INTRODUO

Na segunda metade do sculo XX, o conceito de cultura organizacional ganhou

espao aps um longo estudo de diferentes investigadores a respeito da Gesto
Organizacional. Comearam a perceber a importncia de estudar e conhecer a estrutura
organizacional das empresas.
H bastante tempo, era a sociologia a grande estudiosa da noo de cultura. S
que a partir de 1980, a mdia deu credibilidade ao assunto e o termo Cultura Organizacional
ganhou visibilidade. Revistas mundialmente conhecidas, como a Business Week e a Fortune
publicaram artigos falando sobre a novidade. Assim, rapidamente o conceito se tornou
assunto internacional.
Na dcada de 90, alguns autores criticavam a cultura organizacional, devido seu
rpido processamento dentro da comunidade acadmica. Temas de fcil entendimento
entrariam em decadncia rapidamente, segundo eles.
A cultura organizacional coopera para a construo firme da identidade
empresarial, que pode obter uma imagem positiva, enchendo a empresa de prestigio e
reconhecimento.
A constituio ou modificao de uma cultura organizacional aparece quando so
criadas e propagadas mensagens relativas empresa e sua identidade. Seja por meio formal ou
informal.
Sendo assim, este trabalho tem como objetivo mostrar ideias de modificao na
cultura organizacional de uma indstria que nesse momento est passando por crises jamais
vistas e que precisa urgentemente buscar uma sada para tais problemas.
Usa-se como objeto de estudo uma empresa que deseja realizar cinco passos at
obter sua alterao cultural. Onde sero elaborados modelos que tratam especialmente do
defeito que hoje ela possui. Criao de valores, de viso, mostrando a importncia de
liderana, empreendedorismo, inovao, criatividade e comunicao.

3
PASSOS

1 Passo

Misso:
Oferecer produtos de primeira linha, confeccionados por funcionrios
profissionais capacitados para realizarem servios de excelncia. Disponibilizar um ambiente
de trabalho limpo, seguro, interativo e organizado, onde todos se sintam bem. Buscando
sempre o bem estar social externo e interno da entidade, e a consolidao da empresa no
mercado.

Viso:
Se consolidar no mercado como uma organizao que possui colaboradores de
primeira categoria. Com um harmonioso ambiente de trabalho, constantes treinamentos de
aperfeioamento e um produto de qualidade excepcional. Conseguindo assim, se tornar cone
nacional no seguimento industrial que est inserida.

Valores:
Responsabilidade Social;
Organizao;
Qualidade de produtos e servios;
Mao de Obra qualificada;
Preo;
Matria Prima de boa qualidade.

2 Passo
Para melhorar a cultura empreendedora da indstria a direo promoveu um
programa de treinamento para seus colaboradores, a fim de desenvolver neles um espirito
empreendedor, mas sem deixar de lado o objetivo principal da empresa. Para isso foi
elaborado uma lista com cinco caractersticas de um empreendedor:

1. Atitude;

4
 2. Trabalho em equipe;
3. Determinao;
4. Liderana;
5. Dedicao.
Com isso, foi criado a Semana de Desafios Intraempreendedor. Consiste em uma
semana, onde cada dia ser realizado um desafio para aflorar cada caracterstica anteriormente
mencionada. A tabela a seguir mostrar de forma resumida como acontecer:

Segunda-feira Desafio da atitude

Tera-feira Desafio do trabalho em equipe
Quarta-feira Desafio da determinao
Quinta-feira Desafio da liderana
Sexta-feira Desafio da dedicao

Tentando explicar melhor descrever-se- detalhadamente o que ir suceder em

cada desafio, inclusive sua dinmica. Desafio Intraempreendedor de segunda feira tem como
base a atitude empreendedora de cada colaborador. Foi imposto um questionrio contendo
cinco perguntas que desencadeariam sua atitude de empreendedor. Foram elas:

1. Qual o seu sonho? (Meta).

2. Porque voc tem este sonho? (Causa).
3. Para que voc tem este sonho? (Finalidade).
4. Qual a distancia que separa voc neste momento, da realizao do seu sonho?
(Desafio).
5. Quais as principais dificuldades a serem vencidas? (Obstculos).

