Gesto de Pessoas

Cultura Organizacional

Profa. Me. Maria Tereza Ferrabule Ribeiro

 Seja bem-vindo!

Assista ao vdeo a seguir antes de iniciar seus estudos e veja quais

temas sero estudados nesta aula.

Introduo

Nesta aula faremos uma reviso dos principais assuntos abordados na

disciplina a partir do estudo de caso da empresa Chocolates Garoto, sob a
viso da Cultura Organizacional. Veremos o quanto importante a captao
de pessoas que atendam cultura da empresa e que estejam comprometidas e
engajadas.

Boa aula e bons estudos!

Cultura Organizacional

Antes de iniciarmos a anlise da empresa Garoto, importante entender

o significado de Cultura Organizacional.

Cultura Organizacional representa as normas informais e no escritas que

orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e que
direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo,
a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos
objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros
aspectos das decises e aes da organizao, como planejamento, organizao,
direo e controle para que se possa conhecer melhor a organizao.
(CHIAVENATO, 2002).

A partir desse conceito de Cultura Organizacional possvel dizer que

ela a essncia da organizao. Se as pessoas souberem exatamente o que a
empresa espera delas, com certeza facilitar o entendimento em relao ao
modo de se comportar e entregar as atividades para o atendimento dos

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 objetivos. Parece muito fcil, porm, na prtica observa-se o quanto difcil as
pessoas entenderem esse padro de comportamento. E isso se torna mais
difcil ainda se a organizao no tiver muito clara a misso, a viso e os seus
valores.

Essa compreenso da Cultura Organizacional intermedeia e relaciona

todas as relaes internas, so os sustentculos para o sucesso da
organizao. Por isso, tambm se faz importante a aplicao das pesquisas de
clima organizacional, justamente para verificar se de fato as pessoas esto
compreendendo o que a empresa espera delas, e vice-versa.

muito importante entender se as pessoas esto felizes no local em que

trabalham.

Pela prtica, o ideal que a pesquisa de clima organizacional seja

realizado a cada dois anos, para que haja tempo para realizar os devidos
planos de aes pelos gestores quando identificado que alguma dimenso
avaliada resultou em ndices abaixo do esperado.

A avaliao de desempenho individual no deve ser confundida com a

pesquisa de clima organizacional. A avaliao de desempenho ter como objetivo
subsidiar os gestores e o departamento de Recursos Humanos para capacitar e
desenvolver as pessoas, bem como auxiliar no planejamento da carreira. J a
pesquisa de clima, alm de verificar como est o clima interno, complementar a
avaliao individual, porque se ter uma avaliao das reas e do todo da
organizao.

Quando analisado o individual e depois o grupal, a viso ser muito mais

ampla, e com certeza sero mais assertivas as aes que devero ser
implementadas pela organizao para propiciar um ambiente saudvel e bom
para se trabalhar, bem como essa satisfao contribuir para que as empresas
atinjam os seus objetivos estratgicos.

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 Chiavenato (2002), em seus estudos sobre Cultura Organizacional,
informa que cada organizao aprendeu a lidar com seu ambiente. Essa
constatao de extrema relevncia, pois no adianta copiar os chamados
modismos, as organizaes devem compreender o seu ambiente interno,
porque no possvel falar em Cultura Organizacional se a empresa no sabe
o que quer. Chiavenato acrescenta que toda cultura existe em trs diferentes
nves de apresentao: artefatos, valores compartilhados e pressuposies
bsicas, as quais so apresentadas a seguir.

Assista ao vdeo a seguir para conhecer mais sobre a importncia da

Cultura Organizacional.

Pesquisa de Clima Organizacional

Existe no mercado uma infinidade de pesquisas de Clima

Organizacional, por isso o primeiro passo escolher a que melhor se adapta

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para a organizao. A empresa, se quiser, pode elaborar e aplicar a sua
prpria pesquisa, mas infelizmente em grande parte das organizaes os
colaboradores se sentem intimidados quando a pesquisa elaborada e
executada pela prpria empresa. O legado trabalhista brasileiro no inspira
confiana nas pessoas em relao ao empresrio, ainda h um caminho longo
a ser percorrido para que essa confiana se estabelea.

Lembre-se: o objetivo da pesquisa diagnosticar as oportunidades de

melhorias no ambiente interno da empresa.

