Administracion de Ventas-Unidad 3. Evaluación y Control Del Programa de Ventas

Administracin de ventas
Unidad 3. Evaluacin y control del programa de

ventas
Licenciatura en
Mercadotecnia internacional
5 Cuatrimestre
Programa de la asignatura
Unidad 3.
Evaluacin y control de un programa de ventas
Clave
TSU 100920518 / LIC 090920518
Universidad Abierta y a Distancia de Mxico
Divisin de Ciencias Sociales y Administrativas | Licenciatura en Mercadotecnia Internacional

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ventas
I. Desarrollo de contenidos por unidad
Unidad 3
Evaluacin y control del programa de ventas
Presentacin de la unidad
La evaluacin y control en un plan es determinante para detectar reas de oportunidad,

modificaciones en las estrategias, ajustes en los recursos y monitorear el desempeo de
cada uno de los factores que lo componen en funcin del logro de metas y objetivos.
Los temas que hasta el momento se han tratado de manera general como plan de ventas
y su implementacin, pero una vez realizado, llega el momento de tratar el tema de
evaluacin y control de dicho plan; pues esto te permitir conocer el estatus del plan y
determinar el grado de cumplimiento de las metas de la empresa; de la misma forma te
permite hacer ajustes antes de concluir y retroalimentar el proceso de planeacin para los
siguientes aos e ir adquiriendo experiencia en aquellas estrategias efectivas, pero
tambin de aquellas que no lo fueron.
sta unidad te permitir dar respuesta a preguntas como Qu variables debo analizar
para evaluar un programa de ventas? Cmo influyen los costos de ventas en la
rentabilidad del negocio? Cmo determino la eficacia de las estrategias implementadas?
Debo evaluar el desempeo de mis vendedores? Bajo qu criterios? De quin es la
responsabilidad de realizar sta evaluacin y control del plan de ventas? Qu reas se
involucran en dicho anlisis?, entre otras.
Es momento de concluir esta, t asignatura haciendo un anlisis y a su vez

retroalimentando tu plan de ventas, monitoreando el desempeo de los costos as como
del equipo de trabajo.
Pues bien, demos inicio!
Propsitos
Identificar los elementos para la elaboracin y proceso de anlisis

de costos.
Enlistar la informacin relevante en cuanto a ventas, costos y
gastos.
Delimitar la autoridad y responsabilidad en el anlisis de costos y
evaluacin del desempeo
Definir indicadores objetivos y subjetivos para para evaluar el
desempeo de la fuerza de ventas

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ventas
Analizar los resultados de la evaluacin para la efectiva toma de
decisiones.
Competencia especfica
Analizar los costos y el desempeo de la fuerza de ventas para evaluar las

estrategias y tcticas comerciales, as como su impacto en el mercado,
mediante indicadores de costos y mediciones del desempeo.
3.1. Anlisis de los costos
Partiendo de que toda actividad comercial trabaja con recursos limitados y deber
emplearlos de la mejor forma para obtener el mayor y mejor rendimiento en las
inversiones; los negocios que usan eficazmente sus recursos se caracterizan por ser
rentables, mientras que otros negocios los usan en forma medida y solo logran sobrevivir;
es decir obtienen un margen de utilidad mnimo e inclusive solo recuperan la inversin.
Para aplicar adecuadamente los recursos es necesario un anlisis del rea de ventas en
el que se considera tanto los costos ocasionados en las diferentes actividades como el
desempeo de la fuerza de ventas, pues estas dos variables se complementan ya que
impactan de manera directa en los logros organizacionales y se estudian de manera
conjunta para un anlisis objetivo y completo. Por ello es conveniente analizar las ventas
logradas por la fuerza de ventas y al mismo tiempo compararlo con los costos
ocasionados, ya que no siempre las ventas por s solas sugieren utilidad para la empresa,
ante esto es importante recalcar lo siguiente:
Un incremento en las ventas no siempre significa aumento en las utilidades.
Johnston & Marshall, (2009) sealan: Para determinar si los rendimientos justifican los
gastos, es necesario reunir, clasificar, comparar y estudiar los datos de costos de
mercadotecnia, recordando que el rea de ventas se apoya de mercadotecnia y
viceversa.
El anlisis de los costos permite as mismo identificar reas de oportunidad para

rentabilizar los recursos; de sta manera se pueden analizar mercados, productos,
canal de distribucin, entre otros.Estos elementos ayudan a determinar estrategias para
los siguientes aos, logrando as la retroalimentacin del plan; de ah la importancia de
profundizar en el tema.

