CAPITULO 10

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-----INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y DE

TERCERAS PARTES

Cuando existen tensiones, conflictos o competencia entre los grupos ve al otro como
un enemigo, ms que como un objeto neutral; cada grupo describe al otro en
trminos de estereotipos negativos; disminuyen la interaccin y la comunicacin
entre los dos grupos lo que reduce la retroalimentacin y el intercambio de datos
entre ellos; la comunicacin y la interaccin intergrupo que tiene lugar por lo
comn es distorsionada e inexacta; cada grupo empieza a valorarse a s mismo y
a juzgar sus productos en forma ms positiva, y a denigrar al otro grupo y sus
productos; cada grupo cree que no puede hacer nada mal y que el otro grupo no
puede hacer nada bien, y acta conforme a eso; bajo ciertas circunstancias, los
grupos pueden cometer actos de sabotaje (de varias clases) contra el otro grupo.
La mayora de las personas est consciente de la existencia de considerables
conflictos intergrupos en las organizaciones, as como tambin tienen
conocimiento de los patrones de conducta de los grupos en conflicto. Pero son
muy pocas las que conocen las formas de mitigar el conflicto para evitar sus
consecuencias.
En la literatura se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo.
Incluyen un enemigo comn )un objeto o grupo externo que les desagrada a
ambos grupos); un incremento de la interaccin y la comunicacin entro los
grupos (la creciente interaccin bajo condiciones favorables tiende a asociarse
con pensamientos y sentimientos cada vez ms positivos); encontrar una meta
supraordenada (una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno
puede alcanzar sin la ayuda del otro); hacer una rotacin de los miembros de los
grupos; e instituir algunas formas de capacitacin. Incluso el hecho de saber que
estas estrategias para reducir el conflicto quiz no son muy tiles an quedan las
preguntas, cmo podemos poner en prctica los mecanismo para reducir el
conflicto?, Y cmo empezamos?.
Las dinmicas del conflicto y su resolucin entre dos personas en las
organizaciones son muy similares y, por consiguiente, en este captulo examinaremos
la tecnologa para reducir el conflicto interpersonal, as como el conflicto intergrupo.
Estas intervenciones son muy importantes, debido al impacto tan serio que tiene el
conflicto interpersonal e intergrupo en el funcionamiento del equipo y de la
organizacin, y en las satisfacciones humanas. Adems, el desarrollo de tcnicas para
mejorar los sistemas ms grandes que los equipos individuales ha dado un paso muy
significativo hacia la capacidad de mejorar los sistemas totales.

INTERVENCIONES INTERGRUPO PARA LA FORMACIN DE EQUIPOS

El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formacin de equipos est
en el mejoramiento de las relaciones intergrupo. Las metas de esta actividades son
incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir
la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista
independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una
interdependencia de accin que requiere delosmejores esfuerzos de ambos grupos.
No es nada inslito que se gaste una cantidad considerable de energa en la
competencia disfuncional, los malos entendidos, la falta de comunicacin y las
percepciones errneas entre los grupos. Las estructuras de recompensa de la
organizacin a menudo fomentan tal conducta mediante un nfasis en el logro de
metas de una unidad, en contraste con el logro de metas de la organizacin total los
mtodos de desarrollo organizacional proporcionan formas de incrementar la
cooperacin y la comunicacin intergrupo, como veremos en esta serie de
intervenciones.
Una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard, y Mouton, tiene una
maplia aplicacin en situaciones en las cuales las relaciones entre los grupos son
tensas o francamente hostiles. Los pasos son los siguientes:

Paso 1. Los lideres de los grupos( o la membresa total) se renen con el consultor
y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores,
y tambin si estn dispuestos a buscar los mecanismos o procedimientos que podran
mejorar las relaciones intergrupo. La cooperacin que ellos estn dispuestos a dar y
as buscar los mecanismo para mejoramiento, es todo lo que ellos pregunta para
entonces comprometerse ellos mismo. Si conviene en hacerlo, entonces tiene lugar
las actividades siguientes.