Para Gil (2012), importante que as empresas desenvolvam

sistematicamente pesquisas sobre o clima organizacional buscando:

1. Identificar e mensurar as atitudes dos empregados com os programas,

polticas e possibilidades prticas da empresa. De posse desses dados, a
empresa poder avaliar os efeitos das decises anteriores e promover
mudanas onde for conveniente;

2. Desenvolver a compreenso das gerncias acerca dos pontos de vista dos

empregados para melhorar as relaes de trabalho com seus subordinados;

3. Identificar as tendncias de opinies e atitudes dos empregados.

Comparando-se os resultados de levantamento sucessivos, torna-se
possvel antecipar tendncias que podero influir no comportamento dos
empregados. Dessa forma, a pesquisa de clima organizacional poder
constituir um verdadeiro sistema de alerta preventivo;

4. Subsidiar estudos acerca de eficincia organizacional. Os dados obtidos

podem ser utilizados para uma melhor compreenso acerca dos fatores
que intervm na satisfao e na moral do empregado;

5. Demonstrar o interesse da empresa nas opinies dos empregados para

melhorar a qualidade de vida no trabalho.

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 Quando esses fatores de retorno da pesquisa de clima organizacional
so verificados, percebe-se a sua importncia na efetivao das prticas que
so realizadas pelo departamento de Recursos Humanos, liderana,
infraestrutura, assim como as questes de satisfao e padres de tica da
organizao que vm a corroborar com os nveis apresentados por Chiavenato
(2002).

No vdeo a seguir voc entender mais sobre a pesquisa de clima

organizacional. Confira!

Escolha da Empresa Chocolates Garoto

A escolha da empresa Garoto justifica-se pela identificao de cases

sobre a implantao de dois importantes projetos de estratgia organizacional
que mudaram significativamente a cultura dessa empresa, alm da venda da
empresa para a multinacional Nestl, que tambm trouxe mudanas culturais.

Histrico da Chocolates Garoto

Saiba mais sobre a Chocolates Garotos acessando o site da empresa.

<www.garoto.com.br/>

Misso da Garoto: Proporcionar satisfao e prazer aos consumidores,

produzindo e comercializando com excelncia alimentos de chocolates e
similares.

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 Em 16 de agosto de 1929, o alemo Henrique Meyfreund iniciou as
atividades da empresa fabricando balas no Esprito Santo. Aps um ano, as
balas passaram a ser comercializadas por pequenos estabelecimentos nesse
estado, e tambm iniciando em outros estados.

O nome Garoto surgiu porque as primeiras balas eram vendidas por

meninos, em tabuleiros, nos pontos de bonde de Vila Velha.

Em 1934, o fundador recebeu uma herana de seus pais que

possibilitou a ampliao e diversificao do negcio, pois a inteno era
trabalhar no ramo de chocolate, o que implicava comprar equipamentos para
esse ramo alimentcio. Verifica-se que a misso da Garoto estava afinada em
relao a satisfazer o gosto do pblico consumidor da poca, e o cacau, que
a matria-prima principal, estava geograficamente prximo, ou seja, no sul da
Bahia e norte do Esprito Santo.

Nessa mesma poca, percebendo a necessidade de ampliao do

negcio, o empresrio alterou a denominao social e regime fiscal para H.
Meuerfreund & Cia, criando um fundo de aquisio de 50% do capital por
parentes, sendo que o fundador permaneceu frente dos negcios.

Mesmo com as dificuldades logsticas da poca, a empresa continuou a

expandir por todo o estado capixaba.

No ano de 1938, novos scios incorpararam ao negcio adquirindo parte

do capital dos parentes: o Sr. Gunther Zening e esposa, que trouxeram uma
nova viso empresarial. Em 1947, devido organizao das vendas de forma
sistemtica para outros estados, o capital da empresa cresceu, possibilitando a
compra de maquinrios ingleses.

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 Nesse perodo, a administrao era moderna, sistmica e com viso de
futuro. A alta direo tinha como estratgia a atualizao contnua dos
equipamentos.

Em 1960, a empresa passou por adaptaes estruturais e de gesto.

Novamente surgiu a viso de que era necessrio sair de uma administrao
familiar para uma profissional, para que a empresa pudesse atingir os
mercados de outros estados brasileiros.

Em 1962, a empresa alterou o nome e o modelo societrio passando a

ser denominada Chocolates Garoto S.A. Nesse mesmo ano a empresa perde o
scio Gunther Zening em um acidente areo quando voltava de uma viagem de
negcios.

A Garoto uma empresa de vanguarda e que sempre esteve com o foco

no negcio impulsionando-a a se transformar em uma das maiores empresas
no ramo de chocolate no Brasil. Um dos projetos ambiciosos ocorreu no ano de
1972 com a exportao de produtos semiacabados, como a manteiga e a torta
de cacau para os Estados Unidos e para pases da Amrica do Sul.