Com as respostas deste desafio podemos traar um perfil para cada colaborador.
Onde tomaremos conhecimento das suas necessidades e ambies, mostrando que nesta
organizao eles podem realizar seus sonhos e desejos.
Desafio Intraempreendedor de tera feira tem como finalidade realizar um
trabalho em grupo. Pensando em mostrar a importncia de cada um para o bom
funcionamento da entidade.

5
Trabalho em equipe:
Os participantes devem estar em p, dispostos em um crculo. Entregue para cada
um deles umas bexigas ou bales vazios e pea para encherem, imaginando que, ao soprarem,
estaro colocando dentro do balo um determinado problema (um atendimento a um cliente
irritado, por exemplo). Todos devem encher a bexiga ou balo.
Depois de cheias e fechadas, pea para o grupo simplesmente atirar os bales para
cima, em direo ao centro do crculo, mantendo-as todas no ar, sem deix-las cair no cho.
Permita a livre movimentao de todos, para que os bales no se encostem ao cho.
Deixe o grupo aquecer por um minuto ou dois e v retirando os participantes
um a um, ordenando que os restantes continuem a manter os bales voando.
Quando no for mais possvel manter todos os bales voando, encerre a atividade
e questione o grupo sobre:
Como trabalhar numa equipe onde todos participam e todos ajudam?
E como fica quando os demais membros da nossa equipe, simplesmente resolvem no
cooperar mais? Conseguiremos facilmente dar conta de nossos problemas?
Desafio Intraempreendedor de quarta feira tem como intuito demonstrar a
importncia da determinao em um empreendimento.
Primeiro iro ser instrudos a responder de forma annima o que desmotivam eles
de realizarem a sua funo de forma excelente. Aps isso, passaram por uma palestra com um
Profissional Coach, onde iro participar de uma palestra motivacional voltada pra importncia
da determinao.
Desafio Intraempreendedor de quinta-feira tem o foco de incentivar a liderana de
todos os funcionrios. Para isso ser realizado uma atividade onde iremos Pedir aos
participantes que saiam da sala (oferecer caf ou criar artifcio para que todos saiam da sala).
Revirar a sala, jogando papis no cho, espalhando revistas, cadernos cadeiras, etc. Assim que
as pessoas voltarem para a sala e perguntarem o que aconteceu, dizer que cego, surdo e
mudo, e que eles devem fazer o que quiserem. A partir da, o participante que tiver maior
iniciativa e comear a arrumar a sala aquele que lidera o grupo, e o que s fica olhando
geralmente o que espera as coisas acontecerem.
Desafio Intraempreendedor de sexta feira possui a finalidade de demonstrar como
a dedicao de todos os funcionrios pode alterar o quadro da empresa. Sendo que, a
dedicao deve ser de todos e no apenas de alguns. Lembrando sempre que uma empresa

6
funciona como um organismo vivo, em que cada parte de suma importncia para que tudo
opere de maneira correta.
Dedicao o amor, devotamento, consagrao, sacrifcio para com aquilo que
voc acredita. Dedicao a capacidade individual de se dedicar e persistir em busca do seu
objetivo, do seu sonho. H pessoas que esperam que seus sonhos se concretizem como um
passo de mgica. Porm, mgicas so iluses, quando no h dedicao.
importante fazer uma avaliao de se mesmo. De 0 a 10 qual seria a nota que
voc daria para a sua dedicao no trabalho, no relacionamento amoroso, no relacionamento
com os colegas de trabalho, como filho(a), como pai/me, como av/av, como marido ou
mulher, como chefe, como subordinado, como ser humano?
Mergulhe de corpo e alma quilo que voc faz. Realizar com prazer e satisfao
do inicio ao fim. Quando algo feito sem satisfao acaba sendo feito apenas por obrigao e
no h enquanto algum, assim no sai bem concretizado. Por fim, o importante deixar claro
que todo ato de destruio feito com dio, desprezo e desinteresse, porm todo ato de
criao elaborado com amor.

3 Passo

Inovao a prtica ou procedimento de inovar, ou seja, alterando costumes

arcaicos, hbitos, legislaes, processos etc.; produto de uma reparao para melhoria ou o ato
de fundar uma novidade.
No mundo empresarial a criao de inovaes algo que deve ser levado tanto
para o lado externo, quanto para o lado interno da organizao. Visando o aperfeioamento
dos seus produtos e de seus setores, seja ele, operacional ou no.
Como diz a autora Ellen Kiss (2008, p. ):

importante destacar que, para o mercado no necessariamente

inovar lanar algo novo. Modificar costumes internos tambm
pode gerar resultados exponenciais.

