PLAN DE CARRERA

Curso: Gestin de Recursos Humanos

VOCABULARIO

PLAN DE CARRERA: es la anticipacin de los movimientos naturales de una organizacin para que la
empresa conserve su competitividad y las personas que la componen se desarrollen dentro de la misma.

ANCLA DE CARRERA: permite conocer cules son las motivaciones personales e intentar ofrecerle lo que
busca para conseguir motivarla y permitirle desarrollar la carrera.

EVALUACIN DE POTENCIAL: es la determinacin o pronstico de las posibilidades de desarrollo de una

persona. Esto significa estimar que tipo de puestos puede llegar a alcanzar dentro de una organizacin.

INTRODUCCIN

El concepto de planificacin de carrera dentro de una empresa es una prctica que motiva al personal a
permanecer en ella, cuando esta prctica se realiza sistemticamente se muestra la poltica de promociones
como una realidad que permitir al individuo transitar un camino desde el puesto actual hacia otros de mayor
categora y de mayor responsabilidad, la planificacin y desarrollo de carrera se presenta entonces como una
oportunidad para ganar el compromiso de los empleados al darles la facilidad de tener una carrera
satisfactoria y exitosa; es parte de los derechos vitalesy de las reivindicaciones laborales bien ganados por la
accin colectiva de los trabajadores (Nieves Zubillaga, I., 2010).
El objetivo del desarrollo profesional es ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para el crecimiento
profesional en determinada carrera en la empresa, o para estimular su eficiencia y productividad en el cargo
que realiza. Chiavenato, I. (2007) describe que el objetivo del desarrollo profesional persigue plazos ms
largos, con el fin de dar al trabajador aquellos conocimientos que sobrepasan a los exigidos en el cargo actual
y lo preparan para asumir funciones ms complejas o numerosas y complejas.

Nieves (2010) seala que los planes de carrera no son ms que un conjunto de pasos y niveles distribuidos en
aos de experiencia, niveles acadmicos, calidad del desempeo y otros factores de importancia relativa que
se le ofertan al neo-empleado y al trabajador activo con la firme intencin de motivarlo y ofrecerle un futuro
prspero basado principalmente en su esfuerzo.

El desarrollo de carrera puede ser vertical y puede ser horizontal. Todo depender de la orientacin. En el caso
de desarrollo de carrera horizontal el empleado desarrolla sus habilidades y su nivel de profesionalismo.

En cuanto a la carrera vertical, aqu empleado es promovido a posiciones ms altas de lnea de carrera,
respectivamente se aumenta el nivel de su salario. Crece tambin su estatus.

Mdulo 11 1
Volviendo a la cuestin de la prctica, se observa que en muy raras ocasiones el desarrollo de carrera se da
slo de un tipo.

http://yandex.ru/images/search?source=wiz&i
mg_url=http%3A%2F%2Fi2.obozrevatel.ua
El trmino "carrera" tiene significado ms amplio que
simplemente subir la escalera corporativa.

Ucero Omaa, J. (2012) describe en su libro Planes de

carrera que la planificacin de carreras en una
organizacin, sirve para planificar las necesidades
futuras que una empresa puede tener a nivel de
talento. Es la anticipacin de los movimientos naturales
de una organizacin para que la empresa conserve su
competitividad y las personas que la componen se
desarrollen dentro de la misma.
Las nuevas tendencias promueven una mayor participacin del colaborador. Esto, permite a cada individuo
administrar su propia carrera y que se promueva el movimiento lateral como parte del proceso de crecimiento.

Las tcnicas de planificacin de carreras absorben

mucho inters actualmente por la creciente toma de
conciencia de que estar en un mercado que exige
cada vez ms a una empresa poseer unas cualidades
de competitividad, flexibilidad, capacidad de
adaptacin rpida y movilizacin de recursos
humanos, tambin por la percepcin de que los
planes estratgicos para ser autnticamente
efectivos, han de contemplar, necesariamente, los
aspectos de recursos directivos, tanto como los de
otra naturaleza (tecnolgicos, financieros, etc.).