3
ventas
Johnston & Marshall, (2009) sealan que toda empresa debe analizar el rea desde
cuatro perspectivas diferentes: productos, territorios, vendedores y clientes, que para este
tema se le llamar objetos de estudio; para ello Anderson et al. (2007) sugiere utilizar
diferente informacin, la cual se puede recuperar de diferentes fuentes como se presenten
en el siguiente cuadro de texto:
Fuentes e informacin para el anlisis del rea de ventas
Fuente Tipo de informacin

Datos del cliente, producto, cantidad (pesos ($),
volumen), vendedor, giro del cliente, condiciones
Facturas de ventas
de venta, descuentos, bonificaciones, forma de
pago, forma de envo, costo de embarque, etc.
Clientes y prospectos que visit, nombres,
Informes de visitas del vendedor productos presentados, necesidades del cliente
en relacin al producto, pedidos obtenidos.
Registro de gastos diarios, clasificados en: viaje,
Cuentas de gastos del vendedor hospedaje, alimentos, atencin a clientes y
prospectos.
Datos detallados del cliente o prospecto, giro del
Registros individuales de cliente, visitas por vendedor de la empresa,
clientes/prospectos ventas en dinero y unidades, compras anuales del
cliente, etc.
Ventas principales por segmentos de mercado

(territorio, clientes, productos o vendedores),
Registros financieros internos
gastos directos de venta, costos administrativos,
costos y utilidades por segmento de mercado.
Servicio esperado, encuestas de satisfaccin,
Registros de servicio postventa
servicios adicionales y costos.
Ventas en volumen y pesos, participacin de
Auditorias de tiendas
mercado por categora de producto.
Compras en unidades y pesos, marcas, precios,
Clientes clave tratos especiales y distribuidor en el que realiz la
compra.
Compras en unidades y pesos, participacin de

mercado, efecto de mezcla de
Mercados de prueba
mercadotecnia(producto, precio, plaza,
promocin) en las ventas
Elaboracin propia con base en Anderson et al. (2007)

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ventas
Cabe destacar que las fuentes mostradas en el cuadro anterior son de las ms
importantes, sin embargo la gerencia de ventas pudiera optar por otras fuentes,
dependiendo del objetivo y profundidad del anlisis que pretenda realizar, otra informacin
que se puede requerir para dicho anlisis son:
Cuotas por vendedores

Capacidad de demanda del mercado
Ventas histricas
Ventas promedio de la industria
Una vez recuperada la informacin de inters, es momento de procesar dichos datos y

generar informes valiosos para la toma de decisiones. A continuacin se detalla la
elaboracin y proceso del anlisis de costos que permitir retroalimentar el plan de
ventas.
3.1.1.Elaboracin y proceso del anlisis de costos
El anlisis de costos va ms all de solo analizar el volumen de ventas, es decir indaga en

los costos en que se incurre para generar el volumen de ventas.
Una de las tareas del gerente de ventas es distribuir los recursos de tal forma que se
asegure la mayor rentabilidad del negocio; pero en sta tarea una pregunta difcil de
contestar es: Cmo determinar los gastos de publicidad, materiales promocionales de
ventas, servicio postventa, entre otros?
Un anlisis muy sencillo es partir de las ventas en la industria (todo el conjunto de

empresas que se dedican a ese negocio), ventas de la empresa y calcular la participacin
que tiene la empresa en el mercado.
Ejemplo:
Ventas de la empresa Caf Xpress en contraste con las ventas industriales

nacionales.
Participacin de la
Ao Ventas de la industria Ventas de la empresa
empresa en el mercado
2008 15000 2000 13%

2009 16000 2500 16%
2010 17000 3000 18%
2011 19000 3500 18%
Elaboracin propia
*Ventas en miles de pesos

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ventas
Las ventas de la industria o ramo, se pueden obtener mediante reportes de cmaras de
comercio, reportes econmicos de instituciones como INEGI (Instituto Nacional de
Estadstica y Geografa), agencias de investigacin de mercados, etc., as como las
ventas de la empresa recuperadas de la misma empresa y la operacin que determina la
participacin en el mercado que en el caso del ejemplo de la empresa Caf Xpress, es
para el ao (2008)= (2000/15000)*100=13%.
Anderson et al. (2007) propone el anlisis de entrada-salida, el cual consiste en

determinar la relacin entre las entradas (esfuerzos de mercadotecnia) y las salidas
(objetivos de ventas); con el propsito de entender la relacin entre los esfuerzos
integrados de ventas y mercadotecnia y el logro de objetivos.
Ejemplo:
Para una empresa que tiene por objetivo vender 1000 mquinas expendedoras de caf en
la regin Sur del pas durante un ao, los elementos de entrada son los esfuerzos de
venta y apoyos de mercadotecnia para lograr la meta (salida). Suponiendo que la
empresa debe hacer 1500 visitas de ventas adicionales y se requieren 10 anuncios en
revistas de comercio para dar a conocer el nuevo producto a clientes potenciales y
adems se estima que se recibirn aproximadamente 300 llamadas telefnicas por cobrar
para pedir la nueva mquina expendedora, entonces al realizar el anlisis de entradas y
salidas, se obtienen los siguientes datos:
Anlisis de entradas y salidas
Objetivos de venta
Esfuerzos de venta (entradas)
(resultados)
Venta de 1000 mquinas