Em geral, os centros de inovaes so as prprias empresas. atravs delas que as

invenes, tecnologias, produtos e ideias chegam ao mercado. Boa parte das indstrias de
grandes portes possuem setores especialmente voltados para a inovao, com laboratrios de
pesquisa e desenvolvimento. Porm, o relacionamento pessoal, a interao entre os
colaboradores extremamente importante. Empresas que possuem em seu ambiente de
7
trabalho um mtodo autoritrio de lidar com seus funcionrios, privando-os de manterem boas
relaes interpessoais, que sufoque as equipes com prazos, com exigncias, impondo foco
exclusivo para as tarefas, que no permita espaos para que os pensamentos possam fluir e
que no promova satisfao em cada um, est completamente fadada falta de criatividade,
ou seja, sem possibilidades de inovar.
Observando isso, para alterar a cultura organizacional de uma empresa
necessrio investir na criatividade pessoal dos seus funcionrios. Pensando numa soluo para
esse desafio, foi realizado pesquisas em relao a programas realizados por outras empresas
brasileiras que incentivaram as inovaes e obtiveram resultados positivos. A mais
interessante, foi tcnica utilizada pela Suzano Celulose e Papel, chamada de Programa
Click. Consiste em um sistema que remunera aqueles que criam uma ou mais ideias. Surgiu
em 2000, inicialmente na unidade localizada no Municpio de Mucuri, no extremo sul do
Estado da Bahia.
Todos os colaboradores, com exceo dos Diretores, podem propor ideias que, se
aceitas, so premiadas em dinheiro. Vale qualquer tipo de ideia desde que tenha como
objetivo resolver problemas ou melhorar algo que resulte em benefcio para a empresa ou para
os empregados. As ideias podem ser de dois tipos: (1) ideias com retorno financeiro
mensurvel, que so as que depois de implantadas traro benefcios com retorno financeiro
ou reduo de custos para a empresa, mensurveis durante o processo da sua avaliao; e
(2) ideias com retorno no mensurvel, que so as que trazem benefcios para os
empregados e para o clima organizacional da empresa sem gerar benefcios econmicos
diretamente vinculados a sua implantao.
No incio do Programa as ideias do tipo (1) tiveram como limite de prmio a
quantia de R$ 10.000,00. A partir de meados de 2005, o prmio mximo a ser concedido para
ideias do tipo (1) foi fixado em R$ 20.000,00. Esse modelo (1) serve para empresas que tem
como objetivo alcanar rpido um nmero alto de ideias. Para grandes empreendedores, como
Henry Ford, este modelo possui uma falha: o valor a ser premiado perde a capacidade de
estimular a criao de novas ideias depois de um tempo e a soluo sempre ser o aumento
dos preos das premiaes.
As ideias sem retorno mensurveis, tipo (2), so avaliadas qualitativamente, ou
seja, trazendo ou no retornos monetrios para a empresa. O pagamento por essas ideias
oscila entre R$ 100,00 at R$ 600,00. Esse modelo (2) estimula a gerao de ideias com alta

8
relevncia para empresa para alcanar uma premiao alta e incentiva a ao individual,
fazendo com grupos de funcionrios participem de forma mais ativa aos programas.

4 Passo

Na opinio de Senge (1999), toda organizao possui muitos lderes em seus

diferentes nveis hierrquicos, que desempenham papis decisivos na gerao e sustentao de
articulaes inventivas. Mais que isso, [...] lder, segundo a complexidade, tambm aquele
que na rede, em determinado momento, o mais competente para encaminhar solues aos
problemas do trabalho (SENGE, 1999, p. 28).
Segundo Robbins (2006, p.371), poucos termos no setor empresarial despertam
tanto debate em torno de sua definio como liderana. No h duvida de que ela seja
importante.
O autor ainda cita que, aps uma pesquisa metodolgica a respeito das definies
de liderana, constatou que a maioria das respostas relacionou o verbo liderar com indivduos
que, por suas aes, facilitam pequenos ou grandes grupos de pessoas a alcanarem suas
metas comuns ou compartilhadas. Assim, com essa definio, expe que liderana um
processo de influncia.
Segundo Bennis e Nanus (1998, p.76):

Lderes assumem o controle, fazem com que as coisas aconteam, sonham e

depois traduzem esses sonhos em realidade. As pessoas que so
(verdadeiramente) lderes atraem o compromisso voluntario dos seguidores,
os influenciam, e transformam e dotam as empresas como maior potencial de
sobrevivncia, crescimento e excelncia.

