desde flujo
I = Inicio, desde flujo 6
C = Cierre, desde flujo 7
nivel y aprobacin del proyecto.
Se realiza el trabajo de acuerdo a los procesos y
procedimientos detallados en el Plan para la
Direccin del Proyecto.
Mientras se realiza el trabajo, los resultados son
supervisados por el monitoreo y control para
asegurarse que el proyecto est yendo de
acuerdo al plan (Lneas Base).
Si hay variaciones que requieran cambios que no
afecten las Lneas Base, los cambios aprobados
resultantes regresan como retroalimentacin a la
ejecucin, donde la ejecucin del proyecto es
ajustada para ayudar a reparar la variacin.
Algunas veces las variaciones requieren ms
cambios significativos, o cambios solicitados al
proyecto. Cuando estos cambios se aprueban, se
retroalimentan a la planificacin para identificar
el impacto a las Lneas Base del proyecto y
revisar el Plan para la Direccin del Proyecto.
Si el proyecto est tan lejos de las Lneas Base
que requiere un anlisis para saber si el proyecto
debera continuar, entonces se regresara al inicio
para tomar esa decisin.
Finalmente, cuando se realiza el trabajo (o se
termina el proyecto), el proyecto pasar al grupo
de procesos de cierre.

Para proyectos pequeos, se tiene un conjunto de grupos de procesos de la Direccin de Proyectos para todo el
proyecto, que puede repetirse a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El siguiente diagrama presenta el ciclo de
vida del proyecto para un proyecto pequeo.
Los grandes proyectos se dividen en distintas fases, sin embargo, cada fase del proyecto tiene su propio conjunto de
grupos de procesos de Direccin de Proyectos. El siguiente diagrama presenta ciclo de vida del proyecto para un
proyecto grande.
 3.2 Procesos de la Direccin de Proyectos

Mientras que el ciclo de vida del proyecto describe qu se necesita hacer

para completar el trabajo, los procesos de la Direccin de Proyectos describen

qu se necesita hacer para gestionar el proyecto.

Dentro de los grupos de procesos tenemos:

Inicio.

Planificacin.

Ejecucin.

Monitoreo y Control.

Cierre.

Para proyectos pequeos, se puede usar exactamente estos procesos. Para proyectos grandes

que estn descompuestos en fases, estos procesos pueden ser repetidos para cada fase del
ciclo de vida del proyecto.

Muchos expertos en Calidad siguen el ciclo Plan-Do-Check-Act para mejorar la calidad de sus

procesos. Este ciclo puede ser correlacionado con los procesos de la Direccin de Proyectos de
la siguiente manera:

Inicio -> Inicio del ciclo.

Planificacin -> Plan (Planificar).

Ejecucin -> Do (Hacer).

Monitoreo -> Check and Act (Revisar y Actuar).

Cierre -> Fin del ciclo.
 Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Procesos de la Direccin de Proyectos, te invitamos a ver el siguiente

video:

-https://www.youtube.com/watch?v=yp2xLegVPgw

3.2.1. Grupo de Procesos de Inicio

Los Procesos de Inicio empiezan formalmente un nuevo proyecto o fase del proyecto mediante una

autorizacin oficial del proyecto y ofreciendo al Director de Proyecto (Project Manager) la

informacin necesaria para empezar el proyecto.

INFORMACIN ADICIONAL: Entradas al Grupo de Procesos de Inicio

 Qu cree usted que se necesitara conocer o tener, antes de iniciar
un proyecto?
Si usted sabe qu son los procesos de inicio, las entradas deberan ser
fciles de deducir.
Caso de negocio.

Descripcin del producto o descripcin del alcance del producto

detallando los requisitos del producto segn se conoce hasta la fecha.
En otras palabras Qu se le pide al proyecto hacer?

Cmo encaja el proyecto o apoya al plan estratgico de la compaa.

Quines son los posibles Interesados (Stakeholders).

Los contratos, si es que se realiza el trabajo bajo un contrato.

Estndares de la industria.

Sistema de Control de Cambios de la compaa.

Cmo la compaa hace negocios, procedimientos y procesos

definidos.

Relaciones con el Patrocinador (Sponsor) del proyecto, los posibles

Interesados (Stakeholders), y el equipo.

Plantillas de proyectos anteriores.

Estructuras de Desglose del Trabajo (EDTs) histricas.

Estimaciones histricas.

Qu se est haciendo en la compaa actualmente, los proyectos

principales y cules seran los impactos en este proyecto.

El futuro de la compaa.

La cultura de la compaa.

Las personas que podran ser buenos miembros del equipo.

Usted debe conocer qu tipo de actividades deberan ser realizadas durante todas las partes del

proceso de Direccin del Proyecto. Adems, debe saber mucho ms de lo que dice la Gua del
PMBOK para pasar el examen.

