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APM Cuerpo de
Conocimientos
5FC 7gSdba RS
7a aQW WS fae
GgW fO SRWQWv
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sistema de recuperacin, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, sin el permiso expreso por
escrito de la Asociacin para la Gestin de Proyectos. En el Reino Unido se permiten excepciones con respecto
a cualquier trato justo para los fines de investigacin o estudio privado, o la crtica o revisin, segn lo permitido
por los Derechos de Autor, Diseos y Patentes, de 1988, o en el caso de la reproduccin reprogr fica de acuerdo
con la trminos de las licencias expedidas por la Agencia de licencias de derechos de autor. Las consultas
relativas a la reproduccin fuera de estos trminos y en otros pases se deben enviar a la Direccin de Derechos,
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morales a cualquiera o parte de la obra completa y por su apoyo continuo
de los objetivos de caridad de la Asociacin.
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Concordancia con el 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae en s mismo no confiere ningn
inmunidad frente a las obligaciones legales.
ISBN
1-903494-25-7-(CD-ROM-1-903494-25-7)
Composicin tipogr fica en 10/12 puntos Palatino por Genesis composicin tipogr fica, Rochester, Kent
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7a bOdOQWv Qa S / n 9RWQWv RS O
5FC 7a Xg fa RS Qa aQW WS fae 121
p RWQS 171
vi
WUgdOe
vii
FdSTOQWa
Bienvenido al mundo de los conocimientos de gestin de proyectos. Si usted ha elegido este por primera
vez o usted es un lector saber, que ahora est comprometido con la bien establecida Asociacin para la
Gestin de Proyectos de Administracin de Conocimiento , ahora en su quinta edicin.
Es una gua clara y sencilla para el viaje a travs de la coleccin cada vez mayor de
conocimientos de gestin de proyectos mundanos que se ir n revelado y que se puede
acceder en capas.
Esta ltima edicin de la APM Cuerpo de Conocimientos es una represen- tacin de puesta al da de los
temas en los que los profesionales, expertos y estudiosos acadmicos en el Reino Unido consideran
profesionales en la gestin de proyectos en el conocimiento deben ser capaces y competentes. En esencia,
se definen los temas que componen moderna gestin profesional de proyectos - que encapsula la amplitud
de la gestin de proyectos y demuestra su profundidad. En la misma APM Cuerpo de Conocimientos
En esta quinta edicin los autores y editores han conservado muchos aspectos de las ediciones
anteriores, pero que tambin han hecho cambios. Hemos revisado todo el texto y lo hizo consistentes
en contenido y estilo. Hemos revisado y actualizado la lectura m s - y reconocer que este es un
campo cada vez mayor. Hemos mejorado la accesibilidad al lector APM Cuerpo de Conocimientos mediante
la mejora de la presentacin del libro y proporcionando formatos electrnicos.
Creemos que estos, contenido y presentacin modificaciones estructurales mantendr n el APM Cuerpo
de Conocimientos como piedra angular de la comunidad cin manage- proyecto en el Reino Unido y en otros
lugares.
Gracias.
ix
9jbdSeWa Se RS UdOfWfgR
Es importante que sus contribuciones son reconocidos no slo como una manera de decir
gracias, sino tambin para transmitir al lector la propiedad de la comunidad de gestin de
proyectos del material y el estado de los pro- ductos en curso que surgen de sus esfuerzos.
En primer lugar, reconocemos todos los autores de los materiales de referencia y las fuentes que han
enriquecido las palabras y los diagramas proporcionados y que son capas integrales dentro de este APM Cuerpo de
Conocimientos .
En segundo lugar, nos gustara agradecer a todos los participantes de una amplia gama de lugares
y sectores de la industria que respondieron a las entrevistas y / o (extensos) cuestionarios com- plet
con minuciosidad y paciencia.
En tercer lugar, queremos reconocer las muchas personas que han contri- buido por escrito o de cheques
o comentar sobre los proyectos de secciones. Ellos han hecho esto como individuos, en nombre de sus
organizaciones o en la direccin de grupos o grupos de trabajo durante el ao 2004 y 2005.
En cuarto lugar, tambin nos gustara reconocer las muchas organizaciones que han permitido o
alentado a su personal para contribuir como individuos y han aportado puntos de vista corporativos
recogidos y contribuido con fondos para el proceso.
En quinto lugar, se encuentran los equipos editoriales y de produccin que se han reunido y puesto a
disposicin de esta edicin y su material promocional y de back-up de apoyo en formatos atractivos y
accesibles, tanto en forma impresa y en formato electrnico.
Por ltimo, gracias al profesor Peter Morris y su equipo por su trabajo continuo con rigor
acadmico de la cuarta edicin en adelante a travs de esta quinta edicin. El patrocinador APM
para los esfuerzos de investigacin recientes ha sido Millas Pastor, actual vicepresidente de APM y
anterior presidente.
Tal vez tambin hay que reconocer la coleccin diversa de las personas y organizaciones de usuarios
finales para el APM Cuerpo de Conocimientos , que se abordar m s adelante en la introduccin y proporcionar
la demanda esencial para mantener esta superficie pl stica actualizado y disponible.
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fdaRgQQWv
BIENVENIDO
los APM Cuerpo de Conocimientos es un conjunto bien establecido de conocimiento cin manage-
proyecto, ahora en su quinta edicin. Dividido en secciones y temas que presta introducciones y guas
comunes a aquellas reas consideradas esen- cial a la disciplina de la gestin de proyectos, y que est
claramente estructurado con definiciones, explicaciones y sugiri material de lectura adicional. Esta
informa- cin ser dirigir y ayudar a las personas interesadas en la gestin de proyectos en su trabajo, los
estudios y el aprendizaje de calificaciones reconocidas.
En esta quinta edicin los autores y editores han conservado muchos aspectos familiares de las
ediciones anteriores pero tambin han hecho algunos cambios. Si bien la estructura primaria
establecida sigue siendo el mismo, todos los temas se han revisado y actualizado.
los APM Cuerpo de Conocimientos identifica 52 reas de conocimiento, cada una de las cuales est cubierta en un
tema. Hemos aadido 10 nuevos temas y ha cambiado 16 ttulos de los temas con el fin de reflejar el pensamiento
actual. En esta nueva edicin hemos realizado un cambio en el sistema de numeracin tema con el fin de mejorar la
claridad. Los temas son as numeradas decimalmente por la seccin (1.1, 1.2 y as sucesivamente). Figuras van
identificadas con nmeros consecutivamente dentro de cada una de las siete secciones (6.1, 6.2, 6.3).
Todas las secciones y los temas han sido revisados para traerlos hasta la fecha, para ser consistentes en
la ponderacin y el estilo de explicaciones, y temas de existir solo como Standards. Ejemplos se han aadido
segn sea apropiado.
libros mltiple-autor y sitios web tiles se enumeran en el primer tema (1.1 - Gestin de
proyectos) y se han sugerido para proporcionar una visin general de la totalidad de la gestin de
proyectos. Las referencias para la lectura adicional dentro de cada tema se han actualizado, lo que
limita el nmero de cada tema y que incluye slo aquellos que son f cilmente disponibles.
En la presentacin se han hecho mejoras en trminos de facilitar el acceso y la navegacin a travs de la APM
Cuerpo de Conocimientos mediante la provisin de un glosario, una lista de acrnimos y un ndice, as como las
referencias cruzadas, seccin de codificacin y un servicio de bsqueda de palabras (en la versin digital).
El enfoque global refleja las necesidades y entendimientos en el Reino Unido y para los
interesados en la adopcin de un enfoque del Reino Unido donde quiera que vivir y trabajar. Sin
embargo, hemos tratado de evitar crear dificultades indebidas que viven y trabajan en otras partes
del mundo o de otras culturas.
El contenido conserva la filosofa de APM de un enfoque sectorial sartn durante las explicaciones y lecturas
complementarias. Reconocemos plenamente el inters en particular los sec- tores y el crecimiento de material
de referencia especfica del sector y esto es algo que vamos a seguir vigilando y direccin para la futura
provisin de conocimientos.
xiii
fdaRgQQWv
El uso de la gestin de proyectos como un vehculo para el cambio es cada vez m s extendida y
popular, en aplicaciones cada vez m s amplios. Los sectores histricamente establecidos de gestin
de proyectos son tambin sessing reas- y el desarrollo de sus necesidades y contextos - en la
construccin, la tecnologa de informa- cin, ingeniera, energa, transporte y defensa. Muchos 'nuevas'
industrias y sectores han estado descubriendo y adaptar la gestin de proyectos m s ampliamente
para satisfacer sus necesidades - bancarios, de entretenimiento, de recursos humanos, ocio, gestin
de eventos, de suministro al por menor, recuperacin de desastres, presentaciones de productos,
conferencias polticas, procesos legales y m s.
APM ha reconocido desde hace tiempo que la gestin del proyecto no es simplemente una cuestin de la aplicacin de
Es dentro de esta ampliacin de las aplicaciones de gestin de proyectos, la Ening profundas de conocimientos
relacionados con la gestin de proyectos y el aumento de la velocidad de acceso que se requiere una firme base de
conocimientos de gestin de proyectos inicial. los
APM Cuerpo de Conocimientos tiene como objetivo proporcionar esta base inicial.
La estructura principal del texto est bien establecida en las siguientes siete secciones:
5 de negocios y comercial 6
Organizacin y gobierno 7 personas y la
profesin
No hay nada absolutamente fija sobre esta estructura en su formato o secuencia; lo hace, sin
embargo, tiene la claridad y la lgica. Muchos de los temas tratados en cada seccin est n
estrechamente vinculados con los dem s en otro lugar, o son interdependientes. Sin embargo, se
tratan por separado debido a su significacin y para ayudar simplicidad de la presentacin.
En realidad, muchos de los temas puede encajar en m s de una seccin - ya que tambin pueden ser
aplicables a m s de una fase de un proyecto. Por ejemplo, la gestin de riesgos de proyectos y gestin de
la calidad del proyecto no deben ser tratados como temas de forma aislada.
De lo general, detallado
los APM Cuerpo de Conocimientos se esfuerza por transmitir el conocimiento procede prever la concesin de
la disciplina de la gestin de proyectos, en lugar de los procesos y pr cticas de gestin de proyectos.
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fdaRgQQWv
Dentro de APM Cuerpo de Conocimientos los temas son los que son 'genrico' para la gestin de
proyectos; correspondientemente la forma en que se presentan aqu tambin es genrico, y en un nivel alto.
Las descripciones detalladas y explicaciones de los temas se pueden encontrar en las listas de lectura
adicional sugerido, en las instituciones de enseanza e investigacin y sus resultados, en las bibliotecas y
colecciones de bibliotecas comerciales, as como profesionales - en el Reino Unido y en todo el mundo. El
objetivo prin- cipal es dar una introduccin y gua de alcance para cada uno de los temas que los
profesionales en la gestin de proyectos consideran que son componentes esenciales de la disciplina. Las
caractersticas de los proyectos, programas y gestin de folio puerto- se exploran en la Seccin 1; a partir
de entonces los temas persiguen 'corriente principal' escenarios de gestin de proyectos. Sin embargo,
muchos aspectos pueden ser interpretadas y aplicadas a programas y carteras y cialisms espe- por
servicios de nicho o circunstancias particulares de la industria.
A pesar de las definiciones establecidas para estos tres 'P', en, por ejemplo, el vocabulario
est ndar brit nico de gestin de proyectos, todava hay una serie de entendimientos sobre las
similitudes y diferencias entre ellos:
UN proyecto es una nica tarea, emprendida transitoria para lograr un resultado deseado. UN programa es
un grupo de proyectos relacionados, que pueden incluir actividades de negocio como de costumbre
relacionados, que en conjunto lograr un cambio benfico de car cter estratgico para una organizacin.
UN portafolio Es una agrupacin de proyectos, programas y otras actividades de car- ried a cabo bajo el
patrocinio de una organizacin.
los APM Cuerpo de Conocimientos adopta un enfoque consistente a travs de todos los temas. Las
explicaciones de cada tema son deliberadamente corta, general y de alto nivel. Con ello se reconoce que el
contexto de la necesidad de conocimiento es variable, lo que refleja un amplio espectro de intereses y
necesidades de la industria, sector, localizacin, relaciones, etapas, la complejidad, el valor, la criticidad y
as sucesivamente. El contenido de la APM Cuerpo de Conocimientos no proporcionan o buscan dar a
entender un conjunto mecanicista de normas, procesos o pr cticas que se deben seguir o debe ser
plenamente conocidos acerca el fin de entregar los proyectos con xito (uno nunca puede estar tan seguro)
o para demostrar la capacidad profesional incuestionable.
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fdaRgQQWv
ae bdaTSeWa O Se RS bdW SdO t SO y consultores / asesores que llevan a cabo las actividades del
proyecto que desean mantenerse al da con el conocimiento general, o para investigar elementos
particulares para ayudar a s mismos o su equipo.
5 fae RWdSQfWhae de proyectos basados en proyectos o las organizaciones que tambin quieren estar al
tanto de las ideas actuales y aconsejar a sus equipos y personal en consecuencia. los 5eaQWOQWv bOdO O
SefWv RS FdakSQfae s utiliza el conjunto de conocimientos para mantener la moneda de los planes de
estudio para la cali fi caciones y para pro- porcionar una estructura para toda la coleccin de conocimientos
de gestin de proyectos y el desarrollo.
Bae SefgRWO fSe de gestin de proyectos, incluyendo acadmicos y candidatos a los ex menes de
todas las edades, y los miembros de APM en general, en la escuela, Colegios Ofi-, universidad o
despus (sin olvidar que los practicantes experimentados est n siempre aprendiendo tambin) que
ser n asistidos con su comprensin de APM ex menes y cualificaciones y provisto de una fuente
confiable de conocimiento.
Bae W hSefWUORadSe a un nivel superior que est n estudiando los aspectos de proyecto manage- ment con
fines acadmicos o comerciales o por ubicacin, sector o sub-Ject y est n en busca de materiales de
referencia de fi nitiva se hallar directamente o indirectamente a travs de la APM Cuerpo de Conocimiento ( y
la siempre creciente coleccin de artculos de coleccin de publicaciones peridicas, publicaciones y sitios
web de referencia) de APM.
Bae OgfadSe k SRWfadSe de libros y artculos que desean hacer referencia a su material dentro de una
fuente reconocida.
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fdaRgQQWv
Bae PWP WafSQOdWae' W Tad OQWv k USefadSe RS Qa aQW WS fa ser hallar la APM Cuerpo de Conocimientos til
como una fuente de clasi fi y de definicin y como instrumento de referencia m s amplio.
USefadSe RS bdakSQfae bafS QWO Se y los miembros potenciales de la APM se hallar la APM Cuerpo de
Conocimientos para ser una introduccin accesible y imprimacin sable indispen-.
Uno de los principales atributos de la APM Cuerpo de Conocimientos es que ha sido escrita por la
comunidad de gestin de proyectos para la comunidad de gestin de proyectos.
Los colaboradores de esta ltima edicin son tan bien informado como siempre y ahora representan
una mayor diversidad y una consulta m s amplia.
Los contribuyentes incluyen representantes de seccin transversal de:
Especficamente ha habido:
amplios grupos de pares revisin de las secciones individuales y de todo el documento, entre ellos m s de
cuarenta entrevistas estructuradas y reuniones de recopilacin de datos a partir de una amplia gama de sectores
de la industria;
un cuestionario con conexin a Internet, que recibi m s de 400 respuestas, y que ha sido
considerado e incorporado en su caso; opiniones taller con altos ejecutivos.
Todos estos recursos se han combinado para producir una fuerte cado, bien estable-, hasta a la fecha APM
Cuerpo de Conocimientos .
Y FINALMENTE
En el interior de la portada de este libro no es una gua sobre cmo utilizar este APM Cuerpo de
Conocimientos .
En el reverso de las aletas traseras de este libro hay listas detalladas de los temas que se pueden
plegar para proporcionar una navegacin f cil en el uso del documento.
Los mejores deseos para todos los lectores, los usuarios, los partidos y las organizaciones interesadas.
xvii
ISQQWv ,
La gestin del proyecto se inscribe en el marco general de los negocios y de gestin, y se utiliza para
producir el cambio. La gestin de proyectos es una disciplina de gestin que se diferencia de la
gestin de los negocios como de costumbre de una organizacin por el hecho de que un proyecto
tiene un objetivo y resultados claros, 1 con un comienzo y un final definidos, que debe ser completado a
tiempo, dentro del presupuesto (costo) ya la calidad acordada 2 y, por supuesto, debe entregar los
beneficios acordados.
los lmites de la gestin de proyectos y en el que fi cios en el marco general de los negocios y de
gestin (Tema 1.1 - Gestin de proyectos); cmo los proyectos pueden ser entregados dentro de
un programa (Tema 1.2 - Gestin de los programas);
que los proyectos no se llevan a cabo en el vaco y es necesario que haya una conciencia
del entorno en el que se llevan a cabo (Tema 1.4 - Contexto del proyecto);
que los proyectos necesitan orientacin y apoyo desde dentro de una organizacin, que es proporcionada
por un patrocinador (Tema 1.5 - el patrocinio de proyectos); que dentro de las organizaciones no puede
haber centros de experiencia de gestin de proyectos que ayudan tanto la organizacin como el director del
proyecto (Tema
1.6 - Proyecto de oficina).
1 Deliverable es el trmino utilizado para describir los resultados del proyecto tanto durante el proyecto y al final. Para muchas
personas, los resultados y los productos son sinnimos. Una entrega puede no ser un resultado fsico.
2 La calidad es el trmino utilizado para describir el comportamiento de la entrega y los entregables (salidas) del proyecto. Para
1
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa
,),
SefWv RS bdakSQfae
La gestin de proyectos es el proceso mediante el cual se definen los proyectos, planificados, monitoreados, controlados
y se entregan de tal manera que los beneficios acordados se realizan. Los proyectos son nicos, se esfuerza transitorias
adoptadas para lograr un resultado deseado. Proyectos de provocar el cambio y la gestin de proyectos es reconocido
como la forma m s eficaz de gestionar dicho cambio.
la determinacin de los casos de negocio, criterios de xito y los bene fi cios del proyecto planteado pro;
de fi nir lo que tiene que ser realizado y entregado, por lo general se indica en trminos de alcance,
tiempo, costo y calidad; el desarrollo de un plan de 3 para alcanzar los entregables y luego la ejecucin
del plan, asegurando que el progreso se mantiene en lnea con los objetivos; la utilizacin de los
recursos 4 como y cuando sea necesario en un ambiente de equipo, bajo la direccin de un jefe de
proyecto que es responsable de la entrega exitosa del proyecto en trminos de tiempo, costo y
calidad; asegurando que el patrocinador es responsable del cumplimiento de los bene fi nido de fi cios;
utilizando los mecanismos adecuados, herramientas y tcnicas. La gestin de proyectos se debe aplicar
(Tema 6.1). Hay procesos de gestin de proyectos genricos que necesitan ser aplicada a cada fase del
ciclo de vida del proyecto. Estos pueden describirse como:
1 Organizacin se utiliza para describir una entidad que est llevando a cabo el proyecto o la prestacin de servicios a un proyecto.
4 Los recursos son todos aquellos elementos necesarios para llevar a cabo un proyecto e incluyen las personas, las finanzas y materiales.
5 Un ciclo de vida del proyecto es una serie de fases que todos los proyectos pasan a travs.
2
,), USefWv RS bdakSQfae
la experiencia de gestin de proyectos se extiende por el equipo del proyecto. Proyecto capacidad
de gestin y la madurez existen en un individuo y un nivel organiza- cional. A nivel organizativo se han
desarrollado varios modelos de capacidad de gestin de proyectos de madurez que permiten a las
organizaciones a continua- mente a mejorar sus procesos y procedimientos de gestin de proyectos.
Estos modelos suelen definir el nivel m s bajo como una organizacin que utiliza la gestin de
proyectos en una ad hoc forma a travs de una organizacin que mejora continuamente su capacidad de
gestin de proyectos.
dSefdWQQWa Se
Tiempo, costo, calidad,
par metros tcnicos y otras
prestaciones, legal, medio
ambiente, etc.
IO WRO
9 fdORO
5R W WefdOQWv RS entregables y / o servicios
Necesidad de Negocios,
S bdakSQfa del proyecto,
problema u
cambio
oportunidad
SQO We ae
Personas,
herramientas y
tcnicas y equipos,
organizacin
3
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa
Un proyecto grande puede ser dividido en subproyectos, cada uno con sus propias prestaciones
nicas que contribuyen a la entrega del proyecto en general. Es posible que varios proyectos a
cada uno produce sus propios entregables nicos, que a su vez contribuyen en conjunto a un
objetivo mayor o beneficio. Este tipo de proyectos se renen en un programa y gestionan mediante
la gestin del programa (Tema 1.2).
Otras lecturas
68181-8
Hamilton, A. (2004) Manual de procedimientos de gestin de proyectos , Thomas Telford,
Londres, ISBN 0-72773258-7 Meredith, JR y Mantel, SM (2003) Gestin de proyectos: Un Enfoque
Gerencial ,
Wiley, Chichester, ISBN 0-471-07323-7 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos
exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5 Turner, JR (1998) El Manual de Gestin basado en proyectos , 2 Dakota del Norte edicin,
McGraw-Hill
Educacin, Nueva York, ISBN 0-07709161-2
4
,), USefWv RS bdakSQfae
Los libros y sitios web citados aqu son relevantes para la mayora, si no todos, de los temas de la APM Cuerpo
de Conocimientos y se han colocado en el primer tema, simplemente por conveniencia.
libros mltiple-autor
sdtoolkit
Project Management Institute - www.pmi.org
Reino Unido Ministerio de Defensa - Sistema de Gestin de Adquisicin - www.ams.mod.uk
5
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa
,)-
USefWv RS bdaUdO Oe
La gestin del programa es la gestin coordinada de proyectos relacionados, que pueden incluir las actividades
de negocio como de costumbre relacionados que juntos logran un cambio beneficioso de car cter estratgico
para una organizacin. Lo que constituye un programa variar en todas las industrias y sectores empresariales
pero hay procesos b sicos de gestin de programas.
La alta direccin define una estrategia global de la organizacin. Esto establecer una serie
de objetivos y metas de la organizacin. Los miembros del equipo de gestin identificar n
cmo se lograr n los objetivos y metas. Esto puede dar lugar a la iniciacin de proyectos y
programas.
La alta direccin ser analizar, seleccionar y dar prioridad a los programas y proyectos a travs
de la gestin de carteras 1 ( Tema 1.3) para hacer una contribucin ptima a la consecucin de los
objetivos estratgicos de la organizacin.
Esos programas que se seleccionan se llevar n a cabo a travs de la defini- cin, la delegacin y la
entrega de proyectos relacionados. El director del programa debe supervisar los proyectos en trminos de
tiempo, costo, calidad, riesgos y problemas, y las interdependencias con otros proyectos relacionados y
activi- dades de negocio como de costumbre, y delegar la responsabilidad de la finalizacin con xito de los
proyectos individuales a los jefes de proyecto.
Los proyectos individuales deben tener una funcin de gestin de beneficios. Un rasgo distintivo de dis-
programas es que los proyectos relacionados deben ser administrados juntos si los beneficios estratgicos
deseados se quieren alcanzar. Por lo tanto una responsabilidad prin- cipal del director del programa es
mantener un enfoque en la entrega de los beneficios estratgicos acordados, como se ilustra en la Figura 1.2.
proyectos individuales fuera un programa tambin pueden contribuir a un beneficio estratgico.
Tpicamente, los beneficios deseados ser n identificados dentro de un caso de negocio, que incluye
una especificacin de lo que se espera que el programa de lograr. Programas evolucionar n con el
tiempo y por lo tanto tendr n que ser redefinido para tener en cuenta la evolucin del entorno
empresarial.
Hay diferencias de opinin en cuanto a lo que constituye la gestin del programa. Sin
embargo, aplicable a todos los programas son:
1 gestin de la cartera es la seleccin y gestin de los programas de todos los proyectos y actividades de negocio como de costumbre
6
,)- FdaUdO O RS USefWv
Objetivos estratgicos
y metas
beneficios estratgicos
Gestin de la
Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto D proyecto E
Gestin de cartera
proyectos
subproyecto subproyecto
A1 A2
Lo de siempre
Otras lecturas
Bartlett, J. (2002) La gestin de los programas de negocios Cambio , Gerente de Proyecto Hoy
Publicaciones, Bramshill, Hants, ISBN 1-900391-08-2
British Standards Institution (2004) BS EN 9200: 2004 de gestin de programas.
Directrices para la especificacin de la gestin de proyectos, BSI, oficina de Londres de Comercio del Gobierno
(2002) El xito de la gestin de los programas , HMSO,
Londres, ISBN 0-11-330016-6 Reiss, G. (1996) Gestin de Programas Desmitificar , Spon, Londres,
ISBN 0-419-
21350-3 Springer, M. (2005) Una gua concisa para la Gestin de Programas: Conceptos Fundamentales y
Cuestiones , Purdue University Press, ISBN 1-55753-376-8 Williams, D. y Parr, T. (2004) Gestin del
Programa Empresa: Valor Entregando ,
Palgrave Macmillan, Basingstoke ISBN 1-4039-1700-0
7
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa
,).
SefWv RS O QOdfSdO
gestin de la cartera es la seleccin y gestin de todos los proyectos de una organizacin, programas y
actividades de negocio como de costumbre relacionados teniendo en cuenta las limitaciones de recursos. Una
cartera es un grupo de proyectos y programas que se llevan a cabo bajo el patrocinio de una organizacin.
Carteras pueden ser manejados en una organizacin, programa o nivel funcional.
Hay diferencias de opinin en cuanto a lo que constituye cin manage- cartera. Sin embargo,
el tema comn es que la gestin de carteras en el contexto de la gestin de proyectos consiste
en:
cuellos de botella. 1
Las organizaciones buscan una mezcla de proyectos y programas que cumplan con sus objetivos
estratgicos. Cuando un fondo de recursos fijo tiene que ser compartido entre una serie de proyectos
y programas de algn tipo de priorizacin tiene que tener lugar. Esto permite que los proyectos y
programas m s importantes para acceder a los recursos necesarios y avanzar de acuerdo con sus
planes. Proyectos y programas que se consideran de baja prioridad pueden tener que revisar sus
planes para tomar en cuenta la reduccin del nivel de recursos que potencialmente podran recibir, y
los que ya no soporta la cartera pueden necesitar ser
1 El trmino 'capacidad de cuello de botella' se utiliza para describir una situacin en la que varios proyectos en todo necesitan tener acceso a un recurso
8
,). USefWv RS QOdfSdO
Otras lecturas
Benko, C. y McFarlane, W. (2003) Conectando los puntos: la alineacin de su Cartera de Proyectos
con los objetivos corporativos , Harvard Business School Press, Boston, MA, ISBN 1- 57851-877-6
9
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa
,)/
Qa fSjfa RS bdakSQfa
Contexto del proyecto se refiere al entorno en el que se lleva a cabo un proyecto. Los proyectos no
existen en un vaco y una apreciacin del contexto en el cual se est realizando el proyecto ayudar a
los implicados en la gestin de proyectos para entregar un proyecto.
Un proyecto ser administrado de manera diferente de acuerdo a una amplia gama de factores,
incluyendo el sector de la industria o negocio en el que se basa, la ubicacin geogr fica, el uso de
equipos virtuales, la complejidad tcnica o impacto financiero. Las herramientas y tcnicas de gestin de
proyectos deben aplicarse de una manera que es apropiada para su contexto. Contexto cubre tanto los
entornos externo e interno y debe considerar los intereses y las influencias de las partes interesadas
(Tema 2.2). Los principales elementos del entorno se basan a menudo en la mano del mortero acrnimo
( F5 olitical, W conomic, I ociological, J tcnicaLista,
pr cticas de la industria y del sector empresarial proporcionan algo del contexto dentro del cual se
practica la gestin de proyectos. Los siguientes son ejemplos de contexto:
las pr cticas de contratacin, tales como los diversos modelos de contrato cons- truccin o la
aplicacin de la asociacin, pueden dar forma a las estructuras de organizacin y mtodos de
trabajo.
gestin de proyectos en el desarrollo de medicamentos o el sector nuclear est fuertemente determinada por
los requisitos reguladores de los procesos de aprobacin de licencias, as como por la cultura cient fi ca de
la industria.
Proyectos dentro del sector gobierno del Reino Unido tienen que seguir las pr cticas particulares, tales como
OGC de Gateway 1 y tener en cuenta las influencias polticas. El uso de mtodos disponibles pblicamente,
tales como PRINCE2 puede tener un gran efecto en la pr ctica.
Las variaciones en el contexto hacen que la aplicacin del proyecto adecuado manage- ment
pr cticas desafiante. Su idoneidad variar de acuerdo con las variables de contexto descritos
anteriormente.
Todo lo anterior afecta el contexto del proyecto para determinar el ambiente que el
patrocinador, el director del proyecto y el equipo del proyecto tienen que hacer frente, y puede
ayudar o restringir el logro de los objetivos, productos y
1 La Oficina de Comercio del Gobierno examina un programa o proyecto en puntos crticos de su ciclo de vida para proporcionar la
10
,)/ FdakSQfa Qa fSjfa
beneficios del proyecto. La realizacin con xito de un proyecto requiere generalmente una
sensibilidad significativa a, y la comprensin de, el contexto en el que se basa.
