Resumo do Livro: Recursos humanos Idalberto Chiavenato.

Psicologia das organizaes.

A E X P R E S S O R E C U R S O S H U M A N O S refere-se s pessoas que participam

das organizaes e que nelas desempenham determinados papis no sentido de dinamizar
os recursos organizacionais. A denominao Recursos Humanos para descrever as pessoas
que trabalham nas organizaes, Na verdade, essa velha denominao, que vem desde a
Era Industrial, peca pelo reducionismo ao tratar pessoas como meros recursos
organizacionais. O contexto em que funciona a rea de Recursos Humanos (RH)
representado pelas organizaes e pelas pessoas que delas participam. As organizaes
surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforos de vrias pessoas que
trabalham coordenadamente e em conjunto.

UMA PEQUENA HISTRIA DA REA DE RH

A ARH uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas
organizacionais. Suas origens remontam ao incio do sculo X X, aps o forte impacto da
Revoluo Industrial, com a denominao Relaes Industriais, como uma atividade
mediadora entre as organizaes e as pessoas para abrandar ou reduzir o conflito industrial
entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, at ento
considerados incompatveis e irreconciliveis. O conceito de Relaes Industriais mudou
radicalmente. Com o passar do tempo, sofreu uma formidvel ampliao. Por volta da dcada
de 1950 passou a ser denominada Administrao de Pessoal. Pouco mais adiante, na dcada
de 1960, o conceito teve nova ampliao. A legislao trabalhista permaneceu inalterada e
tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os desafios das organizaes cresceram
desproporcionalmente. As pessoas passaram serem considerados os recursos fundamentais
para o sucesso organizacional. A partir da dcada de 1970, surgiu o conceito de Recursos
Humanos (RH). Embora a rea de RH envolva todos os processos de gesto de pessoas que
hoje conhecemos, ela parte do princpio deque as pessoas devem ser administradas pela
organizao ou por um rgo central de RH. Com a globalizao As pessoas no so recursos
que a organizao consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrrio, elas constituem
um poderoso ativo que impulsiona a competitividade organizacional, da mesma forma que o
mercado e a tecnologia. Assim, parece-nos melhor falar em Gesto de Pessoas atravs dos
gerentes como gestores de pessoas para ressaltar a administrao com as pessoas - como
parceiros - ento sobre as pessoas - como meros recursos passivos e obedientes. Nesse novo
conceito, ressaltam trs aspectos fundamentais: a. As pessoas so diferentes entre si, As
pessoas so os elementos vivos e As pessoas so os parceiros da organizao.

Enfoque Sistmico
O enfoque sistmico em RH pode ser desdobrado em trs nveis de anlise, a saber:

a. Nvel do comportamento social (a sociedade como um macrossistema): O nvel social

funciona como a categoria ambiental do comportamento organizacional.

b. Nvel do comportamento organizacional (a organizao como um sistema): O nvel

organizacional funciona como categoria ambiental do comportamento individual.
c. Nvel do comportamento individual (o indivduo como um microssistema): Este nvel
retrata o comportamento das pessoas e grupos na organizao. Esses trs nveis podem
sobrepor-se em alguns aspectos. Dentro dessa perspectiva sistmica, a interao entre
pessoas e organizaes passa a ser visualizada em uma dimenso mais ampla e dinmica.

O contexto da rea de RH
O contexto da rea de RH , ao mesmo tempo, dinmico e mutvel A primeira caracterstica
desse contexto a complexidade. Algumas organizaes caracterizam-se pela viso
democrtica e aberta na maneira de tratar as pessoas, enquanto outras ainda se mostram
paradas no tempo e no espao adotando polticas ultrapassadas e retrgradas. A segunda
caracterstica a mudana. O mundo est passando por grandes mudanas e
transformaes nos aspectos econmicos, sociais, tecnolgicos, culturais, legais e
demogrficos. O problema que muitas organizaes no tm a menor noo de que o
mundo mudou e se esqueceram de mudar.

Conceito de organizao
A organizao um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais
pessoas. A cooperao entre elas essencial para a existncia da organizao, Uma
organizao somente existequando;

1. H pessoas capazes de se comunicarem e que

2. Esto dispostas a participar e a contribuir com ao conjunta,

3. A fim de alcanarem um objetivo comum.

A FORA DAS ORGANIZAES

As organizaes permitem satisfazer diferentes tipos de necessidade dos indivduos:
emocionais, espirituais, intelectuais, econmicas etc. No fundo, as organizaes existem
para cumprir objetivos que os indivduos isoladamente no podem alcanar em face das
suas limitaes individuais. Assim, as organizaes so formadas por pessoas para
sobreporem suas limitaes individuais.