INFORMACIN ADICIONAL: Acciones para

Realizar los Procesos de Inicio de un
Proyecto

Vayamos ms all de las entradas, salidas y herramientas y tcnicas.

Cules son las acciones especficas que se requieren para completar
los Procesos de Inicio del proyecto?
Si slo est pensando en trminos de la Gua del
PMBOK, probablemente se le ocurrir lo siguiente:
 Desarrollar el Acta de Constitucin del Proyecto (Gestin de
la Integracin del Proyecto).

Identificar a los Interesados (Gestin de los Interesados del

Proyecto).

Esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una

comprensin ms detallada de lo que realmente se debera realizar
(acciones) en el grupo de Procesos de Inicio, y necesita averiguar si
hay acciones que no conoce o nunca ha realizado.

Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, recuerde que,

lo que se necesita realizar depende de la industria o proyecto
especfico. Asegrese de comprender que lo siguiente se realiza
durante el grupo de Procesos de Inicio. Los elementos en esta lista no
estn en un orden en particular.

ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de

INICIO del Proyecto

Seleccionar un proyecto de una lista de posibles proyectos

1.
basado en un mtodo de seleccin de proyectos establecido.

2. Seleccionar al Director del Proyecto (Project Manager).

3. Determinar la autoridad del Director del Proyecto.

4. Recopilar informacin histrica.

5. Dividir proyectos grandes en fases.

Identificar los Interesados (Stakeholders) de alto nivel, sus

6.
influencias, y sus tolerancias a los riesgos.

7. Determinar los requisitos y riesgos de alto nivel.

Llevar las necesidades, deseos, y expectativas de alto nivel

8.
de los Interesados en requisitos.
Asegurar que el caso de negocio y el anlisis costo-beneficio
9. que apoyan la necesidad del proyecto, sean documentados y
comprendidos.
 Asegurar que el alcance del producto sea tan definitivo
10.
como prctico.
Entender cmo el proyecto encaja en los objetivos
11.
estratgicos de la organizacin.
Determinar objetivos del producto y objetivos del proyecto
12.
medibles.

13. Facilitar la resolucin de los objetivos en conflicto.

Estar familiarizado con la estructura y cultura de la

14.
organizacin.

15. Encontrar estndares y procesos existentes.

Entender cmo la organizacin realiza el negocio y qu

16. procedimientos y polticas ya estn listas para ser usadas en
el proyecto.
Hacer una planificacin de alto nivel, usando los procesos
17.
de planificacin del proyecto.
Completar la Estimacin de Orden de Magnitud del
18.
cronograma y presupuesto del proyecto.
Determinar qu forma tomar el Acta de Constitucin del
19.
Proyecto, por qu, etc.
Coordinar los esfuerzos de inicio del proyecto con los
20.
Interesados y con el cliente.
Trabajar con el cliente y otros involucrados para determinar
21. el criterio de aceptacin, y lo que est y no est en el
proyecto.
22. Determinar la organizacin inicial del proyecto.

23. Determinar cualquier hito requerido.

Determinar especficamente qu constituir el xito del

24.
proyecto.

25. Determinar cmo se controlar el alcance.

26. Finalizar el Acta de Constitucin del Proyecto.

Obtener la aprobacin formal del Acta de Constitucin del

27.
Proyecto.
A continuacin nombramos algunos puntos que podra usarse para una mayor aclaracin:

Elaboracin Progresiva Director del Proyecto Asignado

Caso de Negocio Planificacin de alto nivel

ELABORACIN PROGRESIVA

La elaboracin progresiva es el proceso de refinar continuamente las estimaciones y el alcance. Aunque se

finalice el Plan para la Direccin del Proyecto en la planificacin, los elementos tales como estimacin detallada,
alcance del proyecto, y alcance del producto podran ser aclarados a lo largo del tiempo mientras se realiza el
trabajo durante los procesos de ejecucin y, monitoreo y control.

DIRECTOR DEL PROYECTO ASIGNADO

Se debe asignar un Director de Proyecto en las etapas iniciales del proyecto. Esto significa que el Director de
Proyecto debe estar involucrado en los Procesos de Inicio del proyecto. Para el examen debe asumir, como
Director de Proyecto, que est involucrado tempranamente en el proyecto, y asegrese de entender qu est
sucediendo durante los procesos de inicio.

CASO DE NEGOCIO

Se debe tener en cuenta a lo largo del proyecto la razn por la que se inici el mismo. Esto influir en la
planificacin del proyecto, los cambios permitidos y el diseo del alcance del proyecto. Los proyectos son
iniciados por muchas razones, y como Director de Proyecto (Project Manager), debe conocer dichas razones.

PLANIFICACIN DE ALTO NIVEL

Otro tema importante es entender que la planificacin de alto nivel se realiza durante los Procesos de Inicio (por
ejemplo: crear una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) de alto nivel, Estimacin de Orden de Magnitud, e
identificacin de riesgos de alto nivel). El Acta de Constitucin del Proyecto requiere decisiones sobre los
objetivos medibles del proyecto, cronogramas de hitos, y un presupuesto inicial. Para crearlos se debe usar
tcnicas de planificacin de Direccin de Proyectos.

