UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE - UFCG

CENTRO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL DO SEMIRIDO -CDSA

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

DE MANUFATURA MRP II
Prof. Joo Pereira Leite
Do MRP I ao MRP II
Inicialmente se focalizou somente as
necessidades de materiais que resultaram de
uma exploso do PMP.

No se incluiu as necessidades DE TODOS OS

OUTROS TIPOS DE RECURSOS, COMO:
Empregados, instalaes e ferramentas.

A verso mais avanada do MRP, o MRPII

aborda essas questes.
Do MRP I ao MRP II
MRP => quanto, o que e quando produzir,
visando eliminar estoques;

Atrasos na produo de um determinado item

fabricado deveriam ser minimizados. O que
fazer para minimiz-los?
superestimar o lead time ou garantir sempre capacidade
produtiva;
Do MRP I ao MRP II
superestimar o lead time significava
que, mesmo com uma falta de
capacidade ou outro problema, haveria
tempo suficiente para que o item que
atrasou pudesse encontrar os demais
itens que compem aquela srie de
itens (filhos) para que assim um item
pai pudesse ser fabricado sem atraso
percebido;
Do MRP I ao MRP II
Garantir sempre capacidade produtiva
significa ter mquinas e pessoas ociosas
(em excesso) para viabilizar a produo
dentro do lead time previsto;
Do MRP I ao MRP II
Consequncias do
superdimensionamento do Lead time ou
capacidade disponvel em excesso:

Estoques, j que na maioria dos itens

estaro prontos aguardando algum item,
antecipadamente a sua chegada, que geram
custo.
A falta de considerao da capacidade sempre vai implicar
em custos adicionais, seja pela formao de ESTOQUE,
seja pelo ATRASO nas entregas.
Do MRP I ao MRP II
ESSES PROBLEMAS SE TORNARAM
EVIDENTES COM A IMPLANTAO DO
MRP EM VRIAS EMPRESAS e
pesquisadores perceberam que com algumas
informaes adicionais havia a possibilidade
de minorar estes problemas, adaptando as
mesmas tcnicas de clculo das necessidades
de materiais para calcular tambm: mo-de-
obra e capacidade.
Do MRP I ao MRP II

Questes que o MRPII procura responder:

H capacidade suficiente para realizar o

plano de produo sugerido pelo MRP?

Os recursos humanos e os equipamentos

so suficientes para cumprir o plano no
prazo?
Do MRP I ao MRP II
O MRP II pode ser considerado uma
vantagem competitiva para a empresa, por
reduzir custos e estoques;

Entretanto, se for utilizado de forma

incorreta, pode acarretar acmulo de
estoques e gastos desnecessrios.
Definio
Corra & Gianesi (1993) definem MRP II
como: "um sistema hierrquico de
administrao da produo, em que os planos
de longo prazo de produo, agregados (que
contemplam nveis globais de produo e
setores produtivos), so sucessivamente
detalhados at se chegar ao nvel do
planejamento de componentes e mquinas
especficas".
Definio
O sistema MRP II a evoluo natural da
lgica do sistema MRP, com a extenso do
conceito de clculo das necessidades ao
planejamento dos demais recursos de
manufatura e no mais apenas dos recursos
materiais.
Diferena entre o MRP I e o MRP II
O MRP II diferencia-se do MRP I pelo tipo de
deciso de planejamento que orienta:
enquanto o MRP I orienta as decises do que,
quanto e quando produzir e comprar, o MRP
II tambm orienta as decises de como
produzir, com que recursos.
O MRP II parte das datas solicitadas de
entrega de pedidos e calcula s necessidades
de materiais para cumpri-las, programando
as atividades da frente para trs no tempo,
com o objetivo de realiz-las sempre na data
mais tarde possvel. Este procedimento torna
o sistema mais suscetvel a fatores como :
atrasos, quebra de mquinas e problemas de
qualidade.
 Abrangncia do MRP I e do MRP II

M M
O QUE
R
QUANTO
SAD P R
QUANDO
1
P
COMO
(RECURSOS PRODUTIVOS)
PRODUZIR E COMPRAR 2

uma extenso do MRP, mantendo-se a mesma sigla (exceto pelo II adicionado

ao final), porm com um significado diferente (manufacturing resources
planning).

O MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que

orienta: enquanto o MRP orienta decises de o que, quanto, quando produzir, o
MRPII tambm engloba decises referentes a como produzir.
Mdulos do MRP II
O Sistema MRP II composto de uma srie
de procedimentos de planejamento
agrupados de funes. Estas funes esto
normalmente associadas a mdulos de
pacotes de software comerciais.
Mdulos do MRP II
Os principais mdulos do MRP II so:

Cadastro bsico;
MRP(material requirements planning) e CRP
(capacity requirements planning)
MPS (master production schedule) e RCCP (rough
cut capacity planning)
Gesto da demanda
SFC (shop floor control) e compras
S&OP Sales and operations planning
Cadastros Bsicos

Mdulo responsvel pelo cadastramento de

informaes bsicas que passar a ser de domnio
comum de toda a empresa. Os setores abriro mo
de seus controles e bases departamentais para
manter uma nica base na qual cada
informao estar igualmente disponvel para
toda a empresa.
 Cadastros Bsicos

PRINCIPAIS CADASTROS NECESSRIOS:

1 CADASTRO MESTRE DE ITEM

contm as informao de cdigo, descrio,
unidade de medida, lead time, estoques de
segurana, etc;

2 CADASTRO DA ESTRUTURA DE PRODUTO

contm as ligaes entre itens pais e filhos,
quantidade necessrias de itens filhos por
unidade de item pai, unidades de medida,
validade.
 Cadastros Bsicos

PRINCIPAIS CADASTROS NECESSRIOS:

3 CADASTRO DE LOCAIS
define-se onde sero os locais de armazenagem
para os itens (fbricas, departamentos,
prateleiras, corredores, etc);

4 CADASTRO DE CENTROS PRODUTIVOS

inclui cdigo, descrio, horrios de trabalho,
ndice de aproveitamento de horas, etc;
 Cadastros Bsicos

PRINCIPAIS CADASTROS NECESSRIOS:

5 CADASTRO DE CALENDRIOS
faz a converso do calendrio da fbrica no
calendrio de datas do ano e armazena
informaes de feriados, frias, etc.

6 CADASTRO DE ROTEIROS
inclui a sequncia de operaes necessrias para
fabricao de cada item, os tempos associados a
emisso da ordem, fila, preparao,
processamento, movimentao, etc;
 Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)

Mdulo MRP I => verifica a viabilidade do plano de produo

com relao aos materiais e depois envia o plano de
produo ao mdulo CRP CASO O MESMO SEJA VIVEL DO
PONTO DE VISTA DE MATERIAIS

CRP (capacity requirement planning)=> este mdulo

utiliza informaes de centros produtivos, roteiros e tempos,
calculando as necessidades de capacidade para cada centro,
perodo a perodo, gerando um grfico de carga, que permite
avaliar o excesso ou a ociosidade da capacidade.
Planejamento das Necessidades de Capacidade
(CRP)

Grfico de carga gerado pelo CRP.

Limite de capacidade

14 15 16 17 18
Planejamento das Necessidades de Capacidade
(CRP)

Grfico de carga gerado pelo CRP.