A Complexidade das Organizaes

H uma enorme variedade de organizaes: empresas industriais, empresas comerciais,
organizaes de servios (bancos, hospitais, universidades, trnsito etc.), organizaes
militares, pblicas (reparties) etc. A influncia das organizaes sobre a vida das pessoas
fundamental; a maneira como elas vivem, compram, trabalham se alimentam, se vestem,
seus sistemas de valores, expectativas e convices so profundamente influenciados pelas
organizaes. E vice-versa; tambm as organizaes so influenciadas pelos modos de
pensar, sentir e agir das pessoas. medida que as organizaes so bem-sucedidas, elas
tendem a crescer. Seu crescimento se faz pelo aumento do nmero de pessoas e de
recursos. Para que esse volume de pessoas possa ser administrado, h um acrscimo do
nmero de nveis hierrquicos. medida que o nmero de nveis hierrquicos aumenta,
ocorre um gradativo distanciamento entre as pessoas - e seus objetivos pessoais - e a
cpula da organizao - e seus objetivos organizacionais. Quase sempre esse
distanciamento conduz um conflito entre os objetivos individuais dos participantes e os
objetivos organizacionais da cpula. No existem duas organizaes semelhantes; as
organizaes podem assumir diferentes tamanhos e estruturas organizacionais.

A era da Industrializao Clssica

Cobriu o perodo entre 1900 e 1950. Nesse perodo, a estrutura organizacional tpica
caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, departamentalizao funcional,
modelo burocrtico, centralizao das decises no topo, estabelecimento de regras e
regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. As
pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos
organizacionais, como mquinas, equipamentos e capital, dentro da concepo dos trs
fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho. E por essa concepo, a
administrao das pessoas era tradicionalmente denominada Relaes Industriais. Tudo
para servir tecnologia.

A era da Industrializao Neoclssica

Durou de 1950 a 1990. Teve seu incio com o final da Segunda Guerra Mundial. O velho
modelo burocrtico e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as
estruturas organizacionais, tornaram-se inflexvel e vagaroso demais para acompanhar as
mudanas que ocorriam no ambiente. As organizaes tentaram novos modelos de
estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovao e melhor ajustamento s novas
condies. Surgiu a estrutura matricial como uma espcie de quebra-galho para tentar
consertar e reavivar a velha e tradicional organizao funcional. A cultura organizacional
deixou de privilegiar as tradies passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto
o conservantismo cedeu lugar inovao. A tecnologia passou por um incrvel e intenso
desenvolvimento e comeou a influenciar poderosamente a vida nas organizaes e as
pessoas que delas participavam.

Era da Informao
Teve seu incio por volta de 1990. a poca que estamos vivendo atualmente. Sua
caracterstica principal so as mudanas, que se tomaram rpidas, imprevistas,
inesperadas. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A
competitividade tornou-se Os rgos (sejam departamentos ou divises) tornaram-se
provisrios e no definitivos os cargos e as funes passaram a ser constantemente
definidos e redefinidos em razo das mudanas no ambiente e na tecnologia, os produtos e
servios passaram a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades mais
intensa entre as organizaes do cliente, agora dotados de hbitos mutveis e exigentes. A
organizao do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espao ou distncia. Haver um
uso diferente do espao fsico, escritrios.com salas particulares daro lugar a locais
coletivos de trabalho, enquanto funes de retaguarda sero realizadas em casa pelos
funcionrios. Haver a organizao virtual interligada eletronicamente e sem papelrios,
trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e mais prxima do cliente. O recurso mais
importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro
continua a ser importante, mas ainda mais importante o conhecimento sobre como us-lo
e aplic-lo rentavelmente. As pessoas - e seus conhecimentos e habilidades mentais-
passaram a ser a principal base da nova organizao, A Administrao de Recursos
Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gesto de Pessoas. As pessoas deixaram
de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como ser
dotados de inteligncia, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspiraes,
percepes etc. No trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com as pessoas.
Esse o novo esprito, a nova concepo.

As Organizaes Como Sistemas Abertos

As organizaes constituem sistemas abertos. Sistema um conjunto de elementos
dinamicamente relacionados que desenvolvem uma atividade para atingir determinado
objetivo ou propsito.

CONCEITO DE SISTEMAS
Um sistema definido como:

a. um conjunto de elementos (que so as partes ou os rgos componentes do sistema);

b. dinamicamente relacionados, isto , em interao (formando uma rede de comunicaes

em decorrncia de interdependncia entre os elementos);

c. que desenvolvem uma atividade (que a operao ou o processo do sistema);

d. para atingir um objetivo ou propsito (que a prpria finalidade do sistema);

e. Operando sobre dados/energia matria (que constituem insumos ou entradas de recursos

necessrios para o sistema operar);

f: colhidos no meio ambiente que circunda o sistema (e com o qual o sistema interage
dinamicamente);

g. para fornecer informao/energia/matria (que constituem as sadas ou de resultados da

atividade do sistema).

Todo sistema existe e opera em um ambiente. Ambiente tudo aquilo que envolve
extremamente um sistema. O ambiente proporciona os recursos deque o sistema precisa
para existir. E no ambiente que o sistema coloca seus resultados. Todavia, nem sempre o
ambiente uma fonte de recursos e insumos. Muitas vezes, o ambiente tambm uma
fonte de ameaas e contingncias ao sistema, dependendo da maneira como se relaciona
com seu ambiente, o sistema pode ser fechado ou aberto.