Otras lecturas
Crawford, L., Hobbs, JB y Turner, JR (2005) Proyecto de Sistemas de categorizacin y
Su uso en las Organizaciones: un estudio emprico, en Innovaciones: Gestin de Proyectos de Investigacin
2004 ( eds DP Slevin, DI Cleland y JK Pinto), Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN
1-930-69959-X Davies, A. y Hobday, M. (2005) El negocio de Proyectos , Prensa de la Universidad de
Cambridge,
Cambridge, ISBN 0-521-84328-6 Newton, R. (2005) El Director del Proyecto: Dominar el arte de la entrega , FT
Prentice Hall,
Londres, ISBN 0-273-70173-8
11
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa
,)0
S bOfdaQW Wa RS bdakSQfae
el patrocinio de proyectos es un papel de alta direccin activa, responsable de la identificacin de las necesidades del negocio,
problema u oportunidad. El promotor asegura que el proyecto sigue siendo una propuesta viable y que los beneficios se dieron
cuenta, resolviendo cualquier problema que escapen al control del director del proyecto.
Proyectos implementar el cambio y que permite a las organizaciones cumplir con sus objetivos de negocio.
Esto enfatiza la realizacin de beneficios, en lugar de la entrega de los resultados finales. En consecuencia, el
papel del patrocinador 1 es dirigir un proyecto con beneficios en mente, en comparacin con el director del
proyecto, que gestiona el proyecto con entrega en cuenta con la consideracin de los beneficios se materialicen.
Por lo tanto, el patrocinio de proyectos es m s pertinente a la eficacia del proyecto, mientras que la gestin de
proyectos est m s preocupado por la eficiencia del proyecto.
El promotor es el tomador de riesgo primario y propietario del caso de negocio del proyecto. El
patrocinador tiene la tarea de garantizar que los beneficios de un proyecto se realizan, por lo que debe
asegurarse de que cualquier obst culo que enfrenta un proyecto se tratan.
Slo debe haber un patrocinador por proyecto. El patrocinador preside el grupo directivo 2 ( Tema
6.8) y es la persona a quien el director del proyecto es responsable. La relacin entre el
patrocinador y el director del proyecto se basa en un di logo continuo, con una comprensin
comn del contexto del proyecto, los beneficios buscados y los costes y riesgos de la
consecucin de esos beneficios.
un lder de negocios y toma las decisiones que es capaz de trabajar a travs de fronteras funcio-
nales dentro de una organizacin; un defensor para el proyecto y el cambio que trae consigo;
dispuestos a dedicar tiempo su fi ciente y apoyar a asumir el papel; su fi cientemente con
experiencia en gestin de proyectos para poder juzgar si el proyecto se est gestionando con
eficacia.
Sin objetivos claros, la direccin y el liderazgo empresarial proporcionados por el patrocinador incluso el
mejor gestor de proyecto y su equipo puede luchar para tener xito. Del mismo modo, sin decisiones
claras, oportunas y apoyar un proyecto se tambalear .
1 Tambin se conoce como el proyecto ejecutivo, oficial responsable, el director del proyecto, promotor del proyecto o propietario del
proyecto.
2 El grupo directivo supervisa un proyecto y proporciona orientacin estratgica. Como alternativa se llama el comit directivo o junta
del proyecto.
12
,)0 FdakSQfa RS bOfdaQW Wa
Cuanto m s un proyecto cambia el status quo, lo m s probable es que los lmites se establece la
organizacin se cruzar n y mayor ser la probabilidad de que la poltica orga- Sational ser n evidentes
(Tema 1.4). El patrocinador tiene que entender lo que motiva a los diferentes grupos de inters y estar
preparados, capacitados y capaces de hacer frente a sus intereses. Las habilidades interpersonales son
de suma importancia, especialmente los relacionados con las personas que influyen.
La eficacia de un patrocinador est relacionada con la gestin de proyectos ridad maduracin de una
organizacin. La organizacin m s madura, m s probable es que el papel patrocinio y por lo tanto, los
proyectos impulsados por los beneficios tendr n xito.
Otras lecturas
APM GoPM inters especfico de grupo (2005) Cambio de Direccin: Una gua para la gobernabilidad de
Gestin de proyectos, 2 Dakota del Norte edicin, Asociacin para la Gestin de Proyectos, High Wycombe, ISBN 1-903494-15-X
Bennis, W. y Goldsmith, J. (2003) Aprender a plomo: Un libro de trabajo para convertirse en un lder,
Basic Books, Nueva York, ISBN 0-738-20905-8 BUTTRICK, R. (2003) El papel del patrocinador del proyecto
ejecutivo, Financial Times Executive
Sesin informativa, Londres, ISBN 0-273-65945-6 Buttrick, R. (2005) El entrenamiento proyecto, 3 rd EDN, FT Prentice
Hall, Londres, ISBN 0-273-
68181-8
13
, SefWv RS bdakSQfae S S Qa fSjfa
,)1
FdakSQfa RS aTWQW O
Una oficina del proyecto responde a las necesidades de gestin de proyectos de la organizacin. Una oficina de proyectos
puede variar desde simples funciones de apoyo para el director del proyecto de ser responsable de la vinculacin de la
estrategia corporativa a la ejecucin del proyecto.
Una oficina de proyectos 1 proporciona apoyo a los servicios de gestin de proyectos. No todas las organizaciones o
proyectos tendr n una oficina de proyectos. Cuando una oficina de proyecto no existe los servicios que presta debe ser
llevada a cabo por los directores de proyectos.
Como mnimo la oficina del proyecto debe proporcionar: apoyo administrativo y asistencia
Cuando el proyecto de la oficina es el hogar funcional para los jefes de proyecto del proyecto de
oficina de gestin de proyectos asigna recursos a los proyectos y es responsable del desarrollo
profesional de los profesionales de la gestin de proyectos.
Cuando el proyecto de la Oficina contiene los expertos de apoyo al proyecto que ofrece un servicio a los
proyectos, asegurando que tengan las herramientas, tcnicas y informa- cin que necesitan. Esto puede
ser en la forma de entrenar y patrocinadores Toring hombres- y los directores de proyectos o hacer el
trabajo de apoyo para ellos. Cuando el proyecto o fi cina instiga mejoras a la forma en la organiza- cin
lleva a cabo proyectos que permite e impulsa las lecciones aprendidas de los proyectos a ser
implementados en proyectos futuros.
Cuando el proyecto o fi cina tiene un papel estratgico que es responsable de la ejecu- cin de la
estrategia corporativa a travs de proyectos y programas. Este proyecto de la Oficina acta como
promotor y depositario de las normas, procesos y mtodos que mejoran el rendimiento individual del
proyecto. Tambin facilita la capacidad de la organizacin para gestionar toda su coleccin de
proyectos y programas como una o m s carteras y sirve como una nica fuente de informacin
sobre la actividad del proyecto y datos en toda la empresa. Este tipo de
1 oficina del proyecto se ha utilizado como un trmino genrico. Los trminos especficos incluyen oficina de proyectos de apoyo, oficina de
gestin de proyectos, el proyecto y la oficina de apoyo al programa, oficina de apoyo cartera, oficina de gestin del programa de la empresa.
14
,)1 FdakSQfa RS aTWQW O
proyecto de la oficina puede ser referido como la gestin de proyectos empresariales o fi cina (EPMO).
Adem s, una oficina de proyectos puede proporcionar la infraestructura de apoyo a las comunidades de
pr ctica. Son redes informales de los individuos dentro de una organizacin que tienen un inters en el
aprendizaje y las mejores pr cticas de una zona parti- cular de la gestin de proyectos.
La principal ventaja en el dibujo juntas del talento gestin de proyectos en cualquier forma de la
oficina del proyecto es el desarrollo de un centro de excelencia que permite la organizacin de
aprender, plomo, crecer y desarrollar su potencial de gestin de proyectos.
Otras lecturas
Bolles, D. (2002) La construccin de centros de gestin de proyectos de excelencia, Americana Manage-
Asociacin cin, Nueva York, ISBN 0-8144-0717-X Englund, R. L, Graham, RJ y Dinsmore, PC (2003) La
creacin de la Oficina de Proyectos: Un
Gua del administrador para liderar el cambio organizacional, Jossey-Bass, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-6398-4
Hill, GM (2003) The Complete Manual de Gestin de la Oficina de Proyectos, Auerbach Publica-
ciones, Boco Raton, FL ISBN 0-8493-2173-5 Kendall, GI y Rollins, SC (2003) Avanzada Proyecto de
Gestin de la Cartera y
PMO: Multiplicar retorno de la inversin a la velocidad, J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, CA, ISBN
1-932159-02-9 Marsh, D. (2000) Proyecto y Apoyo Manual Oficina del Programa, Vols 1 y 2:
Fundacin y Avanzado, Gerente de Proyectos Publicaciones Hoy, Branshill, Hants ISBN 1-900391-05-8
ISBN 1-900391-06-6 y Miranda, Eduardo (2003) Ejecutar el xito de Hi-Tech Oficina de Proyectos, Artech
House,
Norwood, MA, ISBN 1-58053-373-6
15
ISQQWv - F O WTWQOQWv
RS O SefdOfSUWO
La naturaleza nica y transitoria de los proyectos significa que una estrategia y un plan para su ejecucin,
tiene que ser desarrollado. Un proyecto que se planifica adecuadamente tendr una mayor probabilidad de
xito de un proyecto mal planeado. Una serie de procesos se puede utilizar para activar un proyecto que se
plane que permitir al patrocinador para lograr los beneficios acordados.
Con el fin de planificar la estrategia, se debe tener en cuenta: la necesidad de entender cmo se
medir el xito del proyecto, desde el director del proyecto de, patrocinador y las perspectivas
de las partes interesadas (Tema 2.1 - El xito del proyecto y la gestin de bene fi cios); la
importancia de la gestin de todos los que tienen inters en el proyecto (Tema 2.2 - gestin de
los interesados);
cmo el proyecto ofrecer valor (Tema 2.3 - Gestin del valor); cmo los planes de ejecucin
del proyecto se deben combinar y luego aprobados (Tema 2.4 - plan de gestin de
proyectos); la importancia de una gestin proactiva de riesgos (Tema 2.5 - Proyecto de
gestin de riesgos);
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-),
El xito del proyecto es la satisfaccin de necesidades de los interesados y se mide por los criterios de xito
identificados y acordados al inicio del proyecto. la gestin de los beneficios es la identificacin de los beneficios a
nivel de organizacin y el seguimiento y la realizacin de esos beneficios.
El patrocinador puede ver el xito como el proyecto habiendo logrado declar encaja benefactores como se
define en el modelo de negocio. Desde la perspectiva del xito del director del proyecto puede significar alcanzar
los objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad acordadas como se define en el plan de gestin de proyectos
(Tema 2.4). Sin embargo, las partes interesadas tienen diferentes puntos de vista de xito del proyecto que debe
ser tenido en cuenta.
Es posible tener un proyecto exitoso que no puede entregar los beneficios esperados o un proyecto que
ofrece beneficios significativos, pero se considera un fracaso. Por lo tanto el xito del proyecto y los
beneficios deben ser considerados en conjunto, porque es el impacto en la organizacin de los entregables
que produce beneficios. Las partes interesadas deben acordar cmo se define el xito para el proyecto, y
los beneficios que la organizacin quiere lograr mediante la inversin en el proyecto.
gestin de beneficios implica identificar y acordar los beneficios y cmo van a ser medidos,
monitoreados y administrados en todo el proyecto hasta que se realicen. Los beneficios pueden ser medidos
cuantitativamente, como financieramente, por cuota de mercado o por la capacidad de produccin, y
cualitativamente, como la mejora de la seguridad, el aumento de la satisfaccin del personal o el logro de
una posicin de marca superior.
En la entrega y liquidacin, se sabr si un proyecto ha logrado sus criterios de xito, 1 mientras que los
beneficios no se pueden realizar hasta despus del traspaso y la liquidacin. Por lo tanto, la propiedad de
la realizacin de beneficios recae en el patrocinador en lugar de con el director del proyecto.
Para el director del proyecto para entender qu es el xito, criterios de xito deben ser acordados con las
partes interesadas durante la fase de concepto (Tema 6.2), pero pueden ser modificados en cualquier
momento del ciclo de vida del proyecto a travs de control de cambios (Tema 3.5). Los criterios de xito
requieren medidas cuantitativas respecto de la cual juzgar su xito. indicadores clave de rendimiento (KPI)
son medidas de criterios Cess Suc. Seguimiento de indicadores clave de rendimiento asegura que el
proyecto est avanzando hacia el logro de los criterios de xito, lo que permite acciones correctivas a tomar.
Ejemplos de criterios de xito son el logro de entregas a tiempo o
1 Terminologa en esta rea es fluido. Los criterios de xito se pueden llamar muchas cosas en diferentes entornos, incluyendo reas
18
S sjWfa k ae PS STWQWae RS O USefWv RS bdakSQfae -),
el reclutamiento de recursos especializados; asociada KPI podra ser el rendimiento con el calendario
y el ritmo de contratacin.
Los factores de xito son elementos del proceso de contexto o la gestin de proyectos que
deben ser controlada o influida, y aumentar la probabilidad de xito del proyecto. La presencia
de estos factores no garantiza el xito del proyecto, pero su ausencia puede contribuir al
fracaso. Ejemplos de factores de xito incluyen soporte alta direccin, metas y objetivos claros o
un equipo de trabajo motivado.
Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-
68181-8
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy , PIE
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5 Morris, PWG y Jamieson, HA (2004) La traduccin de la
estrategia corporativa en el Proyecto
Estrategia , Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-930-69937-9 Oficina de Comercio del
Gobierno (2002) El xito de la gestin de los programas , HMSO,
Londres, ISBN 0-11-330016-6
19
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO
-)-
SefWv RS ae W fSdSeORae
gestin de los interesados es la identificacin, el an lisis y la planificacin de acciones para comunicarse, negociar con
las partes interesadas y de influencia. Las partes interesadas son todos aquellos que tienen un inters o participacin
en el proyecto o se ven afectados por el proyecto.
Las partes interesadas tienen un papel clave en la definicin de los criterios de xito utilizados para
juzgar el xito del proyecto y su inters y el poder no debe ser considerado excesivo. Las partes
interesadas deben ser identificados, su nivel de inters (positivo o negativo) y el poder de influir en el
xito del proyecto analizado, y los planes ideados para su gestin. gestin de los interesados es un
proceso iterativo que se inicia durante el concepto del proyecto.
la identificacin de las partes interesadas requiere la consideracin de que est involucrado en, o afectados por
el proyecto puede afectar. Lluvia de ideas de posibles interesados podr n especificarse:
Una vez se han identificado las partes interesadas an lisis de los actores se utiliza para establecer su
posicin en relacin con el proyecto. Cuestiones a tener en cuenta son los siguientes:
Tienen un inters en el proyecto tener xito? Van a ser de apoyo abiertamente del
proyecto a medida que avanza? Es la ambivalencia de las partes interesadas sobre el
proyecto?
Podra el actor tiene una opinin negativa acerca de lo que va a entregar el proyecto?
Cu les son sus expectativas y cmo pueden ser manejados? Una herramienta para entender an m s la posicin de
una de las partes interesadas en relacin con el proyecto es una cuadrcula interesados (Figura 2.1). Teniendo en cuenta
colo- cacin de una de las partes interesadas en esta cuadrcula le ayudar a determinar las acciones de gestin de los
interesados.
necesitar el an lisis de los interesados para ser validado contra el con- texto del proyecto, ya que a menudo
proporciona un buen puntero hacia cmo las organizaciones y las personas se relacionan con los resultados del
proyecto. Las partes interesadas deben ser manejados para asegurar que su inters positivo en el proyecto se
utiliza y se mantiene o que su inters negativo se elimina o se reduce al mnimo. Las partes interesadas que est n
'a favor' del proyecto y en una posicin de alta potencia se pueden utilizar para influir en los titulares stake- que
est n 'en contra' del proyecto.
20
-)- USefWv RS ae W fSdSeORae
Alto
Poder
Bajo
- Inters +
la gestin de stakeholders se vuelve m s compleja cuando las opiniones de las partes interesadas no son
consistentes a lo largo del ciclo de vida del proyecto cuando se producen cambios en sus opiniones, las
funciones, las opiniones con respecto al proyecto y lealtades. tendr que ser revisado a lo largo del ciclo de vida
del an lisis de los interesados.
plan de comunicacin del proyecto debe ser empleado como una herramienta para la gestin de
los interesados. Puede incluir quines son las partes interesadas y sus necesidades de comunicacin,
y quin es responsable de su gestin y respuestas planificadas.
Otras lecturas
Johnson, G., Scholes, K. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy , PIE
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5 Neely, A., Adams, C. y Kennerley, M. (2002) Rendimiento del
prisma: El cuadro de mando para
Medicin y gestin de los interesados Relaciones , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-35334-2 Phillips, R.
(2003) Los grupos de inters Teora y tica de las organizaciones , McGraw-Hill Education,
Londres, ISBN 1-57675268-2 joven, TL (2003) El Manual de Gestin de Proyectos: Una Gua Pr ctica
Efectiva
Policias y procedimientos , Kogan Page, Londres, ISBN 0-7494-3965-5
21
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO
-).
USefWv RS hO ad
gestin de valor es un enfoque estructurado para definir lo que significa el valor a la organizacin y el proyecto.
Es un marco que permite a necesidades, problemas o las oportunidades que se define a continuacin, permite la
revisin de si los objetivos iniciales del proyecto se pueden mejorar para determinar el enfoque y la solucin
ptima.
gestin del valor utiliza mtodos probados que son llevados de forma sistem tica para identificar y
ofrecer un mejor valor a partir de los proyectos. La clave del proceso es la participacin de los
interesados y su comprensin de la funcin y el valor de un proyecto debe entregar. gestin de valor
se refiere a la motivacin de las personas, el desarrollo de habilidades, el avance de los equipos y la
promocin de la innovacin, con el fin de optimizar el funcionamiento global de un proyecto. Para los
directores de proyectos, gestin de valor se refiere a la mejora del marco de decisiones a deci- para el
proyecto dentro del contexto del proyecto.
El valor es subjetivo y se puede definir en un nmero de formas, tales como la pena, la satisfaccin de las
necesidades y beneficios. En BS EN 12973: valor 2000 se define como la relacin de la satisfaccin de las
necesidades "sobre la 'utilizacin de los recursos', como se muestra en la Figura 2.2: el menos utilizan los recursos
o la mayor la funcin de lograr, mayor ser el valor.
las necesidades
22
-). LO ad RS USefWv
Una conciencia continua de valor para el proyecto, establecer las medidas o estimaciones de valor,
la supervisin y el control de ellos. Un enfoque en los objetivos y metas antes de buscar soluciones.
Un enfoque en la funcin, proporcionando la clave para maximizar los resultados innovadores y
pr cticos.
El enfoque estructurado de gestin del valor se utiliza para definir lo que significa el valor en el
proceso de entrega de los resultados de los proyectos especificados. Esto se lleva a cabo mediante la
obtencin de un consenso sobre los resultados del proyecto y cmo stos ser n alcanzados por el
proyecto. El proceso es tiva estratgica y iterativo y consiste en desafiar a los requisitos y criterios que
confirma el xito del proyecto.
Otras lecturas
Instituto Brit nico de Normas (2000) BS EN 12973: 2000 Gestin del Valor, Europea
Comit de Normalizacin (CEN) el Comit Tcnico CEN / TC 279, BSI, Londres
23
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-)/
F O RS USefWv RS bdakSQfae
El plan de gestin de proyecto rene todos los planes para un proyecto. El propsito del plan de gestin de
proyectos (PMP) es documentar los resultados del proceso de planificacin y para proporcionar el documento de
referencia para la gestin del proyecto. El plan de gestin de proyectos es propiedad del director del proyecto.
El plan de gestin de proyectos 1 ( PMP) confirma los acuerdos entre el patrocinador y otras partes
interesadas y el director del proyecto. Est aprobado por el patrocinador, en representacin de la
organizacin, y el director del proyecto, que representa el equipo del proyecto. Compartiendo el PMP con las
partes interesadas es importante para establecer un acuerdo comn de los contenidos, sobre todo porque las
expectativas del proyecto de las partes interesadas pueden haber cambiado durante el proceso de
planificacin. A pesar de que el director del proyecto es propietaria de la PMP debe ser desarrollado con el
equipo del proyecto; esto elimina la ambigedad, se desarrolla el compromiso y la ayuda en la entrega
efectiva del proyecto.
Los documentos PMP forma en que el proyecto ser administrado en cuanto a por qu, qu, cmo
(y cu nto), quin, cu ndo y dnde:
El 'por qu' es una declaracin de que el cambio sea entregado por el proyecto que incluye una
definicin de la necesidad, problema u oportunidad que se trate. Esto se desarroll con frecuencia
en el caso de negocios. El 'qu' se describen los objetivos, una descripcin del alcance, los Ables
deliver- y sus criterios de aceptacin. Tambin se describen los criterios de xito para el proyecto y
los indicadores clave de rendimiento que se utilizan para medir el xito. El 'qu' debe tener en
cuenta las limitaciones, los supuestos y las dependencias del proyecto. El 'cmo' define la
estrategia para la gestin, la entrega del proyecto, las herramientas y tcnicas, seguimiento y
control, y presentacin de informes.
'Cu nto' define el presupuesto del proyecto y la elaboracin de presupuestos y el coste del proceso hombre- agement.
El 'quin' incluye una descripcin de los roles y responsabilidades principales del proyecto y el plan de
todos los recursos que ser n necesarios. 'Cuando' define la escalas de tiempo, incluyendo los hitos y
cualquier Organizar- cin para la eliminacin gradual, que tambin deben entonces ser reflejada en el
'cu nto'. 'Donde' define la ubicacin geogr fica (s) donde se realiza el trabajo, lo que repercute en los
costes de personal y los factores.
1 El plan de gestin de proyectos (PMP) se refiere a veces como un plan de proyecto de ejecucin, un plan de ejecucin del proyecto,
un plan de proyecto o simplemente un plan. En PRINCE2 el PMP se llama el documento de inicio del proyecto (PID). Tambin rene
todos los planes en un documento que permite la autorizacin formal del proyecto.
24
b O RS USefWv RS bdakSQfae -)/
El PMP tambin describe las polticas y planes para la gestin de cambios, comuni- cacin, la
configuracin, la gobernabilidad, la salud, las cuestiones de seguridad y medio ambiente, compras, calidad
y riesgo.
El PMP se desarrolla progresivamente durante el proceso de planificacin y se gestiona como un
documento vivo, configuracin controlado. Con el fin de desarrollar el PMP, se requerir la gestin del
alcance (Tema 3.1), la programacin (Tema 3.2), la gestin de recursos (Tema 3.3) y la elaboracin de
presupuestos y gestin de costes (Tema 3.4). Una vez acordado, el PMP proporciona una descripcin
b sica de cmo se gestionar el proyecto, que luego es revisado y actualizado peridicamente por el
control de cambio. El PMP ser a su vez el documento base sobre la cual se consideran los cambios.
Otras lecturas
British Standards Institution (2002) BS 6079-1: 2002 Gua para la Gestin de Proyectos, BSI,
Londres
Kerzner, H. (2004) Avanzada de Gestin de Proyectos: Buenas Pr cticas sobre Ejecucin ,
Wiley, Chichester, ISBN 0-471-47284-0 Lester, Albert (2004) Planificacin y Control de Proyectos , 4 EDN,
Butterworth Heinemann,
Oxford, ISBN 0-750-65843-6 Neiman, Robert A. (2004) As de simple ejecucin: Doce Pasos para Lograr
un Objetivo
en tiempo y en presupuesto , McGraw-Hill, Nueva York, ISBN 0-07-143888-2 Oficina de Comercio del Gobierno
(2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5
25
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-)0
la gestin de riesgos del proyecto es un proceso estructurado que permite a los eventos de riesgo individuales y riesgo general
del proyecto a ser entendidos y gestionados de manera proactiva, optimizar el xito del proyecto, reduciendo al mnimo las
amenazas y maximizar las oportunidades.
Todos los proyectos son inherentemente arriesgada, porque son nicos, constreida, complejo, basado en
suposiciones e interpretada por la gente. Como resultado, la gestin de riesgos del proyecto debe ser
incorporado en la gestin de proyectos, y se debe utilizar durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Tradicionalmente el riesgo ha sido visto como algo exclusivamente negativo, pero en la gestin del proyecto
se define como 'un evento incierto o un conjunto de circunstancias que, en caso de producirse, tendr un efecto
en el rendimiento de uno o m s objetivos del proyecto', con el claro entendimiento de que riesgos pueden afectar
el logro de los objetivos del proyecto, ya sea positiva o negativamente. Por tanto, el trmino 'evento de riesgo' se
utiliza para cubrir tanto oportunidades como amenazas, y ambos pueden ser manejados de edad a travs de un
nico proceso de gestin de riesgos.
Tambin es posible definir un nivel m s alto de 'riesgo del proyecto', que es 'la exposicin de las partes
interesadas a las consecuencias de la variacin en el resultado', que surge de una acumulacin de eventos de
riesgo junto con otras fuentes de incertidumbre para el proyecto en su conjunto.
El proceso de gestin de riesgo, como se ilustra en la Figura 2.3 requiere un paso acin initi- para definir el
alcance y objetivos, se pueden identificar despus de que los riesgos. La importancia relativa de los riesgos
identificados se evalu a travs de tcnicas cualitativas para que puedan ser priorizados para la mayor atencin.
an lisis cuantitativo del riesgo tambin puede ser utilizado para determinar el efecto combinado de los riesgos en
el resultado global del proyecto. Una variedad de tcnicas est n disponibles, tales como la simulacin de Monte
Carlo, rboles de decisin y diagramas de influencia.
El proceso contina con la planificacin de la respuesta al riesgo, con el objetivo de evitar, reducir, transferir
o aceptar amenazas, as como de explotar, mejorar, compartir o aceptar oportunidades, la contingencia 1 de
riesgos que no se pueden manejar de forma proactiva. El siguiente paso es la implementacin de las respuestas
acordadas, seguido por iterativo de identificacin, revisin y actualizacin de todo el ciclo de vida del proyecto
para mantener la conciencia de la exposicin al riesgo actual.
Tambin es importante identificar y gestionar las influencias de comportamiento en el proceso de riesgo, tanto
individuales como de grupo, ya que estos pueden tener un impacto significativo sobre la eficacia de la gestin de
riesgos.
La gestin del riesgo dentro de un proyecto no debe llevarse a cabo de forma aislada, sino que debe
relacionarse con la Organizacin. Esto incluye la escalada de los riesgos para programar y niveles de
cartera, adem s de contribuir a la evaluacin de riesgos de negocios y requisitos de gobierno corporativo.
26
O USefWv RS dWSeUae -)0 FdakSQfa
INICIADO
IDENTIFICAR
MANAGEPROCESS
EVALUAR
implementar respuestas
Figura 2.3 El proceso de gestin de riesgos (Fuente: APM (2004) Riesgos del proyecto
Gua de gestin de an lisis y , 2 edicin)
Otras lecturas
Asociacin para la Gestin de Proyectos (APM) (2004) Proyecto de An lisis y Gestin de Riesgos
(PRAM) Gua , 2 Dakota del Norte EDN, APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-12-5 Chapman, CB y Ward,
SC (2003) Gestin de Riesgos del proyecto: procesos, tcnicas
y Insights , 2 Dakota del Norte edn, Wiley, Chichester, ISBN 0-471-85355-7 Hillson, DA (2003) Gestin de oportunidades
efectiva para Proyectos: Explotacin Positivo
Riesgo , Marcel Dekker, Nueva York, ISBN 0-8247-4808-5 Hillson, DA y Murray-Webster, R. (2005) La
comprensin y la gestin del riesgo
Actitud , Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08627-1
Instituto de Gestin de Riesgos (IRM), Foro Nacional de Gestin de Riesgos en el
Sector Pblico (ALARMA) y la Asociacin de Seguros y Administradores de Riesgos (AIRMIC) (2002) Un
est ndar de Gestin de Riesgos , IRM / ALARMA / AIRMIC, Londres, ISBN 0-11-330909-0
Oficina de Comercio del Gobierno (2002) Gestin del Riesgo: orientacin a los profesionales ,
TSO, Londres, ISBN 0-11-330909-0
27
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO
-)1
gestin de la calidad del proyecto es la disciplina que se aplica para asegurar que tanto los resultados del proyecto y los
procesos por los cuales se entregan las salidas satisfacen las necesidades requeridas de los interesados. La calidad se
define en trminos generales como idoneidad o m s estrechamente como el grado de conformidad de los productos y
procesos.
Conceptos que definen an m s la calidad son 'bien a la primera' y 'cero defectos', para la re-trabajo le cuesta al
tiempo del proyecto y dinero y reduce los interesados confi- dencia. La aceptacin de las salidas a una
especificacin reducida puede permitir que el proyecto cumple con los requisitos de tiempo y costo, pero es pobre
gestin de la calidad del proyecto. La obtencin de resultados a una especificacin m s alta, a veces llamado
'sobrerregulacin', tambin es de mala calidad.
Las organizaciones que alcanzan la calidad del proyecto demuestran un enfoque continuo sistema-
ATIC a la mejora, es decir, la mejora continua, que se centra en la especificacin de los requisitos de
fuerza y reunirse con ellos sin perder tiempo ni recursos en el proceso. Las pr cticas abarcados en
'gestin de la calidad total' (TQM), 'seis sigma' y 'magra' est n diseados para alcanzar resultados tan
eficiente y efectivamente como sea posible.
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USefWv RS O QO WROR -)1 FdakSQfa
modelo de excelencia, el modelo de la excelencia del proyecto, y una amplia gama de otros modelos de
madurez de tambin permiten la evaluacin comparativa entre las organizaciones y la mejora m s amplia en
toda la organizacin o sector.
Otras lecturas
Bartlett, John (2005) primera a la derecha y cada vez: La gestin de calidad en los proyectos y
programas , Gerente de Proyectos Publicaciones Hoy, Bramshill, Hants, ISBN 1- 900391-13-9
29
- F O WTWQOQWv RS O SefdOfSUWO
-)2
La salud, la seguridad y la gestin ambiental es el proceso de determinar y aplicar las normas y mtodos
adecuados para reducir al mnimo la probabilidad de accidentes, lesiones o impacto ambiental, tanto
durante el proyecto y durante la operacin de sus entregas.