No ano de 1973, morre o fundador e ento presidente Henrique, e no

seu lugar assume o seu filho Helmut. Desde a dcada de 1960 tanto Helmut
como Ferdinand, o outro filho, j trabalhavam com o pai, ou seja, j estavam
sendo preparados para a futura sucesso.

Em 1976, Helmut ampliou os negcios e passou a exportar para os

Estados Unidos, Canad, Japo, Europa e Oriente Mdio, sendo que o
comrcio exterior representava 25% das vendas. No ano de 1982, a Garoto
estava presente em todos os continentes, sendo a ltima conquista de mercado
a Austrlia.

importante salientar que enquanto a dcada de 1980 passava por

severas recesses, a Garoto mantinha-se lder de mercado nacional e
conquistando o mercado internacional.

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 na dcada de 1990 que a empresa teve o seu primeiro prejuzo, o que
levou a administrao a repensar o seu negcio, deixando de lado a produo
de balas e concentrando-se no chocolate.

Em 1995, a marca Garoto era a mais conhecida na Argentina e a mais

vendida no Uruguai, o que levou a abrir duas subsidirias: a Garoto Argentina
S.A. em Buenos Aires e a Garoto Amrica Inc. em Chicago, com recursos
prprios de logstica, marketing e vendas.

Nesse mesmo ano foi necessria uma alterao na administrao da

empresa, devido incompatibilidade dos scios. O presidente executivo, que
atuava no cargo por 25 anos, passou a presidncia do Conselho Administrativo
e as funes executivas para o sobrinho de Helmut Paulo Meyerfreund.

Em 2001, a Garoto possua duas fbricas instaladas no Espirito Santo,

com capacidade de 115 mil toneladas, com 2.900 funcionrios, com receita
operacional bruta de R$466,255 milhes, e apresentou prejuzo de R$6,039
milhes em 1999.

Em 2002, a empresa foi comprada pela suca Nestl, e nesse ano a

Garoto detinha 22% do mercado brasileiro de chocolates.

Saiba mais sobre a importncia de planejamento sucessrio nas

empresas assistindo ao vdeo a seguir.

Case da Garoto Projeto de Internacionalizao

Analisaremos a empresa Garoto, em relao s pessoas e ao que estas

influenciaram na internacionalizao da empresa, a partir dos estudos de
Takeuchi (2001).

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 Takeuchi (2001) nos apresenta que, para atender ao comrio
internacional, eram necessrio profissionais preparados, porm, foi identificada
a falta de pessoal apto para atuar, de treinamento e a conscientizao de
pessoas-chaves.

A Garoto diagnosticou que nesse projeto de expanso em outros pases

o impacto atingiria todas as pessoas da empresa. Havia uma zona de conforto,
j que eram lderes no mercado nacional, porm, no mercado alm dessas
fronteiras haviam concorrentes capacitados e um pblico com alto grau de
exigncia e culturas diferentes.

Assim, houve a necessidade de intensificar os treinamentos para

atender a esse novo mercado. A Garoto sempre procurou manter capacitado os
seus profissionais, porm, quando sofreu prejuzos no perodo de 1999 a 2000
os treinamentos foram reduzidos, situao esta muito comum nas empresas
brasileiras.

Essas exigncias internacionais impulsionaram o Recursos Humanos a

buscar profissionais com perfis diferenciados como conhecimento de lnguas,
cultura geral e conhecimento do comrcio exterior. O Departamento Jurdico,
por exemplo, teve que ser capacitado para que pudesse entender e elaborar
contratos internacionais. s secretrias, por sua vez, era exigido que falassem
ingls.

A gesto passou a ser o modelo participativo e todas as reas tiveram

que se adaptar a esses novos objetivos estratgicos. Apesar de todo esse
acompanhamento, o gerente de Comrcio Exterior fez o seguinte comentrio:

O ideal seria ter um projeto de internacionalizao, que treinasse e

conscientizasse todo o pessoal, montasse um alicerce, para ento se lanar no
mercado externo. Certamente nenhuma empresa brasileira fez isso. Na realidade
a empresa primeiramente desenvolve os mercados, posteriormente, sua estrutura
e seu pessoal tentam acompanhar o processo. Alguns funcionrios caminham na
mesma velocidade, outros no, outros batem de frente, outros lutam contra. Um
dos principais problemas a acomodao dos profissionais. Eles pensam para
que fabricar para Estados Unidos se podemos vender para o mercado interno?
No tem viso de que o mercado interno est saturado.