Paso 2. La intervencin intergrupo pero se inicia ahora. los dos grupos se

renen en salones separados y crean dos lista. En una lista enumeran pensamientos,
actitudes, sentimiento y percepciones del otro grupo - cmo es el otro grupo, lo que
hace que se interpone en su camino, etctera. En la segunda lista, los miembros del
grupo tratan de predecir lo que el otro grupo est diciendo acerca de ellos en su lista
es decir, trata de anticipar lo que les desagrada de ellos, como los ve el otro grupo,
etctera. Ambos grupos crean estas dos listas.

Paso 3. Los dos grupos se renen para compartir entre ellos la informacin de las
listas. El Grupo A lee su lista de cmo ve al Grupo B y de los que le desagrada de l.
El Grupo B lee su lista de cmo ve al grupo A y de lo que le desagrada del l. El
consultor impone la regala de que no habr ninguna discusin de los aspectos en las
lista y limitan las preguntas a aclarar nicamente el significado de las mismas.
Despus , el Grupo A lee su lista de los que espera que diga el Grupo B acerca de l,
y el Grupo B lee su lista de lo que piensa que el Grupo A dir de l.
 Paso 4. los grupos regresan a sus lugares de reunin separados y se le asignan
dos tareas. Primero, reaccionan a loa que aprendieron acerca de si mismos y del otro
grupo y lo discuten. por lo general, sucede que se descubre que mucha reas de
desacuerdo y friccin deben percepciones errneas y a una comunicacin deficiente;
esto se resuelve fcilmente al compartir la informacin de las listas. Adems, ven que
las diferencias entre los dos grupos no eran tan grandes como pensaban, y que los
problemas entre ellos son menos de lo que imaginaban. Despus de esta discusin,
les asignan a los grupos una segunda tarea: hacer una lista de los aspectos
prioritarios que an se deben resolver entre los grupos. por lo general, la lista es
mucho ms reducida que la lista original. Cada grupo crea una de estas listas.

Paso 5. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos
despus de comprarlas, hacen juntos una lista que contienen los aspectos y
problemas que se deben resolver. Establecen prioridades de los aspectos en
trminos de su importancia y su y su urgencia. Juntos generan pasos para la accin y
asignan las responsabilidades para la accin. Se conviene en quin har qu cosa y
cundo en lo que concierne a los aspectos ms importantes. Esto concluye la
intervencin.

Paso 6. como un seguimiento de formacin de equipos intergrupos es deseable

celebrar una junta delos dos grupos o de sus lideres para determinar si de hecho han
ocurrido los pasos para la accin y evaluar la forma en la cual se estn
desempeando los grupos en su planes. Esto asegura que no se pierda el mpetu de
la intervencin intergrupo.

Este procedimiento se puede utilizar tambin con grandes grupos formados de dos
poblaciones numerosas. por ejemplo, despus de una expresin de inters de los
funcionarios que conceden una libertad condicional y de los miembros de la polica en
mejorar la comprensin mutua y las relaciones, pasamos una velada con los dos
grupos en un ejercicio llamado comprensin del Proyecto. por coincidencia, sucedi
que los miembros de los estaban asistiendo a talleres esa misma semana, y en el
mismo centro de conferencias. Simplemente dividimos las dos grandes poblaciones
en grupos reducidos, formando parejas con esos grupos, y llevamos a cabo un
ejercicio casi idntico a la secuencia que acabamos de ofrecer. Las recomendaciones
para su lectura informal durante una actividad que sigui.

Fordyce y Weil presentan una versin ligeramente modificada de este

procedimiento basndose en sus experiencias en TRW Systems. En esta versin dos
grupos que han decidido trabajar para mejorar sus relaciones intergrupo, se renen
para la junta de formacin de equipos intergrupos y se separan en dos salas de
juntas. A cada grupo se le asigna la tarea de crear lista, como sigue:

1. Una lista de retroalimentacin positiva que incluya las cosas que el grupo
aprecia acerca del otro grupo y que le agradan ms
2. Una lista de fallas que incluya las cosas que le desagradan al grupo acerca del
otro grupo.
3. Una lista de empata que incluya una prediccin de lo que el otro grupo est
diciendo en su lista.
Los dos grupos se renen y los portavoces de ambos leen sus listas. Las preguntas
se limitan nicamente a aspectos de aclaraciones; no estn autorizadas las
discusiones de los aspectos.
En este punto, en vez de dividirlo de nuevo en grupos separados, el grupo total
prepara una agenda o lista maestra de los problemas principales y los aspectos no
resueltos entre ambos grupos. los aspectos se clasifican en trminos de su
importancia.