A nivel de proyecto dicha gestin requiere un conocimiento pr ctico de las polticas y los
procedimientos legales y de organizacin que se aplican al proyecto, incluyendo una comprensin de la
normativa medioambiental de salubridad requerida, la seguridad y.
Legislacin 1 influye en la responsabilidad del director del proyecto hacia las personas en el equipo del
proyecto. Por ejemplo, el director del proyecto puede tener para asegurarse de que el ajuste razonable a
las instalaciones fsicas se ha hecho con el fin de evitar la discriminacin contra un empleado en su
equipo de proyecto.
Las organizaciones tambin tienen la obligacin legal de asegurar que los empleados no se hacen tratos por parte
de su trabajo. Esto incluye tomar medidas para prevenir enfermedades fsicas y mentales provocados por el estrs. El
director del proyecto debe ser consciente de cmo no se trabajan impactos de las polticas de la organizacin en su
proyecto, por ejemplo mediante la supervisin de que el exceso de horas.
La legislacin ambiental es tema especfico. Requisitos para el ruido, el polvo, la proteccin de la flora y la
fauna, los residuos y la sostenibilidad, por ejemplo, deben ser incorporados de forma proactiva en la
planificacin del proyecto, incluidas las actividades de eliminacin, para cumplir con estas regulaciones.
legislacin del Reino Unido y la Unin Europea exige que la evaluacin y gestin de riesgos de salud y
seguridad se lleva a cabo para la mayora de las actividades comerciales, incluidos los proyectos, con el fin
de reducir la salud y el riesgo de seguridad a un nivel aceptable. Hay una serie de tcnicas y procesos que
cubren estas actividades, incluyendo peligro y operabilidad (HAZOP), condicin peligrosa (HAZCON),
defecto
1 Los ejemplos de leyes y reglamentos del Reino Unido incluyen la discriminacin por discapacidad de la Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo, la Administracin de Salud y Seguridad en el Trabajo, Construccin (Diseo y Gestin) de normas
para la pantalla de visualizacin y.
30
-)2 IO gR' eSUgdWROR k USefWv O PWS fO
presentacin de informes y acciones correctivas (DRACAS) y tan bajo como el cable razonablemente pr c- (ALARP).
Se espera que el director del proyecto para asegurar que el proyecto tiene un plan o planes que incluyen la
salud, la seguridad y la gestin ambiental, la organizacin, la salud y la gestin de riesgos de seguridad,
formacin, auditora y presentacin de informes.
El director del proyecto tiene un deber de cuidado 1 a todos los involucrados en el proyecto. Del mismo modo
todos los involucrados en el proyecto tienen el deber de cuidar de s mismos y otros a actuar de forma responsable y
sobre las instrucciones del director del proyecto.
Otras lecturas
British Standards Institution (2004) BS EN ISO 14001: 2004 de Gestin Ambiental
Los sistemas. Requisitos con orientacin para su uso, BSI, Londres Health and Safety Executive (2001) Gestin
de Seguridad y Salud en la Construccin:
Aprobado Cdigo de Pr cticas y Orientacin para la Construccin (Diseo y Gestin) Reglamento , HSE Books,
Londres, ISBN 0-7176-21391 Stranks, J. (2001) Ley de Seguridad y Salud , Prentice Hall, Londres, ISBN
0-273-65452-7 Stowe, J. (2002) Cmo desarrollar una poltica de seguridad eficaz , TSO, Londres, ISBN 0-1170-
2824-X
31
ISQQWv . 9XSQgQWv
RS O SefdOfSUWO
Despus de la estrategia y el plan para el proyecto se han acordado la estrategia puede ser ejecutado. La
ejecucin es mucho m s que la aplicacin del plan agement hombre-proyecto (PMP). El contexto en el
que se ejecuta el proyecto tiene que ser controlada y controlada. Los planes de constituyentes contenidos
dentro de la PMP tienen que desarrollarse m s y luego se usa para monitorizar y controlar el proyecto.
Cualquier cambio en los planes ya sean internos o externos al proyecto deben ser administrados
formalmente por el control de cambios.
Los cuatro primeros temas de esta seccin se utilizan en la preparacin del PMP y tienen que ser realizado
antes de que sea la lnea base. Despus de la aprobacin de la PMP estos temas se pueden realizar m s para
desarrollar los planes al nivel requerido para implementar el proyecto. Estos temas se llevan a cabo con el fin
de que:
el alcance total del proyecto es de fi nido (Tema 3.1 - Alcance cin manage-);
el horario dentro del cual debe ser entregado el alcance se determina (Tema 3,2 -
Scheduling);
los recursos necesarios para entregar el alcance se entienden (Tema 3.3 - Gestin de
recursos);
el presupuesto necesario para entregar el alcance se acuerda (Tema 3.4 - Presupuestacin y gestin de
costes).
Los ltimos cuatro temas enfrentar el cambio, seguimiento y control: La necesidad de permitir y
gestionar el cambio formal en contra de una lnea de base acordado es fundamental para el xito
del proyecto (Tema 3.5 - El control de cambios). La medicin continua y la gestin del desempeo
del proyecto es esencial (Tema 3.6 - Gestin del valor ganado).
Proyectos generan grandes volmenes de informacin que hay que gestionar. Esta gestin incluye la
presentacin de informes oficiales (Tema 3.7 - Gestin de la informacin y presentacin de informes).
Los gerentes de proyecto necesitan asegurarse de que los problemas son gestionados (Tema 3.8 - Gestin de Emisin).
33
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO
.),
USefWv RS O QO QS
gestin del alcance es el proceso por el que las entregas y trabajo para producir ellos se identifican y
definen. Identificacin y definicin del alcance deben describir lo que el proyecto va a incluir y lo que no
incluir , es decir, lo que est dentro y fuera de alcance.
El alcance comprende los resultados del proyecto y el trabajo asociado con la produccin de tales
productos entregables. Es importante definir tambin lo que est fuera de alcance, es decir, que los productos
que el proyecto no proporcionar . cin manage- alcance se aplica continuamente a lo largo del ciclo de vida
del proyecto.
Una declaracin de alto nivel de alcance se documenta en el caso de negocios. Esto describir la
amplitud del mbito de aplicacin. La profundidad del alcance se describe en diferentes niveles de
detalle que el proyecto avanza. Alcance es refinado como parte de la gestin de requisitos (Tema 4.1) y
tambin en la elaboracin del plan de gestin de proyectos (PMP) (Tema 2.4).
El alcance en el PMP se refina utilizando una estructura jer rquica de productos (PBS) y la estructura
de desglose de trabajo (WBS):
El PBS de fi ne todos los productos (entregables) que el proyecto pro duce. El nivel m s bajo de
un PBS es un producto (entregable). La EDT define el trabajo necesario para producir los
entregables. El nivel de detalle m s bajo normalmente se muestra en una EDT es un paquete de
trabajo. 1
Criterios de aceptacin para cada paquete de trabajo deben constituirse como parte del proceso de gestin
de la calidad del proyecto en curso.
La EDT y OBS se pueden combinar para crear una matriz de asignacin de responsabilidades
(RAM), que correlaciona los paquetes de trabajo en la EDT a las personas, organizaciones o los
terceros responsables de llevar a cabo el trabajo asignado.
La estructura de desglose de costes (CBS) muestra ya sea los costes asignados a trabajar paquetes
utilizando el PEP, o los costes asignados a las reas funcionales y terceros utilizando el OBS. El alcance
se utiliza como entrada a los procesos de estimacin y programacin.
1 En BS 6079 el nivel m s bajo de detalle es una actividad. Las actividades que no pueden ser mostrados en la EDT si esto se considera que es
34
.), o PWfa RS USefWv
1 Nivel 1
El PBS, WBS, OBS y CBS son estructuras jer rquicas. Un ejemplo se muestra en la Figura 3.1,
donde se utiliza la numeracin secuencial para diferenciar los niveles de detalle.
Cuando el alcance final se ha acordado con el patrocinador est la lnea base. Esta lnea de base se
utiliza para medir los cambios y para la aplicacin efectiva de la gestin del valor ganado (Tema 3.6). El
alcance se controla para asegurar que la corrupcin del alcance no se produce. El control de cambios
(Tema 3.5) se utiliza para gestionar los cambios necesarios en el alcance.
Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494 Harrison, F. y bloqueo, D. (2004) Avanzada de gestin de
proyectos: un enfoque estructurado ,
Gower, Aldershot, ISBN 0-566-07822-8 Haugan, Gregory T. (2001) Las estructuras de desglose de trabajo
eficaces , administracin
Conceptos, Vienna, VA, ISBN 1-56726-135-3 Kerzner, H. (2003) Gestin de proyectos: un enfoque sistmico para la
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Nueva York, ISBN 0-07-1460373 Project Management Institute (2001) Standard Practice Project Management
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La estructura del proyecto , Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-880410-81-8
35
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO
.)-
bdaUdO OQWv
La programacin es el proceso utilizado para determinar la duracin total del proyecto y cuando se planifican las
actividades y eventos a suceder. Esto incluye la identificacin de actividades y sus dependencias lgicas, y la
estimacin de la duracin de las actividades, teniendo en cuenta los requisitos y disponibilidad de recursos.
programacin 1 requiere la identificacin de las actividades de un proyecto. Estas son todas las
actividades necesarias para completar los paquetes de trabajo definidos en la estructura de desglose del
trabajo (EDT) (Tema 3.1). La granularidad de la programacin permite actividades que se muestran en
diferentes niveles de detalle. Un programa de alto nivel a menudo se llama un programa maestro, que
ponga de relieve los hitos del proyecto.
Las dependencias lgicas entre las actividades deben ser definidas. Hay dos mtodos
principales de ilustrar salida: diagramas de red y gr ficos de Gantt. 2 De actividad en el nodo 3 diagramas
de red muestran actividades en los nodos y los enlaces entre los nodos representan las
dependencias, tambin llamado lgicas.
Las estimaciones de la duracin de las actividades se producen teniendo en cuenta los recursos
necesarios y su disponibilidad y productividad. La incorporacin de duracin de las actividades en la red
permite que la duracin del proyecto en general, la ruta crtica y el flotador 4 estar determinado. La ruta
crtica es la secuencia m s larga de activi- dades a travs de una red de principio a fin, la suma de
cuyas duraciones determina la duracin total del proyecto. Puede haber m s de una ruta. Las
actividades de la ruta crtica deben ser completado a tiempo o la fecha de finalizacin del proyecto se
retrasar . Como parte de un proceso iterativo de la duracin total del proyecto se puede reducir el uso
de tcnicas tales como la va r pida y la ingeniera concurrente.
Un refinamiento del diagrama de red es la tcnica de revisin de la evaluacin del programa (PERT), que
utiliza una estimacin de tres puntos ponderado de duracin de la actividad en lugar de una estimacin de un
solo punto.
El diagrama de la red se puede mostrar como un diagrama de Gantt. Un diagrama de Gantt permite las
actividades a ser representados en contra de un calendario y la longitud de la
4 Hay dos tipos principales de float: holgura total, es decir, la cantidad de tiempo en que una actividad puede ser retrasado o extendido sin
afectar a la fecha de finalizacin del proyecto, y fondo libre, es decir, la cantidad de tiempo en que una actividad se puede retrasar o
extendida sin afectar la fecha de inicio de cualquier actividad posterior. Flotador tambin se denomina holgura.
36
.)- bdaUdO OQWv
barra representa la duracin de la actividad con los enlaces lgicos que se muestran entre las barras. herramientas de
software han provocado un aumento en el uso del diagrama de Gantt a expensas del diagrama de red.
Adem s de la programacin detallada de las actividades, las limitaciones de tiempo global del proyecto
tienen que ser considerados y el calendario revisado hasta que estos se pueden cumplir. Este es un proceso
iterativo hasta que el acuerdo alcance director del proyecto y patrocinador de la lnea base cuando se
entonces el programa. Esta lnea de base se puede utilizar para medir los cambios y para la aplicacin
efectiva de la gestin del valor ganado (Tema 3.6).
Programacin contina durante todo el ciclo de vida del proyecto. Cambios en el calendario que tienen
un impacto sobre los hitos slo deben llevarse a cabo como parte del control de cambios (Tema 3.5).
Una innovacin para el proceso de programacin es el enfoque de la cadena crtica, que combina:
Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494 Burke, R. (2003) Gestin de proyectos: Tcnicas de
Planificacin y Control , 4 edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-470-85124-4 Gordon, J. y Lockyer, K. (2005) Gestin de Proyectos y Planificacin de
Proyectos , FT Prentice
Hall, Londres, ISBN 0-273-69378-6 Kerzner, H. (2003) Gestin de proyectos: un enfoque sistmico para la
planificacin, programacin y
Controlador , 8 edicin, Wiley, Hoboken, Nueva Jersey, ISBN 0-471-22577-0 Lester, Albert (2004) Planificacin y
Control de Proyectos , 4 edn, Butterworth-Heinemann,
Oxford, ISBN 0-750-65843-6 Leach, LP (2005) Gestin de Proyectos Cadena Crtica , 2 Dakota del Norte EDN, Artech
House, Norwood,
MA, ISBN 1-58053-903-3
37
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO
.).
5R W WefdOQWa RS dSQgdeae
la gestin de recursos identifica y asigna recursos a las actividades para que el proyecto se lleva a cabo utilizando los
niveles apropiados de recursos y dentro de una duracin aceptable. La asignacin de recursos, de alisado, la
nivelacin y la programacin son tcnicas utilizadas para determinar y gestionar los niveles apropiados de recursos.
la gestin de recursos asegura que un nivel adecuado de recursos se utiliza en el proyecto. Hay
dos tipos de recursos se utilizan en proyectos de:
Replenishable: cuando se ausente o se agota, suministros frescos se pueden obtener. Las materias
primas y el dinero son ejemplos comunes.
Reutilizable: cuando ya no sean necesarios, estos recursos estn disponibles para otros usos.
Alojamiento, m quinas, equipos de prueba y la gente son reutilizables.
Proyectos consumen recursos que tienen que estar disponibles en el momento adecuado, en las cantidades
adecuadas y de la calidad adecuada. El reto para los recursos agement hombre- es la determinacin de lo que es
'correcto'. A menudo es el caso de que los proyectos no son dueos de los recursos; que tienen que trabajar con los
proveedores de recursos para obtener los recursos necesarios para el proyecto. gestin de recursos incluye la
asignacin de recursos, suavizado de los recursos, la redistribucin de recursos y programacin de recursos.
La asignacin de recursos es el proceso por el que los recursos se asignan contra las actividades, a menudo se
muestran como histogramas de recursos agregados contra una escala de tiempo.
suavizado de recursos 1 se puede aplicar para garantizar que los recursos se utilizan tan eficientemente como
sea posible. Esto implica la utilizacin de flotacin dentro del proyecto o aumento o disminucin de los recursos
necesarios para las actividades especficas, de modo que cualquier picos y valles de la utilizacin de recursos se
suavizan. No afecta a la duracin del proyecto.
La nivelacin de recursos 2 se puede aplicar cuando hay limitaciones de recursos. La nivelacin de recursos obliga a
la cantidad de trabajo programado para no exceder los lmites de los recursos disponibles. Esto se traduce en
cualquiera de duraciones de las actividades que se extienden o actividades enteros est n retrasando a los perodos en
que los recursos est n disponibles. La nivelacin de recursos a menudo resulta en una duracin m s larga del
proyecto.
la programacin de recursos garantiza que los recursos est n disponibles cuando sea necesario y en lo
posible no est n infrautilizados.
asignacin de recursos y el suavizado de recursos o de nivelacin son iterados hasta que se logre un
equilibrio entre la disponibilidad de recursos y la duracin del proyecto es necesario.
38
.). SefWv RS dSQgdeae
Los cambios en el proyecto requerir el impacto en los recursos para ser consi- Ered como parte del
control de cambios (Tema 3.5).
La gestin eficaz de recursos asegura: e fi ciente
Otras lecturas
Bower, Joseph L. y Gilbert, Clark G. (2005) A partir de la asignacin de recursos a la estrategia ,
Oxford University Press, Oxford, ISBN 0-19-927744-3 Burke, R. (2003) Gestin de proyectos: Tcnicas de
Planificacin y Control , 4 edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-470-85124-4 Devaux, SA (1999), Control Total del Proyecto: Gua de un Gestor de
Proyecto Integrado
Planificacin, Medicin y Seguimiento , Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-32859-6 bloqueo, D. (2003) Gestin
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varios proyectos: planificacin,
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0-8247-0680-3 Schwindt, Christoph (2005) Asignacin de Recursos en Gestin de Proyectos , Springer, Berln,
ISBN 3-540-25410-2
39
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO
.)/
Una estimacin inicial de costos se incluye en el modelo de negocio, y se utiliza como parte de la evaluacin de
la inversin del proyecto. Esta estimacin del costo inicial se refina en lnea con el alcance, cronograma y recursos.
Los resultados de este refinamiento producir n una estimacin global de costes que debe incluir una provisin para
riesgos y contingencias. tendr que ser revisada de forma iterativa para adaptarse a las limitaciones del modelo de
negocio de la estimacin de costes. Cuando la estimacin de costos se ha acordado con el patrocinador, esto se
convierte en el presupuesto.
Para la gestin eficaz de costes, los costes incurridos sean directamente atribuible a una partida
presupuestaria. Esta alineacin entre el presupuesto y el coste se consigue normalmente mediante el uso de una
estructura de desglose de costes (CBS).
El presupuesto se reduce progresivamente con el tiempo para dar un perfil de gastos. Esta es una parte
importante del proceso de presupuesto como el perfil del gasto se utiliza en la financiacin de proyectos y la
financiacin. Se le permitir un flujo de caja previsto para el proyecto a desarrollar, y una reduccin de los
fondos que se determinen con la organizacin.
Compromiso: esta re fl eja la colocacin de una orden de trabajo por hacer, y es la cantidad
de dinero retirado del presupuesto representado por este orden.
Devengo: el trabajo hecho por el cual el pago se debe, pero no se ha hecho. El gasto real: el
dinero que ya ha sido pagada. Pronstico de los costos fuera a su vez: el total de los gastos
reales, acumulaciones, los compromisos y la estimacin de los costos para completar el trabajo al
final del proyecto.
Como parte de la supervisin, la realizacin de un proyecto se revisa a intervalos regulares. Los comentarios
deben considerar la informacin no financiera tales como el alcance y el calendario, para asistir en la evaluacin
de desempeo de los costos. Por com- costo real de pelado con respecto al presupuesto total y el perfil de los
gastos, se pueden identificar tendencias que se puede extender para determinar el costo de proyeccin fuera a
su vez. Identificar y tomar acciones correctivas para minimizar las variaciones adversas en contra del
presupuesto es necesario para un control efectivo. Estas revisiones forman parte de la gestin del valor ganado
(Tema 3.6).
40
.)/ FdSegbgSefa k USefWv RS QaefSe
El presupuesto debe ser revisado en los puntos apropiados, por ejemplo, como parte de la presentacin de informes
peridicos y en las revisiones de la puerta, y cualquier cambio en el presupuesto slo debe llevarse a cabo como parte
del control de cambios (Tema 3.5).
Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0 Cappels, Thomas (2003) Gestin de proyectos
financieramente Focused , J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-09-6 Goldsmith, Larry (2005)
Proyecto de Contabilidad de Gestin: Presupuesto, seguimiento, y
Informes costos y la rentabilidad , Wiley, Chichester, ISBN 0-471-71184-5 Rad, PF (2001) Proyecto
Estimacin y Gestin de Costes , Los conceptos de gestin,
Vienna, VA ISBN 1-56726-144-2 Stenzel, Catherine y Stenzel, Joe (2002) Fundamentos de Gestin de
Costos , Wiley, Nueva
York, ISBN 0-471-22734-X Taylor, JC (2005) Costo del Proyecto Estimacin de herramientas, tcnicas y
Perspectivas , St Lucie
Press, Boca Raton, FL, ISBN 1-57444-342-9
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.)0
7O PWa RS Qa fda
El control de cambios es el proceso que garantice la identificacin de todos los cambios realizados a los objetivos de
alcance, tiempo, costo y calidad baselined de un proyecto o beneficios acordados, evaluados, aprobados, rechazados o
aplazados.
procedimientos robustos se utilizan para producir una definicin de lnea de base de los planes del
proyecto, que se engloban en el plan de gestin de proyectos (PMP). Cualquier cambio propuesto en esta
lnea de base tienen que pasar por un procedi- miento igual de firme para asegurar que se identifican
cambios en el proyecto, evaluados, aprobados, rechazados o aplazados.
Un cambio puede ser propuesto por cualquier interesado en el proyecto. El cambio puede ser inevitable o
altamente deseable; puede igualmente ser innecesario y no es til. Cualquier cambio propuesto en el proyecto
debe ser controlado formalmente. El equipo del proyecto, con el apoyo adecuado de las partes interesadas
incluyendo el promotor, por lo tanto, debe revisar los cambios totalmente antes de su aprobacin y actuadora.
El impacto de los cambios en todos los aspectos del proyecto debe evaluarse cuidadosamente, as como su
impacto en los proyectos de negocio como de costumbre y otros. Todos los cambios aprobados deben estar
completamente documentados y comunicados de manera eficiente.
El proyecto debe tener un proceso de control de cambio efectivo en la operacin y el equipo del proyecto debe
estar familiarizado con su funcionamiento. Es el proyecto hombre-responsabilidad del ager para asegurar que un
proceso de control de cambios se utiliza en el proyecto.
Un proceso de control de cambio debe incluir lo siguiente: Solicitud de cambio: una parte interesada
que solicita el cambio proporciona informacin pertinente sobre la naturaleza del cambio. 1 El cambio
se introduce en un registro de cambios, que es 2 un registro de todos los cambios que se han
solicitado cualquiera que sea su estado, por ejemplo pendientes, aprobado, rechazado o diferido.
Evaluacin inicial: el cambio es revisado para considerar si vale la pena evaluar en detalle.
La evaluacin del cambio consume recursos, que en s es una desviacin del plan del
proyecto. El cambio propuesto podr ser rechazada sin una evaluacin adicional.
Evaluacin detallada: el cambio se evala para considerar el impacto en los objetivos de alcance,
tiempo, costo o la calidad baselined del proyecto o beneficios acordados.
2 En PRINCE2 todos los posibles cambios se introducen en un registro de no emitir un registro de cambios.
42
.)0 9 Qa fda RS QO PWae
Actualizar los planes: si un cambio es aprobada, todos los planes se actualizan para reflejar el cambio.
Si se identifica un cambio no autorizado debe ser retroactiva puso a travs del proceso de
control de cambios.
El control de cambios est intrnsecamente ligada a la gestin de la configuracin. necesitar n ser alimentada de
nuevo en la configuracin del proyecto (Tema 4.7) Cualquier cambio.
En ciertas circunstancias, es conveniente contar con una congelacin de cambio en un proyecto en el
que se tendr n en cuenta ningn otro cambio que hacerlo sera jeop- ardise la consecucin de los objetivos
del proyecto.
Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0 Field, M. y Keller, L. (1997) Gestin de proyectos , Thomson
Learning, Londres, ISBN
1-86152-274-6
Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5
43
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO
.)1
SefWa RS hO ad UO ORa
gestin del valor ganado (EVM) es un proceso de control de proyecto basado en un enfoque estructurado para la
planificacin, recoleccin de costes y la medicin del desempeo. Facilita la integracin del alcance del proyecto, el
tiempo y los objetivos de costes y el establecimiento de un plan de referencia para la medicin del desempeo.
EVM se utiliza para informar las decisiones de gestin en un proyecto. Se requiere la integracin de
alcance del proyecto, los objetivos de tiempo y de costos y el establecimiento de planes baselined contra la
cual el rendimiento fsico puede ser ured medi- durante la ejecucin de un proyecto. Adem s, proporciona
una base slida para la identificacin de problemas, las acciones correctivas y replanificacin segn sea
necesario.
Los elementos fundamentales de la gestin de proyectos que deben estar en su lugar para EVM a utilizar
son los siguientes:
Una estructura de desglose del trabajo (EDT) para definir el trabajo. entidad encargada de
la realizacin de obras de fi nido en una estructura de divisin organizativa (OBS),
informacin de dibujo de la EDT.
planes baselined: Esto puede requerir una revisin en lnea de base integrada (IBR), que tendr lugar tras el
establecimiento de la lnea base inicial. Costas identificado como cualquiera de los costes directos o indirectos,
y todos los gastos directos grabados. 1
1 gestin del valor ganado se asocia con el trabajo fsico y por lo tanto slo los costes directos son relevantes.
44
.)1 USefWv RS hO ad UO ORa
Otras lecturas
APM Valor Ganado SIG (2002) Gestin del Valor Ganado: APM Gua para el Reino Unido, APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-903494-00-0
British Standards Institution (2002) BS 6079-1: 2002 Gua para la Gestin de Proyectos,
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2 Dakota del Norte EDN, Project Management Institute, Newton Square, PA, ISBN 1-880410-27-3 despertador, S. (2004) An lisis
del valor ganado en el Reino Unido, 7 EDN, (disponible en el autor) Webb, Alan (2003) El uso del valor acumulado: Gua de
un director de proyecto, Gower, Aldershot,
ISBN 0-566-08533-X
45
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO
.)2
Se toma una decisin en cuanto a qu informacin es apropiada para almacenar y cmo almacenarlo de
manera que pueda ser f cilmente accesible y recuperada por personas o sistemas pertinentes. La informacin
que se recaba pero no necesitan ser almacenados es destruida, de acuerdo con un procedimiento acordado. 2
La informacin se archiva en todo el ciclo de vida del proyecto. Esto permite que la informacin
sea retirado de almacenamiento de acceso inmediato a un archivo en que ya no es tan f cilmente
accesible.
cambios de gestin de informacin durante el ciclo de vida del proyecto en cuanto a la comprensin
de lo que se necesita, que para difundir informacin a, cu ndo
1 Una distincin se puede hacer entre la gestin de documentos, es decir, cmo se crea la informacin y compartida, y la gestin
de registros, que es garantizar que el proyecto observa poltica necesarias, legislativas o los requisitos reglamentarios.
2 La consideracin cuidadosa se debe dar a la destruccin de la informacin; por ejemplo, puede ser reciclado de papel o debe ser
46
.)2 SefWv RS O W Tad OQWv k bdSeS fOQWv RS W Tad Se
emitir la informacin y el momento de destruirlo. Sin embargo, la informacin pertinente debe cumplir con
el plan de comunicacin.
Adem s complejidad surge cuando se considera la confidencialidad comercial y obligaciones
legales, tales como la seguridad de la informacin y la libertad de informacin. Gestin de la
informacin en un proyecto necesita integrar a los procesos de gestin de informacin de la
organizacin.
Una decisin debe ser tomada en cuanto a la granularidad de la informacin que se debe recolectar,
almacenar y archivar. Informacin que ya no se requiere puede ser destruido de acuerdo con un
procedimiento acordado.
El uso que la informacin se pondr posterior al proyecto debe ser consi- Ered. Ser el caso
de que alguna informacin generada durante el proyecto ser beneficioso para la organizacin
en sus siguientes-as-usual de negocios y actividades al llevar a cabo proyectos similares.
Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio
proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Gardiner, P. (2005) Gestin de
proyectos: un enfoque de gestin estratgica, Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3
Organizacin Internacional de Normalizacin / Ciclo (2002) ISO IEC 15288 Vida-Sistema
Procesos, BSI, Londres
Laudon, Kenneth C. y Laudon, Jane P. (2003) Sistemas de Informacin Gerencial,
8 edicin, Prentice Hall, Londres, ISBN 0-131-01498-6
47
. SXSQgQWv RS O SefdOfSUWO
.)3
USefWv RS bdaP S Oe
gestin de problemas es el proceso por el cual las preocupaciones que amenazan los objetivos del proyecto y no pueden
ser resueltas por el director del proyecto son identificadas y tratadas para eliminar las amenazas que plantean.
Un problema 1 se define como una amenaza para los objetivos del proyecto que no puedan ser resueltas
por el director del proyecto. Los temas deben ser diferenciados de los problemas, que son las preocupaciones
de que el director del proyecto tiene que lidiar con el da a da a da. Los riesgos no deben confundirse con
problemas. Los riesgos son inciertos en que un evento puede no ocurrir, mientras que cuestiones ya se han
producido y por lo tanto no son incierto (Tema 2.5).
La importancia de la gestin de problemas en los proyectos es que los temas est n fuera del control directo del
director del proyecto. El director del proyecto debe garantizar que las cuestiones se escalan al patrocinador que a
su vez puede escalar a ellos el grupo de direccin del proyecto por lo que se puede llegar a esa resolucin.
Cuestiones que permanecen sin resolver unad- vestido o son la causa de muchos fracasos de proyectos. En
consecuencia, el director del proyecto debe asegurarse de que se identifican los problemas, se intensific
adecuada- mente y resueltos. gestin de los interesados (Tema 2.2) se utiliza para formular y temas actuales de
manera que el propietario (no necesariamente el director del proyecto) de la cuestin es capaz de reconocer y por
lo tanto les ayuda en la resolucin de problemas.
la resolucin de problemas es uno de los propsitos fundamentales de un grupo de direccin del proyecto
(Tema 6.8). La idoneidad de la circunscripcin del grupo de direccin del proyecto puede ser juzgado por si sus
miembros son capaces de hacer frente a los problemas que puedan surgir. Supervisar e informar al grupo de
direccin del proyecto del 'envejecimiento' de los problemas es una actividad realizada por o para el director del
proyecto.
fallas comunes en el manejo de los temas son:
identificar errneamente como problemas del proyecto cuestiones que son responsabilidad del director del
proyecto. Esto desva la atencin de manejo de las cuestiones genuinas;
1 Hay definiciones alternativas de un tema, por ejemplo 'cualquier problema importante que el equipo responsable tiene que hacer frente a'. En
PRINCE2 un problema es un trmino que se utiliza para cubrir cualquier inquietud, consulta, solicitud de cambio, sugerencia o fuera de especificacin
elevada durante un proyecto, y un problema puede ser sobre cualquier cosa que ver con el proyecto.