El siguiente diagrama presenta las razones por las cuales comienza el Proceso de Inicio de un
proyecto.
 Video Relacionado: Para aclarar el concepto, Grupo de Procesos de Inicio, te invitamos a ver el siguiente video:

-https://www.youtube.com/watch=KaeYUhOYG7E

3.2.2. Grupo de Procesos de Planificacin

La planificacin del proyecto determina si lo especificado en el Acta de Constitucin del

Proyecto puede o no ser logrado, as como la forma en que el proyecto ser realizado. Esto

significa que el Director del Proyecto (Project Manager), junto con su equipo de proyecto,

deber determinar qu procesos de la Gua del PMBOK son apropiados para las necesidades

del proyecto, evitando de esta manera perder recursos en actividades que no son relevantes al

proyecto en particular.
Usted necesita una comprensin ms detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones)

en el grupo de Procesos de Planificacin, y necesita averiguar si hay acciones que no conoce o

nunca ha realizado.

INFORMACIN ADICIONAL: Acciones para completar El

Grupo de Procesos de Planificacin

Cules son las acciones especficas requeridas para completar el grupo

de Procesos de Planificacin del proyecto?
Si slo est pensando en trminos de la Gua del
PMBOK, probablemente se le ocurrir lo siguiente:
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto (Gestin de
la Integracin del Proyecto ).

Recopilar Requisitos (Gestin del Alcance del Proyecto).

Definir el Alcance (Gestin del Alcance del Proyecto).

Crear la EDT (Gestin del Alcance de Proyecto).

Definir las Actividades (Gestin del Tiempo del Proyecto).

Estimar los Costos (Gestin de los Costos del Proyecto).

Planificar la Gestin de Calidad (Gestin de la Calidad del

Proyecto).

Etc.
De nuevo, esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una
comprensin ms detallada de lo que realmente se debera realizar
(acciones) en el grupo de Procesos de Planificacin, y necesita averiguar
si hay acciones que no conoce o nunca ha realizado.

Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de

ellas realiza en su trabajo cotidiano. Asegrese de comprender que lo
siguiente se realiza durante el grupo de Procesos de Planificacin. Los
elementos en esta lista no estn en un orden en particular.
 ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de
PLANIFICACIN del Proyecto

Determinar cmo se planificar el alcance, tiempo, costo,

calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos,
1. adquisiciones, interesados y mejora de procesos, y colocar
esa informacin al inicio de los planes de gestin por cada
rea de conocimiento.

Refinar los requisitos de alto nivel de la inicio del proyecto,

2.
de modo que ahora sean ms especficos.

3. Documentar los supuestos.

Documentar restricciones (por ejemplo: recursos,

4.
cronograma, costo, etc.)
Crear una descripcin de los entregables del proyecto y del
5. trabajo requerido para completar estos entregables
(Enunciado del Alcance del Proyecto).
Usar el Enunciado del Alcance del Proyecto para obtener la
6. aprobacin final del alcance por parte de los Interesados
(Stakeholders) antes de continuar planificando.

7. Determinar qu comprar.

8. Determinar el equipo del proyecto.

Descomponer el trabajo en pequeas partes ms manejables
9.
(EDT).
Crear descripciones de cada paquete de trabajo en un
Diccionario de la EDT, de tal modo que las personas
10.
asignadas puedan comprender el trabajo, evitando as el
Gold Plating.
Desglosar los paquetes de trabajo del EDT en listas de
11.
actividades (diagrama de red).
Secuenciar actividades, y determinar las predecesoras y
12.
sucesoras.

13. Estimar los requisitos de recursos.

Reunirse con los gerentes para obtener compromisos de

14.
recursos.
 Decidir qu nivel de exactitud se necesita para las
15.
estimaciones.
Tener en el equipo a aquellos que estn trabajando en las
16.
estimaciones de tiempo y costo.
Determinar cunto tiempo tomar el proyecto sin comprimir
17.
el cronograma.
Desarrollar un modelo preliminar del cronograma, ignorando
el cronograma que se encuentra en el Acta de Constitucin
18. del Proyecto (Project Charter), luego unir los dos, formando
as el modelo final del cronograma para el Plan para la
Direccin del Proyecto.
Desarrollar un presupuesto preliminar, ignorando el
presupuesto que se encuentra en el Acta de Constitucin del
19. Proyecto (Project Charter), luego unir los dos, formando as
el presupuesto final para el Plan para la Direccin del
Proyecto.
Determinar los estndares de calidad y qu mtricas se
20.
usarn para medir el rendimiento de calidad.
Determinar qu procesos se deben seguir en el proyecto para
21. reducir la necesidad de supervisar el trabajo, mejorar la
calidad, y hacer uso de los estndares.
Determinar cmo mejorar los procesos que se usan en el
22.
proyecto.
Determinar claramente todos los roles y responsabilidades,
de esta manera los miembros del equipo y los Interesados
23.
(Stakeholders) sabrn cules son sus roles en el proyecto y
qu trabajo debern realizar.
Determinar qu informacin necesitar de otros proyectos y
24.
qu informacin puede enviar a otros proyectos.
Planificar qu se comunicar en el proyecto, a quin, por
25.
quin, cundo y cmo.