1500 visitas de venta a $200.00 c/u expendedoras de caf
Total $300,000.00 A $3,000 c/u con $1,500 de
margen de ganancia por pieza.
300 llamadas telefnicas a $2.00 c/u Margen de ganancia total de

Total $600.00 $1500,000
10 anuncios en revistas $1,000.00 c/u

Total $10,000.00
TOTAL
$1500,000
$310,600
Elaboracin propia

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ventas
Al dividir las salidas en pesos entre las entradas en pesos ($1500,000/$310,600), se
obtiene la proporcin de eficiencia igual a 4.829, lo cual indica que fueron eficientes las
entradas en relacin con las salidas.
ste es un ejemplo de cmo realizar el anlisis de eficiencia de entrada-salida, pero
puede variar en funcin de las estrategias de mercadotecnia aplicadas para lograr las
metas y objetivos; pueden existir casos en donde se aplique investigacin de mercados,
promocin de ventas, publicidad, entre otros como entradas y obtener mayor eficiencia.
El gerente de ventas es quien deber hacer la combinacin de esfuerzos de venta que

optimice el efecto en los objetivos de venta y obtenga los mejores resultados bajo un
previo anlisis de costos.
Para llevar a cabo un adecuado anlisis de costos es conveniente seguir las siguientes
recomendaciones:
Recomendaciones para un anlisis de costos
Comunicacin adecuada con

Determinar costos estndar
los diferentes departamentos
de marketing lo ms apegados
que proveen de informacin
a la realidad.
para el anlisis
Capacidad de analizar grandes

Capacidad para reunir datos
volmenes de datos

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ventas
Al analizar el costo de mercadotecnia se obtienen grandes beneficios entre los que
destacan:
Beneficios de analizar costos de mercadotecnia
Reconocer que las ventas se logran a travs de la inversin que se aplique a la

mezcla de mercadotecnia.
Reconocer que cada inversin de mercadotecnia tiene efecto en las utilidades.
Identificar la productividad de diferentes costos de mercadotecnia
Evaluar la eficacia de los recursos aplicados
Proporcionar informacin para el presupuesto de ventas
Apoyar a la toma de decisiones

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ventas
Antes de iniciar el anlisis de costos ms detallado, el gerente de ventas debe estar
familiarizado con los algunos trminos contables, entre los que destacan los siguientes,
puesto que en el anlisis los debe identificar perfectamente.
Trminos usados en el proceso de anlisis de costos
Trmino Descripcin Ejemplo

Gastos tradicionales que
Sueldos, renta,
Gastos generales se utilizan en los estados
depreciacin, etc.
de cuenta contables
Gastos generales que se Gastos en sueldos
Costos reclasifican en otras reclasificados en: sueldos
funcionales actividades o funciones de venta directa, sueldos de
para las que se utilizan funciones publicitarias, etc.
Los costos tienen una
tendencia especfica y
relacionada directamente
Costos contra Costo de materia prima,
con el volumen de
gastos gastos de publicidad.
produccin, los gastos son
egresos generales o
indirectos.
Costos que se pueden
identificar por completo y Costo de sueldos de
Costos directos pueden ser asignados a vendedores de un
un cliente, territorio o determinado territorio
producto.
Costos en los que incurre
ms de una funcin o
Sueldo de gerentes de
Costos indirectos segmento razonable y que
ventas,
se deben distribuir de
forma razonable.
Costos que no cambian Sueldos de administrativos
Costos fijos con el volumen de ventas. del rea de ventas, rentas
de oficinas.
Costos que varan en
Comisin a vendedores por
Costos variables funcin del volumen de
volumen de ventas
ventas
Costos predeterminados
Costo estndar de mano de
Costos estndares basados en la experiencia
obra directa
e investigacin
Recuerda que puedes profundizar en estos temas en el material de la asignatura de

Costos y Presupuestos.

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ventas
El proceso de anlisis de costos sugerido por Anderson et al. (2007) est integrado por
las siguientes etapas:
3. Conversin 4. Distribucin 5. Determinar la

2. Identificacin
1. de los gastos de los costos contribucin de
de los centros
Especificacin generales en funcionales a los objetos de
de costos
del propsito cuentas los objetos de estudio a las
funcionales
funcionales estudio utilidades
Elaborado con base en Anderson (2007)
1. Especificacin del propsito

Establecer que se requiere para determinar la rentabilidad y en base a ello se
estipula si los costos son directos o indirectos, fijos o variables.
Ejemplo:
Determinar la rentabilidad por territorios
Determinar la rentabilidad por clientes
Determinar la rentabilidad de lneas de productos
2. Identificacin de los centros de costos funcionales