48
.)3 9 WeWv RS USefWv
Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio
proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 MAYLOR, H. (2005) Gestin de proyectos, FT
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-70431-1 Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos
exitosos con PRINCE2,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5
49
ISQQWv /
JsQ WQOe
En la gestin de proyectos una serie de tcnicas se utilizan para ayudar en la entrega exitoso de los objetivos
del proyecto. Algunas de estas tcnicas son igualmente aplicables a todos los proyectos, mientras que otros son
m s adecuados para determinados tipos de proyectos.
Las tcnicas que se describen aqu permiten que el director del proyecto para: requisitos fi ne
los usuarios totalmente de (Tema 4.1 - La gestin de requisitos); tomar una solucin inicial,
preferido y refinar en una solucin ptima (Tema 4.2 - Desarrollo);
estimar los objetivos de costes y tiempo del proyecto (Tema 4.3 - Estimacin); utilizar la tecnologa de
forma adecuada durante todo el ciclo de vida del proyecto (Tema 4.4 - Gestin de la tecnologa);
modelo y de prueba entregables antes de la entrega y de cierre del proyecto (Tema 4,6 -
modelado y la prueba);
asegurar que los entregables de un proyecto se desarrollan de tal manera que su con fi guracin est
claramente controlada (Tema 4.7 - Con fi guracin manage- ment).
51
/ JsQ WQOe
/),
La gestin de requisitos es el proceso de capturar, analizar y probar la declaracin documentada de los grupos de
inters y el usuario quiere y necesita. Los requisitos son una declaracin de la necesidad de que un proyecto
tiene que satisfacer, y debe ser integral, clara y bien estructurada, trazable y comprobable.
En un proyecto, las partes interesadas y, en particular, los usuarios deseos y necesidades est n
documentados como los requisitos. Una expresin clara y consensuada de los requisitos y sus criterios de
aceptacin es esencial para el xito, ya que gestiona las expectativas de los interesados y proporciona una
medida contra la que el xito del proyecto puede ser juzgado.
Los requisitos deben tener un nfasis en el 'qu' se requiere, en lugar de 'cmo' se lograr .
requisitos de alto nivel est n documentados durante la fase de concepto del ciclo de vida del
proyecto; que se desarrollan y se acordaron durante la fase de definicin. La solucin preferida que
satisfaga la necesidad, problema u oportunidad se prueba contra los criterios de aceptacin para
los requerimientos de aptitud para el uso o la conformidad.
Los factores principales que se usan para estructurar el contenido de los requisitos son los siguientes:
Valor - el tamao del beneficio asociado con cada requisito. - Prioridad partes interesadas est n de
acuerdo en el orden de prioridad de las necesidades. Tiempo - imperativos de tiempo del negocio coche
el ordenamiento de las exigencias.
subcontratistas para construir algunos componentes. Los requisitos acordados se utilizan como base para
el control de cambios, y como base para la implementacin de la solucin. Los cambios propuestos deben
ser
52
/), HScgWeWfae RS USefWv
Otras lecturas
Alexander, I. y Stevens, R. (2002) Escribir mejores Requisitos , Addison-Wesley,
Boston, MA, ISBN 0-321-13163-0 Blyth, A. y Worthington, J. (2001) La gestin de la breve para un mejor
diseo , Spon, Londres,
ISBN 0-419-25130-8
Forsberg, K., Mooz, H. y Cotterman, H. (2000) La visualizacin de Gestin de Proyectos: Un
Modelo de negocio y tcnicos xito 2 Dakota del Norte edicin, Wiley, Nueva York, ISBN 0-471- 35760-X
Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5 Robertson, S. y Robertson, J. (2004) Requisitos llevaron de gestin de
proyectos: Descubriendo
Catapulta de David , Addison-Wesley, Boston, MA, ISBN 0-321-18062-3 Robertson, S. y Robertson, J.
(1999) Dominar el proceso de los requisitos , Addison
Wesley, Boston, MA ISBN 0-201-36046-2
53
/ JsQ WQOe
/)-
8SeOdda a
El desarrollo es la progresiva trabajo de una solucin preferida para una solucin optimizada durante las
fases de definicin y ejecucin. La solucin optimizada se refina con las partes interesadas en contra de
los requisitos.
Los diseos alternativos para cumplir con la solucin preferida ser n desarrollados utilizando un
enfoque iterativo. El equipo del proyecto debe trabajar para dar forma a la solucin propuesta en formas
que optimicen la satisfaccin de los requisitos y sus criterios de aceptacin, y ayudar a alcanzar el xito del
proyecto. El director del proyecto debe garantizar que los procesos y las pr cticas correctas se est n
siguiendo y que se est gestionando el impacto en el alcance, tiempo, costo y calidad.
Compromiso con las partes interesadas y los usuarios de todo el proceso de desarrollo es esencial para
mantener el compromiso y manejar las expectativas medida que se desarrolla la solucin.
Incertidumbres y las innovaciones tcnicas en la solucin tienen que ser consi- Ered. Estos pueden
aumentar el riesgo y pueden dar lugar a retrasos, aumento de los costos o soluciones que no funcionan.
Estrategias para apoyar la innovacin incluyen: pilotos o prototipos, donde la innovacin se explora sin
afectar el medio ambiente fun- cional y para minimizar el riesgo para el proyecto; el uso de modelos y
simulaciones; y las implementaciones de las nuevas tecnologas por fases.
A medida que el proyecto avanza de la definicin de aplicacin, la aplicacin de un enfoque por fases
de desarrollo se debe utilizar con la revisin de documentacin de diseo, revisiones de calidad, las
lecciones aprendidas opiniones y validaciones contra los requisitos.
Hay una serie de metodologas estructuradas para ayudar en el desa- rrollo de una solucin
optimizada. Por ejemplo el desarrollo de sistemas de informacin ofrece una variedad de
metodologas de desarrollo:
El mtodo de desarrollo de sistemas din micos (DSDM) aboga por un enfoque iterativo tivo. Una
iteracin implica Timeboxing, creacin de prototipos, talleres y pruebas.
1 La Oficina de Comercio del Gobierno ha producido una serie de guas llamados alcanzar la excelencia en la construccin,
54
/)- 8SeOdda a
convenido. El equipo de proyecto utiliza tcnicas tales como la gestin de valor y la ingeniera de valor
para optimizar las soluciones en dibujos y especificaciones de diseo detallado. La optimizacin se
llevar a cabo de manera iterativa, con soluciones est n perfeccionando con los grupos de inters.
Para todos los proyectos, pruebas progresiva de la solucin emergente en contra de los requisitos
garantiza una gestin continua del desarrollo de soluciones. Validacin frente a las necesidades
generales y la verificacin respecto a las especificaciones y diseos son importantes. Verificacin
garantiza la entrega se est construyendo la derecha; validacin asegura que el entregable derecho est
siendo construido.
Otras lecturas
Agustn, S. (2005) La gestin de proyectos giles , Prentice Hall PTR, Londres, ISBN 0-131-
24071-4
Mooz, H., Horsberg, K. y Cotterman, H. (2003) La comunicacin Gestin de Proyectos:
El vocabulario Integrado de Gestin de Proyectos e Ingeniera de Sistemas , Wiley, Hoboken, NJ, ISBN
0-471-26924-7 Stapleton, J. (2002) DSDM: un marco para el desarrollo de negocios Centrado , Addison
Wesley, Boston, MA, ISBN 0-321-11224-5 Weaver, P., Lambrou, N. y Walkley, M. (2002) Pr ctica de
Negocios Sistemas de Desa-
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de software din mico: Administracin de proyectos en proceso de cambio , CRC Press,
55
/ JsQ WQOe
/).
9efW OQWv
Estimacin utiliza una serie de herramientas y tcnicas para producir estimaciones. Una estimacin es una aproximacin del
tiempo del proyecto y los objetivos de costes que se refina en todo el ciclo de vida del proyecto.
En la fase de concepto de un proyecto de establecimiento de los objetivos de costes y el tiempo es difcil debido
a la falta de informacin detallada. Es importante que los objetivos se basan en una lgica que se basa en un
proceso de razonamiento estructurado o metodologa.
Existen tres mtodos principales de la estimacin: de abajo hacia
El abajo hacia arriba mtodo (analtica) utiliza la descomposicin de trabajo del proyecto estruc- tura (WBS) deriva a un
nivel de detalle que permite que se deben proporcionar estimaciones de coste y tiempo para las actividades del proyecto.
Una vez que las estimaciones para cada actividad se han acordado y contingencias aplicado los objetivos generales del
proyecto se pueden establecer.
La estimacin comparativa o an loga utiliza datos histricos de proyectos similares para determinar el
costo y el tiempo m s apropiado. Los datos se compararse mediante el escalado del tamao, la complejidad
y el tipo de tecnologa empleada para determinar una estimacin m s informada de los par metros del
presupuesto y el calendario del proyecto.
de estimacin paramtrica utiliza par metros definidos por el cual un proyecto se puede medir, por
ejemplo el coste o el tiempo para construir un solo entregable, con esta figura a continuacin, se multiplica
en funcin del nmero de tales par metros requeridos. Este mtodo de estimacin se utiliza tpicamente
en modelos estadsticos.
Estimacin pueden presentarse de diferentes maneras. estimaciones individuales o deterministas no tienen
en cuenta para la estimacin de error, la influencia humana o sistencies datos incon-. Una estimacin de tres
puntos acepta variacin en los valores del proyecto comenzando con el valor m s probable de gama media,
estableciendo un objetivo optimista agresivo como el final mnimo de valor de rango y una visin pesimista como
el extremo m ximo del rango.
Una estimacin es sobre un evento futuro y por lo tanto implica incertidumbre. Algunas estimaciones
tienen una contingencia asociada con ellos para cubrir los riesgos e incertidumbres. A medida que el
proyecto se desarrolla e informacin adicional sobre los requisitos y circunstancias que se disponga, la
incertidumbre disminuye, la estimacin puede ser refinado 1 y contingencias pueden ser liberados.
1 Esta reduccin progresiva de incertidumbre se puede describir usando el concepto de embudo de estimacin.
56
/). 9efW OQWv RS
Estimacin no es una actividad restringida a las primeras fases de un ciclo de vida del proyecto. Las
estimaciones del impacto de las solicitudes de cambio, el costo y el tiempo para completar el proyecto y se
requerir respuestas a los riesgos m s tarde en el ciclo de vida del proyecto.
Otras lecturas
Lewis, JP (2005) Planificacin de Proyectos, Programacin y Control , 4 edicin, McGraw Hill, Nueva
York, ISBN 0-07-146037-3 Rad, PF (2001) Proyecto Estimacin y Gestin de Costes , Los conceptos de
gestin,
Vienna, VA, ISBN 1-56726-144-2 Stutzke, R. (2005) Software Estimacin de Proyectos: Proyectos, Productos y
Procesos , Addison
Wesley, Boston, MA, ISBN 0-201-70312-2 Taylor, JC (2005) Costo del Proyecto Estimacin de herramientas,
tcnicas y Perspectivas , St Lucie
Prensa, Boco Raton, FL, ISBN 1-57444-342-9
57
/ JsQ WQOe
/)/
La tecnologa y sus usos evolucionan a un ritmo r pido y hay varios tipos de tecnologas, como por
ejemplo los sistemas inform ticos operativos, telfonos mviles, y procesos de negocio habilitados Web.
tecnologa diferente puede crear oportuni- dades para nuevos enfoques y productos, pero tambin puede
introducir amenazas, los cuales deben ser gestionados.
riesgos;
como las prestaciones tecnolgicas resultantes del proyecto y escritas en sus requisitos.
Las tecnologas utilizadas para gestionar el proyecto puede ser importante en la vigilancia y control de
progreso, gestin de la informacin y elaboracin de informes. El fracaso en estas tecnologas de gestin
tambin puede resultar en el proyecto que se est mal gestionado y la organizacin no reconocer el
verdadero estatus del proyecto.
58
/)/ SefWv RS O fSQ a aUtO
Todos los proyectos de plan para el xito. Sin embargo, cuando se utiliza tecnolo- gas innovadoras
existe incertidumbre en cuanto a si puede lograrse el xito. En handover los entregables pueden no ser
capaces de entrar en la fase operativa debido a un fallo de la tecnologa. Cuando un producto de nueva
tecnologa es el resultado del proyecto, un fallo de la tecnologa generalmente resulta en un fracaso total.
Otras lecturas
Flyvbjerg, B., Bruzelius, N. y Rothengatter, W. (2003) Megaproyectos y riesgo:
Anatoma de la ambicin , Cambridge University Press, Cambridge, ISBN 0-521- 80420-5 Liefer, R. et al. ( 2001) La
innovacin radical: Cmo las compaas maduras pueden Outsmart Advenedizos ,
Harvard Business Press, Boston, MA, ISBN 0-87584-903-2 Webb, A. (2000) Gestin de Proyectos de
Innovacin producto de xito , Gower, Aldershot,
ISBN 0-566-08262-4
59
/ JsQ WQOe
/)0
US WSdtO RS hO ad
La ingeniera de valor se refiere a la optimizacin de los aspectos conceptuales, tcnicos y operativos de los
entregables de un proyecto. La ingeniera de valor utiliza una serie de tcnicas probadas durante la fase de
ejecucin de un proyecto.
La ingeniera de valor es un subconjunto de la gestin del valor (Tema 2.3) y trata sobre la
generacin o revisin de las soluciones tcnicas, es decir, el 'cmo', como en la forma de lograr la
funcionalidad deseada a un costo adecuado. cin manage- valor se refiere a la optimizacin de los
problemas requerimientos estratgicos y el 'qu', es decir, lo que hay que mejorar, qu cambio se
requiere.
El proceso de ingeniera de valor, como se ilustra en la Figura 4.1, incorpora las siguientes
actividades:
An lisis funcional: para identificar y seleccionar los atributos funcionales de diferentes soluciones.
Diseo detallado: evolucionar un pequeo nmero de soluciones alternativas para la entrega de los
atributos funcionales.
la Ingeniera
planificacin valor de valor
Tcnicas: opinin, de intercambio de ideas, tcnica de sistema de an lisis funcional (r pido) diagramacin, an lisis de costos, criterios de
ponderacin y los procesos de clasificacin, an lisis de funcin, el ciclo de vigencia del costo,
coleccin de proyectos de datos, matriz de an lisis, la regla de Pareto, la relacin costo / valor de.
60
/)0 LO ad RS W US WSdtO
El proceso se puede aplicar como una serie de talleres o estudios en los puntos clave en el
proyecto. Considerado, con razn, como una actitud de la mente, el valor de la ingeniera formal,
implica un enfoque formal para la mejora de las soluciones (vase la gestin de requisitos (Tema 4.1)
y desarrollo (Tema 4.2)). Se logra mediante el trabajo en equipo en un entorno de taller, utilizando un
plan de trabajo basado en la resolucin de problemas y el pensamiento creativo. El formato de cada
uno de estos talleres se puede subdividir en fases niera el siguiente valor distinto niera:
Informacin - confirmar el tiempo del proyecto, el costo y los objetivos de calidad. An lisis de funciones - de
acuerdo a la funcin del proyecto y los recursos disponibles. La especulacin - la generacin de ideas para
identificar oportunidades de valor. evaluacin de la idea - clasificar las oportunidades identi fi cados de
acuerdo a su conveniencia.
el desarrollo de la idea - desarrollar las oportunidades evaluados para comprender sus ts y costos fi
cios.
Implementacin - edificio de decisiones y la planificacin de acciones para establecer el camino a seguir.
Otras lecturas
British Standards Institution (1997) BS EN 1325-1: 1997 de Gestin de Valor. Valor
el an lisis, el vocabulario an lisis funcional, BSI, Londres
Instituto Brit nico de Normas (2000) BS EN 12973: 2000 Gestin del Valor, Europea
Comit de Normalizacin (CEN) el Comit Tcnico CEN / TC 279, BSI, Londres
61
/ JsQ WQOe
/)1
CaRS ae k bdgSPOe
Modelos y pruebas se utilizan para proporcionar una representacin y garanta de si los objetivos del proyecto se
puede lograr. El modelado es el proceso de creacin y utilizacin de un dispositivo que duplica los aspectos fsicos o
de funcionamiento de un entregable. La prueba es el proceso de determinar cmo los aspectos de un entregable
realizan cuando se somete a condiciones especificadas.
Modelado puede ser fsica o virtual. Los modelos fsicos representan los aspectos tridimensionales,
slidos de un entregable y se pueden utilizar para mostrar sus caractersticas o potencialmente probar
aspectos de la misma. modelos virtuales proporcionan una representacin visual de un entregable y
tambin se pueden usar para probar su Formance per- operacional. modelos virtuales pueden ser
esenciales para el desarrollo de sistemas din micos particularmente si se requiere interaccin humana
continuo con un sistema informatizado, por ejemplo, un simulador de vuelo. Los modelos tambin pueden
ser tiles cuando se comunica la aparicin o el funcionamiento de una entrega a un pblico m s amplio
cuyo apoyo o contribucin puede ser necesario que el proyecto tenga xito.
La prueba es la actividad que se realiza para asegurar que las entregas se encontrar n con sus criterios de
aceptacin. Las pruebas pueden llevarse a cabo en el entregable real, en un entregable ensayo o en un
modelo. Las pruebas se pueden utilizar para verificar si cumplen con los requisitos entregables y validar que la
entrega final es adecuado para el propsito.
Las pruebas no proporcionar una respuesta completa a la incertidumbre. Los planes de prueba est n
diseados normalmente alrededor de los extremos de ciertos aspectos y condiciones que un entregable
podra tener que realizar y ser sometido a, y otros aspectos sobre la base de una evaluacin razonada de lo
que podra ocurrir. Las fallas en la operacin todava pueden ocurrir si surgen condiciones que est n fuera de
los consi- Ered razonable o no fueron reconocidos como significativos al desarrollo de las pruebas de tiempo.
Todos los planes de proyectos deben incluir la necesidad de pruebas en trminos de criterios, las
responsabilidades, los presupuestos y las disposiciones del tiempo donde existen reas de incertidumbre. Un plan de
proyecto debe asegurarse de que el conocimiento se obtiene a travs de pruebas de una manera lgica y que las
decisiones de diseo tomadas en un momento dado se basa en la informacin descubierta en etapas anteriores. Un
enfoque slido y lgico se puede generar para la gestin tcnica, el costo y los riesgos de horario.
Modelado y la prueba puede no ser una cuestin sobre la que el director del proyecto tiene la discrecin;
para muchos proyectos, ciertas pruebas es obligatoria o reglamentaria.
Modelado y las pruebas son aspectos fundamentales de la gestin de calidad. Ellos forman una
parte integral de control de calidad y aseguramiento de la calidad (Tema 2.6).
62
/)1 CaRS ORa k bdgSPOe
Otras lecturas
Negro, R. (2002) La gestin del proceso de prueba: Herramientas y tcnicas pr cticas para la gestin
Pruebas de hardware y software , 2 Dakota del Norte edicin, Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-22398-0 Pidd, M. (2004) Modelado
de Sistemas: Teora y Pr ctica , Wiley, Chichester, ISBN 0-470-
86731-0 Williams, T. (2002) Modelado de proyectos complejos , Wiley, Nueva York, ISBN 0-471-89945-3
63
/ JsQ WQOe
/)2
USefWv Qa TW UgdOQWv
Una configuracin es las caractersticas funcionales y fsicas de la entrega final tal como se definen en los
documentos tcnicos y ha logrado en la ejecucin de los planes del proyecto. Estos planes deben contener
todos los elementos que pueden ser identificados como relevantes para el proyecto y que slo deben ser
modificados despus de la autorizacin pertinente.
Por lo tanto, la gestin de configuracin puede ser considerado como el control activo y es esencial
si se crear una o m s versiones de un entregable. En su forma m s simple, la gestin de configuracin
debe incluir el control de versiones.
Cinco actividades se llevan a cabo dentro de un proceso de gestin de configuracin: Con
planificacin de la gestin fi guracin: un plan de manejo con fi guracin debe describir cualquier
procedimiento espec fi co-proyecto y el alcance de su aplicacin durante el ciclo de vida del
proyecto. El plan tambin debe identificar los roles y responsabilidades para llevar a cabo la
gestin de con fi guracin.
Con fi guracin de control: se asegura de que todos los cambios a la Con fi guracin artculos son controlados.
Un aspecto importante es ser capaz de identificar las interrelaciones entre los elementos de con fi guracin.
Con fi guracin de contabilidad de estado: proporciona registros e informes que se refieren a una
informacin de su con fi guracin y producto, y durante el ciclo de vida del proyecto. Tambin permite
la trazabilidad de los artculos con fi guracin largo de su desarrollo.
El proceso de gestin de la configuracin debe estar estrechamente alineado con el proceso de control de
cambio (Tema 3.5) como un aspecto clave es la capacidad para identificar, localizar y proteger diferentes
versiones de un entregable. En conjunto, estos aspectos tendr n un impacto significativo en la calidad de los
resultados de un proyecto (Tema 2.6).
64
/)2 BO USefWv RS Qa TWUgdOQWv
gestin de la configuracin es una herramienta invaluable para el director del proyecto para proporcionar el
control de las prestaciones del proyecto y para evitar errores y malentendidos. Es una parte integral del plan
de calidad de un proyecto.
Otras lecturas
British Standards Institution (2003) BS ISO 10007: Sistemas de Gestin de la Calidad 2003.
Directrices para la gestin de configuracin, BSI, Londres Field, M. y Keller, L. (1997) Gestin de
proyectos , Thomson Learning, Londres, ISBN
1-86152-274-6
Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres, ISBN 0-11-330946-5
sesenta y cinco
ISQQWv 0 SUaQWae k
Qa SdQWO
Cmo una organizacin se asegura de que los bene fi cios generados por un proyecto ser
proporcional a su inversin (Tema 5.1 - Caso de negocio). Como profesionales de la gestin de
proyectos pueden comercializar y vender su proyecto a los tomadores de decisiones para lograr una
ventaja competitiva (Tema 5.2 - Mar- keting y ventas).
67
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO
0),
QOea RS SUaQWa
El modelo de negocio proporciona una justificacin para la realizacin de un proyecto, en trminos de evaluar el beneficio,
costo y riesgo de las opciones alternativas y la justificacin de la solucin preferida. Su objetivo es la obtencin de
compromiso de la direccin y aprobacin para la inversin en el proyecto. El modelo de negocio es propiedad del
patrocinador.
El caso de negocio debe articular claramente el equilibrio entre los beneficios buscados y los costes y
riesgos de la consecucin de esos beneficios. Los beneficios deben estar relacionados con el nivel de
riesgo y el coste del proyecto que la organiza- cin est dispuesto a aceptar. Un proyecto de alto riesgo es
slo vale la pena si los beneficios son proporcionalmente m s alto: para un determinado nivel de beneficios
que hay un lmite en el nivel de riesgo que podran ser sostenido y el costo del proyecto debe ser
proporcional a los beneficios esperados.
El modelo de negocio es propiedad del patrocinador y se crea durante la fase de con- cepto del ciclo de vida
del proyecto. Debe mantenerse al da y se utiliza como base para tomar decisiones en cuanto a si se debe
continuar con el proyecto en las puertas y las revisiones del proyecto.
proyecto;
descripcin de alto nivel del alcance del proyecto; evaluacin de opciones,
incluyendo la opcin de 'no hacer nada'; ts fi cios; riesgos;
En la pr ctica es buena para evaluar m s de una solucin alternativa viable y comparar los
beneficios susceptibles de ser entregada por cada solucin. los
68
0), QOea RS SUaQWae
proceso de evaluacin puede incluir el uso de tcnicas de evaluacin de inversin como de amortizacin, tasa
interna de retorno (TIR), el flujo de caja descontado (DCF) y el valor presente neto (VPN) para proporcionar una
comparacin de igual a igual que de opciones.
El director del proyecto puede no ser involucrados en la preparacin del caso de negocio, sino que
debe tener una comprensin de ella y ser capaz de transmitir este conocimiento para el equipo del
proyecto.
Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para cosechar los frutos de todo su negocio
proyectos , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Graves, Samuel B. y Ringuest, Jeffrey L. (2002) Modelos
y mtodos para la seleccin de proyectos:
Conceptos de Ciencias de la Administracin, Finanzas y Tecnologa de la Informacin , Springer, Berln ISBN:
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Tesoro de Su Majestad (2003) El Libro Verde: Evaluacin y Evaluacin en la Administracin General del Estado ,
TSO, Londres, ISBN 0-11-560107-4 Manganelli, R. y Hagen, B. (2003) Resolver el enigma Valor corporativa:
un sistema para
Desbloquear valor para el accionista , AMACOM, Nueva York, ISBN 0-8144-0692-0 Rogers, M. (2001) Ingeniera de
Proyectos similares: , Blackwell Science, Oxford, ISBN 0-
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Scholes, K., Johnson, G. y Whittington, R. (2004) Exploring Corporate Strategy: Texto
y Casos , FT Prentice-Hall, Londres, ISBN 0-273-68789-5
69
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO
0)-
Comercializacin implica anticiparse a las demandas de los usuarios e identificar y satisfacer sus necesidades,
proporcionando el proyecto adecuado en el momento adecuado, costo y calidad. Ventas es una tcnica de marketing utilizado
para promover un proyecto. Marketing y ventas tiene que ser llevado a cabo internamente y externamente, posiblemente, a
una organizacin.
El equipo del proyecto estar involucrado tanto en la comercializacin y venta del proyecto a la organizacin. Si hay
una necesidad de comercializar y vender el proyecto fuera de la organizacin, los miembros del equipo una vez m s
pueden estar involucrados.
A medida que el defensor del proyecto, el patrocinador debe comercializar y promover el proyecto para la
organizacin. Esto podra requerir que influyen en la posicin de un proyecto en la organizacin (Tema 1.3) o
ayudar en la obtencin de recursos adecuados (Tema 3.3).
El director del proyecto tiene que utilizar tcnicas de venta para lograr la aceptacin por parte de los
interesados, el equipo del proyecto y los usuarios en la aproximacin y las decisiones del proyecto
realizado. En la venta de la estrategia del proyecto a la organizacin el director del proyecto utilizar
tcnicas de negociacin y de influencia. La comunicacin eficaz es fundamental, y debe tenerse en
cuenta a la audiencia, objetivos, tiempo y mtodo de comunicacin, que se describir en el plan de
comunicacin.
puede necesitar ser comercializado fuera de la organizacin para vender las entregas al mercado externo
del proyecto. El director del proyecto puede tener que recurrir a la experiencia de marketing disponibles dentro
de la organizacin o externamente para hacer este trabajo. Uno de los resultados del proyecto pueden ser
entonces una estrategia de marketing.
70
0)- COd SfW U k hS fOe
Otras lecturas
Cova, B., Ghauri, P. y Salle, R. (2002) Proyecto de Comercializacin: M s all de la licitacin pblica ,
Wiley, Chichester, ISBN 0-471-48664-6 Emerick, Donald y Ronda, Kimberlee (2000) Explorar la Web
Marketing y Proyectos
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Marketing Servicios profesionales ,
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La aplicacin de los principios y
Ciencia del marketing de servicios profesionales , Wiley, Chichester, ISBN 0-470-01173-4
71
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO
0).
la financiacin de proyectos y la financiacin es el medio por el cual la capital para emprender un proyecto est asegurada al
principio y luego puesto a disposicin en el momento apropiado. Los proyectos pueden ser financiados externamente,
financiado internamente o una combinacin de ambos.
Asegurar la financiacin o fondos para un proyecto suele ser responsa- bilidad del patrocinador. El
director del proyecto y el equipo del proyecto deben saber, y ser sensibles a cmo el proyecto est
financiado y los requisitos particulares impuso en el proyecto por su financiacin.
las fluctuaciones monetarias potenciales pueden afectar el flujo de caja y drawdown donde algunos
o la totalidad de la financiacin es en una moneda extranjera. Por ejemplo, el proyecto puede recibir
fondos en una moneda y hacer pagos a proveedores en otra divisa.
Durante el concepto eliminar el desarrollo de un modelo de negocio va a consumir recursos que deben ser
asegurados y financiados. La capacidad de los proyectos para adquirir la financiacin 'semillas de maz' inicial o
durante esta fase es importante.
Los proyectos pueden ser financiados a partir de muchas fuentes. Ellos pueden ser financiados o financiados
por el capital externo o una combinacin de ambos, que puede ser en forma de prstamos o inversiones en el
resultado del proyecto internamente. En el sector pblico del Reino Unido hay una serie de acuerdos financieros
que han sido puestos en marcha por el gobierno. Estos incluyen el iniciativa de financiacin privada ( PFI), Asociacin
pblico-privada ( PPP) y construir, poseer, operar, la transferencia ( BOTA).
En circunstancias en las que una organizacin obtiene un prstamo para emprender un proyecto, un bono
puede ser necesaria para asegurar el prstamo. Los requisitos de la unin pueden ser definidas en trminos de
medidas financieras y de rendimiento. ga- rantas se pueden proporcionar de manera que si ocurren ciertos
eventos, la compensacin sea exigible de los que proporcionan el vnculo.