Completar la identificacin de riesgos, el anlisis de riesgos

26.
cualitativo y cuantitativo, y el plan de respuesta a riesgos.
Realizar las iteraciones, con el fin de trabajar hacia un Plan
27. para la Direccin del Proyecto que sea aprobado, realista y
formal.
28. Preparar los documentos de adquisiciones.
 Buscar interacciones positivas y negativas de otros
29.
proyectos que puedan afectar este proyecto.
Finalizar los aspectos de ejecucin y control de todos los
30.
Planes de Gestin.
Planificar formas de medir el rendimiento del proyecto, las
31. mediciones que sern usadas, cundo sern usadas, y cmo
sern interpretadas.
Determinar qu reuniones, informes y otras actividades, se
32. usarn para controlar el proyecto contra el Plan para la
Direccin del Proyecto.
Desarrollar el Plan para la Direccin del Proyecto final,
documentos del proyecto, y la lnea base para la medicin
33. del rendimiento mediante el anlisis de la red del
cronograma, buscando opciones, y confirmando que los
objetivos del proyecto se podrn cumplir.
Realizar las iteraciones, con el fin de trabajar hacia un Plan
34. para la Direccin del Proyecto que sea aprobado, realista y
formal.
Llevar a cabo una reunin de kick-off con todos los
Interesados (Stakeholders) claves, con el equipo, con los
35. Jefes de los miembros del equipo, y con el cliente para
asegurar que todos sepan de qu trata el proyecto y obtener
su compromiso.

Los resultados de los Procesos de Planificacin son: un Plan para la Direccin del Proyecto y los

documentos del proyecto. La planificacin del proyecto es iterativa. Cada proceso puede utilizar los

resultados de los procesos anteriores, y cada proceso puede afectar o causar cambios a los procesos

posteriores. Cuando no es posible planificar todas las fases a un nivel detallado hasta que la fase anterior
est casi completada, a esto se le conoce como Planificacin Gradual (Rolling Wave Planning).
3.2.3. Grupo de Procesos de Ejecucin

La finalidad de los Procesos de Ejecucin es completar el trabajo definido en el Plan para la

Direccin del Proyecto y lograr los objetivos del proyecto. Su enfoque principal est en la gestin
de las personas, seguido de los procesos y la distribucin de la informacin.

Usted necesita una comprensin ms detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en el
grupo de Procesos de Ejecucin.

INFORMACIN ADICIONAL: Acciones para

completar El Grupo de Procesos de
Ejecucin
Imagine que est a punto de empezar el grupo de Procesos de
Ejecucin del proyecto. Qu tipos de acciones se deben realizar?
Si slo est pensando en trminos de la Gua del
PMBOK, probablemente se le ocurrir lo siguiente:
Dirigir y Gestionar el Trabajo del proyecto (Gestin de la
Integracin del Proyecto).

Realizar Aseguramiento de Calidad (Gestin de la Calidad del

Proyecto).

Adquirir el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos

Humanos del Proyecto).

Desarrollar el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos

Humanos del Proyecto).

Dirigir el Equipo del Proyecto (Gestin de los Recursos

Humanos del Proyecto).

Gestionar las Comunicaciones (Gestin de las

Comunicaciones del Proyecto).

Efectuar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones del

Proyecto).

Gestionar la Participacin de los Interesados (Gestin de los

Interesados del Proyecto).
Con el fin de pasar el examen, necesita una excelente comprensin de lo
que se necesita para gestionar un proyecto, asumiendo que tiene un Plan
para la Direccin del Proyecto aprobado, realista y formal. Veamos la
siguiente lista.

Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de

ellas realiza en su trabajo cotidiano, cules no estn en su lista, y si hay
elementos que usted escribi que no estn incluidas aqu.
 ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de
EJECUCIN del Proyecto

Establecer y gestionar la participacin de todos los

1.
Interesados (Stakeholders).

2. Asegurar el entendimiento comn del trabajo.

Implementar el plan original de gestin del proyecto o el

3. Plan para la Direccin del Proyecto que fue revisado como
resultado de las actividades de control.

4. Completar los paquetes de trabajo.

5. Recopilar y documentar las Lecciones Aprendidas.

6. Establecer y gestionar los canales de comunicacin.

Evaluar la efectividad del equipo del proyecto como un
7.
equipo.
Implementar los cambios aprobados, incluyendo Acciones
8.
Correctivas, Acciones Preventivas y reparacin de defectos.
9. Implementar procedimientos de aseguramiento de calidad.
10. Producir informes del proyecto.
11. Mantener las actividades de creacin del equipo.
12. Seguir las reglas bsicas en las reuniones de equipo.
Obtener entrenamiento necesario para los miembros de
13.
equipo.