Se forman subgrupos que incluyan a miembros de cada grupo, y se les asigna la

tarea de discutir cada aspecto y trabajar en l. Despus los subgrupos se renen con
el grupo completo.
Sobre la base de la informacin obtenida de los subgrupos, el trabajo que se ha
llevado a cabo sobree todos los aspectos, y la informacin total compartida por los
dos grupos, los participantes ahora preparan una lista de pasos para la accin, con el
fin de mejorar las relaciones intergrupo un de comprometerse a emprender las
acciones. Para cada paso de la accin, se asignan a las personas responsabilidades
especificas y se registra un programa general de la terminacin de los pasos para la
accin.
Hemos descubierto que en estas clases de actividades intergrupo es posible
trabajar simultneamente con tres grupos, sin que el procedimiento resulte demasiado
confuso a los participantes ( o a los consultores). Por ejemplo, al trabajar con las
personas clave en una organizacin de una tribu india, pedimos que a cada uno de los
tres grupos desarrollara listas acerca de los otros dos grupos y de ellos mismos, y que
compartieran los resultados con el grupo total. De una manera ms especfica, se
pidi al consejo de la tribu( uno de los tres grupos) que desarrollara las listas
siguientes:

I. Cmo ve el consejo tribal al personal de la tribu.

A. Las cosas que nos agradan acerca del personal de la tribu.
B. Preocupaciones que tenemos acerca del personal de la tribu.

II. Lo que predecimos que el personal de la tribu dir acerca de nosotros ( el

consejo
Tribal).

III. Cmo ve el consejo tribal al personal del Programa de Accin Comunitaria.

(PAC)
A. Las cosas que nos agradan del personal del PAC.
B. Preocupaciones que tenemos acerca del personal del PAC.

IV. Lo que predecimos que el personal del PAC dir acerca de nosotros (el
consejo
Tribal)

Concurrentemente, el personal de la tribu y el personal del PAC desarrollaron listas

comparables, que reflejaban sus percepciones de los otros dos grupos y sus listas
comparables que reflejaban sus percepciones de los otros dos grupos y sus
predicciones delos que ambos diran acerca de ellos.
 Se ha descubierto que estas clases de actividades producen mejores relaciones
intergrupo.en una forma emprica, se ha demostrado una y otra vez, en diversas
situaciones, que en un perodo relativamente breve (digamos, un da estas actividades
intergrupo estructuradas pueden dar por resultado mejores relaciones intergrupo. los
problemas y fricciones intergrupo disminuyen o se resuelven, y se incrementan la
comunicacin y la interaccin intergrupo.

INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERA PARTES.

Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de

controlar (frenar) el conflicto, o de resolverlo R:E: Walton ha presentado una
exposicin de una teora y prctica para las intervenciones conciliatorias de terceras
partesque es importante por derecho propio y a la vez por su rol en el desarrollo
organizacional. Su libro est orientado hacia el conflicto interpersonal _ a
comprenderlo e intervenir en formas que controlan o resuelvan el conflicto. Esta
tcnica de intervencin est relacionada hasta cierto punto con las relaciones
intergrupo que describimos previamente, pero en las situaciones de conflicto que
involucran a dos personas hay muchos aspectos nicos. En seccin ms que describir
las intervenciones especficas, explicaremos algunas de las caractersticas de la teora
presentada por Walton.
Una caracterstica de la intervencin de terceras partes es la confrontacin: los
dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y
que tiene ciertas consecuencias para la efectividad delas dos partes involucradas. La
tercera parte de be saber cmo , en dnde y cundo utilizar las tcticas de
confrontacin que hacen que el conflicto aflores y se pueda examinar. La parte debe
ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto y Walton presenta un modelo de
diagnstico basado en cuatro elementos bsicos los aspectos del conflicto, las
circunstancias que lo precipitaron, los actos delos jefes pertinentes al conflicto, y las
consecuencias del mismo. Adems el conflicto es un proceso cclico, y lo ciclos
pueden ser benvolos, malvolos, o autosustentables. Para un diagnstico preciso, es
particularmente importante conocer la fuente del conflicto .Walton habla de este
aspecto:

Se debe formular un distincin primordial entre le conflicto justificativo y el

emocional. los aspectos justificativos implican desacuerdos en lo concerniente a las
polticas y prcticas, las licitaciones competitivas por los mismos recursos, y las
diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de stos. Los aspectos
emocionales implican sentimientos negativos entre las partes ( por ejemplo clera,
desconfianza, desprecio, resentimiento, temor, o rechazo)

Esta distincin es importante prale consultor que es la tercera parte, en el sentido de

que los aspectos justificativos requieren de una resolucin de problemas y un trueque
de conductas entre los jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren de una
reextructuracin de la percepciones y trabajar en los sentimientos negativos.
La tctica de intervencin de la tercera consiste en una confrontacin de
extructuracin y un dilogo entre los jefes. para el consultor, existen muchos puntos
de eleccin. Walton enumera los ingredientes de una confrontacin productiva.
 1. Una motivacin positiva mutua (ambas partes estn dispuestas a tratar de
resolver el conflicto).
2. Un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes (la igualdad de poder
es ms conducente al xito).
3. .Una sincronizacin de su confrontacin (las iniciativas y la disposicin
favorable hacia la confrontacin deberan ocurrir en concierto entre las dos
partes).
4. .Un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo
(se debe conceder algn tiempo para trabajar a fondo en los sentimiento
negativos y en aclarar los sentimiento ambivalentes positivo).
5. Unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo (se deberan
estructurar para ambas partes normas que apoyen la apertura y la confianza
en la apertura)
6. .Seales comunicativas confiables (asegurarse que cada una de las partes
pueda comprender a la otra).
7. Una tensin ptima en la situacin (debe existir una tensin moderada sobre
las partes)

Casi todos los ingredientes se explican por si mismos, pero podra ser til alguna
elaboracin en las fases de diferenciacin e integracin. En las fase de diferenciacin
del conflicto, los jefes aclaran las diferencias que lo dividen y clasifican los
sentimientos negativos que experimentan; en a fase de integracin los jefes tratan de
aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos o ambivalentes que puedan
existir, y los puntos comunes de sus metas.
La tercera parte intervendr directa e indirectamente para facilitar el dilogo entre
los jefes. Algunos ejemplos de intervenciones directas entre visitar a los jefes antes de
una junta de confrontacin, ayudar a establecer la agenda cuidar el ritmo del dilogo,
y servir de rbitro durante la interaccin; algunos ejemplos de intervenciones ms
sutiles de la tercera parte seran organizar la junta en un terreno neutral, fijar lmites
de tiempo para la interaccin, etctera.
La figura 10-1 muestra los pasos que ha utilizado uno de los autores de este libro
en un buen nmero de sesiones de manejo del conflicto entre dos personas.
Evolucionaron a partir de la experiencia con Blake, Shepard y Mouton en las
actividades de formacin de equipos intergrupo, y las condiciones y los escenarios
eran compatibles con el enfoque de Walton a las intervenciones conciliatorias de
terceras partes de que describimos anteriormente. Estas sesiones por lo comn se
llevaban a cabo en un da de trabajo completo, en un escenario neutral y cmodo
incluyendo una comida totalmente social, y despus se haca un seguimiento con una
sesin de dos a tres horas un mes despus.
La intervencin de terceras partes en situaciones de conflicto requiere de un
profesional muy hbil o un lego muy hbil, que comprendan la dinmica de conflicto.
Esta intervencin no la debe hacer un novicio en los procesos humanos y sociales de
las organizaciones.

Figura 10-1 Sesiones de manejo del conflicto entre dos personas.

 1. los aspectos positivos
A. Anotar, en trminos generales, cmo le gustara que fuera la relacin de
trabajo (sin aspectos negativos)
B. Atributos positivos de la otra persona
C. compartir- nicamente preguntas de aclaracin- ningn debate-
concentrarse en
la comprensin.
II. Compartir la angustia y los resentimientos
A: conductas de la otra persona durante los ltimos 2 3 meses (0 aos)
que me han causado dolor, sufrimiento, clera, vergenza, resentimiento
( incidentes salientes)