AS CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO
Em 1957, McGregor13 j apresentava as caractersticas da organizao: Uma organizao
industrial uni sistema aberto, Ele se engaja em transaes com um sistema maior: a
sociedade. Existem entradas na forma de pessoas, materiais e dinheiro e na forma de foras
polticas e econmicas vindas do sistema maior, existem sadas na forma de produtos,
servios e recompensas aos seus membros. Similarmente, nos subsistemas dentro da
organizao, os indivduos so sistemas abertos. Finalmente uma organizao industriai
um sistema sociotcnico. Ela no urna mera montagem de prdios, fora de trabalho,
dinheiro, mquinas e processos, O sistema consiste na organizao de pessoas envolvendo
vrias tecnologias, isso significa, entre outras coisas, que relaes humanas no so
caractersticas opcionais de uma organizao - elas so uma propriedade intrnseca, O
sistema existe em virtude do comportamento motivado das pessoas. Essas relaes e o
comportamento determinam as entradas, as transformaes e as sadas do sistema.

Os Sistemas so Ciclos de Eventos

O funcionamento de qualquer sistema consiste em ciclos recorrentes de entradas, de
transformaes e de sadas.

Entropia negativa
A entropia o processo pelo qual todas as formas organizadas tendem exausto,
desorganizao, desintegrao e, finalmente, morte. Para sobreviver, os sistemas
abertos precisam se mover para deter o processo entrpico e reabastecer-se de energia
para manter sua estrutura organizacional. A esse processo reativo de obteno de reservas
de energia d-se o nome de entropia negativa ou negentropia.

A abordagem de Tavistock: o sistema sociotcnico

Alm de ser considerada como um sistema aberto em interao constante com seu
ambiente, a organizao tambm abordada como um estruturado sistema sociotcnico.

As organizaes tm uma dupla funo:

1-Tcnica - relacionada com a coordenao do trabalho e execuo das tarefas com a ajuda
da tecnologia disponvel.

2- Social - referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a
faz-las trabalharem juntas.

O sistema tcnico ou tecnolgico determinado pelos requisitos tpicos das tarefas que
so executadas pela organizao. Para operar o sistema tcnico, a organizao requer um
sistema social composto de pessoas que se relacionam e interagem profundamente. Nem o
sistema tcnico nem o social podem ser encarados isoladamente, mas sim no contexto da
organizao total. Qualquer alterao em um provocar repercusses no outro.

O sistema sociotcnico constitudo de trs sub-

Sistemas principais:

1. Sistema tcnico ou de tarefas, que inclui o fluxo de trabalho, a tecnologia envolvida, os

papis requeridos pela tarefa e outras variveis tecnolgicas.

2. Sistema gerencial ou administrativo define objetivos, estrutura organizacional, polticas,

procedimentos e regras, sistema de recompensas e punies, maneiras pelas quais as
decises so tomadas e outros elementos para facilitar os processos administrativos.

3. Sistema social ou humano, que relacionado com a cultura organizacional, com os

valores e as normas e com a satisfao das necessidades pessoais: tambm includos no
sistema social esto a organizao informal, o nvel motivacional dos membros e suas
atitudes individuais.
Os participantes das organizaes

As organizaes existem porque as pessoas tm objetivos que somente podem ser

atingidos mediante a atividade organizada. Modernamente, concebe-se a organizao como
um processo estruturado em que diferentes parceiros interagem para alcanar objetivos. Os
parceiros provocam um impacto sobre os processos de tomada de deciso dentro da
organizao. Nesse senado, os parceiros da organizao so,18

a. Acionistas, proprietrios ou investidores.

b. Clientes, usurios, consumidores ou contribuintes.

c. Gerentes e empregados.

d. Fornecedores (de matrias-primas, tecnologia, servios, crditos, financiamentos etc.),

e. Governo.

f. Comunidade e sociedade.

OS STAKEHOLDERS
So os pblicos que tm algum interesse na empresa, ou seja, pessoas ou organizaes
que participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio. Os stakeholders contribuem
de alguma forma para o negcio e esperam retornos dessa contribuio, So os acionistas,
clientes, funcionrios, fornecedores, agncias reguladoras, sindicatos etc.

Objetivos Organizacionais
Toda organizao precisa de alguma finalidade, de uma noo sobre os porqus de sua
existncia e do que ela deseja realizar. Precisa definir sua misso, seus objetivos e a
espcie de ambiente interno que quer criar para os parceiros dos quais depende para a
consecuo de seus fins. Sem noes sobre sua misso e direo, ela flutuar ao sabor dos
ventos, pois a organizao far aquilo que for compelida a fazer pelas presses transitrias
da situao. Sua vida e sua atitude sero determinadas no pelo que ela decidiu, mas pelo
que os outros decidiram.

O estudo dos objetivos organizacionais complicado devido a alguns aspectos:

a- Quando um objetivo se torna realidade, deixa de ser o objetivo desejado e passa a ser
uma situao atual. Um objetivo um estado que se procura e no um estado que se
possui.

b. Muitas organizaes legtima e simultaneamente tm vrios objetivos. Algumas delas

acrescentam novos objetivos aos objetivos originais.

c. Muitas organizaes possuem um rgo formal - um departamento - que estabelece os

objetivos e suas modificaes posteriores. Em algumas organizaes, os objetivos so
estabelecidos por votos dos acionistas; em outras, pelo voto dos participantes; por um
conselho deliberativo ou, ainda, por um indivduo que possui e dirige a organizao.
d. Podem ocorrer mudanas e substituies de objetivos para os quais a organizao no
foi criada e para os quais os recursos no so adequados ou suficientes.

e. Pode-se medir a eficcia de uma organizao medida que ela atinge os seus objetivos.
A eficincia medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma unidade de
produo: a eficincia aumenta medida que os custos e os recursos utilizados decrescem.