Lderes so conhecidos por sua competncia para decifrar seus obstculos, por
serem capazes de criar e organizar de forma segura suas instituies e empresas.
Para Pinheiro (2009):

A liderana empreendedora, que produz inovaes e incrementa a

transformao do mundo, no conhece fronteiras. Ela globaliza culturas,
valores e moldam novos cidados, capazes de gerar seus prprios
aprendizados, de serem seus prprios lderes e empreendedores. A liderana e
o empreendedorismo esto um nvel acima, orbitam o universo das
capacidades.

9
 Na opinio de Loureno, Shinyashiki e Trevisan, (2005), para tornar-se um lder,
o gerente dever desenvolver a capacidade de:

a) Viso de futuro e do cenrio a ser construdo;

b) Trabalhar em equipe na construo da organizao;
c) Estar instrumentalizado para conduzir o processo de mudana;
d) Ser criativo;
e) Assumir ambiguidades e conflitos;
f) Ter compromisso tico, saber ouvir e comunicar-se.

Sendo assim, a liderana importante em todas as reas organizacionais,

especialmente nas empresas. O lder necessita conhecer as motivaes de cada um, e os
mtodos mais eficazes e seguros de tomar decises em relao valorizao de funcionrios
talentosos que fazem parte de suas equipes de trabalho. O constante aprendizado
organizacional do lder e a sua capacidade de levar esses ensinamentos at os demais
colaboradores influenciam na implantao da cultura empreendedora.

5 Passo

Comunicao interna uma realidade que faz parte das empresas, tenha ela
mtodos especficos de se comunicar ou no. Ocorre quase sempre em pausas para
descontraes ou durante conversas paralelas entre os colaboradores.
Uma indstria instituir sua prpria forma de comunicao uma sada segura para
fugir de maus falatrios. Alm disso, incentiva o envolvimento dos funcionrios nos objetivos
organizacionais e acaba criando certo ar de confiana na empresa e nos seus diretores.
Para um lder, ouvir s vezes pode ser mais proveitoso do que se comunicar.
Antes de qualquer coisa, este lder precisa conhecer sua empresa e seus empregados. A
melhor forma de fazer isso escuta-los. Assim, voc capaz de executar uma analise sobre a
atual situao interna da sua empresa e de quebra deixar os funcionrios sentindo-se
valorizados. Alguns pontos so cruciais nessa analise. Como por exemplo:

Qual a expectativa dos seus funcionrios em relao empresa e o que eles esperam
alcanar sendo trabalhadores desta?