B. Compartir-sin ningn debate- verificar el significado- usted debe ser

capaz de
Decrselo a la otra persona.
C. Discutir

III. Hacer un contrato.

A.(1) Contribuira a mi efectividad si usted hiciera las siguientes cosas ms
o mejor.
(2) Contribuira a mi efectividad si usted hiciera las siguientes cosas
menos o si
dejara de hacerlas.
(3) Contribuira a mi efectividad si usted siguiera haciendo las siguientes
cosas.
B. Compartir.....verificar el significado
C. Discusin
D. Cada persona escribe:

Estoy dispuesto a lo que necesito de usted si voy a

Hacer esto en una forma efectiva.
(1)
(2)
(3)
Etctera

E. Compartir.

IV. los pasos siguientes de la accin (por ejemplo, reunirse ms adelante en

una fecha especificada, reunirse conregularidad una vez
cada----------------------------
etctera)------------------------------------------------------------------------------------------
--------------

El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un

grupoparticular de una organizacin, el grupo anfitrin, obtiene retroalimentacin de
los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cmo lo
perciben y consideran. Esta intervencin est diseada para mejorar las relaciones
entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. Es diferente de la
intervencin de formacin de equipos intergrupo, en el sentido de que estn
involucrados tres o mpas grupos, de que por lo comn quienes participan son los
representantes de otros grupos de trabajo relacionados, ms que la membresa total,
y de que el enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convoc la junta.
El flujo de los acontecimientos es el siguiente una unidad de la organizacin que
sta experimentando dificultades con unidades con las que est relacionada por el
trabajo, les puede pedir a las persona clave de esas otras unidades a que asistan a un
ajunta que proporcionen informacin acerca de cmo ven la unidad anfitriona. A
menudo el consultor entrevista a las persona que asistirn a la junta antes de que
sta tenga, con el propsito de tener una idea de los problemas y de su magnitud, de
preparar a los participantes y de responder a cualquier pregunta que los participantes
pueda tener.
Despus que el gerente del grupo anfitrin hace los comentarios de apertura, en
los cuales establece el ambiente declarando que el grupo anfitrin desea
genuinamente saber cmo perciben los dems a la unidad, el consultor le proporciona
al grupo total una retroalimentacin de la informacin que obtuvo durante las
entrevistas. Los extraos (una pecera para discutir y explorar los datos presentados
por el consultor (una pecera es una configuracin de asientos y de charlas en la cual
hay un crculo interior de sillas para las personas que hablan, y un crculo exterior de
observadores y personas que no interactan). La pecera permite que los participantes
invitados hablen acerca dela unidad anfitriona en una forma natural e ininterrumpida,
mientras los miembros del grupo anfitrin escuchan y aprenden. Despus de esto, los
miembros del grupo anfitrin ocupan la pecera y hablan acerca delo que han
escuchado, hacen preguntas para cualquier aclaracin, y en general tratan de
comprender la informacin que acaban de or. En este punto pueden tener lugar una
discusin general para asegurar que todos entienden lo que se dice, pero en ese
momento los participantes no empiezan a trabajar en los problemas que han
descubierto.
Para trabajar realmente en los problemas, se forman subgrupos compuestos tanto
por miembros del grupo anfitrin como por los participantes invitados. Se pide a estos
subgrupos que identifiquen los cambios ms importantes que son necesarios hacer
para mejorar la efectividad de la unidad anfitriona. Despus que ese grupos reducidos
han identificado los problemas clave , el grupo total se rene para hacer una lista
maestra con el fin de idear planes de accin especficos para producir los cambios
que se consideran ms importantes. El grupo total escucha un informe resumido de
cada subgrupo. Se perfecciona los planes de accin, se asignan tareas a las persona
y se conviene en las fechas lmite para su terminacin. Esto concluye la intervencin
del espejo organizacional, pero se recomienda enrgicamente una junta de
seguimiento para evaluar el progreso y revisare los pasos de la accin.
En un breve perodo, una unidad de la organizacin puede obtener la
retroalimentacin que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados
con el trabajo. La intervencin del espejo de la organizacin proporciona esta
retroalimentacin en una forma muy efectiva. Es imperativo que despus de la junta,
el grupo anfitrin ponga realmente en prctica los pasos para la accin que se
desarrollaron durante la junta.