Racionalidade das organizaes

Racionalidade significa adequao dos meios utilizados aos objetivos que se deseja
alcanar. No contexto da Teoria da Burocracia, isso significa eficincia: uma organizao
racional se os meios mais eficientes so escolhidos para alcanar os objetivos desejados.
No entanto, so levados em considerao os objetivos organizacionais, e no os objetivos
individuais dos participantes. A eficincia, como j vimos, est relacionada com a utilizao
dos recursos para alcanar determinado objetivo ou finalidade, A eficincia pode ser
analisada atravs da razo E = P/R, onde P so os produtos (sadas ou resultados) e R so
os recursos utilizados (entradas ou insumos), A eficincia um resultado da racionalidade.
Existe uma racionalidade organizacional: toda organizao se comporta de acordo com uma
racionalidade que lhe prpria. A racionalidade se fundamenta em uma presuno sobre as
relaes de causa e feito: determinadas aes conduzem a certas consequncias. Existe
racionalidade porque o comportamento da organizao planejado e dirigido para os
objetivos que ela pretende alcanar. Para que haja racionalidade, meios, procedimentos,
mtodos, processos etc. devem ser coerentes com o alcance dos objetivos desejados.

Eficincia e Eficcia
Cada organizao deve ser considerada sob o ponto de vista de eficcia e de eficincia,
simultaneamente. Eficcia uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto
eficincia uma medida normativa da utilizao dos recursos nesses processos. Em termos
econmicos, a eficcia de uma organizao se refere sua capacidade de satisfazer uma
necessidade de sociedade atravs do suprimento de seus produtos (bens ou servios),
enquanto a eficincia uma rela-o tcnica entre entradas e sadas. Na medida em que o
administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele est se voltando para a
eficincia (melhor utilizao dos recursos disponveis). Porm, quando ele utiliza os
instrumentos fornecidos por aqueles que executam para avaliar o alcance dos resultados,
isto , para verificar se as coisas bem-feitas so as que realmente devem ser feitas, ento
ele est se voltando para a eficcia (alcance dos objetivos atravs dos recursos
disponveis). Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma
organizao pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa.
Pode ter eficincia em suas operaes e, apesar disso, ser eficaz, muito embora a eficcia
fosse bem maior quando acompanhada da eficincia. Pode tambm no ser nem eficiente
nem eficaz. O ideai seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz.

A eficincia seria o ato de fazer certo as coisas, enquanto que a eficcia consiste em
fazer as coisas certas.

Eficincia: como as coisas so feitas. De que maneira elas so executadas

Eficcia: para que as coisas so feitas. Quais resultados elas trazem. Quais objetivos elas
alaram.

Eficincia

nfase nos meios.

Fazer corretamente as coisas

Resolver problemas.

Salvaguardar os recursos.

Cumprir tarefas e obrigaes.

Treinar os subordinados.

Presena nos templos.

Rezar

Vencer o campeonato

Eficcia

nfase nos resultados e fins.

Fazer as coisas corretas

Atingir objetivos

Otimizar a utilizao de recursos

Obter resultados e agregar valor

Proporcionar eficcia aos subordinados

Manter as mquinas o Mquinas disponveis.

Prtica dos valores religiosos

Ganhar o cu

Jogar futebol com arte

Nveis Organizacionais
Para se defrontar com os desafios externos e com os desafios internos, as organizaes se
diferenciam em trs nveis organizacionais, qualquer que seja sua natureza ou tamanho.
Esses trs nveis so:
 1. Nvel Institucional

Corresponde ao nvel mais elevado da organiza-o. E composto de diretores, proprietrios

ou acionistas e altos executivos. denominado nvel estratgico, pois o nvel em que as
decises so tomadas e em que so estabelecidos os objetivos da organizao, bem como
as estratgias necessrias para alcan-los.

2. Nvel Intermedirio

Tambm chamado nvel ttico, mediador ou gerencial. Nele esto os departamentos e as

divises da empresa. Est colocado entre o nvel institucional e o nvel operacional e cuida
da articulao interna entre esses dois nveis. Cuida da adequao das decises tomadas
no nvel institucional (no topo) s operaes realizadas no nvel operacional (na base da
organizao). No passado, a ARH se posicionava no nvel operacional. Aos poucos avanou
para o nvel intermedirio, e agora est alando o nvel estratgico das organizaes.

3. Nvel Operacional

Denominado nvel tcnico ou ncleo tcnico - o nvel localizado nas reas internas e
inferiores da organizao. o nvel organizacional mais baixo, em que as tarefas so
executadas e as operaes so realizadas. Envolve a programao e execuo das
atividades cotidianas da empresa. nele que esto as mquinas e os equipamentos, as
instalaes fsicas, as linhas de montagem, os escritrios e os balces de atendimento, que
constituem a tecnologia predominante da organizao.

AS ORGANIZAES E O AMBIENTE
Denominamos ambiente a tudo aquilo que envolve externamente uma organizao.
Ambiente o contexto dentro do qual existe a organizao ou sistema. De um ponto de vista
mais abrangente, ambiente tudo o mais que existe ao redor de uma organizao. Como o
ambiente vasto, amplo, genrico, abrangente e difuso, torna-se difcil avanar nesse
conceito. Para operacionalizar o conceito de ambiente, definiremos dois estratos ambientais:
o ambiente geral (ou macro ambiente) e o ambiente de tarefa (ou microambiente).