Tipos de planes de carrera

Existen diferentes tipos de Planes de Carrera segn a quien van dirigidos y segn el tipo de trayectoria en la
que han de desarrollarse.

Segn a quien va dirigido

1. Plan de carrera individual
Est dirigido a personas de alto potencial destinados a cubrir puestos clave en la Organizacin y
personal expatriado. Es de significar que aproximadamente un 80% de dicho personal expatriado
termina yndose de la compaa por no tener un plan de carrera de vuelta.
2. Plan de Carrera Genrico
Estos muestran las posibles rutas que puede seguir cualquier empleado para desarrollarse en la
Empresa. La Organizacin no se compromete con nadie en particular, lo deja a la iniciativa del
empleado aprovechando las oportunidades que la Organizacin ofrece.
3. Plan de jvenes titulados
Suelen hacerlo grandes organizaciones cuando la pirmide de edad en los equipos directivos es alta y
se desea incorporar savia nueva.

Segn el tipo de trayectoria

Existen diferentes tipos de planes en funcin de las caractersticas del puesto de destino que marcar la
trayectoria que llevarn los candidatos durante la duracin de la misma. Las ms frecuentes son:

Mdulo 11 2
 Gerencial
Para puestos que requieren dirigir personas de diferentes reas funcionales.
Funcional
Para puestos de un rea funcional concreta. Por ejemplo: comercial, finanzas, etc.
Especialista
Para personas que quieren desarrollar su actividad en una disciplina concreta. Esto requiere
profundizar en reas de conocimiento muy profundas y concretas.
Internacional
Este tipo de planes requiere rotacin por diferentes pases y puede ser a su vez gerencial, funcional o
especialista (Ucero, J., 2012).

PLAN DE CARRERA INDIVIDUAL

Un plan de carrera individual es una estimacin de las posibles rutas promocionales, que se presupone es
capaz de seguir una determinada persona dentro de una organizacin, en funcin de su potencial, de sus
preferencias previamente identificadas y de las perspectivas de futuros que ofrece la referida organizacin.
Contiene igualmente las acciones de desarrollo/formacin que han de ayudar a recorrer las expresadas rutas.

Cmo hacerlo el plan de carrera individual?

Primero, es importante definir los objetivos ms importantes en forma de afirmaciones claras y asegurar de
que los objetivos sean SMART Medibles, Alcanzables, Relevantes y Especficos.

Finitos en el Los objetivos deben cumplirse antes de una fecha

determinada. Tambin deben realizarse en el momento
correcto, por ejemplo cuando sea posible cumplir el
tiempo objetivo.

Relacionados con un nico resultado deseado.

Especficos No incorporar varios objetivos en uno solo.
Importante entenderlos por completo.

Especifica cmo medirs si has conseguido el

Medibles objetivo y cmo lo has conseguido.

Los objetivos deben ser alcanzables con los recursos que

Alcanzables tengas disponibles y dentro de tus capacidades. En este
caso debes evaluar que el objetivo sea relevante para la
carrera de profesional en general o para su plan de vida.

Es relevante que el profesional conoce sus mejores competencias que ayudarn a tomar mejores decisiones
sobre su carrera. Ellos permitirn identificar las necesidades personales de desarrollo y equiparte bien para
tomar las riendas de desarrollo profesional individual. Las competencias son comportamientos que llevan al
xito de un trabajo. Son comportamientos demostrables, observables y medibles. Las competencias son un
capital transferible que posee profesional. Si persona es muy competente en un campo, puede aplicar estas
competencias con xito en diferentes puestos de trabajo.