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 A partir desse depoimento, pode-se dizer que a falta de planejamento e
a viso de futuro impactou sobremaneira na organizao, o processo de
internacionalizao poderia ser mais gil e fcil se tivesse sido planejado, e as
pessoas preparadas para que estivessem comprometidas com o projeto.
Assim, sem dvida a Garoto teve mais dificuldade em dar conta desse projeto,
pois esbarrou em seus profissionais internos em relao ao atendimento aos
requisitos do mercado internacional.

Takeuchi (2001) enfatiza que a a rea de Recursos Humanos vital no

processo, sendo fundamental que invista no processo para disseminar e
desenvolver a conscientizao na empresa. Conclui-se, portanto, que para o
sucesso de um projeto nas empresas necessrio que o primeiro passo seja
fazer com que as pessoas estejam comprometidas, entendendo o que se
espera delas, fazendo o planejamento antes da implantao, e que exista um
setor de Recursos Humanos atento ao clima da organizao.

Case da Garoto Implantao do Sistema SAP/R3

Em outubro de 2011, no VIII Simpsio de Excelncia em Gesto de

Tecnologia, as pesquisadoras Jesus e Araujo apresentaram o case da Garoto
sobre O impacto do comprometimento na importao de sistemas de
informao: o caso garoto-SAP, considerado um dos mais complexos
sistemas de ERP do mercado.

Enterprise Resource Planning (ERP) ou Sistemas Integrados de Gesto

Empresarial (SIGE), no Brasil, so sistemas de informao que integram todos os
dados e processos de uma organizao em um nico sistema.

(Fonte: <www.dicionarioinformal.com.br/significado/erp/1713/>)

Pelo histrico da empresa Garoto, perceptvel que trata-se de uma

empresa que investe em expanso e processos tecnolgicos, basta verificar
que no perodo de 1995 a 1999 o investimento foi na ordem de R$75 milhes.

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 No ano de 1995, foi elaborado um estudo de um novo sistema de ERP,
o SAP/R3, que foi considerado como a sada para a integralizao dos
processos da empresa.

Mas necessrio ressaltar que esse projeto poderia ter sido implantado
de forma mais tranquila se houvesse sistmica e proatividade por parte do
setor de Recursos Humanos e gestores, pois verificou-se que os funcionrios
interpretaram que essa nova ferramenta reduziria os custos e,
consequentemente, gerariam demisses.

Esse sentimento de perda do emprego levou a rejeitar inicialmente o

projeto. Ao final do projeto essas demisses esperadas no ocorreram e os
pedidos de demisses foram ocasionados voluntariamente por aqueles que
no se adaptaram a essa nova realidade.

Outra situao diagnosticada que gerou impactos negativos durante a

implantao foi a falta de comprometimento da alta gerncia. Foi a equipe de
implantao quem manteve o projeto em andamento, de acordo com os
depoimentos da Coordenao e Superviso:

Um dos fatores que mais ajudou para que esse projeto se tornasse referncia, foi
a dedicao e o comprometimento da equipe de projeto e o bom relacionamento
entre nveis mdios e gerenciais.

A gente mudou de presidente duas ou trs vezes durante o projeto, o sponsor

[patrocinador] do projeto mudou trs vezes. Ento, faltou apoio, faltou aquela
pessoa para carregar a ideia. Apesar de os dois gerentes de projeto tentarem abrir
as portas, tentarem agrupar essas pessoas, trazerem para perto do projeto, no
conseguiam. A preocupao com a briga poltica era mais visvel no nvel
gerencial. Eles estavam envolvidos nessa disputa porque um gerente trabalhava
direto com um determinado membro da famlia e o outro trabalhava com outro. O
SAP parte. E o projeto sendo tocado pela equipe que estava no projeto e a
equipe funcional que eles escolheram. Felizmente foi uma excelente equipe, foram
pessoas que conheciam os processos da Garoto. E isso ajudou muito, porque a
briga estava l em cima, do nvel gerencial pra cima. A fbrica sendo tocada pelo
nvel de superviso e pelos supervisores da rea e o projeto sendo tocado pelas
pessoas, pelos funcionrios e pelo time de tecnologia.

Pode-se dizer que se no fosse os profissionais de mdia gerncia,

supervisores e coordenadores o projeto no teria chegado ao seu final com
xito, e isso demonstra a importncia dos lderes comprometidos e engajados.

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 A percepo que a alta gerncia, apesar dos conflitos, contava com
profissionais verdadeiramente lderes e que deram conta do projeto.