Detectar los centros de costos funcionales, es decir las principales funciones que
generan costos

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ventas
Ejemplo:
Costos de obtencin de pedidos Costos de llenado de pedidos

Ventas directas Procesamiento de pedidos
Promocin de ventas Embalaje, embarque y entrega
Publicidad Servicio postventa
Descuentos y bonificaciones Facturacin y control de las
sobre ventas cuentas por cobrar
Crditos Almacenaje
Garantas Control de inventarios
Investigacin de mercados Manejo de materiales
Administracin del rea de
ventas
3. Conversin de los gastos generales en cuentas funcionales

Consiste en reasignar los gastos generales en los centros de costos funcionales,
mediante el estado de ingresos generado por el departamento de contabilidad se
puede obtener informacin sobre stos gastos. Recuerda que para determinar ste
estado el cual refleja la informacin de prdidas o ganancias de la empresa, este se
realiza de manera general con las siguientes frmulas:
Ventas-costos de ventas = utilidad bruta

Utilidad bruta-gastos = utilidades o prdidas netas
Como se ha mencionado, dicha informacin la emite contabilidad de manera general

para la empresa y el gerente de ventas, el cual debe dar nfasis, en extraer y detallar
los gastos generados por el departamento de ventas y/o mercadotecnia.

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ventas
A continuacin se muestra un ejemplo citado por Anderson et al. (2007) de la informacin
que debe extraerse y detallarse para generar un estado de ingresos del rea de ventas
y/o mercadotecnia, donde se desglosan los gastos de stas reas:
Ejemplo:
Estado de ingresos del departamento de ventas y/o mercadotecnia.

Ventas $ 11,466,683
-Costo de venta $ 6,923,491
=Utilidad bruta $ 4,543,192
-Gastos de venta:
Salarios $ 831,110
Comisiones $ 169,334
Viajes $ 151,491
Promocin
de ventas $ 20,115
Publicidad $ 45,000
Correo $ 62,078
Suministros $ 160,623
Renta $ 188,606
$ 1,628,357
=Utilidad neta $ 2,914,835
En el ejemplo anterior la gerencia de ventas debe tener claras las ventas, as como los
costos de venta y gastos de ventas (desglosados), para determinar as la utilidad o
prdida neta del departamento de ventas y/o mercadotecnia.
Una vez que se han determinado los gastos generales de ventas y mercadotecnia se
realiza la asignacin de los gastos generales a las reas funcionales, para ellos
continuando con el ejemplo citado por Anderson et al. (2007).
Gastos generales asinados a las reas funcionales

Cuentas funcionales
Administra Facturacin y
Gastos Venta Promocin cin de procesamiento Investigacin Empaqueta
generales directa de ventas Publicidad ventas de pedidos de mercados do y envo.
Salarios $ 831,110 $ 590,190 $ 21,400 $ 25,650 $ 64,250 $ 31,000 $ 27,340 $ 71,280
Comisiones 169334 169334
Viajes 151491 150488 1003
Promocin de
ventas 20115 20115
Publicidad 45000 45000
Correo 62078 3000 9671 212 689 794 493 47219
Suministros 160623 7716 21247 2023 183 928 2101 126425
Renta 188606 79186 8200 5300 15100 23400 12150 45270
$ 1,628,357 $ 999,914 $ 80,633 $ 78,185 $ 80,222 $ 56,122 $ 43,087 $ 290,194

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ventas
Para ste ejemplo, el total de sueldos generados en ventas y mercadotecnia ($831,110)
se distribuy en las diferentes cuentas funcionales que requirieron sueldos, de acuerdo al
personal que interviene en la funcin; el total de los gastos en viajes ($151,491) se asign
en las cuentas funcionales que requirieron en las cuentas de ste gasto (venta directa e
investigacin de mercados); as mismo se realiza con los dems gastos.
4. Distribucin de los costos funcionales a los objetos de estudio.

Partiendo de que se deben analizar los costos desde cuatro perspectivas diferentes
(clientes, territorios, productos y vendedores), antes de distribuir los costos funcionales
a los objetos de estudio se debe determinar cmo es que se le asignarn dichos
costos, algunas alternativas son: de acuerdo al tiempo de venta, nmero de visitas de
venta, espacio real que se utiliza, volumen de ventas (aunque no muy recomendable,
ya que ste no siempre es un indicador que se deba de tratar de manera individual y si
se hace resulta irrelevante), etc.