ASOCIACIN.
 En situaciones en las cuales es probable que dos o ms miembros de la
organizacin incurran en un conflicto innecesario y en costos excesivos, como en la
relacin propietario-contratista en un importante proyecto de construccin, una
intervencin llamada asociacin puede ser productiva para ambas partes. La
asociacin es una variedad de la formacin de equipos, la formacin de equipos, la
formacin de equipos intergrupo y la planificacin estratgica, y su objetivo es formar
un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas/ resolucin de
problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando as una
sola cultura con un conjunto se metas y objetivos para el proyecto. La asociacin se
puede utilizar en el sector privado- por ejemplo, Fluor Daniel y Du Pont- y en
construcciones militares y del gobierno.
Dan Mosely y sus colegas identifican a las personas de ambas partes que se
deberan involucrar:....Desde un punto de vista ideal, la asociacin involucra todas las
funciones del proyecto de construccin, incluyendo ingeniera y diseo, administracin
del sitio y apoyo de la oficina principal.
En un proyecto comn de asociacin que involucr al cuerpo de Ingenieros del
Ejrcito de Estados Unidos y a un contratista, las intervenciones incluyen los pasos o
eventos siguientes.

1. El cuerpo de Ingenieros seleccion a los consultores

2. Se program un retiro en un sitio neutral, que durara de 21/2 a
41//2 das, antes de iniciar la construccin. Los participantes
incluan a los gerentes clave de las oficinas principales, a los
gerentes del sitio tanto por parte del cuerpo como del contratista,
y a los consultores.
3. El taller se enfoc en la formacin de equipos, investigacin-
accin, y planificacin- incluyendo mtodos avanzados de
resolucin del conflicto, desarrollo de una visin compartida y
planificacin estratgica con un conjunto comn de metas y
objetivos. Se utilizaron varios ejercicios al principio, para romper
el hielo y demostrar la utilidad de la toma de decisiones en
grupos. Se desarrollaron listas que despus se compartieron
mostrando tanto los puntos fuertes, como los problemas del
cuerpo y del contratista. Los grupos mixtos, compuestos por
miembros de ambas partes, seleccionaron uno o ms de los
problemas que se deberan someter a un diagnstico adicional,
identificaron y evaluaron los posibles curso de accin, e hicieron
recomendaciones al grupo total para emprender la accin.
4. Durante el taller, se hizo un compromiso mutuo con el trabajo en
equipo, la resolucin equitativa de problemas y las
comunicaciones abiertas.
5. un taller de seguimiento- de dos das de duracin- se celebr tres
meses despus que se inici la construccin.
6. A los seis meses, se hicieron visitas al sitio de la construccin
para recopilar datos, con talleres de seguimiento de dos das que
involucraban a todos los actores clave
 A pesar de que la asociacin no ha resuelto todos los problemas que surgen
durante la vida de varios proyectos, se han reportado elevados ndices de xito. Y los
participantes han tendido a reportar mejores resultados que con los proyectos
previos en los cuales no hubo una asociacin. Como resultado la asociacin se ha
utilizado en otros proyectos importantes del gobierno de Estados Unidos que
involucraban a la Fuerza Area, la Marina, la NASA y a sus contratistas.

COMENTARIOS FINALES.
La formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes, el espejo
organizacional, y la asociacin, son cuatro de las principales intervenciones que se
han desarrollado para mejorar las relaciones intergrupo e interpersonales. Todas dan
resultados; es decir, en realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y
mejoran las relaciones.
No se sabe a ciencia cierta por qu estas intervenciones dan resultado. Pero las
dinmicas fundamentales que hacen que esta tcnicas sean eficaces probablemente
son las siguientes:

1. las interacciones entre los grupos estn controladas, y se impone

una estructura para mantener el control. El control se impone
cuando se les pide a los grupos que desarrollan sus listas por
separados, cuando nicamente se les permite una interaccin
mnima durante las primeras etapas delas intervenciones, cuando
no se les permite argumentar o defender sus posiciones en las
listas, y cuando no se les permite argumentar o defender sus
posiciones en las listas, y cuando el consultor, la tercera parte,
los sujeta a un procedimiento de pasos cerrados, Incluso el
hech9o de tener que desarrollar listas por escrito, en vez de
permitir que los grupos hablen entre ellos, es una forma de
control muy poderosa. Estos controles mantiene a rayas esos
sentimientos negativos y las pasiones; no se permite que se
intensifique ningn sentimiento hostil.
2. Las intervenciones se basan en datos, y los datos son completos
y pblicos. Cuando el grupo A anota todas las cosas que le
desagradan del grupo B, eso permite que el grupo B capte la
magnitud de los problemas y tenga una amplia comprensin d
sus diferencias y de los problemas. Conocer toda la gama de los
problemas y tener una amplia comprensin de ellos es ,
probablemente, el ingrediente necesario para cambiar a un grupo
( o a n individuo) de una postura a la defensiva a una resolucin
de problemas