Mdulo 11 3
PLAN DE CARRERA GENRICO

Muestran las posibles rutas que puede seguir cualquier empleado para desarrollarse en una determinada
Organizacin. La empresa no se compromete con nadie en particular. Cree en el desarrollo auto impulsado y
lo deja por tanto la carrera de cada individuo a la iniciativa del empleado y al apoyo de su lnea de mando. Este
debe aprovechar las oportunidades que la Organizacin ofrece.

https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrera+generico
PLAN DE CARRERA PARA JVENES TITULADOS
Dentro de pocos aos solamente sobrevivirn las empresas
que sean capaces de lograr y mantener una organizacin
que se caracterice por tener las personas capacitadas en
los puestos de trabajo adecuados, en el momento
oportuno, hasta tal punto que pronto el trmino
competencia se relacionar automticamente a la lucha
por captar a los profesionales ms capacitados nos dice
Ucero, J. (2012).

Para que una empresa pueda hacer frente a este reto debe,
al igual que estn haciendo las multinacionales extranjeras,
cuidar especialmente las incorporaciones de titulados jvenes, ya que representan savia nueva para la nueva
empresa y son cantera de futuros directivos.
https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrer
a+generico

Mdulo 11 4
BASES Y PROCESOS DE LA PLANIFICACIN DE CARRERAS
Como nos seala Ucero, J. (2012) muchas empresas han entrado en el
desarrollo y formacin de directivos pero pocas en la planificacin de

https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrer
carreras. Algunas, incluso, se encuentran en la fase ms primitiva de
la mera Formacin de Directivos (sin identificacin previa de
autnticas necesidades).
La razn fundamental es que se requieren varios elementos claves
que llevan una construccin lenta y difcil.

En primer lugar, requiere una base muy slida en que apoyarse, que
estara constituida por:

Un estado avanzado de planificacin estratgica, saber qu

a+generico
se quiere alcanzar y cmo habrn de ser los directivos del
futuro en esa empresa.
Un apoyo cierto y persistente de la Alta Direccin.
Compromiso con el proyecto.
Impulso, recompensa de los esfuerzos en esta lnea; hacerlo filosofa de direccin, apoyar trasvases
divisionales a filiales, erradicar promociones sin relacin con autnticas capacidades.
Unos sistemas de recompensas, de relaciones, de calidad de vida y de oportunidades de crecimiento,
que sea atrayentes y retengan el talento.
Una adecuada gestin de puestos (descripciones de puestos, jerarquizacin, rutas promocionales
alternativas).

En segundo lugar, se precisan tres pilares sustentadores de los procesos fundamentales:

El de jefe directo del interesado; portador de una cultura en la que siente la responsabilidad y
necesidad de desarrollar a su equipo, y participar activamente en las actividades implicadas en la
planificacin de las carreras (autntico desarrollador).
El del propio interesado, que aplica una potente voluntad de compromiso y esfuerzo por su propio
crecimiento (auto-planificacin de carrera, auto-desarrollo).
El del rgano central de Desarrollo de Personas (impulsor, estimulador, responsable a nivel
empresa).

En tercer lugar, se requieren siguientes procesos claves:

El de Identificacin de Potencial (hacia dnde y hasta dnde el interesado puede y aspira dirigirse?).
El de Diseo del Plan de Carreras (qu movimientos seguir en los prximos 3-5 aos? qu acciones
de desarrollo/formacin (en aula o trabajando) en el referido periodo?).

EVALUACIN DE POTENCIAL
Uno de los elementos fundamentales que hace posible la planificacin de carreras es la Evaluacin de
https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrer

potencial.
Llamamos Identificacin o Evaluacin del Potencial a la determinacin o pronostico de las posibilidades de
desarrollo de una persona. Esto significa estimar que tipo de puestos puede llegar a alcanzar dentro de una
organizacin y, consecuentemente, encaminarle en las trayectorias y tipos de formacin y desarrollo ms
adecuados o por lo menos, facilitrselo.