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ventas
Ejemplo:
Bases de asignacin a los objetos de estudio
(sugeridas)
Costos funcionales A los territorios A los A los clientes

de ventas productos
Cantidad de
visitas de
Costos directos de venta: Tiempo
venta
sueldos, incentivos, viajes, invertido a la
Directo multiplicadas
gastos de los vendedores, venta de cada
por el tiempo
etc. producto
promedio por
visita
Costos indirectos de venta: Tiempo
Tiempo
Administracin de ventas, invertido a la
Cargo igual por invertido a la
capacitacin, mercadotecnia, venta de cada
vendedor venta de cada
investigacin, supervisin de cuenta
producto
campo (cliente)
Costos de promocin de
ventas: promociones a
clientes o distribuidores:
concursos, cupones, Directo Directo Directo
descuentos, degustaciones,
muestras gratis, ms
producto, obsequios, etc.
Directo o por
Gastos de publicidad: Se carga la
Directo o por espacio de
sueldos, gastos del misma
impacto del medios que se
departamento de publicidad, cantidad a
medio da a cada
costo de medios cada cuenta
producto
Tiempo Tiempo
Tiempo invertido
Investigacin de mercados: invertido a la invertido a la
para
costo de la recoleccin de investigacin investigacin
investigacin de
informacin de cada de cada
cada territorio
producto cuenta
Trasportacin: costo de Peso por Peso por Notas de
entrega a clientes producto producto embarque
Cantidad de Cantidad de Cantidad de
Facturacin y procesamiento
pedidos de pedidos de pedidos de
de pedidos
clientes clientes clientes
Cantidad de Cantidad de Cantidad de
unidades unidades unidades
Empaquetado y embarque embarcadas, embarcadas, embarcadas,
peso o tamao peso o tamao peso o tamao
de unidades de unidades de unidades

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ventas
El cuadro anterior muestra bases de asignacin sugeridas, sin embargo cada gerente de
ventas puede realizar sta base de acuerdo a su experiencia, cantidad y calidad de
informacin con la que cuente, el propsito del estudio de costos, entre otros.
Una vez que se han determinado las bases de asignacin de los costos es momento de
elegir si se deben distribuir los costos totales o solo los costos marginales (directos y
variables) a cada objeto de estudio; Anderson et al. (2007) seala que para ello se tiene
dos mtodos:
Enfoque de costeo absorbente: Seala que todos los costos se pueden distribuir
de manera razonable. Los costos variables, fijos, directos e indirectos se
distribuyen para determinar la rentabilidad de cada objeto de estudio, deduciendo
el costo de ventas de las ventas netas para calcular la utilidad bruta. Despus, los
dems costos o gastos de operacin se deducen para obtener la utilidad neta del
objeto de estudio.
Enfoque de contribucin marginal: ste mtodo considera que solo los costos
directos y variables (controlables) identificados en un objeto de estudio, se deben
restar del ingreso que produce ste objeto.
El mtodo ms utilizado en los anlisis de ventas es el de contribucin marginal ya que

solo considera los gastos fcilmente identificables al objeto de estudio y elimina la
posibilidad de asignar gastos de manera arbitraria; por ello se ejemplifica a continuacin:
Estado de ingresos por lneas de productos mediante el enfoque de costeo marginal
TOTALES PRODUCTO A PRODUCTO B

Ventas $11,466,683 $5,287,141 $6,179,542
Costos variables:
Costos de ventas 6923491 3562734 3360757
Gastos de ventas 1628357 698177 930180
Costos totales variables $8,551,848 $4,260,911 $4,290,937
Margen de contribucin $2,914,835 $1,026,230 $1,888,605

Costos fijos:
Gastos administrativos 2234169
Utilidad neta $680,666
Fuente: (Anderson et al. 2007)
Como se observa en el ejemplo se analizan las lneas de productos A y B, en las que se

determina la contribucin marginal restando de las ventas los costos variables,
perfectamente identificables en cada lnea; pero para determinar la utilidad neta de ambas
lneas se restan los gastos fijos del margen de contribucin (total), ya que si se eliminara
algunas de las lneas los gastos fijos no desaparecern.

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ventas
5. Determinacin de las contribuciones de utilidades de los objetos de estudio
El anlisis debe llevarse a mayor profundidad para determinar en ste caso los
territorios, productos y/o clientes ms rentables. Para ello se deber desglosar las
ventas generadas por producto, territorios y clientes, los costos fijos y costos variables
para determinar la contribucin marginal.
Ejemplo:
Rentabilidad de los segmentos individuales del mercado (cifras en miles de pesos)

Segmento de mercado Producto X Producto Z Territorio 1 Territorio 2 Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D
Ventas $ 805 $ 2,955 $ 1,610 $ 2,150 $ 710 $ 900 $ 800 $ 1,350
(-)Costos variables 520 2340 1210 1650 540 670 550 1100
(-)Costos fijos directos 198 460 308 350 138 170 145 205
Contribucin marginal
del segmento $ 87 $ 155 $ 92 $ 150 $ 32 $ 60 $ 105 $ 45
Si se analizan los objetos de estudio por separado como se mostr en la tabla anterior se
puede determinar que el cliente A y D son los menos rentables y esto puede orillar a la
gerente de ventas tomar una decisin con pocos elementos, para ello se sugiere hacer
un anlisis cruzando informacin como se muestra a continuacin:
Rendimiento de los segmentos de mercado analizados utilizando una tabulacin cruzada