14. Distribuir la informacin.

15. Remover los obstculos.

16. Lograr resultados del trabajo que cumplan los requisitos.

Reunirse con los jefes para reconfirmar los compromisos de
17.
recursos.
Mantener al tanto a los jefes sobre cundo necesitarn a
18.
sus recursos en el proyecto.
Comprometer los recursos del proyecto en concordancia al
19.
Plan para la Direccin del proyecto.
20. Gestionar el progreso del proyecto.
21. Guiar, asistir, comunicar, liderar, negociar, ayudar y entrenar.
22. Utilizar su conocimiento tcnico.
Autorizar el trabajo en los paquetes de trabajo usando un
23.
Sistema de Autorizacin del Trabajo.
24. Mantener reuniones de progreso del proyecto.

25. Enviar y recibir informacin.

Enfocarse en prevenir problemas en vez de tratar de

26.
solucionarlos cuando stos surjan.
Asegurar que todos los miembros de equipo tengan las
27. habilidades, informacin, y equipamiento que necesiten
para completar su trabajo.
Enfocarse en buscar las excepciones al Plan para la
28. Direccin del Proyecto aprobado en vez de revisar cada
trabajo de los miembros de equipo.
Manejar los cambios recomendados en el proceso Realizar
29.
Control Integrado de Cambios.
Seguir las polticas, procesos y procedimientos de la
30.
organizacin.
31. Incrementar la efectividad de los procesos.
Crear recomendaciones que incrementen la efectividad de
32.
la organizacin ejecutante.
Determinar si las actividades del proyecto cumplen con los
33.
procesos, polticas y procedimientos.
Asegurar el acuerdo continuo de los Interesados
34.
(Stakeholders) al Plan para la Direccin del Proyecto.
Mantener a todos enfocados en completar el proyecto segn
35. el Acta de Constitucin del Proyecto (Project Charter) y
Plan para la Direccin del Proyecto.
Volver a evaluar el caso de negocio del proyecto cuando
36.
ocurra un severo problema.
37. Resolver problemas.
Detenerse durante el proyecto para ver de dnde vienen los
38. cambios y qu se puede hacer para eliminar la causa raz de
la necesidad de cambio.
 Implementar el sistema de reconocimiento y recompensas
39.
creado durante los Procesos de Planificacin.
Determinar a los miembros de equipo que podran no ser
40.
nombrados durante los Procesos de Planificacin.
41. Implementar mejoras de procesos aprobados.
42. Usar log de polmicas.
Obtener respuestas de los proveedores a los documentos de
43.
adquisicin.
Revisar las licitaciones y presupuestos, y seleccionar a los
44.
proveedores.
45. Gastar y monitorear los fondos del proyecto.
Facilitar la resolucin de conflictos usando tcnicas de
46.
resolucin de conflictos.
47. Medir el desempeo individual de los miembros del equipo.

Los procesos de Direccin de Proyectos no siempre se realizan en la misma secuencia. Ejecutar

significa realizar el Plan para la Direccin del proyecto o el ltimo plan de gestin de proyecto

revisado. El siguiente diagrama presenta las razones por las cuales comienza el Proceso de
Ejecucin de un proyecto.
3.2.4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control

Realizar el monitoreo y control significa medir el rendimiento del proyecto contra el Plan para la

Direccin del Proyecto, el cual incluye: aprobacin de Solicitudes de Cambio, Acciones

Preventivas y Correctivas recomendadas, y reparacin de defectos.

INFORMACIN ADICIONAL: Acciones para

completar El Grupo de Procesos de Monitoreo
y Control

Cules son las acciones especficas requeridas para completar el grupo

de Procesos de Monitoreo y Control del proyecto?
Si slo est pensando en trminos de la Gua del
PMBOK, probablemente se le ocurrir lo siguiente:
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto (Gestin de la
Integracin del Proyecto).
 Realizar Control Integrado de Cambios (Gestin de la
Integracin del Proyecto).

Validar el Alcance (Gestin del Alcance del Proyecto).

Controlar el Alcance (Gestin del Alcance del Proyecto).

Controlar el Cronograma (Gestin del Tiempo del Proyecto).

Controlar los Costos (Gestin de los Costos del Proyecto).

Controlar la Calidad (Gestin de la Calidad del Proyecto).

Controlar las Comunicaciones (Gestin de las

Comunicaciones del Proyecto).