1. Ambiente geral ou macro ambiente

O ambiente geral constitudo de todos os fatores econmicos, tecnolgicos, sociais,

polticos, legais, culturais, demogrficos etc. que ocorrem no mundo todo e na sociedade
em geral.

Foras que afetam o ambiente geral ou macro ambiente

Variveis econmicas

Variveis tecnolgicas

Variveis sociais

Variveis polticas

Variveis legais
Variveis culturais

Variveis demogrficas

2. Ambiente de tarefa ou microambiente

O ambiente de tarefa o ambiente mais prximo e imediato da organizao. , portanto,

o ambiente especfico de cada organizao. Cada organizao tem seu prprio ambiente
de tarefa, do qual obtm suas entradas e no qual coloca suas sadas ou resultados,
assim, no ambiente de tarefa, esto as entradas e sadas do sistema, isto , os
fornecedores de recursos (materiais, financeiros, humanos, de atividades terceirizadas
etc,), de um lado, e os clientes ou consumidores, de outro lado. A organizao, porm,
no senhora absoluta de tudo o que est a seu redor. Em seu ambiente de tarefa,
esto os concorrentes (que disputam com ela tanto suas entradas como suas saldas) e
as entidades regulamentadoras (como os sindicatos, os rgos fiscalizadores, entidades
reguladoras etc.), que impem condies, restries e limitaes atividade
organizacional.

Para alguns autores, o ambiente constitui a varivel independente, enquanto a

organizao constitui a varivel dependente- isso significa que as caractersticas
organizacionais so profundamente influenciadas pelas caractersticas ambientais. O
ambiente condiciona as caractersticas que as organizaes precisam possuir para
serem bem-sucedidas em suas atividades.

Dinmica Ambiental
Quando o ambiente se caracteriza por poucas mudanas ou mudanas leves e
previsveis, ele se denomina ambiente estvel e esttico. Porm, quando se caracteriza
por mudanas rpidas e imprevistas, ele se denomina ambiente mutvel ou instvel
quando a mutabilidade muito forte, ela se aproxima da turbulncia.

Ambiente de tarefa estvel e esttico: um ambiente conservador e previsvel e permite

reaes padronizadas (estandardizadas) e rotineiras (repetitivas) da organizao. o
caso de indstrias de chapu e de goma arbica, onde h poucas mudanas.

Ambiente de tarefa mutvel e instvel: um ambiente dinmico, mutvel, imprevisvel e

turbulento e impe reaes diferentes, novas e criativas da organizao. As principais
caractersticas das organizaes bem-sucedidas nesse tipo de ambiente so a mudana
e a inovao permanentes.

Complexidade Ambiental
O ambiente tambm pode ser abordado quanto sua complexidade. Da o continuum
homogeneidade versus heterogeneidade. Quando a organizao produz um nico
produto ou servio, seu ambiente de tarefa torna-se simples e homogneo, pois ela
focaliza um tipo apenas de cliente e um tipo apenas de fornecedor, E tambm um tipo
apenas de concorrente e de agncia reguladora. Mas quando a organizao produz uma
variedade de produtos ou servios diferenciados, seu ambiente de tarefa torna-se
complexo e heterogneo, com diversidade de fornecedores, clientes, concorrentes e
grupos reguladores.

Ambiente de tarefa homogneo: permite organizao uma estrutura organizacional

simples, com poucos departamentos para lidar com eventos ambientais homogneos {ou
uniformes), e, ao mesmo tempo, centralizada. E o caso das organizaes que tm
clientes, fornecedores e concorrentes pouco diferentes entre si e que podem ser tratados
com certa uniformidade de critrios por parte da organizao.

Ambiente de tarefa heterogneo: impe organizao a necessidade de unidades ou

rgos diferenciados que correspondam aos respectivos segmentos diferenciados do
ambiente de tarefa. o caso de organizaes com vrios mercados de clientes e
fornecedores, com concorrentes heterogneos e diferentes entre si. A caracterstica de
organizaes bem-sucedidas neste tipo de ambiente a complexidade e mltiplos
produtos ou servios para se defrontar com diferentes fornecedores, clientes e
concorrentes.

1. Ambiente homogneo e estvel: simples e previsvel.

2. Ambiente heterogneo e estvel: complexo e previsvel.
3. Ambiente de tarefa homogneo e instvel: simples, porm imprevisvel.
4. Ambiente de tarefa heterogneo e instvel: o mais complicado e desafiante de
todos, por ser complexo e imprevisvel.

A energia que impulsiona o sistema

Quase todas as organizaes absorvem energia pelo menos de duas formas: pessoas
(recursos humanos) como fontes de energia e materiais (recursos no humanos). As
organizaes fazem distines contbeis entre as fontes de energia, entre os usos que
cada um ter, e a classificao da entrada de energia de pessoas como direta ou
indireta (mo-de-obra direta ou indireta ou ento mo-de- obra produtiva ou
improdutiva), dependendo da proximidade da transformao bsica em que a
organizao est empenhada. A mo-de-obra direta refere-se a toda energia que age
diretamente sobre os materiais que entram na organizao (produzir, vender etc.),
enquanto a mo-de-obra indireta se refere energia que atua sobre os outros
membros da organizao (superviso ou servios de assessoria) ou sobre materiais
que no so parte da transformao organizacional (planejamento, estudos de tempo,
contabilidade etc.). Geralmente, utilizam-se toneladas, metros, horas, litros etc.,
conforme o material ou mercadoria. A medida mais prxima o dinheiro (custo), que
no , necessariamente, comensurvel com a entrada e sada de energia. Os prprios
economistas reconhecem a desvantagem de usar o dinheiro como unidade de medida
em circunstncias que solicitem investimento de energia e rendimento intelectual.

