Diapositiva 2: CRITERIO POPULAR DE EFECTIVIDAD

En 1983, el director de General Motors anunci la creacin de Saturn Corp. Aseguro que
Saturn probara que GM podra ser lucrativa en la fabricacin de automviles pequeos en
Estados unidos que vencieran a la competencia japonesa. Luego de 12 aos que han pasado
desde que GM cre Saturn parece justo preguntar: Y Tuvieron xito? La respuesta es s, no o
tal vez. Depende de la forma de definir xito. Las ventas iniciales fueron fuertes, pero las cifras
de las ventas despus de esos 12 aos empezaron a declinar. Las encuestas indican que Saturn
ha alcanzado los niveles de calidad, confianza y satisfaccin del consumidor que los fabricantes
de automviles japoneses. Sin embargo, en trminos de productividad, costos y ganancias,
Saturn ha sido una gran desilusin. Saturn es Menos productivo que las plantas de Honda y
Toyota en Estados Unidos. GM perdi miles de millones de dlares durante la primera dcada
de operacin de Saturn. Esta filial llego al punto de equilibrio en 1993, pero solo gracias a una
contabilidad creativa. Miles de millones de dlares de los costos de Saturn se transfirieron al
estado financiero de GM.

Diapositiva 4: MEDIDAS FINANCIERAS

El criterio mejor conocido para medir la efectividad organizacional es el concerniente a las

medidas financieras, en especial entre las empresas que buscan ganancias. Las encuestas de
grandes corporaciones multinacionales muestran que en la dcada de los 60, la meta
financiera dominante de estas compaas era maximizar la participacin de mercado. Hacia
mediados de los sesenta la atencin se dirigi a las ganancias por accin. A principios de los
ochenta, el rendimiento sobre el capital social fue la meta dominante. Desde principio de los
noventa, las medidas acerca del flujo de efectivo se han convertido en la meta ms popular.
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Diapositiva 5: PRODUCTIVIDAD

Los criterios de productividad son sinnimos de la eficiencia organizacional. Mientras mayor

sea el rendimiento que una organizacin pueda generar con un determinado gasto, ms
productiva ser.

Entre los ejemplos de criterio de eficiencia estn el rendimiento por ahora de trabajo por
empleado, los costos por paciente y el porcentaje de desperdicio del acero embarcado. Cada
uno de estos criterios se superpone a las medidas financieras cuando se aplica el criterio de
tasa de rendimiento sobre el capital o los activos.

Evolucin de la productividad y relacin con las horas de trabajo por ao y persona en el Reino
Unido (1785-2000)
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Diapositiva 6: CRECIMIENTO

En la dcada de los sesenta, una medida muy popular de la efectividad organizacional fue el
crecimiento de las nminas. Mientras ms gente contratara, ms exitosa sera una
organizacin, de acuerdo con la creencia de mucha gente. Hoy en da es lo opuesto. Se
consideran como las ms efectivas aquellas organizaciones que incrementan la produccin y
las ventas manteniendo su fuerza de trabajo limitada o mediante la reduccin real de
empleados.
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Diapositiva 7: SATISFACCIN DEL CLIENTE

Como la competencia se ha incrementado para los productores en casi todos los productos y
servicios, no hay organizacin que est segura de la lealtad de sus clientes. Este hecho de la
vida en los negocios explica la reciente obsesin por parte de la administracin de muchas
organizaciones de lograr una alta satisfaccin del cliente.
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Diapositiva 8: CALIDAD

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Por lo tanto la bsqueda de la calidad significa eliminar pasos innecesarios en el
procesamiento de las cuentas por pagar, mantener bajos los costos del inventario y conservar
sin manchas los pisos de las reas de produccin, adems de asegurarse de que los
consumidores externos queden satisfechos.

Diapositiva 9: FLEXIBILIDAD

Una organizacin flexible es aquella que puede cambiar sus recursos de una actividad a otra
con rapidez y facilidad.
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Compaas como Cable News Network, Charles Schwab, Southwest Airlines y MCI han tenido
xito contra competidores mucho ms grandes porque tienen sistemas internos que fueron
diseados, y empleados que fueron seleccionados y entrenados, para adaptarse rpidamente
al cambio.

Diapositiva 10: CRECIMIENTO Y SATISFACCIN DEL EMPLEADO

Los empleados de una organizacin son su corazn y su alma. Por desgracia, en los ltimos
aos, muchas organizaciones han perdido la nocin de este hecho. La lealtad del empleado ha
disminuido al mismo tiempo que muchos patrones han liquidado trabajadores y minado la
seguridad en el trabajo de aquellos que quedan.
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Diapositiva 13: UN MARCO DE INTEGRACIN

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Entonces, Qu pueden hacer los gerentes? Cmo pueden satisfacer diferentes, e incluso
conflictivas, demandas de mltiples grupos? Una respuesta es que ellos pueden dar prioridad a
los criterios en trminos del poder de diversos grupos de inters y enfatizar diferentes logros
ante diferentes auditorios.

La viabilidad a largo plazo de una organizacin requiere que la gerencia no pase por alto las
demandas de cualquier grupo de inters poderoso. As, la gerencia necesita identificar
cuidadosa y sistemticamente a esos grupos de inters crticos, determinar su poder relativo e
identificar lo que cada uno espera de la organizacin.

Diapositiva 14: GoodYear

Apliquemos este marco de integracin a GoodYear Tire and Rubber. Entre los grupos de
inters de GoodYear se incluyen los proveedores crticos de petrleo usados en la manufactura
de llantas, los funcionarios del sindicato de United Rubber Workers (Trabajadores Unidos del
Caucho), los empleados sindicalizados, los funcionarios de los bancos donde GoodYear tiene
una considerable cantidad de prstamos a corto plazo, las agencias reguladoras del gobierno
que califican las llantas e inspeccionan las instalaciones en busca de faltas de seguridad, los
analistas de acciones de las ms importantes agencias de corretaje que se especializan en la
industria llantera y del caucho, los gerentes fondos mutualistas que tienen gran cantidad de
acciones de GoodYear, los distribuidores e intermediarios regionales de llantas y los agentes
de compra responsables de la adquisicin de llantas para GM, Mark Truck, Caterpillar y otros
fabricantes de vehculos.
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