72
0). FdakSQfa RS TW O QWOQWv k O TW O QWOQWv
Otras lecturas
Euromoney Institutional Investor (2003) Financiacin de Proyectos: La Gua de valor y el riesgo
Gestin de proyectos de APP , Euromoney Institutional Investor, Londres, ISBN 185564-981-0
Tcnicas y Pr cticas , Pearson Educacin de Asia, Hong Kong, ISBN 0-13-101634-2 Yescombe, Edward (2002) Principios
de la Financiacin de Proyectos , Academic Press, Londres, ISBN
0-12-770851-0
73
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO
0)/
EPfS QWv
La adquisicin es el proceso mediante el cual se adquieren los recursos (bienes y servicios) requeridas por
un proyecto. Incluye el desarrollo de la estrategia de compras, preparacin de contratos, seleccin y
adquisicin de los proveedores, y la gestin de los contratos.
Una estrategia de adquisiciones debe estar preparado como parte del plan de manage- ment proyecto
(PMP). La estrategia de adquisiciones establecer la forma de adquirir y gestionar los recursos internos o
externos (bienes y servicios) necesarios para el proyecto.
o compra;
uso de un nico proveedor integrado o mltiples proveedores discretos; relaciones con los
proveedores necesarios; seleccin de proveedores y las fuentes; condiciones y forma de
contrato;
Con el fin de ejecutar la estrategia de adquisicin diversos tipos de acuerdos contractuales pueden ser
utilizados, por ejemplo:
Seleccin y adquisicin de proveedores supondr una apertura y una oferta. Los proveedores deben
ser elegidos en una combinacin de capacidad, calidad y precio. Licitacin es la preparacin de los pliegos
de condiciones, la solicitud de ofertas, la evaluacin de las ofertas y la adjudicacin de contratos. Licitacin
es la presentacin de una oferta por un proveedor potencial en respuesta a una solicitud de propuesta
(RFP). 1
recursos adquiridos pueden representar la mayor proporcin de los costos del proyecto. Negociacin y
posterior aceptacin de la oferta, o la oferta cerraduras de estos costos en el proyecto como
compromisos.
74
0)/ 7a fdOfOQWv
El proyecto
Un proyecto debe tener en cuenta las polticas de adquisicin generales de la organizacin y los procesos
en el desarrollo de su propia estrategia de adquisiciones para proyectos especficos (Figura 5.1). Por ejemplo
el proyecto slo puede ser capaz de utilizar un proveedor de la lista preferida de la organizacin.
Compra tica es importante. Un proyecto tiene que ser capaz de demos- trar que sus
pr cticas de adquisicin son ticas y transparentes, y que el buen gobierno, se est n
observando la responsabilidad corporativa y la probidad, por ejemplo, la sostenibilidad y la
pr ctica laboral.
Otras lecturas
75
0 RS SUaQWae k Qa SdQWO
0)0
conciencia legal proporciona a los profesionales de gestin de proyectos con una comprensin de los deberes, derechos
legales pertinentes y los procesos que se deben aplicar a los proyectos.
conciencia legal incluye una apreciacin de las posibles causas de las reclamaciones, disputas (y
los medios para resolverlos), pasivos, incumplimientos de contrato y la base legal de las relaciones
laborales. Esta toma de conciencia implica saber cu ndo buscar consejo legal apropiado.
Esencialmente, hay dos tipos de leyes - estatuto y la ley comn. 1 La ley escrita es la 'ley de la
tierra', escrito que consiste en las leyes del Parlamento (incluyendo las que se dicten en virtud de la
legislacin europea). derecho comn se basa en precedentes y proporciona un medio de
compensacin por el fracaso de la otra parte para cumplir con los requisitos de la ley estatutaria y por
el incumplimiento de cualesquiera funciones que han sido establecidos por la pr ctica comn. En
ambos tipos, los casos son juzgados por los hechos y la ley se determina por la inter- pretacin de los
tribunales y anunciados por medio de sentencia.
Un contrato es un acuerdo entre dos partes en virtud del cual una de las partes se compromete a hacer
algo por el otro a cambio de una consideracin, generalmente un pago. Un contrato legal v lido requiere
un acuerdo (oferta y la aceptacin sin reservas), la intencin de estar legalmente, una consideracin, las
partes competentes, la legalidad del propsito y la certeza de los trminos. contratos comerciales ser n los
siguientes:
el presente contrato;
una especificacin general y alcance del trabajo; condiciones
generales y especiales del contrato; procedimientos
administrativos y de coordinacin.
disposiciones fundamentales en virtud del contrato de que un jefe de proyecto pueda necesitar para gestionar incluyen:
1 En el Reino Unido hay dos cuerpos distintos de la ley: Ingls y escocs. Existen diferencias fundamentales en cuanto a cmo
operan estos cuerpos de la ley y para los fines de brevedad ser considerada aqu nica ley Ingls. existen similitudes con la ley
escocesa, pero material alternativo deben ser consultados con respecto a los aspectos especficos de la ley de Escocia y de
hecho en otros sistemas legales fuera del Reino Unido.
76
0)0 IS eWPW WlOQWv XgdtRWQO
terminacin;
bonos, garantas y seguros; dando instrucciones
y decisiones v lidas;
remedios por incumplimiento de contrato incluidas las reclamaciones y disputas. Una reclamacin es una
afirmacin en virtud del contrato de un derecho o un derecho que puede dar lugar a una demanda o solicitud, por
lo general para el pago y / o tiempo extra. No debe haber procesos claros descritos en el contrato para la gestin
de las reclamaciones.
surjan diferencias cuando las partes de un contrato tienen un desacuerdo con- cerning un evento en
particular. El contrato debe contener disposiciones para la solucin de tales controversias. Hay un nmero de
maneras de solucionar los conflictos:
Otras lecturas
APM Publishing (1998) Estrategia proyecto de gestin de proyecto exitoso , APM
Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-01-9 APM editorial y McKenna, Cameron (1998) Condiciones
est ndar para la eleccin de
un jefe de proyecto , APM Publishing, High Wycombe, ISBN 1-953159-02-7 Duxbury, R. (ed.) (2003) Derecho
contractual ( serie c scara de nuez), 6 EDN, Sweet & Maxwell,
Londres, ISBN 0-421-78360-5 Elliott, C. y Quinn, F. (2005) Derecho contractual , 5 edicin, Longman, Harlow,
ISBN 1-405-
80710-5 Mackie, Karl et al. ( 2000) La Gua Pr ctica ADR: Resolucin de controversias comerciales , 2 Dakota del Norte
77
eSQQWv 1
Un proyecto y sus roles y responsabilidades deben ser formuladas de manera estructurada. Esta
estructura cubre tanto el ciclo de vida del proyecto y la jerarqua organiza- cional e incluye los
procedimientos que deben seguirse.
Los primeros cinco temas tratan el ciclo de vida de un proyecto desde la idea inicial hasta el uso
operacional de los entregables que produce:
La importancia del ciclo de vida del proyecto y la descripcin de un ciclo de vida genrica:
concepto, definicin, ejecucin, entrega y liquidacin (Tema 6.1 - los ciclos de vida del proyecto).
Es importante revisar un proyecto a lo largo de su ciclo de vida y en su pletion com- (Tema 6.6 -
revisiones del proyecto).
La gestin del proyecto ha de tener en cuenta la estructura de la establece la organizacin que lleva a
cabo el proyecto (Tema 6.7 - Estructura de la organizacin) y cmo el proyecto va a funcionar dentro de esa
estructura (Tema 6.8 - roles organizacionales).
El manejo exitoso del proyecto se basa en los mtodos estructurados y capaces repetibilidad y
procedimientos (Tema 6.9 - Mtodos y procedimientos). Otro aspecto importante se refiere a la
gobernabilidad de la gestin de proyectos (Tema 6.10 - Gobierno de la gestin de proyectos).
79
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1),
ciclos de vida del proyecto consisten en una serie de fases distintas. Todos los proyectos siguen un ciclo de vida y los ciclos de
vida ser n diferentes en todas las industrias y sectores empresariales. Un ciclo de vida permite que el proyecto para ser
considerado como una secuencia de fases que proporciona la estructura y el enfoque para la entrega progresivamente las
salidas requeridas.
Los proyectos siempre tendr n un comienzo y un final, al igual que las fases, y la forma en que estos
puntos est n definidos pueden variar. 1 Las fases del ciclo de vida del proyecto 2 seguir una secuencia
genrica de alto nivel similar: concepto, definicin, ejecucin y entrega y liquidacin. En circunstancias
especficas del ciclo de vida del proyecto se sustituye por una forma extendida. Este ciclo de vida prolongado 3
incluye adem s dos fases: operaciones y de terminacin (Figura 6.1).
La fase de concepto (Tema 6.2) establece la necesidad, problema o una oportu- nidad para el
proyecto. la viabilidad del proyecto se investiga y se prefiere una
Concepto
# Definicin
x Implementacin
#
y el traspaso
XX x
# cerrar
Diseo # Construir
proyecto Beneficios opinin realizacin X operaciones
Negocio
caso
plan de Terminacin
gestin
evaluacin opinin Puerta posterior al de
proyectos (PMP)
1 Tambin hay otros ciclos de vida, tales como los utilizados en los arreglos y PFI PPP.
2 Cada fase del ciclo de vida del proyecto tiene que ir a travs de sus propias fases de gestin de proyectos, como comenzar o iniciar,
c lculo de costos.
80
1), QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa
La fase de definicin evala an m s la solucin y opciones preferido para cumplir con esa
solucin, y prepara los planos necesarios para la ejecucin del proyecto (Tema 6.3).
La fase de aplicacin implementa la estrategia y el plan (Tema 6.4) del proyecto. Esta fase
se puede dividir en dos o m s etapas.
La entrega y la fase de liquidacin entrega del proyecto al promotor ya la organizacin. El proyecto est
ahora completa en trminos de la entrega de un bilidad capa- que permitir a los beneficios que deben
alcanzarse (Tema 6.5).
En el ciclo de vida prolongado la fase de operaciones incluir el soporte y mantenimiento de
los entregables del proyecto. La fase de terminacin concluye la vida operativa de los
entregables y completa su disposicin de una manera eficaz.
Al considerar el ciclo de vida del proyecto la siguiente debe tenerse en cuenta lo siguiente:
El potencial para aadir valor al proyecto se reduce a medida que avanza el proyecto, y el
costo de hacer cambios o corregir errores aumenta. Durante la fase de implementacin, el
consumo de recursos se acumular en su mayor tasa.
Planificacin y estimacin deben llevarse a cabo en un nivel apropiado para adaptarse a la fase.
Los recursos deben ser identi fi cado temprana y por lo tanto se utiliza con eficacia. Los riesgos deben
ser identificados y respuestas dirigidas a fases distintas. puertas 1 debe establecerse para permitir fin
efectivo de los ex menes de fase y para con fi rmar que su fi ciente la planificacin y la preparacin son
en su lugar a com- Mence la fase siguiente (Tema 6.6).
xitos de fase temprana deben ser utilizados para reforzar el compromiso de las partes interesadas. Las lecciones se
pueden aprender de las fases anteriores y aplicadas para mejorar el rendimiento futuro y los proyectos futuros.
Todas las fases del ciclo de vida son importantes. Sin fase debe ser omitido, pero pueden superponerse.
Otras lecturas
British Standards Institution (2000-2002) BS 6079-1-3 Gestin de Proyectos. guas,
BSI, Londres Gordon, J. (2005) Gestin de Proyectos y Planificacin de Proyectos , FT Prentice Hall, Londres,
ISBN 0-273-69378-6 Newton, R. (2005) El Director del Proyecto: Dominar el arte de la entrega, FT Prentice
Hall,
Londres, ISBN 0-273-70173-8
1 Tambin se llama puertas etapa y puertas de control. En Reino Unido Gobierno central hay un proceso m s amplio conocido como OGC de
Gateway.
81
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1)-
7a QSbfa
Concept es la primera fase en el ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase se confirma la necesidad,
oportunidad o problema, la viabilidad global del proyecto y se considera una solucin preferida identificada. El
caso de negocio para el proyecto ser producido en esta fase.
Concept es la primera fase del ciclo de vida del proyecto. La necesidad, problema u
oportunidad se confirma e investigados. la viabilidad del proyecto se evala y, si es compatible,
el proyecto contina a la fase de definicin.
Como parte de la viabilidad se considera el ajuste del proyecto con los objetivos estratgicos de
la organizacin. la alineacin del proyecto con la cartera de la organizacin o un programa se
revisar si es relevante. riesgos de alto nivel ser n identificados y evaluados para comprender el
impacto sobre la organizacin y el proyecto.
Se identifican una serie de opciones y se evala a un alto nivel de pro- poner una solucin
preferida. Las partes interesadas ser n identificados y analizados. Y contribuir n a alcanzar los
requisitos de alto nivel que se utilizar n en el examen de las opciones y la propuesta de la solucin
preferida. La opcin de 'no hacer nada' siempre debe ser considerado. Al proponer una solucin
preferida, una evaluacin financiera puede llevarse a cabo para incluir el mtodo de flujo de caja
descontado (DCF) recuperacin de la inversin y: valor actual neto (NPV) y la tasa interna de
retorno (TIR).
La justificacin del proyecto se hace en el caso de negocio (Tema 5.1) que se produce durante
esta fase, ya sea por el patrocinador o en nombre del patrocinador. El patrocinador posee el caso de
negocio. El nivel de detalle en el caso Ness Busi- necesita ser suficiente para la organizacin de
sancionar formalmente el proyecto. Si el modelo de negocio est aprobado por la organizacin del
proyecto pasar a la fase de definicin. Esta decisin se toma a menudo en una puerta formal a travs
del cual debe pasar el proyecto.
82
1)- 7a QSbfa
Otras lecturas
British Standards Institution (2000-2002) BS 6079-1-3 Gestin de Proyectos. guas,
BSI, Londres Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-
68181-8
Oficina de Comercio del Gobierno (2005) La gestin de proyectos exitosos con PRINCE2 ,
HMSO, Londres ISBN 0-11-330946-5
83
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1).
8S TW WQWv
Definicin es la segunda fase del ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase la solucin preferida es evaluado y
an m s optimizado. A menudo, un proceso iterativo, definicin puede afectar a los requerimientos y objetivos de
alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto. Como parte de esta fase se produce el plan de gestin de
proyectos (PMP) y los recursos necesarios durante la fase de implementacin se identificar n.
Informacin creada durante la fase de concepto se utiliza como entrada para la fase de defini- cin. En
la fase de definicin de la solucin preferida que satisfaga la necesidad, problema u oportunidad se prueba
en contra de los requisitos de alto nivel de aptitud para el propsito o conformidad. Los diseos alternativos
para cumplir con la solucin preferida se pueden desarrollar utilizando un enfoque iterativo. Estas
alternativas pueden ser modelados y probados y qu-si las evaluaciones llevadas a cabo segn sea
apropiado. La solucin preferida ser acordado con el patrocinador y las partes interesadas.
Planes se preparan, por ejemplo, un plan de gestin de riesgos, un plan de calidad, un plan de
comunicacin, un plan de salud y seguridad, en base a la solu- cin preferido. El nivel de detalle de los
planes y el nivel de tolerancia de las estimaciones deben ser suficientes para la organizacin de sancionar
formalmente el proyecto. Los planes se juntan y forman el plan de gestin de proyectos (PMP) (Tema
2.4). En este punto el caso de negocios puede requerir la actualizacin de la base de los planes
producidos. El caso de negocio actualizado se puede incorporar en el PMP. El director del proyecto es
propietaria de la PMP.
Si el PMP se acord por el patrocinador y otras partes interesadas y aprobado por la organizacin
a continuacin, el proyecto pasar a la fase de aplica- cin. Esta decisin se toma a menudo en una
puerta formal a travs del cual debe pasar el proyecto. Una vez aprobado el PMP se convierte en la
lnea de base para el proyecto.
Un proceso se puso en marcha para permitir que los recursos necesarios durante la ejecucin para ser
asegurados. Si se utilizan proveedores externos del proceso se puede utilizar para proporcionar la confirmacin de
las estimaciones.
Al final de la fase de definicin hay una puerta en la que la organizacin aprueba el proyecto
para pasar a la siguiente fase, la implementacin. A partir de este punto, el gasto acumulado en el
proyecto aumenta a su mayor tasa. Esta puerta es el ltimo punto en el ciclo de vida en la que el
proyecto puede ser cancelado o modificado sin incurrir en costos m s y m s importantes.
84
1). 8STW WQWv
Otras lecturas
Archibald, RD (2003) La gestin de los programas de alta tecnologa y Proyectos , 3 rd edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Blyth, A. y Worthington, J. (2001) La gestin de la breve para un mejor
diseo , Spon, Londres,
ISBN 0-419-25130-8
Parnaby, J., Wearne, S. y Kochhar, A. (2003) Herramientas de soporte y Tcnicas, Seccin 2:
Diseo de Ejecucin, Gestin de Proyectos para el xito empresarial , Ingeniera Professional Publishing,
Londres, ISBN 1-86058-341-5 Webb, A. (2000) El xito por diseo: Gestin de Proyectos de Innovacin
producto de xito ,
Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08262-4
85
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1)/
b S S fOQWv
La implementacin es la tercera fase del ciclo de vida del proyecto, durante el cual se ejecuta el plan de gestin de
proyectos (PMP), supervisado y controlado. En esta fase, el diseo est finalizado y se utiliza para construir los
entregables.
Una reunin de puesta en marcha al inicio de esta fase se asegura una comprensin compartida de los
objetivos de los proyectos, planes y cmo el equipo del proyecto trabajar en conjunto. 1
Hay dos etapas en esta fase: diseo y construccin. En la etapa de diseo, el diseo se ha
optimizado y se complet. La salida de la etapa de diseo es la documentacin apropiada, por
ejemplo dibujos, especificaciones, contratos, en el nivel de detalle que se requiere para pasar a la
fase de construccin.
Una vez que el diseo se ha completado sustancialmente el patrocinador tiene el diseo aprobado en una
puerta y el proyecto pasar a la etapa de construccin y las actividades relevantes realizadas.
El director del proyecto supervisa todas las actividades de implementacin para asegurar que el proyecto
sigue en plan y alcanzar sus objetivos de alcance, tiempo, costo y calidad acordadas. Las acciones de control
se implementan por el director del proyecto para corregir desviaciones del plan. informes peridicos son
producidos por el director del proyecto y se comunican al equipo del proyecto y las partes interesadas. Una
herramienta que se puede utilizar para supervisar el rendimiento se obtuvo gestin del valor (Tema 3.6).
adquisiciones en curso de los recursos externos puede ser necesaria durante toda la ejecucin.
Adquisiciones tambin puede ser necesaria una accin de control que un recurso interno previsto de
estar disponible.
El patrocinador revisa el caso de negocios en contra de la organizacin y el entorno externo
sobre una base continua. Esto asegurar que los beneficios siguen siendo v lidos y el proyecto
debe continuar.
1 La forma en que el equipo del proyecto trabajar en conjunto se puede documentar formalmente en una carta del proyecto.
86
1)/ b S S fOQWv
Las entregas de los componentes son probados contra los criterios de aceptacin acordados como se
describe en el plan de calidad. En esta fase los entregables de componentes no se prueban como una
entidad. El ensayo del sistema terminado de los entregables se lleva a cabo durante la entrega y liquidacin.
La decisin de entrar en la siguiente fase de entrega y liquidacin y entrar en un entorno operativo se toma
en una puerta.
Otras lecturas
Archibald, RD (2003) La gestin de los programas y proyectos de alta tecnologa , 3 rd EDN,
Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Davies, A. y Hobday, M. (2005) El negocio de Proyectos , Prensa de la
Universidad de Cambridge,
Cambridge, ISBN 0-521-84328-6 Gardiner, PD (2005) Gestin de proyectos: Un enfoque de planificacin
estratgica , Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Hamilton, A. (2004) Manual de procedimientos de gestin de
proyectos , Thomas Telford,
Londres, ISBN 0-7277-3258-7
87
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1)0
9 fdSUO k WcgWROQWv
Entrega y liquidacin es la cuarta y ltima fase del ciclo de vida del proyecto. Durante esta fase de sus resultados finales
son entregados al patrocinador y los usuarios. Cancelacin es el proceso de finalizar todos los asuntos del proyecto, la
realizacin de ex menes finales del proyecto, el archivo de informacin del proyecto y volver a desplegar el equipo del
proyecto.
El aspecto m s importante de esta fase es permitir que el proyecto para entrar en un entorno
operativo. Esta decisin se basa en la comprobacin exitosa del proyecto para garantizar
entregables cumplen con los criterios de aceptacin acordados.
Como parte del proceso de traspaso se preparan los resultados del proyecto para el paso al patrocinador y
el usuario. Las pruebas de componentes bles delivera- habr tenido lugar como parte de la aplicacin en un
modo seguro, no operativo. Las pruebas de la serie completa de los entregables se lleva a cabo en un modo de
fun- cional, por lo general con las personas involucradas en las actividades de negocio como de costumbre. El
propsito de este proceso es establecer los entregables para trabajar con seguridad en su modo de
funcionamiento final. Si los entregables cumplen con los criterios de aceptacin, el proyecto est listo para ser
aceptado formalmente.
El patrocinador y los usuarios aceptan la responsabilidad de los resultados del proyecto. Esto puede
ser un proceso instant neo, gradual o por etapas, dependiendo de la naturaleza de las prestaciones. El
propsito es demostrar que los bles delivera- cumplen con los requisitos de rendimiento y son aceptables.
Los planes para la aceptacin y entrega deben estar preparados y acordados en el plan de gestin de
proyectos.
aceptacin de toda la documentacin pertinente (que contiene todo infor- macin prescrita con
respecto a las prestaciones, incluidas las garantas y garantas); la aceptacin certi (s) fi firmado por
el patrocinador o usuarios para confirmar la aceptacin;
El personal del proyecto restantes deben ser reasignados de una manera controlada. Una vez que los
resultados del proyecto han sido entregados, el director del proyecto debe asegurarse de que:
cualquier excedente materiales y las instalaciones del proyecto est n dispuestas de; todos los
contratos y rdenes de compra se fi nalised; todas las cuentas del proyecto se fi nalised;
88
1)0 9 fdSUO k WcgWROQWv
toda la documentacin y los registros del proyecto se han completado y se archivan; una revisin posterior al proyecto se
lleva a cabo con el fin de que las lecciones se aprenden (Tema
6.6);
se llevan a cabo las evaluaciones de desempeo del equipo del proyecto, que debe incluir el
beneficios que se dieron cuenta. La realizacin de los beneficios es la responsabilidad del patrocinador
Otras lecturas
Gardiner, PD (2005) Gestin de proyectos: Un enfoque de planificacin estratgica , Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Kerzner, H. (2003) Gestin de proyectos: un enfoque sistmico para la
planificacin, programacin y
Controlador , 8 edn, Wiley, Hoboken, NJ, ISBN 0-471-22577-0 Lock, D. (2003) Gestin de proyectos , 8 EDN,
Gower, Aldershot, ISBN 0-566-08551-8
89
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1)1
O dShWeWv RS bdakSQfae
ex menes de los proyectos se llevan a cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto para comprobar el logro probable o real
de los objetivos especificados en el plan de gestin de proyectos (PMP) y los beneficios que se detallan en el caso de
negocio. Revisiones adicionales tendr n lugar despus de la entrega y liquidacin para garantizar que los beneficios se est n
realizando por la organizacin.
Los comentarios deben ser planificadas a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Permiten que el director del
proyecto y equipo del proyecto para reflejar en el proyecto y objetivamente revisar su trabajo.
Ex menes de proyectos de evaluacin est n previstas en el ciclo de vida del proyecto por el director del
proyecto y se suman al proceso de seguimiento y control continuo. El documento primordial para revisar en
contra es el plan de gestin de proyectos, aunque deben tenerse en cuenta los posibles impactos en el
caso de negocio.
Los objetivos de una revisin de la evaluacin del proyecto son: evaluar los
Una revisin puerta se llevar a cabo al final de una fase o etapa del ciclo de vida para
determinar si el proyecto debe pasar a la siguiente fase o etapa. Este es un punto de decisin para
la alta direccin para autorizar la inversin continua en el proyecto. La decisin ser informada por
los resultados de la m s reciente revisin de la evaluacin del proyecto, los entregables
completados de la fase o etapa actual, planes slidos para llevar a cabo la fase posterior o etapa, y
cualquier cambio de las circunstancias externas.
Las auditoras se llevan a cabo por un grupo fuera del equipo del proyecto. Esto puede ser la oficina del
proyecto, la auditora interna o una organizacin de terceros. El propsito de una auditora es proporcionar una
evaluacin objetiva del proyecto.
La revisin posterior al proyecto se lleva a cabo despus de los resultados del proyecto han sido
entregados, pero antes de la liquidacin final. El propsito de esta revisin es aprender las lecciones que
permitan la mejora continua. Todo proyecto de documen- tacin puede ser utilizado como parte de la revisin.
Los objetivos de la revisin son:
90
1)1 dShWeWv RS bdakSQfa
Una revisin de obtencin de resultados se lleva a cabo despus de un perodo de negocio de reparto habitual.
El propsito de la revisin es establecer que los beneficios del proyecto tienen o se est n realizando. La crtica es
la responsabilidad del patrocinador. Puede haber una necesidad de mayores beneficios crticas de realizacin.
Otras lecturas
Buttrick, R. (2005) El entrenamiento del Proyecto , 3 rd edicin, Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-
68181-8
Kerth, Norma (2001) Retrospectivas del proyecto: Un manual para los comentarios del equipo , Dorset House,
Nueva York, ISBN 0-932633-44-7
Amor, Peter Fong, Patrick y Irani, Zahir (2005) Gestin del Conocimiento en el Proyecto
entornos , Butterworth-Heinemann, Oxford, ISBN 0-750-66251-4
91
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1)2
Las organizaciones tienen una serie de departamentos funcionales dentro de ellos, tales como finanzas,
inform tica y recursos humanos. Estas funciones proporcionan la estructura dentro de la cual se renen los
recursos y los procesos para realizar el trabajo. cortes de gestin de proyectos a travs de fronteras
funcionales y la facilidad o difi- cultad con la que esto ocurre es influenciada por la forma en que la
organizacin est estructurada.
Una estructura de organizacin funcional es utilizado por organizaciones que participan en las operaciones de rutina
y proporciona una estructura estable para la gestin del trabajo de rutina.
autoridad autoridad
gerente director del
funcional proyecto
92
1)2 9efdgQfgdO RS O adUO WlOQWv
Es compatible con el desarrollo de los individuos y el crecimiento de las capaci- dades funcionales. Sin
embargo, esto dificulta la integracin en proyectos multi-funcionales.
En matriz de estructuras de organizacin individuos permanecen dentro de sus departamentos funcionales
mientras se realiza el trabajo en uno o m s proyectos. Esto proporciona un medio de proyecto de equilibrio y los
objetivos funcionales. Sin embargo, las personas informan a los dos jefes funcionales y gestores de proyectos, que
pueden conducir a con- flicto. Esto puede ser superado por definicin clara y la comprensin de las funciones,
responsabilidades y autoridad dentro de la matriz. La oficina del proyecto puede desempear un papel vital en
ayudar a la comunicacin, el establecimiento de prioridades y la integracin a travs de proyectos.
La estructura de la organizacin del proyecto brindar la m xima autoridad al jefe de proyecto. Esto
proporciona integracin de las capacidades funcionales dentro de los proyectos. Sin embargo, esto lleva a la
duplicacin de las instalaciones, y un menor uso efi- ciente de los recursos.
La estructura de la organizacin para un proyecto puede cambiar a medida que avanza el proyecto a travs de
su ciclo de vida.
Otras lecturas
Archibald, RD (2003) La gestin de los programas y proyectos de alta tecnologa , 3 rd edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8 Capon, Claire (2003) Comprender el contexto organizacional:
Dentro y fuera orga-
ciones , 2 Dakota del Norte EDN, Gestin Financiera Times, Londres, ISBN 0-273-67660-1 Gardiner, PD (2005) Gestin de
proyectos: Un enfoque de planificacin estratgica , Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3. Moore, David R. (2002) Gestin de proyectos: diseo de
estructuras organizativas eficaces
En construccin , Blackwell, Oxford, ISBN 0-632-06393-9 Thompson, Paul B. y McHugh, David (2003) Organizaciones
de trabajo: introduccin crtica ,
3 rd EDN, Palgrave Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-94991-9
93
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1)3
da Se adUO WlOQWa O Se
roles organizacionales son las funciones realizadas por individuos o grupos en un proyecto. Ambas funciones y
responsabilidades dentro de los proyectos deben ser definidas para hacer frente a la naturaleza transitoria y nica de los
proyectos y garantizar que las responsabilidades claras se pueden asignar.
Papeles tienen que ser definidas por las circunstancias particulares de un proyecto. Estas funciones
pueden diferir de las que los individuos tienen dentro de la organizacin. Por ejemplo, el jefe de un jefe de
proyecto en la organizacin funcional puede ser un miembro del equipo del proyecto e informar al director del
proyecto en todos los asuntos relacionados con el proyecto.
Hay una serie de funciones principales que pueden necesitar ser definido en un proyecto.
Un grupo de direccin 1 proporciona direccin estratgica general para el proyecto. El grupo de direccin
est presidido por el patrocinador y consiste en representantes de los usuarios y los proveedores. Cuando
no se requiere un grupo de direccin, el patrocinador proporciona la direccin general y la gestin del
proyecto.
El papel del patrocinador es poseer el caso de negocio y en ltima instancia responsabilizarlos para el
proyecto y para la entrega de los beneficios.
El director del proyecto gestiona el proyecto sobre una base del da a da y es responsable de la entrega
de la capacidad que permite a los beneficios que se dieron cuenta.
Los usuarios representan el grupo de personas que se beneficiar n con el proyecto. Los usuarios tambin
pueden ser expertos en la materia que contribuyen a la definicin de los requisitos y criterios de aceptacin.
Proveedores representan las personas u organizaciones que proporcionan recursos para el proyecto.
