SITUACIN PROBLEMTICA

Para la resolucin del siguiente Trabajo Prctico debers haber ledo y estudiado el contenido
desarrollado en el Mdulo 3, adems de la bibliografa bsica indicada para la tercera unidad del
programa.

El objetivo de este trabajo prctico es queidentifiqueslas caractersticas de la conversacin para

la coordinacin de acciones, reconozcas aquellos elementos del lenguaje que participan tanto
como obstculos o posibilidades dentro de este tipo de conversacin, y, finalmente, reflexiones
acerca del tipo de organizacin, las caractersticas, los obstculos y las posibilidades que sta
posee.

A continuacin se presentauna experiencia no tradicional a partir de la cual puedes reflexionar

acerca de su apertura y aprendizaje.Toda experiencia genera aprendizaje Aprendes a partir
de tus experiencias?

Elizabeth, Pablo y un colega ms estn reunidos para coordinar esfuerzos en el diseo de un

nuevo producto. Se trata de una empresa constructora, desarrollista de emprendimientos
inmobiliarios, que se encuentra en una ciudad importante de nuestro pas. Pablo, el gerente del
rea de diseo, trata de disuadir a Elizabeth, gerente del rea de finanzas, para que asigne los
recursos necesarios para poder llevar a cabo el nuevo producto. Durante esta reunin Pablo
plantea su inquietud respecto del poco presupuesto que se est asignando a la preparacin de
nuevos productos y emprendimientos.

Conversacin
Conversacin pblica
privada

Pablo: -Elizabeth, estamos perdiendo mucho terreno con las demoras que
estamos teniendo a la hora de asignar presupuesto, respecto de nuestra
competencia. Tenemos que salir de forma urgente con esta nueva propuesta al
mercado. La Directiva est apurndome para que esto est listo, y no tengo los
recursos para hacerlo.-

Elizabeth: -Yo creo que se hizo lo que se ha podido hasta el momento. El

presupuesto no est cerrado, y todava puede haber variaciones para lo cual
habr que analizar dnde podemos incluir mayor presupuesto. Me parece, de
todas formas, que ni siquiera la idea del producto est an lista para hacer el
desarrollo.-

Pablo: -Me parece que no eres tu quien debe emitir esa valoracin acerca de
que si el producto est o no listo. Esto lo tendr que evaluar el directorio, y
ellos quizs sean quienes puedan decir si se puede o no, seguir con este
desarrollo. Hasta el momento, uno de ellos me dijo que le pareca una
excelente propuesta.-

Elizabeth: -A ver..., eso no es lo que le escuch decir a Horacio- (uno de los

directores generales de la compaa). -l, por lo que dicen, no estaba
satisfecho con la versin final.-

Pablo: -habra que ver quin dice eso y despus continuamos. De todas
formas, no estar satisfecho no significa que no est listo para el desarrollo, y
que pueda mejorarse en el marco del proceso. Y si l realmente dijo eso, ser
porque lo ve desde una perspectiva distinta pensando en las caractersticas
que debiera tener el nuevo emprendimiento. De todas formas, Elizabeth, lo que
realmente quiero lograr en el marco de esta reunin es que veamos cmo
vamos a hacer para asignar recursos para el desarrollo de este nuevo
producto. Creo que tenemos que reflexionar sobre qu se hizo bien y qu se
hizo mal, para poder llegar con los tiempos que requiere ya no yo, Pablo, en lo
personal, si no el mercado y sus tendencias. Eso avanza y no nos podemos
quedar as. Si quieres que te ayude con algo, porque vos no puedes o sabes
 hacerlo, o lo que sea, solo me tienes que decir y con gusto te ayudar.-

Elizabeth: -Ok, gracias. De todas formas, no es mucho lo que puedo hacer sin
antes el visado de Horacio, la maqueta del producto y los clculos preliminares
para los primeros meses de desarrollo.-

Pablo: -Es que hace como unas tres semanas que te mand esa informacin
porque saba que la iban a necesitar para la asignacin de recursos!-

Elizabeth: -La verdad es que no lo poseo, no nos lleg. Ests seguro de que
me lo enviaste? Porque no lo tengo. Como sea, voy a ver si lo puedo
encontrar, para mirarlo y luego conversar. Si no lo encuentro, te lo mando a
pedir nuevamente.-

Pablo: (Hace silencio, suspira profundo, la mira fijamente a los ojos, da media
vuelta y se va).