Mdulo 11 5
a+generico
Ventajas de la evaluacin de potencial
La buena utilizacin del sistema permite entre otros los siguientes beneficios:
Retener el talento, es decir, personas de vala
Disponer del ocupante capacitado ante una vacante
Mejor aprovechamiento de los recursos invertidos en formacin y desarrollo
Mejor cumplimiento de planes estratgicos
Reclutamiento y seleccin externa, ajustada a autnticas necesidades
Contribuye al cambio de cultura
Estimula comportamiento individuales y de grupo constructivos
Aprovechamientos optimo de capacidades personales

Indicadores de potencial
Mltiples estudios (Ucero, J., 2012) se han realizado al respecto y las listas de factores identificados son
numerosas y de contenido variado. Sim embargo, parece existir bastante acuerdo entre muchos autores
respecto a algunas dimensiones que, cuando estn presentes en el inicio de una carrera profesional, son
indicadores probabilidades de amplio desarrollo.

Cuando una persona posee potencial es posible observar en ella estos signos:

Alcanza objetivos,
CONSECUCIN DE RESULTADOS
contribuciones destacadas
INICIATIVA Se autoimpulsa, sentido de la
realizacin.
COMPETENCIA OPERATIVA
Se cree ante las dificultades:
efectivo dentro de una red de
ESTABILIDAD
complejidades, tensiones y
presiones.
Nivel bsico de inteligencia e
instruccin. Aprende cosas
nuevas: capta lo esencial de las
APTITUD MENTAL nuevas situaciones; fcil
adaptacin a un mundo
COMPETENCIA CONCEPTIUAL
cambiante.

Crea ideas nuevas; tiene

INNOVACIN imaginacin creadora; es
flexible ante el cambio.
Tiene capacidad para trabajar
con personas muy diversas;
COMPETENCIA
RELACIONES INTERPERSONALES posee empata, escucha, tiene
INTERPERSONAL
tacto; buena comunicacin
verbal.

Mtodos de evaluacin de potencial

Ucero, J., 2011, mencion diferentes indicadores de potencial, luego el siguiente paso consiste en identificar
que personas de la Organizacin presentan valores considerables de los mismos. Los mtodos que se suelen
utilizar son variados y entre ellos destacamos los siguientes:

Mdulo 11 6
 El mtodo de la evaluacin por expertos
Es aconsejable en empresas sin formas sistemticas de evaluacin de potencial y es de lo sque mas se
ha aplicado. Existen bastantes empresas que encomiendan a consultores internos o externos la
identificacin/evaluacin de los potenciales.
Este mtodo consiste en: recoger informacin sobre cada persona (evaluacin jefe, tests, entrevistas,
datos personales, currcula, etc.) y emitir un informe sobre cada persona acerca de su potencial,
aspiraciones y posible evolucin futura.
El mtodo de la comisin de altos ejecutivos
Una comisin de <conocedores> de la persona evala su potencial en relacin a datos y hechos sobre
su pasado y realizaciones, con ayuda de una <lista de comprobacin>. El mtodo consiste que los ms
altos ejecutivos (incluido el propio presidente) se renen una o dos veces al ao para revisar la posible
promocin futura de importantes grupos de personas.
El mtodo de Assessement Centre
Este mtodo se est desarrollando bastante en la actualidad. Se basa en simular situaciones prximas
a la realidad de las responsabilidades futuras de la persona evaluada.
La actuacin de cada persona, de cada uno de la serie de ejercicios es observada, con criterios
sistemticos, por los evaluadores (uno cada tres candidatos, generalmente ejecutivos), especialmente
adiestrados para este cometido.
Estos observan las cualidades (liderazgo, espritu de equipo, capacidad de anlisis, de sntesis, de
negociacin, ect.) denotadas a travs de diversos ejercicios, tales dales como discusiones de grupo,
juegos de empresa, presentaciones orales, entrevistas, solucin de problemas, estudio de casos,
simulaciones, in bsquet, batera de test. Despus, los observadores emiten un dictamen colectivo
que se recoge en un informe y el interesado conoce los resultados en trminos de puntos fuertes y
dbiles.
Opinin del jefe directo
Es el camino ms sencillo, pero tiene insuficientes garantas: puede dejar ignorada alguna persona. El
pronstico se realiza solamente en funcin del puesto actual y resulta difcil por este camino identificar
potencial en otra rea. No resulta estimulante sealar, para un rea ajena, a una persona competente
cuya falta obligara a reclutar y formar a otra.
Modelo de la auto evaluacin
Este mtodo va ganando terreno a la par que lo hace la concepcin de que el empleado debe intervenir
en la construccin de su propio destino y es el primer responsable de su propio desarrollo. Tiene
inconvenientes de que su autopercepcin a veces no es correcta (infra o supra valoracin). De aqu,
que se suelan organizar seminarios o se faciliten manuales para adiestrar en esta actividad auto
evaluadora.
Mezcla de evaluacin / auto evaluacin
Permite aprovechar las ventajas de cada sistema y minimiza los riesgos.