Muitas vezes dito que se a alta gerncia no estiver comprometida o

restante no ocorre. Considerando esse case possvel dizer que isso
possvel, desde que os demais profissionais estejam realmente comprometidos
com os objetivos da empresa, que esses profissionais realmente vistam a
camisa.

Quer ver mais sobre a importncia de comprometimento e engajamento?

Acompanhe no vdeo a seguir.

A Venda para a Nestl

Nos estudos dos dois casos apresentados, perceptvel verificar que um

dos grandes problemas da Garoto era o relacionamento dos scios, o que, de
certa forma, impulsionou a venda da empresa brasileira para a multinacional
Nestl.

Leia a seguir a reportagem da Gazeta on-line sobre a venda:

A Chocolates Garoto foi vendida pela famlia Meyerfreund para a Nestl Brasil no
incio de 2002, por cerca de R$560 milhes. Considerada patrimnio do Esprito
Santo, a Garoto acabou nas mos da multinacional sua depois de uma acirrada
disputa pelo seu controle dentro da prpria famlia. Depois de fechar no vermelho,
o principal acionista, Helmut, e os filhos decidiram pela venda.[...]

Reao. Depois de apresentar resultado negativo em 2001 e em 2002, a fbrica

de Vila Velha voltou a crescer e comeou a ter desempenho melhor. Passou de
um faturamento de R$500 milhes, em 2004, para R$1,5 no ano passado, quando
chegou a uma produo de 102,4 milhes de toneladas.

A empresa Chocolates Garoto, em 16 de agosto de 2009, completou 80

anos, e apresentou faturamento trs vezes maior do que em 2002, quando foi
vendida, e com 1.000 funcionrios a mais. A empresa passou de 2,5 mil para
3,5 mil empregados.

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 Esse saldo positivo revela que a nova administrao conseguiu fazer
com que os empregados aceitassem a nova linha comando e a nova cultura
empresarial.

Sntese

Assista ao vdeo a seguir para relembrar as questes abordadas neste

estudo de caso.

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1. Considerando que voc um empresrio, ou seja, o dono do negcio, qual
ao voc implantaria para que a sua equipe se torne mais produtiva e
rentvel?

a. necessrio deixar que as equipes procurem por si s a automotivao,

pois assim entenderiam o negcio da empresa.

b. Treinar e capacitar somente a alta direo, j que as aes estratgicas

so definidas neste nvel hierrquico.

c. Fazer com que os lderes sejam os facilitadores, para que as equipes de

trabalho sintam-se motivadas, seguras e confiantes, para que alcancem
os resultados esperados.

d. Treinar e capacitar somente a mdia gerncia, j que nesse nvel que

compete a operacionalizao dos objetivos.

2. Considerando ainda a sua empresa: se voc quer entender se os seus

funcionrios esto felizes no ambiente trabalho, que tipo de ferramenta voc
implantaria?

a. Avaliao por desempenho.

b. Avaliao por competncia.

c. Avaliao por pares.

d. Avaliao do clima organizacional.

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 Referncias

CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. Como transformar gerentes em

gestores de Pessoas. 4. ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002.

CHOCOLATES Garoto Histrico. Disponvel em:

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Chocolates_Garoto>. Acesso em: 14 jul. 2013.

GIL, A. C. Gesto de pessoas: enfoque nos papis profissionais. 1. ed. So

Paulo: Atlas, 2012.

JESUS, R. G.; ARAUJO, P. M. C. O impacto do comprometimento na

importao de sistemas de informao: o caso Garoto-SAP. Disponvel em:
<www.aedb.br/seget/artigos11/38614511.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2013.

TAKEUCHI, A. R. S. P. Estratgias de internacionalizao de indstria de

alimentos. O caso da chocolates Garoto. Dissertao (Mestrado em
Administrao). Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2001.
Disponvel em: <http://cepead.face.ufmg.br/btd/files/2/a2t1.pdf>. Acesso em: 12
jul. 2013.

VIEIRA, S. Uma a cada quinze dias. No Brasil foi a Garoto. No mundo, a

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Disponvel em: <http://veja.abril.com.br/060302/p_100.html>. Acesso em 14 jul.
2013.

ZANDONADI, D. Vendas da Garoto triplicam sete anos aps negcio com a

Nestl. Gazeta do Povo, 15 ago. 2009. Disponvel em:
<http://gazetaonline.globo.com/_conteudo/2009/08/120747-vendas+da+garoto+
triplicam+sete+anos+apos+negocio+com+a+nestle.html. Acesso em: 14 jul.
2013.

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