10
 Tomar conhecimento sobre a satisfao de cada um em relao politica interna e a
cultura organizacional;
Buscar informaes sobre uma possvel existncia de veculos de comunicaes, saber
diferencia-lo e separar aquilo que pode ser aproveitado.
Se os trabalhadores conhecem de fato a misso, viso e valores da empresa. Com isso,
elaborar analise a respeito da opinio dos mesmos em relao s esses quesitos.
Para alcanar esse diagnostico existe diversas maneiras. Um mtodo bastante
eficiente so os questionrios. Devem ser claros, diretos e de forma que sempre toque no
particular daquele que ir responder. Mas importante saber que, em empresas pequenas esse
mtodo pode ser realizado por todos os funcionrios, porm, empresas de grandes portes, tm
a opo de aplicar as questes em um nmero x de colaboradores. Fazendo assim, uma
tcnica de amostragem. Executar de forma descontrada e deixando o empregado vontade
uma dica essencial.
Aps a realizao da analise, necessrio ser feito a separao dos pontos
positivos e negativos das opinies a respeito da cultura organizacional, dos mtodos de
comunicao j existentes e principalmente sobre o que os empregados esperam da empresa.
Saber exatamente o que modificar na comunicao interna um ponto chave para
concretizar esse objetivo. Empresa um conjunto de indivduos pensantes e sensveis
trabalhando juntos. Quando for preciso transmitir uma mensagem importante saber o que
vai falar e para quem ir falar. Alm disso, o jogo de cintura deve ser realizado com
prudncia. Pois, existem diversos tipos de linguagens para a mesma informao,
diferenciando apenas o ouvinte.
Um exemplo eficaz de comunicao pode ser por meio da TV. Onde ir transmitir
informaes Transparentes, Simples e Realista. Caractersticas essenciais para uma mensagem
que cause impacto dentro da cultura organizacional. A tcnica pode receber um nome de fcil
pronuncia, ou seja, TV Indstria, Comunica J! Ou at mesmo: Al, Al Funcionrio!
Pensando assim, criar uma diretoria de comunicao dentro da indstria pode ser
algo interessante. Porque, ficaro responsveis especialmente para a elaborao de mensagens
eficazes. Nas grandes organizaes isso j algo comum. Porm, empresas pequenas tem a
opo de designar essa tarefa para departamentos como o de marketing ou de recursos
humanos. Mas, uma ideia inovadora no mercado nacional atual a de terceirizao. Onde
empresas, podem contratar outras empresas que tem como funo auxilia-las nesse objetivo.

11
CONSIDERAES FINAIS

Uma indstria inserida em um cenrio socioeconmico cheio de falhas e crises

que alteram a inflao de forma absurda, com certeza, deixa qualquer empresa a merc de
uma oscilao produtiva.
Saber liderar suas equipes para que sempre se adaptem a qualquer tipo de
alterao no quadro econmico da empresa um desafio difcil, mas no impossvel. Deve
haver muito conhecimento sobre sua rea de atuao, sobre seu produto e principalmente
sobre sua nomenclatura interna. Possuir funcionrios leais, dedicados, produtivos e
inovadores uma dadiva que poucos conseguem ter. Mas qualquer um pode buscar.
Cultura organizacional existe em empresas de qualquer atuao e tamanho. Como
j dito antes, so costumes que diretores, gestores, operrios etc. possuem. Foi visto tambm
que muitas vezes, para se adaptar s crises financeiras, uma organizao necessita apenas
modificar sua cultura organizacional. Ser um Lder e transformar aqueles que trabalham com
voc em empreendedores que conheam seus objetivos e os objetivos da sua empresa.
Mostrar o seu amor pelo que faz e ensinar a cada um que, fazer aquilo que gosta com
satisfao a melhor forma de trabalhar o obter resultados positivos.
Tendo esse conhecimento, este artigo foi elaborado para mostrar a importncia de
um conjunto de atividades que elevam seus colaboradores e dar chance para que os mesmos
aprendam com voc. Podendo ser diferenciados no mercado por sua excelncia interna e
externa.

Referncias (destacar o ttulo dos livros e sites em negrito ou itlico em cada referncia)

BAHIA SUL. Chegou a hora de dar o seu click: criatividade e inovao. Mucur, Bahia, Bahia
Sul, doc. Interno s/d

BENNIS, NANUS, BURT. Lderes: estratgia para assumir a verdadeira liderana. So Paulo:
Herbra, 1998.

Inovao e criatividade, disponvel em: <htt:/www.3m.com.br> acesso em: 24/05/2017.

LOURENO, M.R.; SHINY ASHIKI, G.T.; TREVIAN, M.A. Gerenciamento de Liderana:

analise do conhecimento dos enfermeiros gerentes. Rev Latino-am Enferagem 2005 julho-
agosto; 13(4). Disponvel em http://www.eerp.usp/rlae. Acesso em 23/05/2017.

12
PINHEIRO, Aguilar. 2009 Disponvel em http://www.administrdores.com.br/informa-se
artigos/liderana-e-empreendedorismo-dons-ou-aprendizados/31103/. Acesso em 23/05/2017.

ROBBINS, Stephen P. Administrao, Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva 2006.

SEBRAE, 2009. Beneficio de um plano de negocio. Disponvel em: 22/05/2017.

SENGE, P.M. A Quinta Disciplina. 2. ed. So Paulo: Best Seller, 1998.

SENGE, P.M. A dana das mudanas. 8. Imp. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

13