I I
II
VALORACIN
EVALUACIN
ENTREVISTA DE POTENCIUAL

II MBI
AUTO VALORACIN OPCIONAL

Fuente: Ucero Omaa, J. (2012). Planes de carrera. Primera edicin. ESIC EDITORIAL Madrid.

Mdulo 11 7
INICIAR PLANIFICACIN DE CARRERAS

Cuando todas las personas (desde cierto nivel) tienen su potencial, se pueden iniciar planificacin de carreras.

Elaborar Plan de sucesin

Que permiten orientar las polticas de reclutamiento, formacin, promocin interna, ect.

https://www.google.com.pe/search?q=plan+
de+carrera+generico
Clasificar los recursos directivos en grupos de tratamiento diferenciado

http://jorgeaponce.wordpress.com/este-soy-yo/el-plan-de-sucesion-
organizacional/

Se clasifican a los empleados en cuatro grupos:

Estrellas (Excepcionales):

Mdulo 11 8
 Generalmente son personas jvenes de considerable habilidad, son personas talentosas. Actualmente el
concepto talento se refiere a la suma de las habilidades de una persona: sus dotes innatas, sus destrezas,
conocimientos, experiencia, inteligencia, juicio, actitud, carcter e iniciativa. Comprende tambin su
capacidad de aprender a desarrollarse. (Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod, 2003). Segn los
estudios de Buckingham, la principal tarea de un gerente excepcional, est en encontrar la mejor manera de
transformar esos talentos en desempeo. Segn Buckingham y Coffman, la esencia de los gerentes de alto
desempeo yace en el uso de estas 4 claves:
1. Cuando seleccionan a alguien, seleccionan enfocados en el talento no simplemente en la
experiencia, la inteligencia, o la determinacin.
2. Cuando establecen expectativas, definen los resultados correctos no los pasos correctos.
3. Cuando motivan a alguien, se enfocan en las fortalezas no en las debilidades.
4. Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta no sencillamente el
siguiente peldao en la escalera.
Mantenedores: es el grupo slido y ms numeroso. Desempean bien su puesto actual, casi al nivel ptimo.
Empleados problema: tienen potencial solido pero desempeo bajo, ellos no trabajan a su nivel de
posibilidades. Consumen abundante atencin de los responsables.
Incompetentes: son personal de potencial y desempeo bajo.

Evidentemente cada categora requiere distintas acciones.

DISEO DEL PLAN DE CARRERA

Disear un plan de carrera de una persona consiste en:

https://www.google.com.pe/search?q=plan+de+carrera+generico
a) Determinar su potencial o posibilidad de crecimiento
dentro de una organizacin.
b) Definir la meta
c) Identificar los aspectos ms prioritarios a desarrollar en
la evolucin hacia la meta.
d) Establecer el programa consensuado de actividades de
desarrollo/ formacin a realizar en prximos 2-3 aos,
con indicacin de responsabilidades y fechas.
e) Plasmar lo anterior en un informe o ficha.
f) Repetir el proceso cada 1-2 aos para su actualizacin.