Supongamos que el grupo A dice al grupo b las cosas que no le agradan del
grupo B en una situacin de discusin ordinaria. Alguien introduce el punto 1, que se
discute, se defiende, se explica en forma racional, etctera. Probablemente antes de
encontrar alguna solucin al punto 1, alguien introduce el punto 2, que provoca una
nueva ronda de argumentos y con argumentos y talvez ninguna resolucin. Para el
momento0en que se han lanzado a la arena los puntos 3 y 4, casi todos los que
participan en la discusin se sienten frustrados y colricos, y estn convencidos de
que todo el tiempo nosotros tenamos la razn acerca de ello , y de que ellos
simplemente no nos comprenden . Cuando los problemas como granadas, el grupo
se siente atacados; sus miembros estn continuamente desequilibrados; sienten que
su defensa es necesaria, pero que no es muy buena, puesto que slo es tctica; y
tienen la impresin de que le impiden desarrollar no digamos una estrategia de
defensa , mucho menos una estrategia para la resolucin de problemas o para el
cambio.
La publicaciones de los datos parece tener su propia dinmica. Hay una
sensacin de Al fin todo sali a relucir . En vez de angustias y quejas privadas,
cuyos rumores pueden llegar a odos de la parte ofensora, ahora las cosas son del
dominio pblico y estn a la disposicin de todos. Para que tenga lugar una resolucin
conjunta de problemas todos los actores que son parte del problema o parte de la
solucin deben compartir los mismos datos. Publicar los datos es una forma de lograr
que esto suceda. Otro aspecto de los datos pblicos es que ahora los problemas se
identifican con toda claridad como problemas especficos, las personas ahora tiene
algo en lo que pueden trabajar- saben cules son los conocimientos o los recursos
que deben aplicar y cmo empezar a resolver los problemas. Adems, las personas
por naturaleza tienden a resolver los problemas- una vez que se ya identificado y se
ha hecho del dominio pblico un problema especfico simplemente empiezan a
trabajar en l
3.Las primeras etapas de estas intervenciones- hacer listas, compartirlas y
utilizar la tcnica de la pecera- llevan a los participantes a experimentar sentimientos
de xito en su trato con el otros grupos. Los sentimientos de ansiedad, aprensin y
hostilidad empieza a ceder el paso a los sentimientos de competencia y xito, a
medida que las primeras etapas de las intervenciones producen una comunicacin y
una comprensin mejores de lo que esperaban los participantes. No hay nada que
tenga ms xito que el xito mismo, y ambos grupos por lo comn perciben las
primeras etapas como una experiencia de xito. Esto conduce al descubrimiento
optimista de que podemos trabajar en colaboracin con esas personas . Los
participantes observan para ver si descubren indicios sutiles de actitudes defensivas,
de resistencia al cambio, obstinacin y otras cosas por el estilo, y la naturaleza
controlada del proceso hace que la mayor parte de eso sea innecesario. Esto empieza
a crear un mpetu par a los sentimientos de competencia y de xito.
4.El tomo constructivo y de resolucin de problemas de las juntas, establecido
por los lderes o por el consultor ,tiene una fuerza propia. Si las personas quieren ser
negativas destructivas y estar ala defensiva, tienen que ir contra el carcter dela junta.
Esto resulta cada vez ms difcil de hacer si se ha establecido un ambiente definido de
resolucin de problemas.

Sin dudas hay otras dinmicas de las intervenciones intergrupo e interpersonales pero
las que acabamos de mencionar indican algunas de las razones por las cuales estas
intervenciones por lo comn dan resultado. Las intervenciones intergrupo
interpersonales son una parte importante del repertorio del practicante de DO: su
ejecucin requiere cierta habilidad, pero el proceso en s lleva el peso del trabajo para
convertirlas en intervenciones efectivas.