INTRODUCCIN AL BALANCED SCORECARD

En el ao de 1992, los profesores de la Universidad de Harvard,

Robert Kaplan y David Norton, dieron a conocer un mtodo de
gerencia y control, al cul bautizaron con el nombre de The Balanced
Scorecard y mediante el cul buscaron integrar en un solo
procedimiento tanto los factores financieros como los no financieros
obtenidos en desarrollo de la operacin de una empresa, con el
propsito de lograr alcanzar, por parte de los directivos, una rpida
pero integral visin de la marcha de los negocios.

Se define Tablero de Control o Tablero de Comando como el

conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar
con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector

METODOLOGIA: comienza identificando como reas clave aquellos

"temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira
la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un
entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems
reas fuera bueno.

Los indicadores clave son los datos, ndices o ratios que dan
informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir
reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologas informticas
se puede conformar una potente herramienta de diagnstico de
situacin, por lo cual podra ser llevado en papel pero su uso se
potencia ms utilizando un EIS (executive information system).

TIPOS DE TABLEROS de CONTROL: dadas las distintas

necesidades de las empresas se pueden aplicar cuatro tipos genricos
de Tableros:
Tablero de Control Operativo
Tablero de Control Directivo
Tablero de Control Estratgico
Tablero de Control Integral

En todos los casos, despus de determinar las reas y los indicadores

deber definir:
Perodo del indicador: da, mes acumulado del ejercicio, etc.
Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin
Frecuencia de actualizacin: on line, diaria, semanal, mensual
Referencia: base sobre la que se calcularn las desviaciones. Puede
ser un estndar, la historia.
Parmetro de alarma: niveles por encima y por debajo de los cuales
el indicador es preocupante
Grafico: torta, barras, lneas etc.
 Responsable de monitoreo: quien debe informar al nivel superior de
la situacin.

HERRAMIENTA DE DIAGNOSTICO: El Tablero es una herramienta

de diagnstico permanente para evaluar una situacin pero:
Refleja slo informacin cuantificable
Evala situaciones no responsables
No reemplaza el juicio directivo
No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni
entre diferentes objetivos
No pretende elegir totalmente la estrategia.

El Tablero debera tener cuatro virtudes:

incluir toda la informacin que cambia de manera constante y que
los top managers han identificado como potencialmente estratgica.
brindar toda la informacin que se considere suficientemente
significativa
ser acompaado por un sistema de reuniones peridicas que
funcione como un catalizador para el debate continuo sobre los
resultados entre lneas, hiptesis y planes de accin
estar diseado para facilitar el anlisis y que la informacin pueda
ser comprendida y discutida por superiores subordinados y pares.

El xito del Tablero no estar en su diseo o implementacin, sino

como toda herramienta, en usarlo adecuadamente, sacndole el
mximo provecho.

Su filosofa parte del principio de que la estrategia y la visin de una

organizacin pueden ser enlazadas a cuatro medidas de desempeo,
cuyo comportamiento permitir evaluar la forma como se estn
cumpliendo los objetivos incorporados en dichas variables. Las
medidas de desempeo formuladas por Kaplan y Norton en su
modelo Balanced Scorecard son:

Resultados Financieros

Los indicadores financieros son un objetivo final, dentro del modelo

Balanced Scorecard, que deben ser complementados con otra clase
de medidas, de tal manera que se pueda mejorar el desempeo
operativo del ente. La perspectiva financiera del modelo busca
responder a la pregunta de cmo los accionistas e inversionistas en
general ven a la empresa y si los objetivos fijados son adecuados, de
acuerdo a las expectativas en cuanto a crecimiento, utilidades,
retorno de la inversin y eficiencia en el uso de los activos, entre los
ms comunes.

La perspectiva financiera del Balanced Scorecard busca la

maximizacin de los siguientes resultados y variables: valor
agregado, ingresos, diversificacin de fuentes, eficiencia operativa y
un uso ms adecuado del capital.

Satisfaccin del cliente

Mediante la identificacin de los valores relacionados con los clientes

vinculados a la empresa puede mejorarse su capacidad competitiva.
Por tal motivo, ante todo debe definirse las medidas de calidad y
valor del segmento del mercado en el cul se tiene presencia, para
luego emplear medidas tales como indicadores de imagen y
presencia, calidad de la relacin con los clientes y atributos de los
productos o servicios.

As mismo, existe otra clase de indicadores que califican el efecto de

la oferta de bienes y servicios ante los clientes de la empresa, tales
como cuota de mercado, nivel de lealtad y satisfaccin de clientes,
reclamos resueltos entre el total presentado, desviaciones en
acuerdos de servicios, entre otros.