Los proveedores pueden ser internos o externos a la organizacin. Ellos son responsables de producir los
entregables del proyecto.
La oficina del proyecto proporciona apoyo al director del proyecto y el patrocinador. El grado de este
apoyo puede variar considerablemente (Tema 1.6).
Los interesados son los que tienen un inters en el proyecto. A los grupos de inters puede ser un
individuo o grupo, ya sea interno o externo a la organizacin. Las partes interesadas contribuyen a definir la
aptitud para el propsito para el proyecto.
los miembros del equipo son responsables ante el director del proyecto. Los miembros del equipo
aseguran que el trabajo asignado a ellos por el director del proyecto se lleva a cabo ya sea por s
mismos o por otros dentro de un grupo de trabajo. En un trabajo de grupo de trabajo se delega en las
personas y la interrelacin entre las actividades se gestiona a travs de una sola persona, tal vez un
miembro del equipo del proyecto.
1 El grupo de direccin tambin puede ser llamado el comit directivo o junta del proyecto.
94
1)3 da Se adUO WlOQWa O Se
Otras funciones de gestin que pueden ser necesarios est n gestor de configuracin, gestor de coste,
contable del proyecto, planificador de proyectos, gerente de compras, gerente de calidad y gerente de
recursos.
Es el patrocinador y la responsabilidad del gestor de proyecto para disear una estructura
organizativa adecuada para el proyecto y mantenerlo al da.
Otras lecturas
Boddy, D. (2002) Gestin de proyectos: construccin y Llevar a las personas, Prentice Hall,
Londres, ISBN 0-273-69586-X Brooks, Ian (2002) Comportamiento organizacional: individuos, grupos y
Organizacin, PIE
Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-65798-4 Buttrick, R. (2005) Entrenamiento del proyecto: un juego de herramientas para
cosechar los frutos de todo su negocio
proyectos, 3 rd EDN, FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273-68181-8 Longman, A. y Mullins, Jim (2005) El Gerente
de Proyecto racional: Un equipo de Pensamiento
Gua para conseguir el trabajo hecho, Wiley, Hoboker, Nueva Jersey, ISBN 0-471-72146-8 Pande, Peter S., Neuman,
Robert P. y Cavanagh, Roland (2002) El Seis Sigma Camino
Equipo de libreta de campo: Una gua de implementacin de Equipos de Mejora de Proyectos, McGraw, Nueva
York, ISBN 0-07-137314-4 Redding, John C. (2000) El Manual del equipo Radical: Aprovechar el poder del Equipo
Aprendizaje para resultados de avance, Jossey-Bass Wiley, San Francisco, CA, ISBN 07879-5161-7
95
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1)4
Mtodos y procedimientos detalle las pr cticas generales que se utilizar n para la gestin de proyectos a lo largo de
un ciclo de vida. Mtodos proporcionan un marco coherente dentro del cual se lleva a cabo la gestin de proyectos.
Procedimientos cubren aspectos individuales de la pr ctica de gestin de proyectos y forman una parte integral de un
mtodo.
El uso de un mtodo o procedimientos est ndar tiene una variedad de beneficios, incluyendo:
proporcionar un enfoque consistente para todos los proyectos de la organizacin, lo que lleva a un
mejor desarrollo de proyectos y la gestin de proyecto hombre-agement (Tema 6.10);
Un mtodo puede basarse en torno a un ciclo de vida del proyecto e incluye: descripciones
de procesos para cada fase de un ciclo de vida del proyecto; entradas y salidas de cada
procedimientos que se utilizan en todo el ciclo de vida, para la gestin de ejemplo valor (Tema
2.3), gestin de proyectos de riesgo (Tema 2.5) y la gestin de la calidad del proyecto (Tema 2.6),
gestin de tema (tema 3.8), control de cambios (Tema 3.5) y gestin fi guracin (Tema 4.7). Un
procedimiento establece los pasos a seguir para llevar a cabo procesos agement-hombre del
proyecto. Las organizaciones que son nuevos en la direccin del proyecto puede
96
1)4 CsfaRae k bdaQSRW WS fae
optar por desarrollar un pequeo nmero de procedimientos y aadir a estos como su experiencia crece.
El desarrollo y mantenimiento de los mtodos y procedimientos pueden caer bajo el mbito de competencia de
la oficina del proyecto (Tema 1.6).
Otras lecturas
Charvat, Jason (2003) Proyecto de Gestin de Metodologas: Seleccin, implementacin y
Apoyando metodologas y procesos de Proyectos, Wiley, Chichester ISBN 0-47122178-3
97
EdUO WlOQWv 1 k UaPSd OPW WROR
1),
La gobernabilidad de la gestin de proyectos (GoPM) se refiere a aquellas reas de gobierno corporativo que est n
especficamente relacionados con las actividades del proyecto. Un gobierno efectivo de la gestin de proyectos asegura que
la cartera de proyectos de una organizacin est alineada con los objetivos de la organizacin, se entrega de manera
eficiente y sostenible.
Un gobierno efectivo de gestin de proyectos (GoPM) alinear la EST inter de directores de la junta,
equipos de proyecto y partes interesadas en general, ayudar a mejorar el rendimiento corporativo y reducir
sorpresas, tanto a nivel de sala de juntas y para los interesados.
La figura 6.3 ilustra que la gobernabilidad de la gestin de proyectos es un subconjunto de las actividades
involucradas en la gestin empresarial. Tambin muestra que la mayor parte de las actividades involucradas en
la gestin de proyectos se encuentran fuera de la preocupacin directa de gobierno corporativo.
Organizacin
El gobierno
corporativo
GoPM
Gestin de
proyectos
98
1), aPWSd a RS O USefWv RS bdakSQfae
Todos los proyectos tienen un plan aprobado que contiene puntos de autorizacin a la que se revis
y aprob el modelo de negocio. Las decisiones tomadas en puntos de autorizacin se registran y se
comunican. Miembros de los rganos de autorizacin delegados tienen su fi ciente representacin, la
competencia, la autoridad y los recursos para que puedan tomar las decisiones adecuadas.
El modelo de negocio se apoya en informacin relevante y realista que proporciona una base fiable
para tomar decisiones de autorizacin. La junta o sus agentes delegados deciden cuando se
requiere un control independiente de proyectos y sistemas de gestin de proyectos, y poner en
pr ctica tal escrutinio en consecuencia.
Es evidente que hay criterios de fi nidas para informar de la situacin del proyecto y para la escalada de
los riesgos y los problemas a los niveles requeridos por la organizacin. La organizacin fomenta una
cultura de mejora y de divulgacin franca de la informacin del proyecto.
Otras lecturas
APM GoPM inters especfico de grupo (2005) Cambio de Direccin: Una gua para Gvernance de
Gestin de proyectos, 2 Dakota del Norte edicin, Asociacin para la Gestin de Proyectos, High Wycombe, ISBN 1-903494-15-X
99
ISQQWv 2 bSdea Oe k
O bdaTSeWv
Las personas son la parte integral de proyectos y gestin de proyectos. Ambos consiguen el proyecto y
realizar el trabajo y, por tanto, los proyectos tienen xito o fracasan a travs de su participacin.
Entre los factores importantes relacionados con las personas en la gestin de proyectos son: la
equipo (Tema 7,2 - trabajo en equipo); el papel de los lderes (Tema 7.3 - Liderazgo);
la resolucin de conflicto y cmo puede ser logrado el beneficio del proyecto (Tema 7.4 - Con fl
icto de gestin);
negociacin entre los involucrados en el proyecto (Tema 7.5 - cin negociaciones);
101
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2),
7a g WQOQWv
La comunicacin puede afectar a la comprensin y sentimientos. punto de vista del receptor, los
intereses y los antecedentes culturales 1 afectar la forma en que interpretan la comunicacin. Una
comunicacin puede estar abierto a cin interpretacin diferente. El pensamiento cuidadoso debe ser dada
a la eleccin del medio y su posible impacto.
La informacin que puede ser fundamental para el bienestar del proyecto es a menudo informalmente
disponibles para que est disponible a travs de canales formales. El director del proyecto debe ser
sensible a este e identificar oportunidades para explotar la comunicacin informal.
El director del proyecto debe ser consciente del contexto del proyecto y municar com-
dentro de los lmites de lo que es sensible o confidencial a la organizacin, y comprender el
efecto del momento en la organizacin.
gestin de la comunicacin efectiva en todo el ciclo de vida es funda- mental para el
proyecto. El jefe de proyecto puede elegir compartir, m scara o
102
2), 7a g WQOQWv
promover cierta informacin. Sin embargo, el estilo apropiado, el tono, el mensaje y el tiempo pueden
tener un impacto negativo en el proyecto.
comunicaciones del proyecto formal e informal deben ser capturados en un plan de comuni-
cacin que identifica lo que se deber comunicar, por eso, el impacto deseado, cu ndo, cmo,
dnde, a travs de qu canal ya quin (ver gestin de los interesados (Tema 2.2)).
Otras lecturas
Borg, James (2004) Persuasin: El arte de influir en las personas , Prentice Hall, Londres,
ISBN 0-273-68838-3
Brinkman, Rick y Kirschner, Rick (2002) Tratar con personas que no soportas: Cmo
Poner de manifiesto la mejor de las personas en su peor momento , McGraw-Hill Education, Nueva York, ISBN 0-07-137944-4
103
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2)-
JdOPOXa S ScgWba
El trabajo en equipo es cuando las personas trabajan en colaboracin hacia un objetivo comn, a diferencia de otras formas
que las personas puedan trabajar dentro de un grupo.
Independientemente de si tienen entrada en la seleccin del equipo, el director del proyecto debe invertir
en la construccin del equipo, asegurando comuni- cacin apropiada para mantener a los miembros del
equipo informados y motivados, y el liderazgo que demuestra que el equipo pueda seguir.
Un grupo de personas que pasan por una serie de etapas 1 de desarrollo antes de que puedan funcionar
como un equipo eficaz. El equipo no puede evolucionar de forma natural o r pidamente por lo que es necesario
determinar cuando la accin necesita ser tomada a pro- transicin mote a travs de las etapas. A medida que el
equipo desarrolla recoge una experiencia, el lenguaje y la cultura compartida, creando un ambiente de alto
rendimiento, de apoyo y colaboracin en equipo.
El equipo puede ser multi-funcional, 2 con variada experiencia y conocimientos especializados. El equipo
del proyecto va a cambiar a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con las habilidades requeridas espe-
cialista en ciertas fases y personas que entran o salen continuamente el equipo. El equipo va a ser
transitoria, siendo formada para crear los entregables del proyecto que entregar los beneficios a la
organizacin y se disolvi cuando el proyecto ha completado su traspaso y la fase de liquidacin.
El director del proyecto puede facilitar el desarrollo de una carta que describe cmo el equipo va a
trabajar juntos y sus comportamientos. El director del proyecto debe tener en cuenta las barreras
geogr ficas, culturales y de conocimiento que pueden perturbar la armona del equipo, y el uso de las
discusiones del equipo, comunicacin, eventos, reuniones virtuales o fsicas para superar estos. La
estructura del equipo de proyecto puede ser predefinido por la estructura de la organizacin.
1 Hay una serie de modelos de desarrollo del equipo, tales como Tuckman (Normalizacin, asalto, formando, la realizacin),
104
2)- 9 fdOPOXa S ScgWba
El director del proyecto tiene que construir y mantener un equipo positivo y eficaz que fomente la
participacin, la flexibilidad, la eficiencia, la innovacin y la productividad para contribuir al xito del
proyecto.
Otras lecturas
Boddy, D. (2002) Gestin de proyectos: construccin y Al frente del equipo , Prentice Hall,
Londres, ISBN 0-273-69586-X
Jones, Robert, Oyung, Robert y Pace, Lise (2005) Pr cticamente trabajar: Desafos de
Equipos virtuales , CyberTech, Hershey, PA, ISBN 1-59140-551-3 Katzenbach, JR y Smith, DK (2003) La
sabidura de Equipos , HarperBusiness, Nueva
York, ISBN 0-06-052200-3 Lencioni, Patrick (2002) Las cinco disfunciones de un equipo: Una f bula de liderazgo , bajo
jossey
Wiley, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-6075-6 Nicholson, Nigel y Oeste, Michael (eds) (2005) Trabajo en
equipo: Cmo usar los equipos para
Mejorar el negocio , Formato, Norwich ISBN 1-90309134-9
105
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2).
BWRSdOlUa
El liderazgo es la capacidad de establecer una visin y direccin, para influir y alinear a otros hacia un
objetivo comn, y para impulsar e inspirar a las personas para lograr el xito del proyecto. Se permite que el
proyecto contine en un entorno de cambio e incertidumbre.
El papel de liderazgo en un proyecto es la de mantener y promover la visin del proyecto, reforzar las
relaciones positivas, construir un entorno que SUP- puertos trabajo en equipo eficaz, elevar la moral y
impulsar e inspirar a la indicacin vidual. Los lderes necesitan seguidores; Los lderes deben tambin a
s mismos ser capaz de seguir.
Un lder garantiza que los eventos excepcionales durante el ciclo de vida del proyecto se abordan y
resuelven adecuadamente. Los proyectos no siempre salen bien, y un lder que pueda ver una
oportunidad m s que una amenaza ayudar n a motivar al equipo a travs de un perodo difcil.
El liderazgo debe ejercerse en todos los niveles dentro del proyecto. Miem- bros del equipo conducir n
sus colegas para un resultado exitoso, que se suma al xito del proyecto y tiene un impacto positivo en el
rea funcional de la establece la organizacin que est proporcionando los recursos. En el contexto de un
equipo de proyecto, la responsabilidad de liderazgo puede ser ejercido por todos o algunos de los equipo
de la totalidad o una parte del tiempo. Esto presenta aquellos con funciones de liderazgo nominados al
reto de apoyar y fomentar este atributo dentro del equipo.
Un lder proporciona una retroalimentacin constructiva e inmediato en el Ance perform- de los individuos en
el proyecto, y alienta retroalimentacin sobre su propia per- formance. Para permitir la mejora continua, las
lecciones aprendidas ser n compartidos, y el xito celebran. Los lderes pueden actuar como un entrenador y
mentor de las personas que trabajan en el proyecto con el fin de promover el crecimiento personal.
El lder representa y ofrece servicio a aquellos que llevan. Al percibir lo que la gente necesita con el
fin de que puedan desempear con mayor eficacia es la clave para seleccionar qu estilo de liderazgo
y la actividad es el m s apropiado. Los proyectos tienen que responder a un examen crtico. El lder
protege los intereses del proyecto y su gente.
El director del proyecto como lder tiene un impacto en la organizacin, en la que inspiran confianza,
la confianza y el compromiso cuando la escalada o comuni- cando hacia arriba.
El director del proyecto debe centrarse en diferentes aspectos de liderazgo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto y establecer el ritmo en consecuencia. Las primeras fases del proyecto requieren experiencia para
influir en las partes interesadas y la creacin de la visin. A medida que avanza el proyecto, la direccin del
foco se desplaza a mantener el impulso, en respuesta a la ambigedad y el cambio.
106
2). BWRSdOlUa
Otras lecturas
Adair, J. (2005) Cmo hacer crecer Lderes: Los Principios Clave Siete de un liderazgo efectivo
Desarrollo , Kogan Page, Londres, ISBN 0-7494-4363-4 Kleim, Ralph L. (2004) Lder de Proyectos de Alto
Rendimiento , J. Ross Publishing, Fort Lauderdale, FL, ISBN 1-932159-10-X
Kotter, J. (1999) John P. Kotter sobre lo que realmente hacen los lderes, Harvard Business School
Press, Boston, MA, ISBN 0875848974 Lewis, James P. (2002) El liderazgo del proyecto , McGraw-Hill, Nueva York,
ISBN 0-07-138867-2 Mann, Len (2005) Liderazgo, Gestin e Innovacin en equipos de proyectos de I + D , Verde-
madera, Westport, CN, ISBN 1-56720-398-1 Schein, H. (2004) Cultura organizacional y liderazgo , Jossey-Bass,
San Francisco, CA,
ISBN 0-7879-7597-4
107
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2)/
7a T WQfa USefWv
La gestin de conflictos es el proceso de identificar y abordar las diferencias que si no administrado afectara a los
objetivos del proyecto. La gestin eficaz de conflictos evita que las diferencias se conviertan en elementos
destructivos en un proyecto.
Hay diferencias de opinin e interpretacin en los proyectos, que a menudo se resuelven con la
discusin. Las nuevas ideas y pr cticas son el resultado de ese debate. Cuando el acuerdo no es
posible, las diferencias deben resolverse a travs de la gestin de conflictos. El director del proyecto
tiene que reconocer cuando un conflicto puede tener un impacto crtico en el proyecto y por lo tanto
requiere un enfoque de gestin de conflictos.
Pueden surgir conflictos entre los individuos, equipos, grupos de inters o en un nivel sational orga-,
internamente al proyecto o que afecta externamente el proyecto. Se puede estar relacionado con problemas
interpersonales, intereses, valores, culturas organizacionales, opinin tcnica, la poltica y las finanzas. El director
del proyecto necesita acuerdan reconocer los componentes materiales y de comportamiento de conflicto.
Una tendencia hacia el conflicto, se puede identificar. Las indicaciones pueden ser evidentes, como la
hostilidad o desafo abierto, o m s sutilmente expresada a travs de cambios en el estilo o el volumen de
comunicacin, optando a cabo, la resistencia pasiva, de rumores o apartes. Un mtodo eficaz para la
gestin de conflictos puede ser para resolver las diferencias antes de que den lugar a conflictos. El
proyecto de papel Ager hombre- es anticipar y preparar, evitando la escalada del conflicto mediante la
negociacin h bil o el uso apropiado de la autoridad.
de alojamiento (suavizado);
compitiendo (forzando); evitacin
(retirada).
Conflicto en un proyecto puede ser constructivo. Gestionado conflicto trae problemas a la luz pblica,
plantea puntos de vista suprimidas no y puede aclarar malentendidos y la incertidumbre. Esto puede
permitir a los barcos relacin de trabajo positivas para evolucionar.
Distinguir entre la persona y la posicin que se toma puede reducir la tensin y hacer que la
discusin m s objetiva. Mientras que los hechos son f ciles de identificar y tratar de manera
objetiva, no son sentimientos. Conflicto que surge de
108
USefWv 2)/ 7a T WQfa
Independientemente del mtodo utilizado para gestionar y resolver conflictos, el director del
proyecto debe garantizar que el resultado se comunica a todos los interesados.
Otras lecturas
Gardiner, PD (2005) Gestin de proyectos: Un enfoque de planificacin estratgica , Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-98222-3 Masters, Marick F. y Albright, R. (2002) La gua completa para
la resolucin de conflictos en
el lugar de trabajo , Amacom, Nueva York, ISBN 0-8144-0629-7 Mayer, Bernard S. (2000) La din mica de la
resolucin de conflictos: una gua pr ctica ,
Jossey-Bass Wiley, San Francisco, CA, ISBN 0-7879-5019-X Roberto, Michael A. (2005) Por qu grandes
lderes no aceptar un s por respuesta: Gestin
para el conflicto y consenso , Prentice Hall, Londres, ISBN 0-13-145439-0 joven, TL (2003) Manual de
Gestin de Proyectos , Kogan Page, Londres, ISBN 0-
7494-3965-5
109
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2)0
DSUaQWOQWv
La negociacin es una bsqueda de un acuerdo, en busca de aceptacin, el consenso y la alineacin de puntos de vista.
La negociacin en un proyecto puede tener lugar de manera informal durante todo el ciclo de vida del proyecto, o de
manera formal, como durante la adquisicin, y entre los firmantes de un contrato.
Un proyecto tiene limitaciones tales como el tiempo, costo y calidad, y reas como el alcance, los
requisitos y las discusiones tcnicas, donde la gente puede tener dife- rentes agendas e intereses y la
necesidad de negociar para llegar a un acuerdo.
El director del proyecto debe estar seguro de su papel en cualquier negociacin, es decir, si son:
Para concluir una negociacin exitosa que mantiene o mejora la relacin entre las personas
involucradas, el director del proyecto debe tener como objetivo comprender y abordar la motivacin
subyacente, deseos y necesidades de todas las partes, y separar los diferentes puntos de vista de las
personas involucradas. Las personas involucradas pueden ser parte del equipo de proyecto o grupos
de inters cuyo apoyo continuo es esencial.
El director del proyecto prepara para una negociacin mediante la comprensin de los puntos de vista
DIFERENTES involucradas, su autoridad, el poder y la influencia relativa de las partes involucradas, as como
la justificacin para la tolerancia o el lmite que es aceptable en el contexto del proyecto.
Resolucin dentro de la tolerancia puede ser considerada aceptable, mientras que un acuerdo fuera de
esta tolerancia puede requerir apoyo adicional (financieros, tiempo) de entre el grupo patrocinador o de
direccin. El director del proyecto tiene que seleccionar de una gama de negociar posturas de confrontacin a
travs de alianzas a asociarse.
Las consecuencias de un fracaso de negociar un acuerdo deber ser inferior en pie, tales como
el impacto en el tiempo, costo y calidad. El director del proyecto debe aclarar la ruta de escalada
para utilizar en caso de no poder resolver la negociacin.
110
2)0 DSUaQWOQWv
La resolucin del resultado debe ser revisada con los participantes para lograr claridad y
acuerdo, para grabar claramente el resultado de todas las partes y para incorporar las
consecuencias en el plan de gestin de proyectos.
Otras lecturas
Borg, James (2004) Persuasin: El arte de influir en las personas , Prentice Hall, Londres,
ISBN 0-273-68838-3
Fisher, Roger y Shapiro, Daniel (2005) M s all de la Razn: El uso de las emociones a medida que negociar ,
De Viking Books, Nueva York, ISBN 0-670-03450-9 Fisher, Roger, Ury, William y Patton, Bruce (2003) Obtenga
el s: El secreto para Suc-
Negociacin cessful , Random House, Londres, ISBN 1-8441-3146-7 HBS (2000) Harvard Business Review en
Negociacin y Resolucin de conflictos , Harvard
Business School Press, Boston, MA, ISBN 1-57851-236-0 Huczynski, Andrzej (2004) Influir en las
organizaciones , Rdo. 2 Dakota del Norte EDN, Routledge,
Londres, ISBN 0-415-31163-2
111
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2)1
SefWv RS dSQgdeae Vg O ae
gestin de recursos humanos (HRM) es la comprensin y aplicacin de la poltica y los procedimientos que afectan
directamente a las personas que trabajan en el equipo del proyecto y el grupo de trabajo. Estas polticas incluyen el
reclutamiento, la retencin, la recompensa, el desarrollo personal, la formacin y el desarrollo profesional.
HRM tiene un impacto m s amplio en el proyecto de garantizar el cumplimiento de las polticas. El mal uso o la
evitacin de las polticas pueden desestabilizar las personas involucradas y resultar en una interrupcin en el equipo
del proyecto, con el consiguiente impacto en el tiempo y el rendimiento, y una falta de confianza en el proyecto a partir
de los grupos de inters.
Un proceso de induccin prepara personas que entran en el proyecto para que puedan comprender sus
funciones y responsabilidades, los objetivos y el espritu del proyecto y las modalidades de trabajo.
La naturaleza transitoria de un proyecto plantea retos particulares para la gestin de recursos humanos. Entre ellas
se encuentran la necesidad de gestionar informacin de manera eficaz, proporcionar informacin a los procesos de
gestin del rendimiento y participar en Desa- cin de las personas y la organizacin a largo plazo.
especialistas en gestin de recursos humanos en la organizacin pueden estar disponibles para el proyecto. Su
conocimiento de relaciones con los empleados, asignacin de recursos, la organizacin y los factores legales puede contribuir
El desarrollo de los recursos humanos del aprendizaje y la experiencia adquirida por la participacin
en proyectos es tambin una fuente de ventaja competitiva. De esta manera, el director del proyecto
contribuye a polticas de GRH en su responsa- bilidad de la gestin del talento y el capital social.
112
2)1 SefWv RS dSQgdeae Vg O ae
Otras lecturas
Bratton, John y oro, Jeffrey (2003) Gestin de Recursos Humanos: Teora y
Pr ctica , 3 rd edn, Macmillan, Basingstoke, ISBN 0-333-99326-8 Buckingham, M. y Coffman, C. (1999) Primero,
rompa todas las reglas: Lo que el mundo de
Los gestores m s grandes hacer de manera diferente , Simon & Schuster, Nueva York, ISBN 0-684-85286-1 Johnson,
Mike (2004) Nuevas Reglas de compromiso: Vida-Balance y Empleado Comi-
cin , CIPD, Londres, ISBN 1-84398-072-X-Leary Joyce, Judith (2004) Convertirse en un patrn de la opcin: hacer
que su organizacin de una
Lugar donde la gente quiere hacer un gran trabajo , CIPD, Londres, ISBN 1-84398-057-6 Ulrich, Dave (1997) Campeones
de Recursos Humanos , Harvard Business Review Press,
Boston, MA, ISBN 0-87584-719-6
113
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2)2
QOdOQfSdtefWQOe RS Qa badfO WS fa
caractersticas de comportamiento son los elementos que separan y describen manera nerales previa de una persona de
actuar, interactuar y reaccionar en una variedad de situaciones. Comportamientos complementan el conocimiento y la
experiencia y son una funcin de los valores, las creencias y iden- tidad. Pueden ser utilizados en la evaluacin, el compromiso
y la orientacin profesional.
actitud: una actitud abierta y positiva 'puede hacer' construye la confianza y la credibilidad tanto
dentro del equipo y con otras partes interesadas, y establece el entorno en el que la colaboracin
puede tener lugar.
Sentido comn : la capacidad de detectar y adoptar soluciones de sala straightfor- sensibles, eficaces, es decir,
el 90 por ciento en el momento justo puede ser mejor que el 100 por ciento demasiado tarde! El sentido comn
tiene por objeto simplificar en vez de cate overcompli- o sobre-ingeniero.
adaptabilidad: este es el pragmatismo, una propensin a ser flexible, donde es preciso proceder y evitar
patrones rgidos de comportamiento o pensamientos, para adaptarse a los requisitos del proyecto, las
necesidades de su patrocinador, su entorno y las personas que trabajan en l - para garantizar el xito
resultado.
La inventiva: una capacidad de articular estrategias y soluciones innovadoras, ya sea en
solitario o con otros miembros del proyecto, e identificar formas de trabajar con recursos e
intereses dispares para lograr los objetivos del proyecto.
compromiso: un enfoque en los objetivos, la satisfaccin del usuario del proyecto y en equipo de trabajo. Una
fuerte orientacin hacia la consecucin de los objetivos, metas y beneficios, incluyendo el alcance, tiempo,
costo y criterios de calidad.
114
2)2 7OdOQfSdtefWQOe Qa RgQfgO Se
Otras lecturas
Archibald, RD (2003) La gestin de los programas de alta tecnologa y Proyectos , 3 rd edn, Wiley,
Hoboken, NJ, ISBN 0-471-26557-8
Arnold, John Cooper, Cary L. y Robertson, Ivan T. (2004) Psicologa del Trabajo: Adjunto
de pie comportamiento humano en el lugar de trabajo , FT Prentice Hall, Londres, ISBN 0-273- 65544-2
Barak, Michael Mor (2005) Gestin de la diversidad: hacia un lugar de trabajo inclusivo A nivel mundial ,
Sage, Londres, ISBN 0-7619-2773-5 Skiffington, Suzanne y Zeus, Perry (2003) Entrenamiento del comportamiento: la
construccin sostenible
Puntos fuertes personales y de organizacin , McGraw-Hill Education, Nueva York ISBN 0- 07-471328-0
115
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2)3
El director del proyecto debe proporcionar un ambiente que apoya el aprendizaje y oportunidades de
desarrollo que respondan a las necesidades del proyecto, las personas y la organizacin. Las personas
son responsables de su propio aprendizaje y desarrollo, y deben asegurarse de que el director del proyecto
es consciente de sus necesidades. Adem s, el director del proyecto tambin debe identificar lagunas en las
competencias de las personas y la mejor manera de abordarlos.
El director del proyecto tiene que tener en cuenta y cumplir con la poltica de la organiza- cin en el
aprendizaje y el desarrollo, colaborar con especialistas que son responsables de aprendizaje y desarrollo,
o que comparten la responsabilidad para el aprendizaje y desarrollo de las personas en el proyecto.
necesidades de aprendizaje y desarrollo se determinan a travs de un proceso de gestin del rendimiento que
se relaciona con la capacidad de las personas a las expectativas de desempeo de la organizacin. La gestin del
rendimiento en cuenta las necesidades inme- diata de la capacidad para apoyar los proyectos y de la carrera de
plazo m s largo desa- rrollo de las personas. Informacin sobre el rendimiento y el comportamiento contribuye al
aprendizaje y desarrollo de las personas involucradas en el proyecto. Comentarios para la organizacin, se
obtiene frecuentemente director del proyecto y equipo del proyecto y comparti las lecciones aprendidas en una
revisin de la evaluacin del proyecto. retroalimentacin inmediata y directa tiene un impacto inmediato sobre el
aprendizaje y el desarrollo del equipo del proyecto.
El coaching es un proceso para abordar las necesidades de desarrollo de una persona y mejorar el rendimiento
sin dejar de cumplir el trabajo necesario para completar el proyecto. Los entrenadores son sensibles a los estilos de
aprendizaje preferidos. La tutora es apoyo, orientacin y asesoramiento proporcionado por una persona que no es
especfico para un trabajo determinado, sino que se relaciona con el desarrollo de una persona en trminos de
transiciones significativas en el conocimiento, el trabajo o el pensamiento.