ANCLAS DE CARRERA

Las Cuatro piezas del Desarrollo Profesional (por Mariano Vilallonga)

El Desarrollo Profesional de una persona est constituido por cuatro elementos (piezas) estrechamente
relacionadas: los Anclajes (o Races) Profesionales, la Situacin Laboral concreta, su Plan de Carrera y el
Desarrollo de Competencias. De ese modo, cuando nos planteamos el Desarrollo Profesional de alguien, habr
que tener en cuenta no slo cmo est desarrollando las competencias propias del puesto que ocupa, sino
cada una de estas piezas y la concordancia que existe entre ellas. Slo cuando se de una buena concordancia
entre estas cuatro piezas, podremos decir que esta persona ha alcanzado su mximo Desarrollo Profesional.
Schein defiende que cada persona a partir de sus caractersticas personales escoge (o deseara escoger) su
carrera profesional en torno a un ancla, que es la que define y determina los objetivos de sta persona.
Schein , autor de esta herramienta ,define al ancla de carrera como una combinacin nica de las reas
percibidas de competencias, motivaciones y valores que nunca se abandonarn, por ser parte esencial de yo
real de cada persona.

Mdulo 11 9
El objetivo de conocer el ancla de una persona, es el de conocer cules son sus motivaciones personales e
intentar ofrecerle lo que busca para conseguir motivarla y permitirle desarrollar su carrera. En el caso de
conocer la de uno mismo, te permite planificar mejor tu carrera personal una vez que sabes a qu quieres
dedicarte realmente.
Schein lleg a definir 8 anclas en base a las cuales las personas se mueven, motivados por cada uno de esos
objetivos: (http://www.area360.es/2011/02/teoria-de-las-anclas-de-schein/)
1. Ancla de Seguridad
Este tipo de personas buscan ante todo seguridad y estabilidad y permanencia dentro de la
organizacin, un trabajo seguro y sin riesgos. Su expectativa est en el sentimiento de echar races,
estabilizar la familia e integrarse a la comunidad, por lo que toman muy en cuenta las prestaciones, la
pensin, el pertenecer a una empresa estable, o que geogrficamente se adapte a sus expectativas.
2. Ancla de Creatividad empresarial
En esta categora se encuentran aquellas personas que experimentan la necesidad de inventar,
desarrollar, o formar algo por su cuenta, independientemente de que se logre el xito. Necesitan
innovar y crear cosas nuevas, tienen mucha creatividad e imaginacin y necesitan explotarla. Aqu
encontramos a los emprendedores que desean fervientemente crear su propia empresa, basados en
sus habilidades y capacidades para tomar riesgos y superar obstculos
3. Ancla de Autonoma e independencia
Estas personas tienen la necesidad de tener libertad de movimiento a la hora de desarrollar su carrera
profesional y tener su propio estilo. Buscarn desarrollarse laboralmente en cargos que le permitan
una mxima libertad respecto de las restricciones organizacionales, huyen de las normas, les interesa
la flexibilidad y manejar sus propios horarios.
4. Ancla de Direccin
Define a quienes buscan dirigir y coordinar a otros, organizar. Son personas que necesitan trepar a la
cspide y ejercer responsabilidades, tener peso e influencia dentro de la organizacin. Es el ancla de
quienes se dedican a la direccin de equipos o de empresas. Las personas con este tipo de ancla miden
el xito segn las promociones, el rango y, en general, la cantidad de responsabilidades.
5. Ancla Tcnico / funcional
Esta ancla define a las personas que se centran en especializarse en un rea muy tcnica como
ingenieros, fsicos, matemticos, programadores, etc. Su objetivo es ser muy tcnicos en su campo y
ser indispensables para la organizacin o aportar un valor aadido en forma de conocimientos. Les
motivar la formacin en la empresa y sentirse indispensables. Su xito depende de aumentar la
habilidad en su campo de actuacin y su inters se concentra ms en el contenido del trabajo
6. Ancla de desafo
Son personas que requieren de retos imposibles, de desafos insalvables u oponentes poderosos
contra los que competir. Si la empresa no les ofrece retos o desafos interesantes, se irn en busca de
ello a otras empresas.
7. Ancla Servicio o dedicacin a la causa
Es el ancla de las personas con un compromiso muy profundo que expresan a travs de su labor
profesional, estn esencialmente motivadas a hacer un trabajo en el que logre algo de valor para los
dems, tal como hacer del mundo un lugar mejor para vivir, resolver problemas ecolgicos, ayudar a
otros, mejorar la seguridad de las personas , etc.
8. Ancla Estilo de vida
Hay personas que anteponen su vida familiar a la laboral, y por tanto, buscan que su trabajo se adapte
a sus necesidades familiares. Si encuentran un empleo que cumpla con sus necesidades estarn ms
motivados.
En conclusin, es fundamental que cada uno conozca realmente sus motivaciones e intereses, o como dijo
Schein, su ancla personal, para poder sacar provecho adecuadamente de sus fortalezas e intereses y as
desarrollar todo su potencial dentro de una empresa. (http://www.area360.es/2011/02/teoria-de-las-anclas-
de-schein/)