Procesos internos

Bajo sta perspectiva se renen procesos tales como innovacin,

operacin y servicio de posventa, para lo cul se acude a indicadores
relacionados con dichas actividades, como lo pueden ser el porcentaje
de productos nuevos lanzados al mercado o de productos registrados,
en el primer caso, o razones de costos, calidad, tiempos y flexibilidad
en los procesos, en cuanto a la operacin se refiere y, finalmente, el
servicio de posventa puede ser evaluado mediante el anlisis del
costo de reparaciones o el tiempo de respuesta, entre los ms
utilizados.

Innovacin, satisfaccin y competencias de empleados

La categora referente a empleados es clasificada por los autores en

capacidad y competencia del personal, cuyo desempeo se mide, por
ejemplo, a travs de indicadores de satisfaccin, productividad o
requerimientos de formacin; sistemas de informacin, calificados por
niveles de registros de patentes, marcas y derechos y desarrollo de
software propio, entre otros; y cultura, clima y motivacin para el
aprendizaje y la accin, con indicadores que sealen los niveles de
iniciativas propuestas por el personal, capacidad de trabajar en
equipo y sincronizacin con las estrategias, misin y visin de la
empresa.

Beneficios del Balanced Scorecard

Dentro de la gama de beneficios que se pueden obtener con la

implementacin de un modelo de Balanced Scorecard destacan: 1.
Medio ideal para comunicar la visin y la estrategia de la
organizacin; 2. Permite traducir objetivos, polticas y planes
estratgicos en medidas en medidas independientes de rendimiento y
productividad; 3. Otorga a los empleados la oportunidad de contribuir
al logro de los objetivos establecidos; 4. Conecta los procesos
desarrollados con los resultados obtenidos; 5. Identifica los recursos
requeridos para alcanzar los objetivos propuestos; y 6. Maximiza los
niveles de servicio y calidad a clientes internos y externos.

Visin y estrategia

Este es el punto inicial, del cul depende no slo el xito o fracaso de

un plan Balanced Scorecard sino tambin el futuro de la organizacin
misma. Es, en consecuencia, el reto nmero uno al cual debe
enfrentarse la alta direccin de la empresa. En tanto que la estrategia
est compuesta por una serie de pasos y medios para alcanzar unas
metas u objetivos, la visin es el objetivo en s mismo, a mediano y
largo plazo.

Definicin de indicadores

Es tambin una parte delicada del proceso de implementacin del

modelo, por cuanto se puede incurrir en extremos en la definicin de
los indicadores que habrn de servir para la medida del desempeo
de la compaa, en los cuatro frentes ms atrs explicados.

Como ya se mencion un modelo de Balanced Scorecard rene

indicadores financieros (de pasado) con indicadores de gestin o
actuacin (de futuro), motivo por el cul es aconsejable una ptima
mezcla entre ambas clases de razones, con el propsito de
comprender la forma de obtener los resultados esperados y los
medios para lograrlo.

De acuerdo a Kaplan y Norton, el nmero de indicadores para cada

una de las perspectivas o bloques en que se divide el proceso, no
debe superar el nmero de siete, para poder alcanzar un mayor
grado de control y de certeza en los resultados. Se sugiere, de otra
parte, que los objetivos sobre los cuales se basarn las estrategias se
redacten en trminos cuantificables y en funcin de una o ms de las
siguientes variables: calidad, tiempo, costo o gasto, ahorros,
cantidad, porcentaje de satisfaccin y proporcin de cumplimiento.

Implementacin

Una vez acordados los objetivos y, por lo tanto, consensual izada la

visin y las estrategias y, as mismo, definidos los indicadores, se
puede proceder a la implementacin de la herramienta, lo cul puede
hacerse a partir de dos puntos de vista: a) bajo un modelo de control
y seguimiento, aconsejable para organizaciones con experiencia en la
determinacin de las tres variables claves del proceso (visin,
estrategias e indicadores), pues su evaluacin se puede adelantar
bajo la metodologa de anlisis por excepcin, que permitir
concentrarse en aquellos aspectos importantes que se desvn de los
objetivos propuestos; b) con un modelo de aprendizaje organizativo y
comunicativo, que debe ser el seguido por aquellas empresas en las
cuales no se ha presentado consenso alrededor de los objetivos o que
se encuentra en crecimiento o que desea explotar el potencial
creativo de sus empleados, ya que bajo sta perspectiva los
resultados arrojados por los indicadores adoptados permitirn
adecuar los aspectos que se estn alejando de las metas deseadas,
por lo que los responsables del modelo deben estar
permanentemente redireccionndolo en todos sus aspectos, lo que no
ocurre con el modelo de control donde slo se toma acciones sobre
asuntos muy puntuales.