Controlar los Riesgos (Gestin de los Riesgos del Proyecto).

Controlar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones del

Proyecto).

Controlar la Participacin de los Interesados (Gestin de los

Interesados del Proyecto).
Esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensin
ms detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en el
grupo de Procesos de Monitoreo y Control, y necesita averiguar si hay
acciones que no conoce o nunca ha realizado.

Mientras verifica sus respuestas contra la siguiente lista, note cuales de

ellas realiza en su trabajo cotidiano. Asegrese de comprender que lo
siguiente se realiza durante el grupo de procesos de monitoreo y
control.

ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de

MONITOREO Y CONTROL del Proyecto

Medir el rendimiento del proyecto de acuerdo a las medidas

1.
planificadas en los Planes de Gestin.

2. Medir contra la Lnea Base de Medicin del Desempeo.

3. Determinar las variaciones.

 Usar el Juicio de Expertos para determinar qu variaciones
4.
son importantes y si justifica recomendar un cambio.
Recomendar cambios, incluyendo reparacin de defectos y
5. Acciones Preventivas y Correctivas. No slo esperar que
otros los recomienden.
Obtener aprobacin de los cambios en el Control Integrado
6.
de Cambios.

7. Crear pronsticos.

8. Gestionar la configuracin.

Controlar el alcance, cronograma, y el costo con sus Lneas

9.
Base.
10. Realizar auditoras de adquisiciones.
11. Refinar los lmites de control.
Mantener reuniones considerando controlar el proyecto, as
12.
como reuniones de revisin de estado.

13. Identificar las causas races de los problemas.

Obtener la aceptacin formal de los entregables de los

14.
clientes.

15. Identificar la necesidad de replanificacin.

Hacer actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

16.
y a los documentos del proyecto.
17. Gestionar el tiempo y las reservas de costos.
Volver a calcular cunto costar el proyecto y cunto tiempo
18.
tomar.
19. Obtener financiamiento adicional cuando sea necesario.
20. Mantener inspecciones peridicas.
21. Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo.
Evaluar la efectividad de las Acciones Correctivas
22.
implementadas.
Reevaluar la efectividad de los sistemas de control del
23.
proyecto.
24. Dedicar tiempo tratando de mejorar la calidad.
 Obtener informacin de los Interesados (Stakeholders) para
25. determinar si los controles del proyecto necesitan ser
actualizados.

26. Identificar y analizar las tendencias.

Evaluar la efectividad de las respuestas a los riesgos en una

27.
auditora a riesgos.
28. Buscar riesgos que surjan recientemente.
29. Volver a analizar los riesgos existentes.

30. Usar hitos como una caracterstica de control del proyecto.

31. Observar.

Informar el desempeo a todos los Interesados

32.
(Stakeholders).
Usar informes de variacin para ayudar a corregir pequeos
33.
problemas antes de que estos se vuelvan serios.
34. Calcular la Estimacin hasta la Conclusin (ETC).
35. Usar e interpretar clculos de Valor Ganado.
Usar herramientas de Control de Calidad inspecciones,
36.
diagramas de Pareto, diagramas de causa y efecto, etc.
37. Controlar los cambios.
38. Asegurar que slo se implementen los cambios aprobados.
39. Trabajar con el Comit de Control de Cambios (CCB).

40. Evaluar la satisfaccin del cliente.

41. Controlar las Adquisiciones.

42. Validar la reparacin de defectos.

Detenerse durante el proyecto para ver de dnde vienen los
43. cambios y qu se puede hacer para eliminar la causa raz de
la necesidad de cambio.
Para el examen, asuma lo siguiente:

Planificacin Desempeo Responsabilidad

Mtricas Correccin Soluciones

PLANIFICACIN

Tiene un Plan para la Direccin del Proyecto que est completo y es realista.

DESEMPEO

Ya tiene planes en marcha para saber cmo y cundo medir el desempeo del tiempo, costo, y alcance contra la Lnea Base
de Medicin del Desempeo.

RESPONSABILIDAD

Es responsable de cumplir la Lnea Base de Medicin del rendimiento.

MTRICAS

Tambin mide contra las mtricas que se han determinado para el proyecto y que se incluy en el Plan para la Direccin del
Proyecto para ver cmo se est realizando el proyecto.

CORRECCIN

Acta para corregir cualquier variacin que amerite tomar Acciones Correctivas y Preventivas.

SOLUCIONES

Se debe solucionar cualquier desviacin del plan, en lugar de solicitar un cambio al proyecto para acomodarlas. El ltimo
recurso debera ser enviar una Solicitud de Cambio, y slo debera ser usado si no hay otra forma de arreglar la desviacin.
Debido a que la puntuacin de las personas es muy baja en este grupo de procesos, se incluye la siguiente

informacin para proporcionar una mejor comprensin del grupo de Procesos de Monitoreo y Control y
obtener una mejor idea de lo que realmente significa controlar.