Territorio 1 Territorio 2
Cliente A Cliente B Cliente C Cliente D
Producto X
Ventas $ 190 $ 120 $ 185 $ 310
(-)Costos variables 115 73 128 204
(-)Costos fijos directos 41 32 39 86
del segmento $ 34 $ 15 $ 18 $ 20
Producto Z
Ventas $ 520 $ 780 $ 615 $ 1,040
(-)Costos variables 425 597 422 896
(-)Costos fijos directos 97 138 106 119
del segmento -$ 2 $ 45 $ 87 $ 25
Cruzando la informacin se obtiene que en el territorio 1, con el cliente A, el producto Z

gener prdidas; pero ese mismo producto en el territorio 2 y con el cliente C genera la

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ventas
mayor contribucin a las utilidades, entonces ahora el gerente tiene informacin necesaria
para tomar decisiones.
Como has notado el anlisis de costos es una tarea compleja por ello es importante
contestar la pregunta: Quin es el responsable? Quin tiene la autoridad de hacer ste
anlisis?
3.1.2. Autoridad y responsabilidad
Muchos podran pensar que el anlisis de costos pertenece al rea de contabilidad,

puesto que ellos son los que llevan el registro de los costos ocasionados, sin embargo
actualmente, sta actividad ya se ha incluido en la tarea del gerente de ventas ya que
gran parte de la informacin requerida para el anlisis proviene de la misma rea de
ventas, apoyada de mercadotecnia y administracin y finanzas, especficamente del
departamento de contabilidad. Como apoyo a sta tarea los sistemas computarizados de
contabilidad actuales han incluido herramientas e informes que ayudan a sta gerencia a
hacer un anlisis ms fcil y preciso.
Aunque la responsabilidad recae directamente en la gerencia de ventas es importante que

las reas involucradas la hagan llegar informacin necesaria para hacer dicho anlisis; si
las reas no se comprometen a entregar informacin de calidad en tiempo y forma, las
decisiones se tomarn a la ligera.
La gerencia de ventas debe trabajar conjuntamente con las reas de la empresa, as

como con la fuerza de ventas, a la que debe guiar y capacitar en la elaboracin,
presentacin y anlisis de informacin til plasmada en informes y reportes por productos,
territorios, clientes.
En la medida que la gerencia identifique la informacin relevante para hacer el anlisis
puede comunicarlo con las personas involucradas y facilitar sta tarea; as mismo se
puede apoyar de software contable que permite generar informes listos para la toma de
decisiones.
En ste tema de evaluacin es primordial hacerla al equipo de ventas y as monitorear de
cerca sus resultados, que permitir aplicar medidas como motivacin, capacitacin,
incentivos, etc. Tema que ser abordado a continuacin.

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ventas
Actividad 1. Cumpliendo en equipo
Una vez concluido tu tema es momento de recuperar y reforzar el conocimiento,

por ello el propsito de esta actividad es reflexionar y debatir sobre el equipo de ventas,
sus actividades y el cumplimiento de metas.
1. Participa en el foro Actividad 1. Cumpliendo en equipo, a travs de la siguiente

pregunta:
Cmo incide el equipo de ventas y sus actividades en el cumplimiento de las metas en

una organizacin?
1. Tu participacin la podrs exponer, tomando en cuenta los siguiente puntos:

a. Los factores que pueden influir en el personal de ventas.
b. Cmo es que las actividades de la fuerza de ventas impactan en el logro
de las metas y objetivos tanto del rea de ventas como en la
organizacin en general.
c. La importancia de contar con informacin de costos y desempeo de la
fuerza de ventas para realizar una evaluacin.
2. Recuerda que puedes fundamentar tu respuesta a travs de bibliografa
complementaria, siempre y cuando esta sea de fuentes confiables, no olvides
referenciar, si retomas elementos para fortalecer tu participacin.
3. Para que tu participacin sea tomada en cuenta, revisa la Rubrica de foro que
se encuentra en la pestaa de Material de apoyo.
4. Puedes participar cuantas veces sean necesarias siempre y cuando sean de
respecto y fortalecimiento.