1. El ciclo de coordinacin de acciones tiene cuatro etapas: creacin de contexto, negociacin, ejecucin,
evaluacin En cul momento o fase del ciclo de coordinacin de acciones est radicado
fundamentalmente el problema entre Pablo y Elizabeth?
En la creacin de contexto.
En el momento de negociacin.
En la ejecucin de las acciones.
En las conversaciones con otros ciclos de coordinacin.
En la evaluacin.

2. En la fase de creacin de contexto, la clave est en poder:

Reconocer si hubo equivocaciones para poder volver a ejecutar la tarea solicitada en caso
necesario.
Leer cules son las inquietudes que subyacen en mi interlocutor.
Evaluar lo que el otro sabe para analizar si tiene las competencias para realizar la tarea que le
pedir.
Procurar ir hacia la construccin de un trasfondo compartido de inquietudes.
Determinar si cada uno est dispuesto a llevar a cabo las acciones necesarias.

3. Los equipos de trabajo atraviesan diferentes etapas de maduracin, desde un reconocimiento inicial
hasta llegar a un equipo de alto desempeo. En cada una de estas etapas los equipos se van
consolidando, consolidacin que se dar si ellos pueden generar:
Funcionamiento como una totalidad.
Clima amigable y total.
Alineamientos.
Amistad.
Compaerismo y tolerancia.

4. A qu modelo de organizacin parecen pertenecer nuestros personajes?

Emergente.
Moderna.
Innovadora.
Horizontalista.
 Tradicional.

5. Entre nuestros personajes aparece lo que denominamos rutinas defensivas en las organizaciones.
Segn Chris Argyris, stas estn ntimamente vinculadas con:
Decir las cosas tomando una posicin radical sobre los temas que no se hablan.
No decir qu est sucediendo, esperando que las diferentes situaciones aparezcan cuando sea
necesario.
Callar y no decir las cosas que uno cree que estn sucediendo en la organizacin.
Decir las cosas y conversar de todo lo que se me venga a la cabeza para no guardar nada.
Provocar malestares con el silencio para que finalmente se pueda lograr algo al respecto.

6. Respecto a la conversacin que escuchaste, lo que Pablo quera hacer era realizar un pedido
determinado a Elizabeth. En este sentido cul es la diferencia sustancial entre un ciclo de coordinacin
de acciones para elaborar un pedido, con el de la oferta?
Que la creacin de contexto se hace fundamentalmente en la coordinacin de acciones para pedir
y no en la de ofertar.
Que en el pedido, el cliente es quien evala en ltima instancia las acciones ejecutadas.
Que la negociacin est presente en el proceso de pedir y no en el de ofertar.
Que en la oferta es el proveedor quien evala las acciones ejecutadas.
Que la creacin de contexto se hace fundamentalmente en la coordinacin de acciones para
ofertar y no en la de pedir.

7. Podemos considerar que entre Pablo y Elizabeth hay conformada una modalidad de trabajo de equipo
determinada Qu caractersticas de los equipos de alto desempeo deberan poder desarrollar ambos?
Espacio emocional efectivo.
Propositividad.
Positividad.
Conectividad.
Directivas.

8. Cul de los siguientes elementos propios del nuevo modelo de empresa, la empresa emergente, es lo
que parece predominar entre nuestros actores?
El miedo sobre el otro.
La falta de construccin de confianza.
El control de lo que los otros hacen.
La felicidad y satisfaccin de los acuerdos logrados.
La esperanza de llegar a un acuerdo comn.

9. Cules de las siguientes caractersticas estn presentes en el dilogo entre estas dos personas?

Ganar por sobre el otro.

Constituir un equipo de alto desempeo.
Reconocer que tanto uno como el otro se pueden ayudar mutuamente.
Lograr un consenso.
Necesidad de imponer posturas.

10. Cules de las siguientes acciones sera conveniente que tanto Pablo como Elizabeth lleven cabo para
efectivizar su desempeo como equipo?
Reconocer la posibilidad de que el otro puede aportarme algo realmente significativo.
 Observar el problema desde un punto de vista diferente, ya que estn teniendo pensamiento
mltiple.
Sugerirse opciones para hacer un trabajo sin interferir demasiado uno en el trabajo del otro.
Unificar las acciones de uno y otro para que cada uno se responsabilice por lo que le
corresponde.
Abordar la temtica con un mediador, ya que ellos no pueden coordinar acciones.