Controlar el Cronograma
Controlar el Alcance
Seguir el Plan de Gestin de
Cambios.
Seguir el Plan de Gestin de
Medir el Desempeo del
Cambios.
Cronograma contra la Lnea
Medir el desempeo contra la
Base de Medicin del
Lnea Base de Medicin del
Desempeo.
Desempeo.
Controlar cambios reales.
Medir el desempeo del
Controlar los impactos de los
trabajo
cambios en el Cronograma.
Controlar cambios reales.
Solicitud de Cambios.
Controlar los impactos de los
Analizar las variaciones.
cambios en el alcance.
Documentar las Lecciones
Analizar las variaciones.
Aprendidas.
Solicitud de Cambios.
Actualizar el Plan para la
Ajustar la Lnea Base del
Direccin del Proyecto y los
Alcance y la documentacin
documentos del proyecto.
de requisitos.
Gestionar las Reservas de
Documentar las Lecciones
Tiempo.
Aprendidas.
Usar el anlisis de Valor
Ganado (EV).
Controlar Costos

Seguir el Plan de Gestin

de Cambios.
Medir el desempeo del
costo contra la Lnea Base
de Medicin del
Desempeo.
Controlar cambios reales.
Controlar las Adquisiciones
Controlar los impactos de
los cambios en el costo.
Monitorear para asegurarse
Solicitar cambios al
que ambas partes del
tiempo, alcance, etc.
contrato cumplan con las
Solicitar cambios a la
obligaciones contractuales.
Lnea Base del Costo.
Proteger sus derechos
Analizar las variaciones.
legales.
Documentar las Lecciones
Autorizar el trabajo.
Aprendidas.
Informar el desempeo.
Actualizar el Plan para la
Inspeccionar y verificar el
Direccin del Proyecto y
producto.
los documentos del
Gestionar los cambios.
proyecto.
Realizar los pagos
Volver a calcular la
respectivos.
Estimacin hasta la
Conclusin.
Obtener fondos
adicionales cuando sea
necesario.
Gestionar las reservas de
presupuesto.
Usar el anlisis de Valor
Ganado.
 Controlar la Calidad
Realizar inspecciones
peridicas.
Asegurar que se sigan los
enfoques y procesos
autorizados.
Solicitar cambios o
mejoras a los trabajos y
procesos.
Tomar decisiones para
aceptar o rechazar el
trabajo.
Evaluar la efectividad de
los cambios
implementados.
Volver a evaluar la
efectividad de los sistemas
de control del proyecto.
Mejorar la calidad.
Controlar las Comunicaciones
Asegurar, en cualquier
momento un flujo ptimo
de informacin entre
todos los participantes de
la comunicacin.
Comunicar el estado de los
entregables, el avance del
cronograma y los costos
incurridos.
Informar el desempeo del
trabajo.
Publicar solicitudes de
cambios.
El proceso de Direccin de Proyectos no siempre va desde la inicio, planificacin, ejecucin, dar
monitoreo y control, y finalmente al cierre. Tambin muestra que puede ir desde el grupo de
procesos de monitoreo y control a cualquier otro grupo de procesos (inicio, planificacin,
Controlar los Riesgos
Responder a disparadores
de riesgos.
Crear e implementar
Soluciones Temporales
(Workarounds).
Evaluar la efectividad del
Plan de Respuesta a
Riesgos.
Trabajar en concordancia
con el Plan de Gestin de
los Riesgos.
Actualizar las listas de los
riesgos y el plan de
respuesta a riesgos.
Usar procedimientos de
Gestin de los Riesgos.
Publicar Solicitudes de
Cambios.
Controlar la Participacin de los
Interesados
Mantener o aumentar la
eficiencia y la eficacia de
las actividades de
participacin de los
interesados.
Actualizar los registros de
incidentes y de
interesados.
ejecucin o cierre). El siguiente diagrama presenta las razones por las cuales comienza el Proceso
de Monitoreo y Control de un proyecto.

3.2.5. Grupo de Procesos de Cierre

El grupo de procesos de cierre se realiza cuando el proyecto se termina. Esta es una de las partes

ms ignoradas de los procesos de Direccin de Proyectos. Recuerde que un proyecto no estar

completado cuando se logre el alcance del producto final, sino cuando se complete el cierre del
proyecto.
Este esfuerzo incluye actividades administrativas como la recopilacin y finalizacin de toda

la documentacin usada para completar el proyecto, y el trabajo tcnico para verificar que el
producto del proyecto sea aceptable.

El examen hace preguntas en esta rea para ver si usted sabe cules son las actividades valiosas
y cundo un proyecto est realmente completado.

INFORMACIN ADICIONAL: Acciones para

completar El Grupo de Procesos de Cierre.