Capital Humano E Capital Intelectual

A acumulao de recursos- financeiros e materiais - era um dos objetivos
organizacionais mais importantes. Isso j se foi. Hoje, as organizaes bem-sucedidas
so extremamente geis e inovadoras e, por essa razo, independem do seu porte ou
tamanho. Em outras palavras, ser uma grande organizao no significa hoje ser uma
organizao bem-sucedida. Existem organizaes pequenas que alcanam enorme
sucesso e proporcionam retornos maiores do que organizaes maiores. Qual a razo?
Simples: inovao. a capacidade de uma organizao produzir produtos e servios
criativos e inovadores que transformam os demais produtos e servios em coisas
obsoletas e ultrapassadas. Na Era da Informao, o capital financeiro est deixando de
ser o recurso mais importante da organizao. Outros ativos intangveis e invisveis
esto assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a um plano secundrio.
Estamos nos referindo ao capital intelectual. O capitai intelectual da organizao
constitudo de ativos intangveis como:

Capital interno: envolve a estrutura interna da organizao, conceitos, modelos e

sistemas administrativos e de computao. A estrutura interna e as pessoas constituem
juntas o que geralmente chamamos de organizao.

Capital externo: envolve a estrutura externa da organizao, ou seja, as relaes com

clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas registradas, patentes e a reputao
ou imagem da empresa.

Capital humano: o capital de gente, talentos e competncias. A competncia de uma

pessoa envolve a capacidade de agir em diversas situaes, tanto para criar ativos
tangveis como intangveis. Assim, o capital humano basicamente constitudo de
talentos e competncia das pessoas.

Boa parte do capital intelectual representada pelo capital humano. O capital humano
constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao, Capital humano significa
talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano
significa capital intelectual.

Questes para discusso

1 A relao entre pessoa X organizao o resultado do clima da organizao.

Podemos dizer que ele nem sempre uniforme, variando de acordo com a
situao psicolgica e com a motivao de cada colaborador e como ele recebe
e percebe as informaes do ambiente interno. Entretanto, o equilbrio do clima
fundamental nesta relao. Sentimentos negativos exercem impactos negativos,
e consequentemente, insatisfao dos colaboradores. J os sentimentos
positivos produzem impactos positivos. Organizao a forma como se dispe
um sistema para atingir os resultados pretendidos. Normalmente formado
por uma, duas ou mais pessoas que executam funes de modo controlado e
coordenado com a misso de atingir um objetivo em comum com eficcia.
Podemos falar de organizao escolar, organizao empresarial, organizao
pessoal, organizao de eventos, organizao domstica, etc. Em todas essas
aplicaes, o sentido de organizao se baseia na forma com as pessoas se
inter-relacionam entre si e na disposio e distribuio dos diversos elementos
envolvidos, com vista a uma mesma finalidade.
2 Segundo Maximiano(1992)1 "uma organizao uma combinao de esforos
individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de
uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam
inatingveis para uma pessoa.

1. Complexidade estrutural - medida que ocorre maior diviso do trabalho -

aumenta a complexidade horizontal da organizao; medida que novos
nveis verticais vo surgindo como hierarquia pra melhorar o processo de
controle e regulao aumenta a complexidade vertical.
2. . Anonimato
A nfase colocada sobre as tarefas ou operaes e no sobre as pessoas.
O importante que a operao ou atividade seja executada, no importa por
quem.
3. Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de
comunicao. Observa-se que apesar dessa atmosfera despersonalizada ou
impessoalizada nota-se a tendncia a desenvolver grupos informais face a
face, dentro das grandes organizaes.
4. Estruturas personalizadas, no oficiais, constituindo a organizao informal
muitas vezes com mais poder e eficcia do que as estruturas formais.
5. Tendncia especializao e proliferao de funes. Esse aspecto tende
a separar, muitas vezes. As linhas de autoridade formal daquelas de
competncia profissional ou tcnica.
6. Tamanho: O grande porte um elemento final e intrnseco s grandes
organizaes, pois decorre do nmero de participantes e de rgos que
formam sua estrutura organizacional.

4 Sistemas Administrativos. um conjunto de partes interagentes e interdependentes

que, conjuntamente, efetuam determinada funo, formando um todo unitrio com
determinado objetivo. Outro conceito: um conjunto de partes coordenadas para
realizar um conjunto de finalidades.