Las redes formales e informales ofrecen la oportunidad de compartir expe- riencia, el conocimiento t cito y
lecciones aprendidas con sus compaeros. Los administradores de proyectos son parte de una comunidad de
pr ctica, que desarrolla, promueve y avances
116
2)3 5bdS RWlOXS k RSeOdda a
las mejores pr cticas y est ndares. Una comunidad puede ser especfica para el sector, lo que refleja el hecho de que muchos
El aprendizaje es una actividad para toda la vida. El director del proyecto debe ser consciente de la
necesidad de emprender un desarrollo profesional continuo (DPC) y mantener el ritmo de cambio de las
normas, tcnicas y mtodos.
La consideracin del tiempo y los recursos necesarios para apoyar el aprendizaje y el desarrollo debe
tenerse en cuenta en los planes del proyecto.
Otras lecturas
Clutterbuck, D. y Maggerson, D. (2004) Las tcnicas para la orientacin y tutora, Pero-
Butterworth Heinemann, Oxford, ISBN 0-750-65287-X Krogh, G. Von, Ichijo, K., Nonaka, I. (2001) Permitiendo la
creacin de conocimiento: Cmo desbloquear
el misterio de conocimiento t cito y suelte el poder de la innovacin, Oxford University Press, Oxford ISBN 0 a
195.126.165. Parsloe, E. (1999) El Manager como Coach y Mentor, 2 Dakota del Norte EDN, CIPD, Londres, ISBN 0-
85292-803-3 Wenger, E. (2002) El cultivo de las comunidades de pr ctica: Una gua para la gestin del conocimiento,
117
2 bSdea Oe k O bdaTSeWv
2)4
9 bdaTSeWa O We a k O sfWQO
Una profesin crea y posee un cuerpo distintivo, relevante del conocimiento. Los miembros de la
profesin tienen que seguir practicando y aplicar ellos mismos para el aprendizaje permanente a fin
de mantener las habilidades apropiadas. Los miembros individuales deben seguir las normas de
tica profesional y comportarse de una manera apropiada a la profesin.
Una profesin debe adjudicacin certi fi cados a la pr ctica basada en el examen de competencia de los
individuos.
La gestin de proyectos tiene muchas de estas caractersticas. Un jefe de proyecto que se comporta
de acuerdo con las caractersticas de una profesin proporcionar un nivel y calidad de trabajo
consistente y predecible, tienen la responsabilidad de colegas en la gestin de proyectos para mantener
estos est ndares y actuar como defensor de la profesin.
La posicin del director del proyecto puede estar influenciada por los requisitos contractuales,
pero el profesionalismo indica que todava existe una relacin fiduciaria con el cliente que cubre
actuando en la equidad, la buena fe y la buena conciencia con la debida consideracin a los
intereses de la organizacin o cliente.
La confianza y el respeto de las personas que trabajan para y con son la clave para el xito de un jefe de
proyecto que quiere ser considerado como un profesional. Esta confianza se gana mediante la visualizacin de
una manera moral, legal y socialmente adecuada de comportarse y de trabajo.
Los requisitos ticos son una parte integral de la conducta pro- fesional del jefe de proyecto y
requieren una comprensin fundamental de las normas de la de las expectativas, los valores morales
y los lmites legales organizacin, que a su vez varan segn la ubicacin, la cultura y el sector. La
tica del proceso por el cual se producen los resultados del proyecto y el uso que se podra poner las
entregas deben ser considerados. Si un jefe de proyecto cree que tienen conflictos de intereses o
dificultades con el profesionalismo y la tica en sus actividades, entonces esto debe ser escalado a
una autoridad pertinente, por lo general el patrocinador o asociacin profesional para el
asesoramiento y direccin.
118
2'4 bdaTSeWa O We a k sfWQO
Las organizaciones que han reconocido esto que las expectativas de que los administradores de proyectos
se comportar n profesionalmente y ticamente, a un nivel constante de rendimiento, creando una relacin
que nutre la confianza entre establece la organizacin y el director del proyecto en formas que van m s all
de acuerdos comerciales.
Otras lecturas
Freidson, Eliot (2001) El profesionalismo, la tercera lgica: En la pr ctica del Conocimiento,
University of Chicago Press, Chicago, IL, ISBN 0-226-26202-2 Harrison, M. (2005) Una Introduccin a
los Negocios y Gestin tica, Palgrave
Macmillan, Basingstoke, ISBN 1-4039-0016-7 Malin, N. (ed.) (1999) Profesionalismo, los lmites y el lugar de
trabajo, Routledge, Londres,
ISBN 0-415-19263-3 Trevio, L. y Nelson, K. (2005) La gestin tica en los negocios, 3 rd edn, Wiley,
Hoboken,
NJ, ISBN 0-471-23054-5
119
5bs RWQSe
5bs RWQSe
121
7a bOdOQWv Qa O QgOdfO SRWQWv RS O 5FC 7gSdba RS 7a aQW WS fae
7a bOdOQWv Qa
1. General 1 Gestin de proyectos en el contexto Todos los temas vuelven a numerar. Nombre de la seccin cambiado
12 Proyecto contexto 1.3 gestin de cartera Nuevo tema - Gestin de la cartera dividida de Gestin de
programas
20 criterios de xito del proyecto gestin de xito y bene fi cios 2.1 nombre del tema cambi - la gestin de bene fi cios aadi
Proyecto
122
21 Estrategia / plan de gestin de proyectos 2.2 gestin de los interesados Nuevo tema - cubierta previamente en otros temas
24 Calidad de gestin la gestin de riesgos 2.5 Proyecto nombre del tema cambi
25 Salud, seguridad y medio ambiente gestin de la calidad 2.6 Proyecto nombre del tema cambi
Contenido 30 El trabajo y la gestin del alcance 3.1 mbito de gestin nombre del tema cambi
36 Informacin de gestin 3.7 Gestin de la informacin y presentacin de nombre del tema cambi - Informar aadido
informes
40 Diseo, implementacin y entrega 4.1 Requisitos de gestin nombre del tema cambi; nfasis del tema tambin ha cambiado
administracin
41 Requisitos de gestin 4.2 Desarrollo El nuevo tema se aadi. El nfasis del tema cambi
60 La vida de diseo y gestin del ciclo 6.1 ciclos de vida del proyecto nombre del tema cambi
123
61 Oportunidad 6.2 Concepto nombre del tema cambi
65 (Post) revisin de la evaluacin de proyectos 6.6 revisin del proyecto nombre del tema cambi
[O & M / ILS]
Este glosario se compone de los trminos utilizados en la quinta edicin de la APM Cuerpo de Conocimientos adem s de
muchos otros trminos utilizados en la aplicacin m s amplia de la gestin de proyectos. Tambin se enumeran los
trminos en negrita dentro de la definicin.
5QSbfOd Una respuesta a un riesgo ( O S OlO o RgdOQWv RS O OQfWhWROR La longitud de tiempo que se
abadfg WROR donde no se toma ninguna lnea de conducta. tarda en completar una actividad.
RShS Ua El trabajo realizado por el cual el pago es 7aefS dSO Los gastos efectuados que se cargan
debido, pero no se ha hecho. al presupuesto del proyecto y para el cual haya
efectuado el pago, o acumulado.
QaefSe OQg g ORae Los costos que se destinan para
el proyecto y para los que el pago se debe, pero no se ha
hecho. 9 Qaefa dSO RS fdOPOXa dSO WlORa 57MF
Un trmino usado en USefWa RS hO ad UO ORa ) costo
SefdOfSUWO RS ORcgWeWQWv El establecimiento de los acumulado del trabajo acumulado sobre el proyecto en
medios m s apropiados para la adquisicin de las piezas o un perodo especfico o hasta una etapa especfica.
servicios que componen un proyecto. Nota: para algunos propsitos costo puede ser medido
en horas de trabajo en lugar de dinero. Ver
* Los asteriscos indican las definiciones que tambin se publican en BS6079-2: 2000. El permiso para reproducir extractos de BS
6079-2: 2000 es otorgado por BSI. British Standards se pueden obtener de los servicios al cliente, BSI 389 Chiswick High Road,
London, W4 4AL, tel .: +44 (0) 20 89969001. E-mail: cservices@bsi-global.com
125
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
9 UOefa dSO El dinero que ya ha sido pagada. JO fOdRS Qa a eSO baeWP S 5B5F Una actividad para
la que la fecha de inicio temprano se establece lo m s tarde
posible sin retrasar las fechas iniciales de cualquier sucesor.
HSO TW O La fecha en que se complet una
actividad.
W UdSeae OeaQWORae La parte del coste del proyecto
W WQWa dSO La fecha en que se inici una que es de naturaleza ingresos y, por tanto, cargada
actividad. cuando se incurre en la fi cio y la prdida cuenta pro.
Qa T WQfae 58H
El trmino colectivo para la solucin de RWebgfOe 9hWfOd Una respuesta a una O S OlO que elimina
con la ayuda de un tercero independiente y sin la probabilidad o impacto en el proyecto.
una audiencia judicial. Por ejemplo OdPWfdOXS ' ORXgRWQOQWv
y
SRWOQWv ) 5dPWfdOXS El proceso de utilizacin bOeS VOQWO Ofdre Un procedimiento mediante el cual se
calculan las ltimas horas de los eventos o la ltima fi nal y
de un tercero designado para resolver una
horas de inicio de las actividades de una red.
SQVO SecgS O Ver OQfWhWROR(a (T SQVO dSR ) drTWQa RS POddOe Una tabla en la que las actividades y sus
duraciones est n representados por lneas dibujadas a una
escala de tiempo comn. Ver
sfaRa RS RWOUdO O RS T SQVOe 58C Una de las dos RWOUdO O RS O ff )
convenciones que se utilizan para representar una actividad RWOUdO O
RS HSR ) Tambin conocido como mtodo actividad-on-flecha. TSQVO RS dSTSdS QWO A fecha de referencia utilizado como base
126
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
TSQVO POeS e Las fechas de inicio y fi nal 6S S TW QWae b O RS USefWv Un plan que especi fi
previstas originales para un proyecto o una actividad ca que es responsable de la consecucin de los
cuando se baselined la programacin. beneficios establecidos en el PS S TW QWae bSd TW Se y
cmo se va a medir, manejar y controlar la
consecucin de los beneficios.
b O bdShWefa La fi ja b O RS bdakSQfa )
Es el est ndar por el cual se mide el desempeo
contra el plan del proyecto. 6S S TW QWae bSd TW RS Una representacin de cuando
se planifican los beneficios que se dio cuenta.
VadOdWa RS O t SO RS POeS La fi ja Qda aUdO O RS
bdakSQfa ) Es la norma por la que se proyectan
rendimiento del cronograma es 6S S TW QWae dSO WlOQWv La pr ctica de asegurar
mesurado. que el resultado de un proyecto produce los bene fi
cios proyectados.
QOdOQfSdtefWQOe RS Qa badfO WS fa Los
elementos que separan y describen forma preferida 6S S TW QWae abW Wv dSO WlOQWv Un examen llevado a cabo
127
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
conocimiento recae en los profesionales y acadmicos FdSegbgSefa VOefO O Qa Q geWv 657 La suma total de los
RS UOefae nivel.
Qg b W WS fae RS Qa fdOfa Un concepto legal en SefW OQWv bdSegbgSefOdWO Una estimacin aproximada
el que un acuerdo vinculante (contrato) no es aceptado preparado en las primeras etapas de un proyecto para
por una de las partes del contrato, por incumplimiento o establecer la viabilidad financiera o para obtener recursos.
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aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
proyecto S fdSUOP Se se construyen o construido. tener otros calendarios tambin. Cada calendario se
puede personalizar con sus propias vacaciones y das
de trabajo adicionales. Recursos y actividades se
Ba RS eWS bdS de una organizacin normales del da a puede conectar a cualquiera de los calendarios que se
da de las operaciones. definen.
EPXSfWhae RS SUaQWae Los objetivos globales de la 7aefa QObWfO El coste que lleva en un
empresa en contraposicin al proyecto. balance de la adquisicin de un activo y llevarlo
hasta el punto en que es capaz de realizar su
funcin prevista sobre un futuro serie de
ShO gOQWv RS ae dWSeUae RS SUaQWa La evaluacin del
perodos.
riesgo para los objetivos de negocio en lugar de arriesgarse a la
Ver Qaefa RS ae W UdSeae)
consecucin de los objetivos del proyecto.
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aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
fi ling gabinete, o una ubicacin virtual, tal como una 7OdfO Un documento que establece las relaciones de
unidad dedicada en un sistema inform tico. trabajo y comportamientos acordados dentro de una ScgWba
RS bdakSQfa)
7O bSv Un representante de usuario final a menudo HSQ O OQWv Una solicitud por escrito o de afirmacin
secundada en una ScgWba RS bdakSQfa) de la parte contratante que se proponga como una
Alguien que acta como defensor de una cuestin de ajuste financiero derecha o la interpretacin de
propuesta o proyecto. Alguien que encabeza una un contrato sujeto existente para los trminos de la
idea o accin y 'vende' en toda la organizacin. cl usula de disputas de contrato.
Una persona dentro de la organizacin matriz
que promueve y defiende un proyecto.
7 WS fS La parte de un contrato que encarga el
trabajo y paga por ella en la terminacin.
7O PWa Un cambio a la lnea de base de un proyecto
ea WQWfgR RS QO PWa Una solicitud para obtener la Qaefae Qa bda SfWRae Los costos que se
aprobacin formal de los cambios en el comprometer legalmente, incluso si la entrega no ha tenido
O QO QS' diseo, mtodos, costes o lugar con las facturas ni un aumento ni pagado.
aspectos previstos de un proyecto.
130
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BSk Qa w El derecho comn es la tradicin, la bilidad del proyecto se considera y una solucin
costumbre y, especialmente, precedente de los juicios preferida identi fi ed.
anteriores.
7a QSeWv La aceptacin de algo que no est
7a g WQOQWv La entrega, recepcin, procesamiento dentro de los requisitos especi fi cados.
e interpretacin de la informacin. La informacin puede
ser transmitida verbalmente, no verbalmente, de forma
US WSdtO Qa QgddS fS El enfoque sistem tico
activa, pasiva, de manera formal,
para el diseo simult nea e integrada de
informalmente, con-
productos y sus procesos relacionados, tales
consciente o inconscientemente.
como la fabricacin, pruebas y apoyo.
F O RS Qa g WQOQWv Un documento que se
identific fi qu informacin se deber comunicar
7a TW UgdOQWv caractersticas funcionales y
a quin, qu, cu ndo, dnde, cmo, a travs del
fsicas de una S fdSUOP S
cual medio y el impacto deseado.
(Producto) segn se ha definido en los documentos
tcnicos y alcanz en el producto.
BO SefW OQWv Qa bOdOfWhO Una tcnica de especificacin. Asegura que relevante eSUgda RS
estimacin basado en la comparacin con, y la QO WROR procedimientos se han aplicado y que haya
factorizacin de, el coste de un proyecto similar coherencia en toda la documentacin del proyecto.
anterior o funcionamiento.
131
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
durante todo el proyecto o producto QWQ a hWfO ) Ver BS hacer frente a los riesgos del proyecto o si los resultados
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aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
se utilizan en la gestin de la calidad para Obtiene o est ndares basados en trabajo realmente
determinar si el proceso est en necesidad de realizado.
ajuste.
QgdhO RS Qaefae Un gr fico representa frente a una
7aadRW OQWv La coordinacin es el acto de asegurar escala de tiempo horizontal y escala vertical coste
que el trabajo llevado a cabo por diferentes acumulativo.
organizaciones y en diferentes lugares fi cios juntos de
manera efectiva. BO SefW OQWv RS Qaefae El proceso de predecir los
costos de un proyecto.
5QQWv QaddSQfWhO Los cambios realizados para traer el
futuro desempeo del proyecto de nuevo en lnea con el
7aefS W QgddWRa Un coste identi fi a travs del uso del
plan.
mtodo acumulado de contabilidad o un coste realmente
pagado. Los costos incluyen mano de obra directa, los
QgS fO RS UOefae Una cuenta de costo de fi ne lo que
materiales directos y todos los costos indirectos admisibles.
el trabajo se va a realizar, que llevar a cabo y quin
debe pagar por ello. Otro trmino para la cuenta de
costos es la cuenta de control.
CO SXa RS Qaefae Ver bdSegbgSefa k O USefWv RS
QaefSe)
7S fda RS QaefS Un lugar, persona, actividad o proyecto en 7aefa re g O QgafO TW XO Qa fdOfa Un tipo de contrato
relacin con el cual los costos se pueden determinar y se cuando el comprador al vendedor reembolsa los costes
relacionan con las unidades de costo. permitidos del vendedor m s una tarifa fija.
7vRWUa RS Qaefa Una identidad nica para un elemento cuando el comprador al vendedor reembolsa los costes
fi cado de trabajo. Un cdigo asignado a las actividades permitidos del vendedor y el vendedor gana un bene fi cio de fi
que permite a los costos que se consolida de acuerdo con si se cumplen los criterios de la NED.
133
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
costos estimados, por lo general slo requieren un est ndar dencias, en la que el retraso en la finalizacin de las
de rendimiento '' mejores esfuerzos por parte del contratista. actividades tendr un impacto en la fecha de finalizacin
costes.
7g fgdO Las actitudes y valores que informan a los
que participan en un proyecto.
informacin.
OQfWhWROR QdtfWQO Una actividad se denomina
crtico cuando tiene cero o negativo 7a UOd Una actividad en una RWOUdO O RS HSR que
T afS) Alternativamente una actividad que tiene el m s o no tiene predecesores o sucesores. Si ninguno,
bajo flotar en el proyecto. que se conoce como una actividad aislada.
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aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
RSfSd W WefO Algo que est predeterminado, 8WebaeWQWv La eliminacin de los fondos
desde una fuente acordado que resulta en una reduccin de
sin posibilidad de un resultado alternativo.
los fondos disponibles.
SefW OQWv RSfSd W WefO Una estimacin OQfWhWROR TWQfWQWO S O dSR RS OQfWhWROR(a (T SQVO
predeterminada sin la posibilidad de un resultado Un enlace lgico que puede requerir tiempo, pero
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aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
136
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
dio cuenta. Esto incluye todos los factores externos que SjQSbQWa Se Ocurrencias que causan la desviacin de un
tienen un impacto en el proyecto. plan, tales como bdaP S Oe' ea WQWfgRSe RS QO PWa y dWSeUae)
Las excepciones tambin pueden referirse a los puntos donde
9eQO Od Ver BO SeQO ORO SeQO ORO El proceso por el el hOdWOQWv RS Qaefa y hOdWOQWv RS Qda aUdO O exceder los
cual los aspectos del proyecto, tales como cuestiones son umbrales prede fi nido.
atrados a la atencin de las personas de alto nivel para el
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aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
Oef JdOQ El proceso de reduccin de la duracin Qa fdOfae RS bdSQWa TWXa Una categora genrica de
de un proyecto generalmente por fases o actividades los contratos basados en el establecimiento de
que estaban previstos originalmente para ser hecho compromisos legales fi rm para completar el trabajo
secuencialmente superpuestas. El proceso de requerido. Un contratista que realice est legalmente
reduccin del nmero de relaciones secuenciales y su obligado a fi acabado el trabajo, no importa cu nto
sustitucin por lo general con relaciones paralelas, por cuesta para completar.
lo general para lograr duraciones m s cortas en
general, pero a menudo con un mayor riesgo.
afORad Ver T afORad WPdS y E5 fafO B t.
ShO gOQWv TW O QWSdO Una evaluacin de los Fda vefWQa Estimaciones o prediccin de las
aspectos financieros de un proyecto o programa. condiciones futuras y eventos basados en la
informacin y el conocimiento disponible cuando se
prepar el presupuesto.
W O QWOQWv k TW O QWOQWv Ver pag dakSQfa
TW O QWOQWv k RS TW O QWOQWv ) QaefSe bdShWefae Una proyeccin de los costos que el
proyecto tendr que abonar.
OU TW O 5QOPORa(O( La fi nish-a-lag fi acabado es
la cantidad mnima de tiempo que debe pasar entre QaefS TW O Fda vefWQa TW Ver SefW OQWv O O
el fi acabado de una actividad y el acabado fi de su Qa Q geWv )
sucesor (s).
Fda vefWQa RS ae Qaefae TgSdO O eg hSl El costo de los
W O Qa WS la RS dSfdOea El fi-nal-lag de inicio gastos reales, acumulaciones y la estimacin de los costos
es la cantidad mnima de tiempo que debe para completar el trabajo al final del proyecto.
transcurrir entre el fi nal de una actividad y el inicio
de su sucesor (s).
ad O RS Qa fdOfa El tipo de contrato que se
Wd O RS Qa fdOfa RS bdSQWa TWXa TW Un contrato en el que el utilizar . Esto podra ser una forma est ndar de contrato
comprador paga una cantidad fija al vendedor correspondiente al sector empresarial o industria.
independientemente del costo de ese vendedor para completar
el contrato.
FOeS ORS O fORa Un procedimiento mediante el cual se
5bfWfgR bOdO S gea El grado en el calculan las horas de los eventos m s antiguos o los tiempos de
el cual el proceso de gestin de proyectos y resultados de inicio y fi nal m s tempranas para las actividades de una red.
los proyectos satisfacen necesidades de los interesados. Ver QO WROR)
138
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
g QWv Un departamento especializado que ofrece se enumeran con otra informacin de tabla en el lado
servicios dedicados, por ejemplo departamento de izquierdo con intervalos de tiempo en los bares.
contabilidad, departamento de produccin, duraciones de las actividades se muestran en la forma de
departamento de marketing o de TI. barras horizontales.
139
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
9 fdSUOd El punto en el QWQ a hWfO VWefaUdO O Una representacin gr fica del uso
dnde S fdSUOP Se se entreg a la bOfdaQW ORad y previsto y / o real de recursos durante un perodo de
usuarios. Ver S fdSUO k WcgWROQWv ) tiempo. Es en la forma de una vertical, UdrTWQa RS
POddOe' la altura de cada barra que representa la
cantidad de uso de recursos en una unidad de tiempo
O RahSd k RS QWSddS TOeS Handover y de dada. Bares pueden ser nicas, mltiples o mostrar
cierre es el cuarto y fi fase final en el QWQ a RS recursos apiladas.
hWRO RS bdakSQfa)
Durante este proyecto fase fi nal S fdSUOP Se se
entreg a la bOfdaQW ORad WSefO Una jornada laboral de otra manera v lida
y usuarios. Liquidacin es el proceso de fi nalising todos los que ha sido designado como exentos de trabajo.
asuntos del proyecto, llevando a cabo una revisin final del
proyecto, el archivo de informacin del proyecto y la
redistribucin de la
USefWv RS dSQgdeae Vg O ae HC
ScgWba RS bdakSQfa)
La comprensin y aplicacin de la poltica y los
procedimientos que afectan directamente a las personas
FS WUdae Las fuentes potenciales de dao. que trabajan en el ScgWba RS bdakSQfa y Udgba RS
fdOPOXa)
b O RS eO gR k eSUgdWROR El plan que se identi fi ca
las estrategias y procedimientos de salud y seguridad OQfWhWRORSe VWbSdQdxfWQOe Actividades en el QO W a
trabajadores autnomos.
ShO gOQWv RS O WRSO Clasificar las oportunidades
identi fi cados de acuerdo a su conveniencia.
IO gR' eSUgdWROR k USefWv O PWS fO El
proceso de determinar y aplicar las normas y
mtodos adecuados para reducir al mnimo la
bOQfa La evaluacin del efecto sobre un
probabilidad de accidentes, lesiones o daos al
objetivo ocurrencia de un riesgo.
medio ambiente, tanto durante el proyecto y
durante la operacin de su 5 r WeWe RS W bOQfa Una evaluacin de los mritos
de seguir un curso particular de accin o de las
S fdSUOP Se) posibles consecuencias de un cambio solicitado.
codificacin que se puede representar como una estructura de OeS RS W b S S fOQWv La implementacin es la tercera
rbol multinivel en la que todos los cdigos, excepto los que est n fase de la QWQ a RS hWRO RS bdakSQfa
en la parte superior del rbol tiene un cdigo de matriz. donde el b O RS USefWv RS bdakSQfae
(PMP) se ejecuta, supervisa y controla. Durante
esta fase, el diseo se fi nalised y se utiliza para
SdOdcgtO RS dSRSe Gama de redes ( RWOUdO Oe construir el
RS dSR en diferentes niveles de detalle, del S fdSUOP Se) TSQVO W bgSefO Un punto en el tiempo
resumen a los niveles de trabajo, que muestra las
determinado por las circunstancias externas.
relaciones entre esas redes.
dScgWeWfae RS O fa WhS Una declaracin de alto nivel de la bgSefO TW O Una fecha fi nal imponerse a una
necesidad de que un proyecto tiene que satisfacer. actividad por circunstancias externas o limitaciones.
140
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
W WQWa W bgSefO A fecha de inicio impuesta a una W fSdRSbS RS QWOe Un aspecto de programas
actividad por circunstancias externas o limitaciones. y carteras. La gestin de las dependencias entre
proyectos, y proyectos y actividades de negocio
como de costumbre.
QS fWha Una contribucin a la motivacin (por lo
general en forma de fi nanciera u otra recompensa).
W fSdTOl RS USefWv La gestin de las
relaciones entre el trabajo de los diferentes
7aefae W QgddWRae La suma de los costes reales y departamentos u organizaciones en un proyecto
comprometidos, ya sea facturado / pagados o no, a la o entre el proyecto y las organizaciones externas.
vez fi cado.
actividades de gestin para asegurar que el general para el ingreso, per fi t, u otro beneficio, como el
ae RSdSQVae RS bdabWSROR W fS SQfgO 8F Los FdaP S O Una amenaza para los objetivos del proyecto que
derechos derivados de la propiedad intangible que es el no puede ser resuelto por el USdS fS RS bdakSQfa)
resultado de la creatividad.
141
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
142
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
procesos que se deben aplicar a los proyectos. O RSbS RS QWO vUWQO Una dependencia
lgica se basa en la dependencia entre dos
actividades del proyecto o entre una actividad de
aP WUOQWa Se SUO Se Las leyes estatutarias que proyecto y una VWfa)
deben ser seguidos y respetados por todos los
involucrados en el proyecto.
8WOUdO O RS vUWQO Ver RWOUdO O RS HSR)
BSQQWa Se ObdS RWROe La identificacin de las
actividades asociadas con el proyecto que ha ido OQSd a Qa bdOd RSQWeWa Se La decisin de hacer
bien, los que podra haber sido mejor, para una entrega interna o para comprar un entregable
recomendar mejoras aplicadas en el futuro y para terminado desde el fabricante, por ejemplo, desarrollar
proyectos futuros. una aplicacin de software en la empresa o comprar
una aplicacin existente.
143
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
adUO WlOQWv OfdWl SefdgQfgdO Una que resume los antecedentes, fines y bene fi cios
estructura organizativa donde el del proyecto.
USdS fS RS bdakSQfa y el USdS fSe Tg QWa O Se compartir
la responsabilidad de la asignacin de prioridades y de CahW WlOQWv La unin del personal del
dirigir el trabajo. Las personas se quedan en sus proyecto y la obtencin de equipos e
departamentos funcionales mientras se realiza el instalaciones.
trabajo en uno o m s proyectos.
CaRS a Una forma de mirar la realidad, por lo
general con el propsito de abstraer y
CORgdSl los sofisticacin y simplificarlo, para que sea comprensible en un
la experiencia de una organizacin en la gestin de contexto particular. Los modelos pueden ser
proyectos. tanto TteWQa o
hWdfgO )
JSd W OQWv SQr WQO El punto en el que una
instalacin ha sido completamente instalado y los CaRS ORa El proceso de creacin y utilizacin de
componentes individuales han sido inspeccionados y un dispositivo que duplica los aspectos fsicos o de
probados utilizando tcnicas seguras y materiales inertes. funcionamiento de un entregable.
Listo para empezar
bdS(bgSefO S OdQVO o bgSefO S OdQVO)
IgbSdhWeWv La grabacin, an lisis y generacin de
CSRWOQWv Un intento de resolver una disputa legal informes de proyecto OQfgOQWv en comparacin con el
por medio de la participacin activa de un tercero plan con el fin de identificar y reportar las desviaciones.
b O RS CW Sefa S Un plan que contiene los hitos que DSUOfWha fafO RS OhS O T El tiempo por el
ponen de relieve los puntos clave del proyecto. que la duracin de una actividad o la ruta tiene que
ser reducido con el fin de permitir una fecha
impuesta limitar a alcanzar.
Qda aUdO O RS VWfae Un horario que identi fi
ca la mayor VWfae) Ver
bdaUdO O OSefda) Qaefa RS Qa fdOfa SUaQWORa El costo estimado
negociado en una Qaefa re g O QgafO TW XO Qa fdOfa o el
9efORa RS O WeWv Un breve resumen, de costo objetivo contrato negociado, ya sea en un incentivo
aproximadamente una o dos frases, de precios fijada
144
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
contrato o una Qaefa re Qa fdOfa RS Va adOdWae RS Da Oe fOdRS cgS Una restriccin a una actividad que
W QS fWhae) Ver QaefS aPXSfWha RS Qa fdOfa) indica que no puede empezar o terminar m s tarde de una
fecha especi fi cado.
DSUaQWOQWv Una bsqueda de un acuerdo, en busca
de aceptacin, el consenso y la alineacin de puntos de aPXSfWhae resultados predeterminados
vista. La negociacin en un proyecto puede tener lugar hacia el cual se dirige el esfuerzo.
de manera informal en todo el QWQ a RS hWRO RS
bdakSQfa' O hWRO abSdOfWhO Como parte de un ciclo de vida
o de manera formal como por ejemplo durante aPfS QWv ' prolongado, la vida til es parte de la fase de
y entre los firmantes de un contrato. operaciones. Es cuando los entregables son
operadas y mantenidas.
O OQfWhWROR a eSbOdOP S Una actividad que, una responsabilidades claras se pueden asignar.