11. Supongamos que en el equipo que conforman Pablo y Elizabeth es necesario desarrollar uno de los
elementos que son base fundante de los equipos de alto desempeo. ste sera:
El espacio emocional efectivo.
Que aparezca la libertad que permite la posibilidad de crear expandiendo las fronteras de cada
uno.
Una confianza que subyace al funcionamiento del equipo en su conjunto.
Las emociones que circunscriben los estados de nimo de las personas, pudiendo stas rendir
ms.
Un fenmeno que permite la innovacin.

12. Cul es el tipo de conversacin que predomina entre ellos dos?

Conversacin para coordinar acciones.

Conversacin sobre conversaciones.
Conversacin de juicios y justificaciones.
Conversacin para construir relaciones.
Conversacin para posibles acciones.

13. Para Peter Senge la construccin de organizaciones inteligentes implica que las personas aprendan
determinadas competencias. Nuestros personajes, en este sentido, necesitaran:
Reflexionar y detectar cules son los obstculos y juicios personales que estn interviniendo en
su tarea.
Mirar sistmicamente a la organizacin.
Poder observarse constantemente a s mismos.
Identificar los recursos materiales con los que cuenta la organizacin para poder eficientizar los
procesos de coordinacin.
Elaborar un protocolo de trabajo para coordinar sus acciones ms efectivamente.

14. En la conversacin presentada aparece algo denominado parcialidad grupal. Este fenmeno es clave
dado que:
Posibilita la efectividad en la toma de decisiones.
Puede interferir en las decisiones efectivas.
Obstaculiza la posibilidad de mirar complejamente la situacin.
Sirve para interpretar las formas de llevar a cabo efectivamente las acciones que se plantean los
equipos.
Produce la denominada polarizacin grupal.

15. Desde la propuesta de la Ontologa del Lenguaje, el alto desempeo de los equipos, caracterstica no
presente en nuestro caso, reside en:
La separacin de roles y funciones claramente determinados.
Los aprendizajes y la formacin de los miembros del equipo.
La determinacin de juicios crticos.
Los procesos conversacionales.
 Las caractersticas del lder.

16. En los equipos de alto desempeo, la sinergia (situacin no presente en nuestro caso) surge cuando:

El equipo se alinea con las metas de cada uno de los sujetos.

Cada uno pone de s todo su esfuerzo para lograr sus mejores resultados.
La energa de cada uno de los miembros es encaminada hacia una misma meta o misin.
La energa se pone al servicio de cada individuo, apuntando a la concrecin de la tarea que le
toca, haciendo que el conjunto de tareas forme parte del todo.
Todos acuerdan hacer algo y participar desde sus competencias singulares.

17. La impecabilidad, tanto en el marco de los equipos de alto desempeo como de las organizaciones,
significa que:
Algo se ha llevado a cabo a la perfeccin.
No se ha cometido error alguno durante un determinado proceso.
Reconocemos que podemos anticiparnos, generando conversaciones de re-negociacin para el
cumplimiento de lo prometido.
Debemos cumplir con el 100% de nuestras promesas.
Podemos ejecutar las acciones y tener errores que podemos reconocer y reparar en caso de ser
necesario.

18. Siguiendo a Peter Senge, podemos decir que las organizaciones inteligentes suponen formar
personas que aprendan a hacer diferentes cosas. En este sentido, nuestros personajes deberan poder
aprender a:
Ver y comprender sistmicamente.
Poner en tela de juicio los propios modelos mentales.
Generar nuevas formas de modelar la participacin en los sistemas.
Revelar los aspectos ocultos de las personas en las organizaciones.
Influir activamente en otros en el mundo actual.

19. Habiendo ledo el caso planteado y, previamente, la lectura del mdulo, podemos pensar que los
grupos tienen un nmero de cualidades emergentes que los distinguen de los agregados:
Normas, reglas y expectaciones implcitas que los miembros del grupo siguen, por ejemplo, dar
las gracias o estrechar la mano.
Relaciones, pautas de gustar dentro del grupo, y tambin diferencias en trminos de prestigio o
estatus. Por ejemplo: lderes, gente popular.
Visiones: concepto para describir la forma en que los lderes transmiten el rumbo.
Mandatos: son aquellos elementos que suelen determinar el destino de las personas.
Roles, reglas y expectaciones implcitas para miembros especficos dentro del grupo, por
ejemplo, el nio mayor es quien quizs tiene responsabilidades adicionales en la familia.

20. Cules de los siguientes conceptos son los obstculos que estn presentes en la conversacin entre
Pablo y Elizabeth?
Escucha activa.
Conversacin de juicios.
Incompetencias para pedir y ofertar.
Conversacin de coordinacin de acciones.
Conversaciones privadas.