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ventas
Actividad 2. Recolectando informacin
Ests a punto de concluir la asignatura; es momento de recopilar la

informacin pertinente que te permita la toma de decisiones, para ello realiza las
siguientes actividades:
1. Para dar inicio a tu actividad te solicitamos realices lo siguiente:
a. Descarga el documento, Caso La Perla 3 Parte.
2. Recolecta la informacin necesaria para hacer una evaluacin y anlisis del

programa de ventas
a. Determina la informacin til para el anlisis de ventas o costos
b. Elabora tu actividad a travs de un reporte el cual debe contener:
i. Informacin que te servir de apoyo para realizar el anlisis de
ventas o costos
ii. Clculo y anlisis de la participacin que tiene La Perla en el
mercado
iii. Contribucin de cada producto (en pesos) en las utilidades totales de
la empresa.
iv. Propuesta de un formato de informe llenado por la fuerza de ventas
para el apoyo a la gerencia en allegarse de informacin en el anlisis
de ventas.
3. Desarrolla tu actividad en un documento con formato Word 97-2003, revisa la
redaccin la ortografa.
4. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada, ADV_U3_A2_XXYZ
y envalo a tu Facilitador(a) a travs de la herramienta Seccin de tarea
Actividad 2. Recolectando informacin.
5. Es importante que recuperes la retroalimentacin que tu Facilitador te haga
llegar, recuerda que es con el fin de mejorar tu trabajo.

19
ventas
3.2. Evaluacin del desempeo del vendedor
Muchas empresas basan su xito en el desempeo de su equipo de trabajo. El personal

bien capacitado, motivado, satisfecho, tiene mejores resultados y luchan constantemente
para lograr beneficios tanto para la empresa como para s mismos; pero Cmo
determinar el desempeo del equipo de ventas? Existen criterios para determinar el nivel
de desempeo? Qu impacto tiene la evaluacin de los ejecutivos en las decisiones de
la gerencia?; stas y otras preguntas podrs responder al estudiar el siguiente tema.
3.2.1. Desempeo versus eficacia
Las empresas deben trasladar el desempeo de los vendedores a resultados en el

cumplimiento de metas y objetivos organizacionales; por ello en la evaluacin del
desempeo del vendedor es importante reconocer tres conceptos diferentes y que tienen
impacto en ste tema:
Conducta:
Desempeo:
La accin y el quehacer
del agente de ventas: Eficacia:
visitas a clientes, Evaluar la conducta en
redaccin de pedidos, funcin de la
contribucin a metas y Cumplimiento de los
preparacin de indicadores
presentaciones de objetivos
organizacionales: organizacionales, el
productos, seguimiento a vendedor contribuye a la
clientes, etc. competente o deficiente,
satisfactorio o eficacia, ms no depende
insatisfactorio. de l solo.
Elaboracin propia con base en Johnston & Marshall, (2007)
En trminos de eficacia el gerente de ventas no debe perder de vista los objetivos de la

empresa, ya que los aspectos a evaluar en el desempeo del vendedor deben estar en
funcin del alcance de metas y objetivos organizacionales.
La mayora de las empresas buscan cumplir los siguientes objetivos en un determinado
lapso de tiempo.

20
ventas
Objetivos fijados por las empresas
Corto plazo
Alcanzar objetivos de venta
Emplear con eficacia los recursos (humanos, materiales y financieros)
Satisfacer a los diferentes pblicos de la empresa
Mediano plazo
Adaptarse a los cambios en el micro y macroambiente
Identificar oportunidades en el mercado
Largo plazo
Sobrevivir en el mercado
Como se ha dicho la eficacia es un cmulo de desempeos tanto de los vendedores como

de las gerencias y la alta direccin que llevan a evaluar si las estrategias fueron las
adecuadas para alcanzar las metas y objetivos fijados por el rea de ventas y la
empresa; se deriva de ello la gran importancia de analizar el desempeo de los
vendedores, tema que a continuacin se abordar.
3.2.2. Mediciones cuantitativas y cualitativas
Existen diferentes formas de evaluar el desempeo de los vendedores, en las que

destacan las mediciones cualitativas (subjetivas) y cuantitativas (objetivas), iniciemos
entonces.
Las mediciones cualitativas.
Se apoyan de evaluaciones personales realizadas por diferentes personas en la empresa

como el gerente de ventas, supervisores, clientes, etc., principalmente obtenidas de la
observacin directa, para el caso de las mediciones cuantitativas.
Anderson et al. (2007) cita una encuesta realizada a 900 ejecutivos de ventas en
diferentes industrias de EU, la cual arroj que existen diferentes factores que influyen en
el desarrollo de una fuerza de ventas con alto desempeo, la cual se muestra a
continuacin en orden de importancia, incluyendo factores cualitativos como cuantitativos:

21
ventas
Factores cualitativos y cuantitativos que influyen en el alto desempeo de la fuerza

de ventas
Imagen de la empresa entre los clientes
Retencin de clientes
Calidad en la administracin
Retencin del capital humano
Conocimiento del producto
Capacidad para innovar
Calidad de la capacitacin
Apertura de nuevas cuentas
Cumplimiento de los mercados y metas de ventas
Frecuencia de visitas
En una evaluacin del desempeo del vendedor se considera importante analizar tanto
los resultados del ejecutivo como los esfuerzos que hace en cada una de sus funciones,
para ello en la siguiente tabla se muestran los resultados posibles a evaluar, as como los
esfuerzos que se deben contemplar al determinar el desempeo del vendedor.

