CASO N 5: VIVENDI

Curso: MBA WEEKEND

Grupo: N
Integrantes: Sergio Aguilera, Jorge Bustos, M. Loreto Daz-Muoz,
Alejandro Gimeno, Miguel Poblete, Clara Vittini

Preguntas

1. Describa las unidades de negocio de la corporacin Vivendi. (1 punto)

a. Servicios Pblicos (1997: 56% de los ingresos - 93.950 mill de francos):
Gestin del agua (25% de las ventas, 6,6 % Margen): Purificacin y distribucin de agua
a travs de contratos con municipios de Francia lo que le permita tener una participacin a nivel
nacional de 34% (40% del 85% que estaba en manos privadas). Tambin lo haca en otros
pases. En 1997, el 23% de los ingresos relacionados con la distribucin del agua y la
construccin se originaban fuera de Francia.
A nivel nacional se negociaba mediante contratos de affermage en que el municipio conservaba
la propiedad de los activos y CGE gestionaba las instalaciones existentes y realizaba su
mantenimiento. La mayora de estos contratos duraba de 10 a 15 aos.
Tratamiento de residuos (9% de las ventas, 7,3% Margen): Consista en la recoleccin
de basura domstica en la cual se introdujo a partir de 1953. Esto tambin incluye la explotacin
de las plantas de incineracin y compostaje de residuos.
Electricidad Energa (16% de las ventas, 7% de Margen): Ingres en este negocio a
partir de 1960 y consista en la gestin de redes de calefaccin de distrito.
Transportes (7% de las ventas, 2,63% Margen): Asociado a proveer servicios de
transporte pblico de pasajeros.

b. Construccin y Propiedad (1997: 37% de los ingresos 62.000 mill. De francos)

Construccin (31% de las ventas, 0,54% Margen), Propiedad (6% de las ventas, - 6,13% de margen o
prdida: Compagnie Inmobiliere Phenix era la principal empresa de CGE que participaba en el sector
inmobiliario en el cual ingres seriamente a finales de la dcada de 1980. A fines de 1995, Phenix le
haba costado a la empresa 50.000 a 60.000 millones de francos franceses. Como consecuencia de
ellos, el conjunto de CGE sufri la primera prdida de su historia.

c. Comunicaciones (1997: 6,5% de los ingresos - 10.900 mill de francos)

Comunicaciones (-11% de margen o prdida), telecomunicaciones, Havas y UCG. (en total 6% de las
ventas): Telecomunicaciones y Multimedia: En 1984 y 1985, la empresa contrat a varios ingenieros
de gran talento procedentes de France Telecom, el monopolio telefnico de propiedad estatal dando
as inicio a su negocio de telecomunicaciones. Este negocio provea servicios de telefona mvil, fija
(a travs del uso de la segunda mayor infraestructura de telefona de larga distancia de Francia) y de
banda ancha para empresas.
2. Por qu Vivendi se apreci tanto entre 1997 y 1998? Entregar 4 razones. (1 punto)
Despus de asumir en 1996 la presidencia, Jean-Marie Messier estableci la base de los nuevos principios de
actuacin y eran que CGE deba volver a sus actividades principales. Su plan futuro fue reducir la importancia de
los sectores de la construccin y la propiedad a la vez que intensificar el papel de las comunicaciones. Desde ese
momento, realiz las siguientes acciones que podran asociarse a 4 razones por las cuales la empresa aument su
apreciacin a contar de 1997:
a. Enajenacin:
Redujo la deuda vendiendo activos que consideraba perifricos respecto a sus actividades
centrales.
Redujo el monto asociado a activos perifricos que se tena en acciones de otras empresas.
Dej de perseguir el volumen y se centr en la rentabilidad. Inici programas para centrar la
compaa en la creacin de valor para los accionistas lo que se vio reflejado en el establecimiento
de un sistema de incentivos basado en el rendimiento.
b. Asociaciones:
Estableci alianzas con asociados que tenan una gran liquidez a fin de complementar los
recursos de CGE en las reas de crecimiento rpido que requeran mucho capital.
Re-estructur las operaciones de telecomunicaciones, SFR para crear Cegetel. En Mayo de 1997
constituy una alianza con British Telecom y un socio alemn, Mannesmann. La sociedad
conjunta recibi capital de otros asociados entre los que se encontraban Southwestern Bell.
En 1997 se asoci con los ferrocarriles franceses (SNCF) para utilizar sus sistemas de telefona
internos (la segunda infraestructura de telecomunicaciones de larga distancia ms importante de
Francia. Este acuerdo proporcion la red de fibra ptica digital requerida para suministrar los
servicios de banda ancha necesarios para el mercado empresaria.
c. Re-estructuracin:
Inici una serie de fusiones para consolidar muchas de las 2.714 filiales que constituan CGE.
Esto, permiti eliminar operaciones redundantes y as lograr mayor rentabilidad gracias a la
eficiencia (por ejemplo, se eliminaron las 32 filiales de aguas y se redujeron a 10 sucursales
centrales, lo que condujo a ahorros importantes).
Consolid la totalidad de sus siete filiales de propiedad inmobiliaria, Redujo su participacin en
SGE (su filial de construccin ms importante) al 51% y en Eiffage al 5%.
Consolid negocios en los tres segmentos asociados a los servicios pblicos, eliminando
redundancia en las operaciones y generando eficiencias.
d. Nuevas estructuras y nuevos sistemas:
Estableci una oficina central, disminuyendo el nmero de subordinados, mejor la productividad
cambiando el modelo de incentivos relacionndolo con el rendimiento, cuyos objetivos estaban
vinculados con la rentabilidad de la inversin.
Implement un proceso de incentivos innovador y mejoras en el desarrollo del personal
(movilidad y traslados), logra obtener mayor rendimiento de la fuerza laboral, eludiendo el
problema de reducir personal (poder de negociacin alto) ante situaciones de crisis (altamente
caros por leyes francesas y conflictos laborales), dado que la intensidad de rendimiento permitira
eficiencia operacional.