O grfico de carga gerado pelo CRP feito

tendo-se em mo a lista de todos os itens e
quantidades de materiais que foram
programados para uma determinada mquina
em uma determinada semana e seu tempo de
execuo. Esses tempos totais so somados e
verifica-se se h capacidade suficiente.
 Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)

A capacidade de produo UMA VARIVEL

FINITA;

Ocorre uma iterao entre o programador e

execues subsequentes do programa MRP para
obter programas exequveis luz desta
capacidade limitada. Em caso de estouro de
capacidade ou ociosidade, o programador tomar
providncias para viabilizar o plano. O ideal j
alimentar o MRP tendo-se sensibilidade a essas
questes, evitando muitas reprogramaes.
 Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)

M. Davis
O tempo de setup representa o tempo em que os recursos NO ESTO
OPERANDO, mas se preparando para produzir;
O tempo por unidade representa o tempo em que os recursos esto
operando para produo de cada unidade da tarefa desejada.
 Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)

M. Davis

Para o caso dado a capacidade disponvel por semana de 161,5 h por

semana, com duas mquinas operando a uma utilizao de 85% e uma
eficincia de 95%;

A utilizao refere-se ao tempo real que as mquinas so

usadas.
A eficincia refere-se a quo bem as mquinas realizam sua tarefa durante o
perodo que esto sendo utilizadas.
 Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)

Teria-se capacidade
para operar nestas
semanas.

Essas ordens no
poderiam ser
cumpridas
M. Davis integralmente.
Fazer horas extras;
Utilizar um centro de trabalho alternativo ou
subcontratar o trabalho da semana 11. Alternativas
Renegociar datas de entrega.

Tentar reprogramar itens da semana 11

para a semana 10 e 12.
Um programa MRP com mdulo CRP
permite reprogramaes com a
finalidade de nivelar a capacidade.
 Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)

As vantagens desses clculos so claras.

Agora podemos identificar com certo
grau de preciso problemas de falta de
capacidade COM ALGUMA
ANTECEDNCIA DE MANEIRA QUE
POSSAMOS PROVIDENCIAR A
CAPACIDADE REQUERIDA, seja fazendo-
se horas-extras, utilizando um equipamento
alternativo, subcontratando ou at
renegociando prazos .
 Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)
Estruturas,
Plano mestre
parmetros
de produo

Centros
produtivos, CRP MRP
roteiros,
tempos
Posio de
estoques
Plano
detalhado de
materiais e
capacidades

Corra et al

Uma vez rodado o MRP, roda-se o CRP. Eles trabalham separadamente e se

houver alguma restrio de capacidade detectada, um novo MRP pode
necessitar ser rodado.
 Planejamento das Necessidades de
Capacidade (CRP)

O processo de gerar um
plano de produo vivel
complexo.

Como os mdulos MRP e

CRP trabalham
Corra et al
separadamente, fica
implcito que o plano MRP
no considera limitaes de
capacidade.

Se ajustes forem necessrios em funo da anlise de capacidade,

como por exemplo a antecipao, volta-se a questo de
planejamento da necessidade de materiais para se verificar se estas
ordens antecipadas so viveis de serem executadas.
Planejamento mestre da produo (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)

Mdulo de planejamento mestre da

produo (MPS) e Planejamento
grosseiro da capacidade (RCCP): o
responsvel por elaborar o plano de produo
de produtos finais, item a item, perodo a
perodo.

o dado de entrada para o MRP.

 Planejamento mestre da produo (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)

A equao bsica do MPS a seguinte:

Estoque final = Produo

Previso de vendas
carteira +
estoque inicial

Ou seja, o estoque final de produtos DEPENDER DA DECISO DE

QUANTO PRODUZIR (PRODUO) j que ter-se- neste momento j os
dados de previso de vendas, pedido em carteira e estoque inicial.
 Planejamento mestre da produo (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)

As principais informaes necessrias para

tomada de decises do plano mestre de
produo (MPS) so:
A posio de estoque dos produtos finais
A previso de vendas detalhada produto final a produto
final
A carteira de pedidos j aceita.
 Planejamento mestre da produo (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)

Alm disso importante que HAJA UMA

POLTICA DE ESTOQUES.

Os estoques vo agir apenas como uma

segurana contra incertezas da demanda ou
do processo produtivo?