5 1. Os sistemas abertos possuem interao direta com o ambiente onde se encontra

(ambiente externo) e com o seu ambiente interno, j os sistemas fechados apenas
sofrem interaes de seu ambiente interno.
Descreva uma empresa do ponto de vista sistmico.
2 A empresa caracterizada como um Sistema Aberto, pois sofre interaes e
flutuaes de seu ambiente interno (departamentos, processos, recursos
humanos etc.) e do ambiente externo (economia, poltica, meio ambiente etc.).
 As Pessoas

A rea de RH tem duas diferentes vertentes para considerar as pessoas: as pessoas

como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade e individualidade,
aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) e as pessoas como
recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas e conhecimentos
necessrios para a tarefa organizacional). Hoje, a tendncia fazer com que todas as
pessoas, em todos os nveis da organizao, sejam os administradores - e no
simplesmente os executores - de suas tarefas. E assim que crescem e se solidificam
as organizaes bem-sucedidas.

Teoria da dissonncia cognitiva

A Teoria da Dissonncia Cognitiva de Festinger.baseia-se na premissa de que cada

pessoa se esfora para estabelecer um estado de consonncia ou consistncia
(coerncia) com ela mesma. Cognitiva. A dissonncia cognitiva uma das principais
fontes de inconsistncia no comportamento. A esse conflito ou inconsistncia d-se o
nome de dissonncia. O elemento cognitivo uma espcie de crena, conhecimento ou
opinio que o indivduo tem em si mesmo ou do meio externo. Esses elementos
cognitivos podem estar relacionados de trs maneiras: dissonante, consonante ou
irrelevante. Assim:

1. Relao dissonante: quando o indivduo acredita que fumar nocivo, mas continua
fumando (duas cognies em relao dissonante).

2. Relao consonante: quando acredita que fumar nocivo e, ento, deixa de fumar
(duas cognies em relao consonante).

3. Relao irrelevante: quando considera o fumo nocivo e gosta de passear (elementos

em uma relao irrelevante).

Pode-se considerar que a psicologia cognitiva uma rea que objetiva estudar as
funes e processos mentais do sujeito, bem como a memria, percepo, ateno,
raciocnio.

Quando ocorre uma relao dissonante, a pessoa sente-se mal, e, para escapar do
conflito ntimo, procura adotar uma destas trs alternativas:

1. Pode reduzi-la, mudando suas cognies pessoais para sintoniz-las ou adequ-

las realidade externa. A pessoa muda seu comportamento para reduzir a dissonncia
em relao realidade externa.
 2. Pode reduzi-la, tentando mudar a realidade externa e adapt-la a suas cognies
pessoais. A pessoa mantm suas convices e tenta mudar o mundo ao redor para
adequ-lo a elas.

4. Se no puder alterar suas cognies pessoais, nem a realidade externa, ento a

pessoa passa a conviver com o conflito ntimo da relao dissonante ou inconsistente.

O CO M PO RTAM ENTO DAS PESSOAS

O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo e depende de fatores

Internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de
aprendizagem, motivao, percepo do ambiente interno e externo, atitudes, emoes,
valores etc.) e fatores externos (decorrentes do ambiente que o envolve e das
caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, fatores
sociais, polticas, coeso grupal existente etc.).

A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM

Em funo da teoria de campo e da teoria da dissonncia cognitiva, surgem trs enfoques

ao estudo do comportamento das pessoas, a saber:

1. A pessoa com o um ser transacional: que no somente recebe insumos do ambiente

e reage aos mesmos, mas tambm adota uma posio proativa, antecipando-se e, muitas
vezes, provocando mudanas em seu ambiente.

2. A pessoa com um comportamento dirigido para um objetivo: o que significa dizer

que ela capaz de ter objetivos ou aspiraes e de aplicar esforo no sentido de alcan-
los.

4. A pessoa com o um modelo de sistema aberto: que dirigido para objetivos, in ter
dependentemente do meio fsico e social e ativamente envolvida em transaes com
esse ambiente medida que persegue seus objetivos. Isso exige que a pessoa
desenvolva capacidades mentais de procedimento - de pensar, decidir etc. e que
adquira informaes e crenas que lhe permitam conhecer pessoas e coisas em seu
meio ambiente e enfrent-las.

A MOTIVAO HUMANA

Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos

especial ateno motivao. Esse impulso ao pode ser provocado por um estmulo
externo (provindo do ambiente) e pode tambm ser gerado internamente nos processos
mentais do indivduo. Krech, Crutchfieid e Ballachey explicam que os atos do ser
humano so guiados por sua cognio - pelo que ele pensa, acredita e prev. Mas, ao
perguntar o motivo por que ele age daquela forma, a questo da motivao que est
em jogo.

Nesse sentido, existem trs premissas que explicam o comportamento humano:

1. O comportamento causado por estmulos internos ou externos: existe uma

causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente no comportamento das pessoas.

2. O comportamento motivado: ou seja, h uma finalidade em todo comportamento

humano. O comportamento no casual nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido
para algum objetivo.

3. O comportamento orientado para objetivos: em todo comportamento existe

sempre um impulso, desejo, necessidade, tendncia, expresses que servem para
designar os motivos do comportamento.

Ciclo motivacional
O ciclo motivacional comea com o surgimento de uma necessidade. A necessidade
uma fora dinmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge
uma necessidade, esta rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um
estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o
indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo
do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo
encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada
por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior,
sua forma de ajustamento ao ambiente.

A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES SEGUNDO Maslow

As teorias das necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento
humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva
de foras que existem dentro dele.

1. Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo das necessidades

humanas. So necessidades inatas, como a necessidade de alimentao
(fome e sede), sono e repouso (cansao), abrigo (contra o frio ou calor) ou
desejo sexual (reproduo da espcie).
2. Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel das necessidades
humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginrio,
fsico ou abstrato.
 3. Necessidades sociais: so as necessidades relacionadas com a vida
associativa do indivduo junto a outras pessoas. So as necessidades de
associao, participao, aceitao por parte dos colegas, troca de amizade,
afeto e de amor. A frustrao dessas necessidades conduz falta de
adaptao social e solido, A necessidade de dar e receber afeto
importante ativadora do comportamento humano quando se utiliza a
administrao participativa.
4. Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira
pela qual a pessoa se v e se avalia, isto , com a auto avaliao e autoestima.
Envolvem a auto apreciao, autoconfiana, necessidade de aprovao social,
reconhecimento social, status, prestgio, reputao e considerao. Sua
frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e
desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desnimo ou a atividades
compensatrias.
5. Necessidades de auto realizao: so as necessidades humanas mais
elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. As necessidades de auto
realizao esto relacionadas com autonomia, independncia, autocontrole,
competncia e plena realizao daquilo que cada pessoa tem de potencial e de
virtual, da utilizao plena dos talentos individuais. Enquanto as quatro
necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas
(extrnsecas) pessoa e que tm uma realidade concreta (como comida,
dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas), as necessidades de auto
realizao somente podem ser satisfeitas por recompensas que so dadas
intrinsecamente pelas pessoas a si prprias (como sentimento de realizao) e
no so observveis nem controlveis por outros.

A teoria dos dois fatores de Herzberg

Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivao nas diferentes necessidades
humanas (abordagem intra-orientada), Herzberg14 alicera sua teoria no ambiente
externo e no trabalho do indivduo (abordagem extra-odentada).

Para Herzberg, a motivao para trabalhar depende de dois fatores:

a. Fatores higinicos: referem-se s condies que rodeiam a pessoa enquanto

trabalha, englobando as condies fsicas e ambientais de trabalho, o salrio,
os benefcios sociais, as polticas da empresa, o tipo de superviso recebido, o
clima de relaes entre a direo e os empregados, os regulamentos internos,
as oportunidades existentes etc. Quando esses fatores higinicos so timos,
simplesmente evitam a insatisfao, uma vez que sua influncia sobre o
comportamento no consegue elevar substancial e duradouramente a
satisfao. Porm, quando so precrios, provocam insatisfao. Por isso, so
chamados fatores insatisfacientes.
Incluem:
Condies de trabalho e conforto.
Polticas da organizao e administrao.
Relaes com o supervisor.
Competncia tcnica do supervisor.
 Salrio e remunerao.
Segurana no cargo,
Relaes com colegas.

b. Fatores motivacionais: referem-se ao contedo do cargo, s tarefas e aos

deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de
satisfao e de aumento de produtividade em nveis de excelncia, isto ,
acima dos nveis normais. O termo motivao envolve sentimentos de
realizao, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestados por
meio do exerccio das tarefas e atividades que oferecem desafio e significado
para o trabalho. Quando os fatores motivacionais so timos, eles elevam a
satisfao; quando esto precrios, provocam ausncia de satisfao. Por
essa razo, so chamados fatores satisfacientes. Eles constituem o prprio
contedo do cargo e incluem:

Delegao de responsabilidade.
Liberdade de decidir como executar o trabalho.
Oportunidades de promoo.
Uso pleno das habilidades pessoais.
Estabelecimento de objetivos e avaliao relacionada com eles.
Simplificao do cargo (pelo prprio ocupante).
Ampliao ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente).

Em essncia, a teoria dos fatores afirma que:

1. A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e

estimulantes do cargo: so os chamados fatores motivadores.
2. A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do
contexto gerai do cargo: so os chamados fatores higinicos.

Herzberg concluiu que os fatores responsveis pela satisfao profissional so

totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao
profissional: o oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim
nenhuma satisfao profissional; e, da mesma maneira, o oposto de insatisfao
profissional seria nenhuma insatisfao profissional, e no a satisfao.

O modelo contingencial de motivao de Vroom

A teoria de motivao de Victor H, Vroom17 se restringe exclusivamente motivao
para produzir, rejeita noes preconcebidas e reconhece as diferenas individuais.
Segundo Vroom, existem trs fatores que determinam em cada indivduo a motivao
para produzir:
1. Os objetivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objetivos,
2. A relao que o indivduo percebe entre produtividade e alcance dos seus objetivos
individuais.
3. Capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida
que acredita poder influenci-lo.
Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando trs
condies se apresentam:
1. Objetivos pessoais do indivduo: incluem dinheiro, segurana no cargo,
aceitao social, reconhecimento e trabalho interessante.
2. Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade: se um
operrio tem como importante objetivo ter salrio maior e se trabalha na base
de remunerao por produo, poder ter uma forte motivao para produzir
mais. Porm, se sua necessidade de aceitao social pelos outros membros do
grupo mais importante, poder produzir abaixo do nvel que consagrou como
padro de produo informal. Produzir mais poder significar a rejeio do
grupo.
3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: se um
empregado acredita que um grande volume de esforo despendido tem pouco
efeito sobre o resultado, tender a no se esforar muito, como o caso de
uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operrio
colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.