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BIBLIOGRAFA:

1. Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. El capital humano en las organizaciones.

8 a edicin, Editorial McGraw Hill Interamericana
2. Alles, M. (2011). Direccin Estratgica de Recursos Humanos Gestin por Competencias. 9 a edicin
Ediciones Granica S.A.- Buenos Aires.
3. Ucero Omaa, J. (2012). Planes de carrera. Primera edicin. ESIC EDITORIAL Madrid.
4. Nieves Zubillaga, Irma. (2010). Planes de carrera: mito o realidad?. Observatorio Laboral Revista
Venezolana, Enero-Junio, 75-92.
5. http://www.area360.es/2011/02/teoria-de-las-anclas-de-schein/

PARA SABER MS

Te invitamos a revisar libros que te ayudaran a reforzar y ampliar los temas que hemos estudiado, estos los
encontrars en la base de datos e-libros que utiliza nuestra universidad:

Alles, Martha. (2012). Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias. 1ra edicin
Editorial: Granica

Es un libro muy interesante, tiene como principal propsito transferir a estudiosos del
tema, ya sean alumnos o profesionales del rea que deseen actualizar sus conocimientos a
la luz de las nuevas tendencias, las mejores prcticas disponibles para convertir a los
recursos humanos en recursos estratgicos de las organizaciones. Abarcan las definiciones
de puestos de trabajo, el proceso de seleccin y la incorporacin; aborda luego los temas
capacitacin y desarrollo, evaluacin de desempeo, y remuneraciones y beneficios, para
finalizar con la problemtica de la desvinculacin laboral.

See more at: http://www.tirant.com/libreria/libro/direccion-estrategica-de-recursos-humanos-gestion-por-

compentencias-9789506414771#sthash.EjuY79KV.dpuf.

Chiavenato , Idalberto. (2007). Administracin de recursos humanos. El capital humano de las

organizaciones. 8va Edicin, Editorial McGrawHill.

En actualidad las personas son el nico factor dinmico de las organizaciones, puesto
que en ellas tienen la inteligencia que vivifica y dirige cualquier organizacin. En
presente libro el futuro administrador encuentra todas las temas necesarias
fundamentando su visin de cmo tratar los asuntos relacionados con las personas y
obtener una perspectiva de recursos humanos que le permita alcanzar el xito
profesional y liderar su organizacin hacia la excelencia y competitividad.

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