145
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
RWeSua RS O adUO WlOQWv El diseo de la directamente relacionada con los productos o servicios
organizacin m s apropiada para un proyecto. individuales que est n siendo producidos. Ver
Qaefa W RWdSQfa)
SefdgQfgdO RS O adUO WlOQWv El entorno de la hORWd Los costos incurridos en exceso de los costes
organizacin dentro de la cual se realiza el tericos contrato en un contrato tipo de incentivo o de los
informes y toma de decisiones jerarqua de una esponjamiento es que el valor de los costos necesarios
organizacin y cmo opera dentro de ella. para completar un proyecto, m s que el valor
originalmente autorizado por la direccin.
contrato o de un proyecto autorizado, basado en el ltima instancia se llev a cabo el proyecto y que van a
gSdO RS O eSQgS QWO RS bdaUdSea El progreso que BO OeaQWOQWv Un acuerdo entre dos o m s
se ha informado a pesar de que las actividades que han organizaciones para gestionar un contrato entre ellos
sido considerados predecesores en la lgica del de forma cooperativa, a diferencia de una asociacin
proyecto no se han completado. legalmente establecida. Ver O WO QW U)
Qaefa RS 9XSQgQWv El coste final esperado de un FadQS fOXS Qa b Sfa Una medida del estado de
proyecto. finalizacin de una actividad parcialmente terminado.
Puede ser agregada a las secciones de un proyecto o
Oefae US SdO Se Los costos incurridos en la operacin de todo el proyecto.
de un negocio que no pueden ser
146
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
5QfgOQWv los trmino usado para TteWQa Qa b Sfa bad QWS fa El porcentaje del
describir la calidad de la entrega y los contenido de trabajo de una actividad que se ha
entregables (salidas) de el logrado.
proyecto.
8SeS bSua TteWQa El rendimiento real de
BO ShO gOQWv RS RSeS bSua Una revisin del trabajar en un proyecto que puede ser medido;
desempeo de las personas individuales y de equipos en por ejemplo, el nmero de dibujos producido o
el proyecto. lneas de cdigo escrito.
147
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
Qa S lOd O TW O
una actividad fi cado puede comenzar. describa los procedimientos normalizados de los proyectos.
148
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
149
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
O hO WROQWv RS bdakSQfa seguimiento y la de evaluacin para juzgar los premios anuales de gestin
FdakSQfa TSQVO POeS Ver TSQVO RS dSTSdS QWO) FdakSQfa TW Un expediente que contiene los planes
generales de un proyecto y otros documentos
g fO RS bdakSQfa Ver Udgba RS RWdSQQWv ) importantes.
150
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
FdakSQfa RS TW O QWOQWv k TW O QWOQWv Los medios de ad hoc uso de procesos de mejora continua de
por los cuales la capital para emprender un proyecto se sus procesos.
asegura inicialmente y luego ponen a disposicin en el
momento apropiado. Los proyectos pueden ser financiados b O RS USefWv RS bdakSQfae FCF Un plan que
externamente, financiado internamente o una combinacin rene a todos los planes para un proyecto. El
de ambos. propsito de la PMP es documentar el resultado del
proceso de planificacin y para proporcionar el
documento de referencia para la gestin del
WQWOQWv RS bdakSQfa Ver W WQWOQWv ) proyecto. El plan de gestin de proyectos es
propiedad de la USdS fS RS bdakSQfa)
RaQg S fa RS W WQWa RS bdakSQfa F 8 Un
documento aprobado por la junta de proyecto en
proyecto W WQWOQWv que define los trminos de ae bdaQSeae RS USefWv RS bdakSQfae Los procesos
referencia para el proyecto. Este documento es genricos que tienen que aplican a cada fase del ciclo de
similar y en algunos casos el mismo que el b O RS vida del proyecto. Estos pueden ser descritos como una
USefWv RS bdakSQfae PMP). partida o un proceso de iniciacin, una de fi nicin y el
proceso de planificacin, un proceso de seguimiento y
control, y un proceso de aprendizaje o de cierre.
QWQ ae RS hWRO RS bdakSQfa Todos los proyectos siguen un
ciclo de vida y los ciclos de vida ser n diferentes en todas las
industrias y sectores empresariales. Un ciclo de vida permite eaTfiOdS RS USefWv RS bdakSQfae Software de aplicaciones
que el proyecto para ser considerado como una secuencia de inform ticas diseadas para ayudar con la planificacin y control
fases distintas que proporcionan la estructura y el enfoque de los proyectos.
para la entrega progresivamente
el ScgWba RS USefWv RS bdakSQfae Los miembros de la ScgWba
salidas requeridas. RS bdakSQfa que est n directamente involucrados en su
gestin.
FdakSQfa QaefS RS QWQ a RS hWRO Ver S Qaefa RS QWQ a RS hWRO)
computarizados, pero no siempre. alcanzados por el proyecto, que por lo general incluye, tiempo,
151
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
proyecto o fi cina puede variar desde simples funciones de mising amenazas y la maximizacin
apoyo para el USdS fS RS bdakSQfa a la responsabilidad de la oportunidades.
vinculacin de la estrategia corporativa a la ejecucin del
proyecto. da Se k dSeba eOPW WRORSe RS bdakSQfa Los roles
y responsabilidades de los involucrados en el
BO adUO WlOQWv RS bdakSQfa SefdgQfgdO La producto; Por ejemplo, el gestor de patrocinador y del
estructura de la organizacin del proyecto proporciona la proyecto.
m xima autoridad al jefe de proyecto. Proporciona
7da aUdO O RS bdakSQfa El calendario para un
integracin de las capacidades funcionales dentro de los
proyecto. Se muestra cmo las actividades y proyectos VWfae
proyectos. Sin embargo, esto lleva a la duplicacin de
se han previsto durante un perodo de tiempo. A menudo se
las instalaciones, y menos uso e fi ciente de los
muestra como un gr fico de hito, Gantt u otro UdrTWQa RS
recursos.
POddOe' o como una lista tabular de las fechas.
QOdfSdO RS bdakSQfae Ver badfOTa Wa) del negocio, problema u oportunidad. El promotor asegura
fechas.
9 sjWfa RS bdakSQfa La satisfaccin de las
9 dWSeUa RS bdakSQfa La exposicin de Oe bOdfSe
fS SRad RS ObgSefOe necesidades de medida por el
W fSdSeOROe a las consecuencias de hOdWOQWv en el resultado.
QdWfSdWae RS sjWfa como identi fi cado y acordado al
comienzo del proyecto.
152
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
apoyo tales como la programacin, la presupuestacin y la Mance sobre una base regular para proporcionar con fi
gestin de costes o la presentacin de informes. anza de que el proyecto satisfaga las normas de calidad
pertinentes.
9 Obaka RS bdakSQfa a TW QW O Ver bdakSQfa a TW QW O)
F O RS UOdO ftO RS QO WROR Un plan que garantice un
9cgWba RS bdakSQfa Un conjunto de individuos, enfoque de calidad y conformidad con todos los requisitos
grupos y / o las organizaciones responsables de la USdS fS del cliente para todas las actividades de un proyecto.
RS bdakSQfa para trabajar hacia un objetivo comn.
7O WROR La idoneidad para el propsito o el grado HShWeWv RS QO WROR Una revisin de un producto sobre un
de O Qa Tad WROR de las salidas del proceso. conjunto establecido de QdWfSdWae RS QO WROR)
153
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
W Tad Se Informes toma la informacin y la BO OeWU OQWv RS dSQgdeae El proceso por el cual
presenta en un formato adecuado que incluye lo los recursos se asignan contra las actividades que a
formal menudo se muestran como
154
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
agregado VWefaUdO Oe RS dSQgdeae contra una escala de abfW WlOQWv RS dSQgdeae Un trmino para
tiempo. dSQgdea OddOeO WS fa y egOhWlORa RS dSQgdeae)
155
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
adUO WlOQWv dSeba eOP S Una unidad definida de SefdgQfgdO RS RWhWeWv RS HWSeUa H6I Un
dentro de la estructura organizacin que desglose jer rquico de los riesgos de un proyecto.
se le asigna la responsabilidad de llevar a cabo
actividades espec fi cas, y cuentas de costos.
9hO gOQWv RS dWSeUa Un proceso utilizado para determinar
las prioridades de gestin de riesgos.
HSfS QWa Una parte del pago retenido hasta que el
proyecto se completa con el fin de garantizar el ShS fa RS dWSeUa Un evento incierto o conjunto
rendimiento o la finalizacin de los trminos del de circunstancias que, en caso de que se
contrato satisfactorio. produzcan o tendra un efecto en la consecucin
de uno o m s de los
HSgfW WlOP S dSQgdeae Un recurso que, cuando aPXSfWhae RS bdakSQfa)
ya no es necesario que se disponga para otros
usos. Alojamiento, m quinas, equipos de prueba y HWSeUa RS SjbaeWQWv El grado en que un tomador de
la gente son reutilizables. riesgo podra verse afectada por un resultado adverso.
Qaefa RS ae W UdSeae Los gastos cargados al fi cio y HWSeUa WRS fWTWQOQWv El proceso de identificacin de los
debido.
dSUWefda RS dWSeUae Un documento que proporciona
7a S fOdWae ex menes de los proyectos se llevan a identi fi cacin, estimacin, evaluacin de impacto y
cabo durante todo el ciclo de vida del proyecto para contramedidas para todos los riesgos para el proyecto.
comprobar el logro probables o reales de los objetivos se Normalmente se mantiene durante toda la vida del
156
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
eSUgW WS fa RS dWSeUa El proceso de observar el estado de nmero de usuarios, por lo general despus de que el
los riesgos identi fi cados (tambin denominado como el producto se ha probado y demostrado cumplir los requisitos.
seguimiento del riesgo).
bdabWSfOdWa RS dWSeUa La persona que tiene la F O RS eSUgdWROR Las normas y mtodos que
responsabilidad de hacer frente a un riesgo particular en reduzcan al mnimo a un nivel aceptable la
un proyecto y para identificar y gestionar las respuestas. probabilidad de accidente o daos a personas o
equipos.
bdWadWlOQWv RS dWSeUae Ordenamiento de los riesgos de LS fOe Una tcnica de marketing utilizado para promover un
acuerdo a su primer valor de riesgo y, a continuacin, por el que proyecto.
corre el riesgo deben tenerse en cuenta para O dSRgQQWv RS
dWSeUae' evitacin de riesgos y fdO eTSdS QWO RS dWSeUa) IO QWv Autorizacin para el proyecto o parte de un
proyecto para proceder.
HSUWefda RS dWSeUa Un cuerpo de informacin de los TSQVOe bdaUdO OROe Fechas de inicio y fi nish
listados todos los riesgos identi fi cados para el calculan con respecto a los recursos o restricciones
proyecto, explicando la naturaleza de cada riesgo y externas as como al proyecto
registrar la informacin relevante para su evaluacin, el vUWQO)
posible impacto y gestin.
157
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
el costo presupuestado del trabajo programado en cualquier curva tiende a ser fl a al principio y al final y dejar
punto en el tiempo. reposar en el medio, lo que refleja el menor gasto
de recursos a los principios y finales de los
bdaUdO OQWv La programacin es el proceso proyectos. Es habitual para trazar planeado, los
utilizado para determinar la duracin total del proyecto. valores reales y en el mismo gr fico predicho.
Esto incluye la identi fi cacin de las actividades y sus
dependencias lgicas, y la estimacin de duracin de
las actividades, teniendo en cuenta los requisitos y
disponibilidad de recursos. dWSeUa eSQg ROdWa El riesgo de que pueda ocurrir como
o plan alternativo.
5 QO QS El alcance es la suma del contenido de trabajo de
un proyecto. 5 r WeWe RS eS eWPW WROR Una investigacin del efecto
sobre el resultado del cambio de par metros o datos en
QO PWa RS O QO QS Cualquier cambio en un proyecto los procedimientos o modelos.
O QO QS que requiere un cambio en el costo o
cronograma del proyecto.
ISQgS QWO La secuencia es el orden en que se
O QaddgbQWv RS O QO QS El trmino a veces se da a producir n las actividades con respecto a la otra.
la extensin continua de la O QO QS
de algunos proyectos.
7a bOdfWd Una respuesta a una abadfg WROR
que aumenta su probabilidad, impacto o ambos en
USefWv RS O QO QS El proceso por el cual el S fdSUOP Se
el proyecto compartiendo el riesgo con un tercero.
y el trabajo para producir estos son identificados y
definida. Identi fi cacin y de fi nicin de la O QO QS
debe describir lo que el proyecto va a incluir y lo
IW g OQWv Un proceso por el cual algn aspecto
que no incluir , es decir, lo que est dentro y
din mico de un sistema se replica sin utilizar el
fuera de alcance.
sistema real, a menudo utilizando tcnicas
informatizadas.
158
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
7ObWfO eaQWO El patrn y la intensidad de dSXW O RS Oe bOdfSe W fSdSeOROe Una matriz utilizada como
redes entre las personas y los valores comunes parte de un an lisis de los actores para identificar la
que surgen de estas redes. importancia relativa de las partes interesadas en un proyecto;
por ejemplo, teniendo en cuenta su poder relativo.
o realizar un contrato en particular. Puede ser una identificacin de las partes interesadas en un proyecto.
aRS a S SebWdO Un modelo de gestin que se utiliza IfOdf(O( OU W WQWa Start-a-inicio de retraso es la
sobre todo para los proyectos de desarrollo. cantidad mnima de tiempo que debe transcurrir
entre el inicio de una actividad y el inicio de su
sucesor (s).
OQfWhWROR RWhWeWP S Una actividad que puede ser
interrumpida con el fin de permitir que sus recursos
FgSefO S OdQVO El proceso formal de hacer una
sean transferidos temporalmente a otra actividad.
nueva ScgWba RS bdakSQfa eficaz o
la puesta en marcha de una instalacin completado.
159
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
BSk SefOfgOdWO Estatuto es la ley escrita que el xito del proyecto. El xito factores que en su
consiste en las leyes del Parlamento (incluyendo las ausencia causara el proyecto al fracaso son a veces
que se dicten en virtud de las directivas europeas), y se denomina factores crticos de xito (CSF).
las normas, reglamentos y rdenes hecho de la
facultad concedida por esos actos.
IgQSead Un sucesor es una actividad cuyo
inicio o fi nal depende del inicio o fi nal de una
O ObdaPOQWv dSU O S fOdWO Una aprobacin que se actividad predecesora.
requiere por ley.
7aefae Vg RWRae Los costos que son inevitables,
EP WUOQWa Se SefOfgfOdWOe obligaciones legales incluso si el proyecto llegara a ser terminado.
pertinentes.
160
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
BO Tad OQWv RS ScgWbae La capacidad de reunir a las WefO fWSd O Una lista de proveedores aprobados a quien
personas adecuadas para unirse a una ScgWba RS bdakSQfa una consulta espec fi co puede ser enviado.
y conseguir que trabajar juntos para el beneficio de un
proyecto.
JSd W OQWv TOeS La disposicin del proyecto
8SeOdda a RS ScgWba El proceso de desarrollo de S fdSUOP Se al final de su vida.
habilidades, como grupo e individualmente,
proyecto que mejorar
actuacin. Jsd W ae k 7a RWQWa Se Todas las cl usulas de un
contrato.
7ObWfO RS ScgWba La persona responsable de dirigir
un equipo. Jsd W ae RS dSTSdS QWO Una especi fi cacin de las
responsabilidades y las autoridades de un miembro del equipo
CWS Pda RS ScgWba Una persona que es
dentro del proyecto.
responsable y tiene trabajo asignado a ellos por el
director del proyecto para llevar a cabo ya sea por s
FdgSPOe El proceso de determinar cmo los
mismos o por otros en un grupo de trabajo.
aspectos de una S fdSUOP S realizar cuando se
somete a condiciones fi cados.
proyecto. Eso
161
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
SefW OQWv RS fdSe bg fae Una estimacin en la que afecta a la duracin total del proyecto o violar una
que se les da el valor de gama media muy fecha objetivo fi nal.
probablemente, un valor optimista y un pesimista peor
valor, caso. USefWv RS O QO WROR fafO JGC Un sistema de
gestin integrada estratgico para la satisfaccin del
O r WeWe fS badO El proceso de c lculo de las cliente que gua a todos los empleados en todos los
fechas tempranas y tardas para cada actividad en aspectos de su trabajo.
un proyecto, basado en la duracin de las
actividades y las relaciones lgicas entre ellos.
Tad Se RS O Bgl RS fdr TW Qa Un tipo de informe de
situacin que explica el estado actual del programa o
JW SPajW U La produccin de las prestaciones proyecto en forma de un color c luz tr fico, por ejemplo
del proyecto en circunstancias en tiempo y = rojo problemas, mbar = algunas preocupaciones,
recursos, incluyendo los fondos son fijo y se verde = no hay problemas.
priorizan los requisitos y varan dependiendo de lo
que puede lograrse en el marco de tiempo.
fdO a Un grupo de proyectos que representan la
entrega de la totalidad o una parte reconocible de una
FdaUdO OQWv RS fWS ba W WfORa Ver suavizado de nueva capacidad. Se utiliza para ayudar a la gestin y
recursos. control de un programa.
histricos y otras variables del proyecto y luego bdS(bgSefO S OdQVO y bgSefO S OdQVO) Por lo
subdivididas en actividades individuales. general, tiene una fecha de terminacin fijo, un precio fi
jo y los niveles de rendimiento garantizados.
162
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
163
aeOdWa RS fsd W ae RS USefWv RS bdakSQfae
aRS ae hWdfgO Se Una representacin visual de un de la EDT son generalmente bOcgSfSe RS fdOPOXa) En
entregable que puede ser utilizado para probar su algunos casos los paquetes de trabajo se dividen en
rendimiento operativo. actividades que se convierten en las actividades de un
proyecto. La define el trabajo total WBS que se
8SQ OdOQWv RS O hWeWv Una descripcin orientado realizar n en el proyecto y proporciona una estructura
hacia el exterior de las nuevas capacidades que resultan para todos los sistemas de control de proyectos.
de un proyecto o bdaUdO O
entrega.
OdO ftO Una promesa dada por un contratista para dgba RS fdOPOXa Un grupo de dos o m s
el cliente o propietario en relacin con la naturaleza, personas a las que se delega el trabajo a las
utilidad o condicin de los suministros o servicios personas y las interrelaciones entre las actividades
prestados en virtud del contrato. se gestiona a travs de una nica persona que
puede ser un miembro del equipo del proyecto.
tiempo.
Ggs bOeOdtO eW O ShO gOQWv El proceso de
la evaluacin de estrategias alternativas.
FOcgSfS RS fdOPOXa Un grupo de actividades
relacionadas que se definen en el mismo nivel dentro de
Ggs bOeOdtO eW O eW g OQWv Cambiar el valor de los
una SefdgQfgdO RS RSeU aeS RS fdOPOXa)
par metros de la red del proyecto para estudiar su
comportamiento bajo diversas condiciones de su
funcionamiento.
USefad RS bOcgSfSe RS fdOPOXa Una persona con la
responsabilidad de dirigir y gestionar una parte de un
JdOPOXa El nmero total de horas, las personas o SeTgSdla
proyecto para alcanzar los objetivos espec fi cos que se
requerido para completar una actividad.
han acordado con el
USdS fS RS bdakSQfa)
164
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae
La siguiente lista detalla los acrnimos utilizados comnmente en la gestin de proyectos en todos los sectores.
Cuando un acrnimo tiene m s de un significado comnmente usado, cada acepcin relacionada con la gestin
del proyecto est dada como una entrada independiente.
AOA Actividad-en-flecha
AON De actividad en el nodo
165
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae
CR solicitud de cambio
CV Variacin de costo
166
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae
UE Unin Europea
EV Valor agregado
EV Valor esperado
EVA an lisis del valor ganado
EVM Gestion del valor ganado
EVMS sistema de gestin del valor ganado
RPIDO El an lisis funcional y de la tcnica del sistema
GRASA Prueba de aceptacin en f brica
FF Libre de flotar
JV Proyecto conjunto
167
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae
LD Daos y perjuicios
LFD Late fi nal fecha
LOB Lnea de equilibrio
LOE Nivel de esfuerzo
PF factor de productividad
PFI iniciativa de las finanzas privadas
168
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae
PM Gerente de proyecto
169
eWU Oe RS USefWv RS bdakSQfae
WP Paquete de trabajo
170
pD8 79
aceptar (riesgo; amenaza o oportunidad) 26, 125 ingeniera de valor y gestin 61 y 22 de valor beneficios de
aceptacin 88, 125 certificados 88 de cambio 86 de la realizacin 12, 127 casos de negocios y 68 papel de patrocinador
oferta 74 oferta 18 74, 127, hSd fO PWs cuerpo de licitacin de conocimientos
118, 127 enlace 72, 77, 128 cuello de botella (capacidad) 8, 39, 128
de abajo hacia arriba (analtica) la estimacin de 56, 128 violaciones
criterios de 24, 52, 54, 58, 87, 88, 94, 125 de modelado y la prueba del contrato 76, 128 presupuestarias 24, 40, 41, 44, 52, 56, 62, 72,
y gestin de la calidad 62 de proyecto y 28 de gestin del 86, 90, 128 de presupuestos y gestin de costes 24, 40-41, 72,
alcance y 34 de acumulacin 40, 125 de actividad 30, la
aceptacin 34n , 36, 37, 38, 44, 56, 86, 94, 104, 125
171
pD8 79
registro de cambios 42, 130 cambio registro hSd cambio desarrollo profesional continuo (DPC)
cambio de registro de la solicitud 42, 57, 130 117, 132
Carta 104, 130 reivindicaciones 76, 77, 130 mejora continua 28, 90, 96, 132 contratos 74, 75, 76,
cliente 118, 130 cliente breve 54, 130 86, 88, 110, 132 infracciones de 76, 128
condiciones de 76 contexto 74 proyecto paralelo y
10 de la secuencia de 74 sub 74 terminacin de 77
gobierno corporativo 9, 26 , 98, hSd fO PWs
de cierre 18, 51, 64, 80, 81, 87, 90, 104, 130, hSd
ORS re traspaso y la fase de cierre de
entrenamiento 14, 116 compromiso 40, 74, 130 ley
comn 76, 131
comunicacin 30, 34, 54, 70, 84, 93, 96, gobierno de coste 2, 6, 18 reales limitaciones
102-103, 108, 131 40, 125 caso de negocio y 68 cambios de control y
gestin de la informacin y presentacin de informes gestin de proyectos 42 .
y 46 no verbal
102
plan de gestin de proyectos y gestin de los
interesados 25 y 21 de trabajo en equipo y desarrollo y 54 gestin del valor ganado y 44 estimacin
verbal 104 102 de 40, 56 y vida de ciclo 84, 86 gestor 95 Ejecucin 40,
146 financiacin de proyectos y la financiacin y gestin
plan de comunicacin 70, 84, 103, 131 y gestin de la de la calidad 72 de proyecto y 28 ingeniera de valor y
informacin 46, la gestin 47 de los interesados y 21 estructura de divisin del 60 coste (CBS) 34, 35, 40, la
comunidad de pr ctica 15, 116, 131 comparativo gestin 133 costo hSd presupuesto y el costo
(an logo) estimar 56, 131 concepto (fase) 18, 52, 56, 68,
72, 80 , 82-83, 84,
131
ingeniera concurrente 36, 131 de configuracin
25, 43, 64, 131 de auditora 64, 131 de administracin
control de 64, 131 de identificacin 64, 131 de reembolso de costes mtodo de pago 74, 133 cadena crtica
elemento 64, 131 37, 134 camino crtico 36, 134 factores crticos de xito (CSF) 18n
, hSd fO PWs
172
pD8 79
135 dependencias caso de negocio y plan de De un solo punto / determinista 36, 56, 135 de tres
gestin de proyectos 68 y 24 puntos 36, 56, 162 la estimacin de 40, 56-57, 137 de
abajo hacia arriba (analtica) 56, 128 comparativo
hSd fO PWs interdependencias de (an logo) 56, 131 embudo 56n
dependencia 36, 135 diseo 86
de traspaso 18, 24, 34, 59, 64, 80, 87, 93, 140, hSd
ORS re traspaso y la fase de cierre
173
pD8 79
112-113, 140
gestin de la informacin y presentacin de informes hacer o comprar decisin 74, 143 lo que
46-47, 58, 141 coleccin de representa el 72 por excepcin 14, 137
almacenamiento 46 46 46 difusin 45 informacin de marketing 70, 71
de archivado 46, 89 46 la gestin, estrategia 143 70
destruccin de iniciacin 6, 24n , 141
de gestin de riesgos 26
UE 76
174
pD8 79
Monte Carlo de simulacin 26, 144 plan hSd plan de gestin de proyectos de planificacin
30, 68, 81, 82, 147 gestin del valor ganado y 44
necesidad, problema u oportunidad 2, . ' 12, 24, 52, 110 para la negociacin proceso de 3, 24, 25
68, 79, 80, 82, 84, 144 calidad de las respuestas al riesgo 28 36 valor 1
negociacin 20, 70, 74, 77, 108, 110-111, 145 valor
actual neto (NPV) 69, 82, 145 diagramas de red 36, 37,
145
175
pD8 79
contador 95 papel de 12, 18, 24, 28, 30, 42, 48, 54, 69, 70, 72,
como la gestin del cambio 2, 3 como parte de una cartera de 8 76, 86, 88, 90, 92, 94, 102, 104, 106, 108,
como parte de un programa de 6 planificador de presupuesto del 110, 112, 116, 118
proyecto 95 hSd carta del proyecto de presupuesto 86N vase los objetivos del proyecto 151 de oficina proyecto 9, 14-15,
tambin el proyecto de la Carta contexto 10-11, 12, 19, 20, 70, 150 y 151 auditoras 90 papel de 14-15, 93, 94, 97 proyecto
22 de gestin de valor de evaluacin de proyectos opiniones 3 ' 90, estructura de la organizacin 93, 152 plan de proyecto 42,
116, 150 proyecto modelo de excelencia 29, 150, hSd fO PWs 62, 64, 117, 152 proyecto de gestin de calidad 28-29, 152
gestin de la configuracin y 65 modelado y la prueba y 62
proyecto revisa 40, 41, 46, 68, 79, 80, 81, 88,
hSd fO PWs gestin de proyectos ciclos de vida plan 31 y 48 problema proceso de presentacin de informes
151
cambiar el control y 42 y vida de ciclo hSd fO PWs el trabajo en equipo de prototipos 54 asociacin
80, 84, 86, 90 y 74 de adquisicin de pblico-privada (PPP) 72, 80n , 153
gestin del alcance y 34 proyecto
gestor 151 de rendicin de cuentas 2,
12 calidad 2, 6, 18, 153
restricciones .
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responsabilidades
la asignacin de 38, 154 restricciones de
recursos 8, 38, 155 nivelacin de recursos 38, administracin de Seguridad hSd salud y seguridad y
155 gestin de recursos 38-39, 155 fondo de salud, seguridad y medio ambiente de ventas
recursos de recursos 8, 155 recursos de 70, 71, 157 hSd fO PWs marketing y ventas sancin
suavizado 38, 155 programacin de recursos 82, 84, 157
38, 155 recursos 2, 6, 8, 155 priorizacin de 9
horario 19, 36, 37, 39, 40, 44, 56, 58, 76, 90, 157 maestro 36, 143
objetivo 68 de programacin 34, 36-37, 158 de recursos 38
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alcance 2, 18, 34, 35, 158 caso y vida de ciclo 82, 84, 86 de gobierno de gestin de
de negocio y 68 de cambio de proyectos y 98 marketing y ventas y el contexto 70
control y 42 y los contratos 76 mtodos y procedimientos y 96 roles organizacionales y
y cuestan 40 desarrollo y 54 94 del proyecto y plan de gestin 10 del proyecto y 24 de
gestin de la calidad del proyecto y 28 patrocinio del
proyecto y 13 xito del proyecto y 18 la gestin de
Gestin del Valor Ganado y 44 y el ciclo de requisitos y gestin 52 y 22 de valor de puesta en marcha
vida de 84, 86 reunin 86, 159 declaracin de alcance 34, 159 derecho
plan de gestin de proyectos y 24 de proceso de escrito 76, 160 obligaciones legales 47, 160 grupo de
gestin de riesgos de gestin de calidad 26 proyecto direccin 110, 160 nombres alternativos 12n , 94n
proyecto y 28 alcance la fluencia 35, 158
y 46 y 106
liderazgo
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documento 74, 161 de licitacin 161 y hacer una oferta 74 evento incierto 26, 162 incertidumbre 26, 56, 59, 62, 106,
fase de terminacin 3 ' 81, 161 trminos y condiciones de 108, mtodo de pago basado en la frecuencia 163 unidad
prueba 161 28, 52, 54, 55, 62, 87, 88, 161 hSd fO PWs 74 de usuario 52, 54, 70, 88, 163 papel de 94
el modelado y la amenaza de pruebas (riesgo negativo) 26, validar 20, 28, 62, 90, 163 an lisis
161 hSd fO PWs problema de los actores 20 de validacin 54,
gestin aceptar 55, 163 valor 22, 52, 56, 60, 81,
26, 125 evitar 26, 126 163 an lisis 22
reducen 26, 154 de
transferencia 26, 162 gestin del valor ganado y 44 de planificacin
1
De tres puntos estimacin 36, 56, 162 tiempo 2, ingeniera 23, 55, 60-61, 163 gestin del valor
6, 18 22-23, 55, 96 de valor, 163 valor de ingeniera y
cambiar las restricciones de 60 varianza 40, 44, 45, 163 de verificacin 55,
control y 42 . ' 37 contratos 163 verifican 28, 163 de control de versin 64,
y 76 desarrollo y 54 163
gestin de la calidad del proyecto y 28 valor de trabajo (WBS) 34, 35, 36,
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