Retroalimentacin

El feedback o retroalimentacin es uno de los aspectos ms

importantes del modelo de Balance Scorecard porque permite
comprobar las hiptesis sobre las cuales se disearon las estrategias
y se mont la visin de la compaa. Los resultados obtenidos en ste
paso permiten corregir los problemas detectados, lo cul puede
hacerse bajo dos modalidades: 1. feedback de un bucle, que
corresponde a la correccin inmediata de las desviaciones
observadas, pero sin modificar los objetivos o las estrategias; y 2.
feedback de dos bucles, que induce a pensar en modificar las bases
sobre las cuales se construyeron tanto las estrategias como la visin
de la organizacin.

Errores en la implementacin del modelo

Como ha podido observarse a lo largo de la explicacin planteada,

alrededor del modelo de Balanced Scorecard, existen muchas
similitudes entre el proceso as definido y los elementos tericos que
se toman al inicio de la implementacin de un plan estratgico que
incluya la elaboracin de presupuestos de mediano y de largo plazo.
Por tal motivo, tanto all como aqu es comn incurrir en errores tales
como los que se enuncian a continuacin:

Falta de claridad en la visin y la misin: El primero de stos

conceptos se refiere a los objetivos de largo plazo de la organizacin;
es decir, la identificacin del lugar y la posicin que desea ocupar en
el futuro, tanto dentro de la sociedad como en su segmento de
mercado. La misin, por su parte, hace referencia a los propsitos
que impulsaron la creacin de los servicios y a cuales necesidades
pretende satisfacer; en cierta medida corresponde al credo de una
compaa.

No ser congruentes en la definicin de objetivos: Los objetivos

de la empresa, aunque son definidos y determinados por la alta
direccin, no pueden verse de manera aislada, sin atender los
objetivos de las distintas reas funcionales del ente y estos ltimos
no pueden dejar de tener en cuenta los objetivos y propsitos de los
empleados.

Subjetividad en la definicin de indicadores: Todas las medidas

de resultados alcanzados deben ser perfectamente definidos en
trminos numricos, de tal manera que se puedan cuantificar los
indicadores elegidos, de una manera clara y contundente. No es lo
mismo decir, por ejemplo, En el prximo ao se aumentarn las
ventas que afirmar En el prximo ao las ventas se incrementarn
en un 20 por ciento, respecto del ltimo perodo.

Objetivos inalcanzables o poco realistas: Los objetivos

propuestos por la alta direccin y coordinados con las reas y el
personal de la empresa deben estar al alcance de las posibilidades de
la empresa y aunque se debe ser optimista y, algunas veces,
audaces, no se lograr nada si las metas fijadas para el modelo
Balanced Scorecard se extralimitan y quedan por fuera de la
capacidad operativa, financiera o de mercado de la organizacin.

Objetivos subvaluados: De igual manera, tampoco es til fijar

objetivos que de todas maneras se alcanzaran, an si no se
implementara una herramienta como la que se explica en el presente
trabajo. Fijar metas de corto alcance slo demuestra temor y pocos
deseos de crecer empresarialmente.

Falta de compromiso: Un plan estratgico, como lo es Balanced

Scorecard, requiere del compromiso y la aceptacin total, tanto de
directivos y ejecutivos como de los funcionarios de la compaa.

Falta de capacitacin: Sin embargo, as exista total compromiso y

entrega por parte de directivos y empleados, si no se capacita a unos
y otros en la filosofa del sistema y en la importancia estratgica que
l tiene para el ente, el plan sencillamente no funcionar. La
capacitacin al personal debe hacerse en todas las etapas de su
implementacin: induccin, implantacin, seguimiento, control y
retroalimentacin.

Control de resultados: Como ha quedado explicado en ste

documento, el modelo Balanced Scorecard est constituido por una
serie de estrategias y sus correspondientes indicadores de medicin,
lo que seala la necesidad de evaluar peridicamente los resultados
obtenidos frente a un registro fiable, como lo es el estado de
resultados de la compaa.

No contar con documentacin: Tanto los procesos claves en el

desarrollo de la metodologa como las estrategias, estudiadas y
aprobadas, deben documentarse debidamente con evidencias escritas
y cuantificaciones numricas y estadsticas.

Competencias especficas para la implementacin de Balanced

Scorecard

Finalmente, para una implementacin exitosa del modelo Balanced

Scorecard es recomendable sensibilizar a los diferentes componentes
de la organizacin en el uso y aplicacin de algunos instrumentos de
administracin, como lo son: conocimiento y uso de herramientas
bsicas de calidad; empleo de diagramas de flujo para procesos y
secuencias lgicas; auditora de calidad; trabajo en equipo y
estrategias de comunicacin efectiva, entre otras.

_______________________________________________________________