Cules son las acciones especficas requeridas para completar el grupo

de Procesos de Cierre del proyecto?
Si slo est pensando en trminos de la Gua del
PMBOK, probablemente se le ocurrir lo siguiente:
Cerrar el Proyecto o Fase (Gestin de la Integracin del Proyecto).

Cerrar las Adquisiciones (Gestin de las Adquisiciones del Proyecto).

Esto no ser suficiente para pasar el examen. Necesita una comprensin

ms detallada de lo que realmente se debera realizar (acciones) en el
grupo de Procesos de Cierre, y necesita averiguar si hay acciones que
no conoce o nunca ha realizado.

ACCIONES Requeridas para Completar el Grupo de Procesos de

CIERRE del Proyecto

Confirmar que todos los requisitos del proyecto se hayan

1.
cumplido.

Verificar y documentar que el proyecto, o fase del proyecto,

2. cumpla con el criterio de conclusin o finalizacin
establecido durante el grupo de Procesos de Planificacin.
Obtener una aprobacin formal (legal) y una aceptacin
3.
final del producto del proyecto por parte del cliente.
 Si se termin tempranamente el proyecto, documentar las
4.
razones.

5. Hacer los pagos finales, y completar los registros de costos.

6. Reunir las Lecciones Aprendidas finales.

7. Actualizar los registros del proyecto.

Asegurar que todos los procesos de la Direccin de

8.
Proyectos sean completados.
Actualizar los procesos, procedimientos y plantillas
9.
corporativas en base a las Lecciones Aprendidas.
Agregar las nuevas habilidades adquiridas a los registros de
10.
recursos humanos de los miembros de equipo.
Completar el cierre de las adquisiciones y el cierre del
11.
proyecto/fase.
12. Analizar y documentar el xito y la efectividad del proyecto.
Crear y distribuir un informe final del desempeo del
13.
proyecto.

14. Indexar y archivar los registros del proyecto.

15. Evaluar la satisfaccin del cliente.

Transferir los entregables completados del proyecto a

16.
operaciones y mantenimiento.
17. Liberar recursos.
18. Celebrar.

De la misma forma mencionaremos algunos puntos los cuales no debe olvidar en lo que respecta al
grupo de Procesos de Cierre.
 Registros
Reporte Final Aceptacin Formal
Histricos

Satisfaccin del Cliente Final del Proyecto

REPORTE FINAL

Tener alguna forma de celebracin y un reporte final muestra que usted fue exitoso, enviando as un mensaje fuerte a todos
los Interesados (Stakeholders) que su equipo ha terminado un proyecto.

REGISTROS HISTRICOS

Recuerde que los registros histricos se recopilan a lo largo del proyecto, pero es durante el grupo de Procesos de Cierre del
proyecto que el equipo compila la versin final de las Lecciones Aprendidas y las pone a disposicin de otros proyectos y de la
PMO.

ACEPTACIN FORMAL

Es importante tener una aprobacin y una aceptacin formal, porque esto indica que el cliente considera que el proyecto est
completo y acepta todo el proyecto.

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Adems de obtener la aceptacin formal, otra parte importante del cierre del proyecto es medir la satisfaccin del cliente. Los
Directores de Proyectos (Project Managers) inteligentes tambin evalan el nivel de satisfaccin del cliente durante el cierre del
proyecto. Medir la satisfaccin del cliente debera ser algo permanente durante todo el proyecto, pero debe ocurrir durante el
cierre del proyecto.

FINAL DEL PROYECTO

Una vez que las partes administrativas del cierre del proyecto se hayan completado y se recibe la aprobacin formal de que el
producto del proyecto es aceptable por parte del cliente, otros Interesados (Stakeholders), y/o el Patrocinador (Sponsor),
entonces el proyecto estar cerrado.

El siguiente diagrama presenta cundo podremos entrar al grupo de Procesos de Cierre.

3.2.6. Entradas y Salidas

Una entrada significa:

Qu necesito hacer antes de que pueda

Una salida significa:

Qu tendr cuando acabe con

O, Qu se est intentando lograr cuando se est haciendo

Las entradas y salidas son lgicas. Si realmente entiende la gestin de proyectos no necesitar

memorizacin. Entonces, Cul es una entrada para crear una Estructura de Desglose de

Trabajo (EDT)? Si no puede responder esta pregunta, necesita tener ms entrenamiento bsico
en gestin de proyectos antes de prepararse para dar el examen.

No espere que todas las entradas preguntadas en el examen estn claramente definidas en la Gua
del PMBOK. Por ejemplo, usted sabe que necesita un equipo (o por lo menos un equipo inicial)
para crear una Estructura de Desglose de Trabajo, an cuando el equipo no est mencionado

especficamente como una entrada para crear la Estructura de Desglose de Trabajo. Los siguientes

captulos le ayudarn a comprender las entradas y salidas; sin embargo, usted debe ser capaz de

ver la lgica que hay detrs de las entradas y salidas de la Gua del PMBOK.