Os estoques serviro de amortecedores de

variaes de demanda. Ou seja, serviro
para nivelar a produo (perodos de alta
demanda x perodos de baixa demanda).
 Planejamento mestre da produo (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP) aqui 04/02 Planejamento Previso de
Agregado da
Produo
vendas
detalhada/
carteira de
pedidos

Lista de Poltica de
recursos, RCCP MPS
estoques
tempos

Plano Mestre
O RCCP, planejamento grosseiro de de Produo Posio de
capacidade atua separadamente ao MPS
estoques
e tem como sada uma avaliao de
elementos crticos de capacidade. uma Corra et al
anlise grosseira, a nvel macro, mas
que atesta a viabilidade do MPS, j que
uma anlise detalhada s acontece com
o CRP.
Planejamento mestre da produo (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)

O RCCP utiliza como dado a

lista de produtos gerada pelo
MPS e com base em uma lista
de recursos e tempos crticos
de produo (gargalos,
recursos com alta taxa de
utilizao, recursos cujo
aumento de capacidade
difcil, recursos muito caro,
etc), verifica se o plano
proposto vivel.

O resultado de sada um
grfico de carga similar ao
fornecido pelo CRP.
 Planejamento mestre da produo (MPS) e
Planejamento grosseiro da capacidade
(RCCP)

O Objetivo do RCCP no MPS gerar um

plano que mesmo que tenha problemas de
capacidade no CRP, seja tal que o problema
seja resolvido a nvel de ajustes no CRP sem
a necessidade de se subir na hierarquia da
empresa e tratar o problema a nvel de um
novo plano mestre de produo.
Gesto da demanda

A demanda vem do ambiente externo empresa,

fora de seu total controle, que pode crescer e
diminuir ao sabor das foras do mercado, como
podemos pensar em administrar ou gerir a
demanda?

atravs da GESTO DA DEMANDA que a rea de vendas

INSERE INFORMAES DO MERCADO sobre a vendas de
produtos PARA ALIMENTAR O MRP II.
Gesto da demanda

So atividades ligadas ao mdulo de gesto da

demanda:

Previses;
Cadastramento de pedidos;
Promessa de data de entrega;
Servio ao cliente, etc.
 Gesto da demanda
Planejamento MRPII
Agregado da
Produo Poltica de
estoques M
E
Lista de Gesto da R
recursos, RCCP MPS demanda
tempos C
A
D
Plano Mestre
de Produo Posio de O
estoques

Corra et al
Atua diretamente com o mercado. a
porta de entrada de informaes de
vendas.
Mdulo de controle de cho de fbrica (shop
floor control SFC) e compras

Mdulo de controle de cho de fbrica

(shop floor control ou SFC) e compras:
esses dois mdulos so responsveis por
garantir que o plano de materiais detalhado
seja cumprido da forma mais fiel possvel.
Mdulo de controle de cho de fbrica (shop
floor control SFC) e compras

O mdulo SFC o responsvel pelo

seqenciamento das ordens de
fabricao nos centros produtivos e pelo
controle da produo, no nvel da fbrica.
O SFC busca garantir s prioridades
calculadas e fornecer feedback do andamento
da produo para os demais mdulos do MRP
II.
 Plano detalhado de
materiais e
capacidade Fronteira com
Fronteira com
Posio o cho de
o mercado
de fbrica
fornecedor
estoque
F
O
R Compras SFC F
N
E B
C R
E I
D Programa de Programa
C
fornecedores detalhado de
O A
produo
R
E
S
Corra et al
O SFC a interface entre o planejamento e a fbrica. O
alto volume de informaes de apontamento necessrio
vo na contramo da agregao de valor, motivo pelo qual
os mdulos SFC so pouco utilizados.
Mdulo de controle de cho de fbrica (shop
floor control SFC) e compras

As realimentaes do SFC no sistema so de

dois tipos:

1 INFORMAES DE STATUS: incluem onde

esto as ordens, contagem de verificao de
quantidade, fechamento de ordens.
2 SINAIS DE ALERTA: sinalizam possveis
inviabilidades no plano de materiais.
Mdulo de controle de cho de fbrica (shop
floor control SFC) e compras

A tendncia das empresas realizar seus

controles de fbrica de forma menos
formalizada e centralizada, utilizando de
ferramental mais simples que permita
decises locais, como os sistemas Kanban.
Mdulo de controle de cho de fbrica (shop
floor control SFC) e compras

O MDULO DE COMPRAS tem funo

semelhante ao SFC, controlando as ordens de
compra de materiais. Ele faz interface entre o
planejamento e os fornecedores de
componentes e materiais.
Mdulo de controle de cho de fbrica (shop
floor control SFC) e compras

ATIVIDADES REALIZADAS ATRAVS DO

MDULO DE COMPRAS:
Negociao de programao de entrega com
fornecedores;
Abertura de ordens de compra;
Emisso e acompanhamento de pedidos e
fechamento das ordens de compra quando da
chegada de materiais, atualizando os registros de
estoque na entrada do almoxarifado.
Mdulo de controle de cho de fbrica (shop
floor control SFC) e compras

ALGUMAS FUNCIONALIDADES GERALMENTE

PRESENTES NOS MDULOS DE COMPRA:
Avaliao dos fornecedores com relao ao prazo
de entregas e qualidade;
Follow up de compras;
Avaliao de compradores;
Transferncia Eletrnica de Dados (EDI).
Mdulo S&OP sales and operation planning
05/02 paramos aqui

O mdulo S&OP o responsvel pelo

planejamento de decises agregadas
que envolvem viso de longo prazo do
negcio. Ele utilizado nvel da alta
direo da empresa, diretoria e
superintendncia, as quais muitas vezes no
esto sensibilizadas da sua importncia para
o MRP.
Mdulo S&OP sales and operation planning

No nvel do S&OP trata-se de decises de:

Contratao/demisso de MO;
Aquisio de equipamentos;
Ampliao de linhas de produo;
Ativao/desativao de unidades, etc.

SO DECISES QUE EXIGEM UM PRAZO

RELATIVAMENTE LONGO PARA QUE SE
TORNEM REALIDADE.
Mdulo S&OP sales and operation planning

A EQUAO BSICA DO S&OP A MESMA

DO MPS:
Estoque final = Produo
Previso de vendas
carteira +
estoque inicial

Sua diferena bsica (S&OP e MPS)

refere-se ao horizonte de
planejamento e agregao de dos
dados.
Mdulo S&OP sales and operation planning

Diferenas bsicas entre o S&OP e o MPS:

Corra et al
Mdulo S&OP sales and operation planning

O resultado do S&OP um conjunto de

planos que serviro de metas a serem
perseguidas:

1 Plano de vendas agregado

2 Plano de produo agregado
3 Oramento da empresa para o perodo
estudado
4 Plano de introduo de novos produtos e
desativao de produtos existentes.
Bowman (1991) e Corra & Gianesi (1993)
citam alguns pontos fundamentais que devem
ser obedecidos para que se tenha uma
implementao bem sucedida de um sistema
MRP II :
possuir uma clara definio dos objetivos
do sistema e dos parmetros que podem
medir seu desempenho;
um intenso programa de treinamento da
mo-de-obra sobre os objetivos e
funcionamento do sistema;
possuir uma base de dados acurada e
atualizada, com relao a estruturas de
produtos, registros de estoques e lead
times.
Limitaes do MRP II
Processamentos computacionais pesados e
de difcil interferncia quando em
operao;
No avaliao dos custos de colocao dos
pedidos;
Sistema no muito sensvel s flutuaes
de curto prazo da demanda;
Em algumas situaes, o sistema torna-se muito
complexo e no funciona como o esperado;
Centralizao dos processos de deciso;
Uso intenso de computadores;
Alto volume de dados.