As, a finales de 1997 los analistas financieros y accionistas haban recompensado su actuacin y, mediante la
compra de acciones de la empresa, haban expresado su confianza en las nuevas direcciones emprendidas
por CGE. Desde enero de 1996, las acciones de haban revalorizado el 71,8%. A lo largo de este periodo las
acciones haban estado por encima del principal ndice de mercado burstil francs, el CAD 40.
3. Cules son las barreras de entrada en cada una de las unidades de negocio de Vivendi? (1 punto)
Servicios Pblicos: Gestin del agua,
Tratamiento de residuos, Electricidad
(Energa) y Transporte
ALTAS
Legales: La existencia de contratos
de mediano plazo (10 a 15 aos) y lo
complejo de acceder a derechos de
agua.
Altos niveles de capital: requeridos
por los pases en desarrollo que
exigen inversin en activos
Economas de escala: Al existir altos
costos fijos, es necesario un mercado
grande para disminuir el costo
marginal.
Acceso a canales de distribucin: Es
complejo que nuevas compaas
logren crear nuevos canales de
distribucin.
Know how: Es importante contar con
experiencia para lograr conseguir
nuevos proyectos.
Construccin y Propiedad Comunicaciones
MEDIAS/BAJAS ALTAS
Legales: Es posible que se vean
Legales: Regulaciones que afectan las
afectados por polticas
tarifas.
gubernamentales.
Barreras econmicas: Alta inversin
Las barreras de entrada vinculadas a la
inicial asociada a infraestructura de redes
capacidad financiera tiene un nivel
de telefona y comunicaciones para
medio/bajo
proveer los servicios
Economas de escala y de mbito: Los
competidores ya instalados cuentan con
Economas de escala: Los costos fijos
estas economas que se logran a travs
tiene un nivel medio.
del volumen y la provisin de servicios
relacionados.
Acceso a canales de distribucin: Es
complejo que nuevas compaas logren
crear nuevos canales de distribucin.
4. Qu recomendaciones entregara usted a Vivendi para seguir creciendo? Justifique. (2 puntos)
a. En el mbito de las comunicaciones: se recomienda expansin geogrfica para entrar a negocios
internacionales optando por una de las siguientes opciones:
Adquisicin de empresas de comunicaciones, de tal forma que se pueda alcanzar
rpidamente una participacin de mercado que le permita ser competitivo.
Ampliar la red de alianzas a otros pases de Europa para efectos de explotar su red en
Francia y permitir a sus actuales clientes hacer uso de otros servicios fuera del pas.
Desarrollo de nuevos mercados a travs del crecimiento internacional de las unidades de
negocios de telecomunicaciones.

b. Concentrarse en las Unidades de negocios en las que posee mayor liderazgo, considerando la
adquisicin de nuevas empresas del mismo rubro o integracin horizontal.
Esto permitir obtener economas de escala (menores costos) y todos los beneficios de tener
mayor poder de mercado.
Debe prescindir del negocio de construccin y propiedad, negocios que como se indic
anteriormente tienen bajas barreras de entrada, por lo que posee baja rentabilidad en el
caso de la construccin y prdidas en el caso del negocio de propiedades. Y as poder
enfocarse en la integracin horizontal en Servicios Pblicos y las Comunicaciones.

c. Considerar integracin vertical en negocios de alta rentabilidad como son el negocio energtico y
de residuos. En el caso del negocio energtico podra integrarse hacia atrs adquiriendo centrales
elctricas (activos ms especializados), pudiendo entregar un servicio de mayor calidad. En el caso
del manejo de residuos podra adquirir la disposicin final de los residuos y as mejorar tambin el
servicio.