22
ventas
Evaluacin del desempeo del vendedor
en funcin de sus esfuerzos y resultados
Resultado de ventas Esfuerzos de ventas
Pedidos: Visitas de venta:
Cantidad de pedidos obtenidos Visitas a clientes actuales

Volumen promedio del pedido (en unidades Visitas a cuentas potenciales
o pesos) Tiempo promedio a cada visita
Promedio de bateo (pedidos / visitas de Cantidad de presentaciones de ventas
ventas) Tiempo de venta contra tiempo dedicado a
No. De pedidos cancelados otras labores
Porcin de la frecuencia de las visitas por
tipo de cliente
Volumen de ventas: Gastos de venta:

Promedio por visitas de ventas
Volumen de ventas en pesos Porcentaje del volumen de ventas
Volumen de ventas por unidad Porcentaje de la cuota de ventas
Por tipo de cliente Por tipo de cliente
Por categora de producto Por categora de producto
Participacin en el mercado Porciones de gastos de ventas directas
Porcentaje alcanzado de la cuota de ventas Proporciones de gastos de venta indirectas
Mrgenes: Servicio al cliente:
Margen bruto Cantidad de visitas de servicio

Utilidad neta Colocacin de exhibiciones
Por tipo de cliente Costo de entrega por unidad vendida
Por categora de producto Meses de inventario que se mantienen por
tipo de cliente
Cantidad de quejas de clientes
Porcentaje de devoluciones
Cuentas de clientes:
Cantidad de cuentas nuevas

Cantidad de cuentas perdidas
Porcentaje de cuentas vendidas
Nmero de cuentas vencidas
Cantidad en pesos de las cuentas por
cobrar
Cobranza de las cuentas
Para analizar constantemente el desempeo del vendedor, el gerente de ventas puede

hacerlo mediante mediciones cualitativas que reflejan lo bien que hacen cierta actividad
considerando la conducta y el proceso; cuando se aplica stas mediciones se debe tener
cuidado de ser objetivos para evitar diferencias entre lo que se percibe y lo real.

23
ventas
Algunas variables a valorar en stas evaluaciones son:
Indicadores cualitativos
en la evaluacin del desempeo del vendedor
Resultados de venta: desempeo en el volumen logrado, clientes

nuevos, ventas de las diferentes lneas de productos
Dominio del puesto: polticas, precios, productos, etc.
Administracin del territorio: planeacin de visitas y actividades,

control d gastos, elaboracin de reportes e informes.
Mercadotecnia relacional en sus diferentes pblicos: relaciones con

clientes, socios, compaeros, etc.
Caractersticas personales: iniciativa, compromiso, personalidad,

habilidades, etc.
Las mediciones cualitativas.
Se complementan de indicadores objetivos, regularmente se deben establecer criterios

que incluyan ambos tipos de mediciones para hacer ms objetiva y justa la evaluacin.

24
ventas
Las mediciones cuantitativas, estn divididas en tres principales grupos, los cuales se
describen a continuacin:
Indicadores cuantitativos
en la evaluacin del desempeo del vendedor
Pedidos
Nmero de pedidos
Tamao promedio de pedidos
Nmero de pedidos cancelados
Mediciones
Cuentas
de salida
Nmero de cuentas activas
Cantidad de cuentas nuevas
Cantidad de cuentas perdidas
Nmero de cuentas vencidas y no pagadas
Nmero de cuentas en perspectiva
Visitas
Cantidad de visitas
Cantidad de visitas planeadas
Cantidad de visitas no planeadas
Tiempo y uso del tiempo

Das trabajados
Visitas por da
Tiempo de ventas en comparacin en el tiempo de no ventas
Mediciones Gastos
de entrada Total
Por tipo
Como porcentaje de ventas
Como porcentaje de la cuota
Actividades diferentes de ventas

Cartas a clientes en perspectiva
Llamadas telefnicas a prospectos
Nmero de propuestas formales desarrolladas
Instalacin de exhibidores publicitarios
Nmero de reuniones con intermediarios
Nmero de sesiones de capacitacin con distribuidores
Nmero de visitas a clientes organizacionales

25
ventas
Nmero de visitas de servicio
Nmero de cuentas vencidas y cobradas
De gastos (anlisis de entradas y salidas en una sola cifra)
Razn de gastos de ventas= gastos/ventas
Razn de costo por visita= total de costos/nmero de visitas
De desarrollo de cuentas y servicios (Forma en que los vendedores

captan los negocios potenciales que hay en sus territorios)
Razn de penetracin de cuenta= ventas a las cuentas/total disponible
en las cuentas.
Razn de conversin de nuevas cuentas= nmero de cuentas nuevas/
nmero total de cuentas.
Razn de cuentas perdidas= cuentas anteriores a las que no se
vendi/nmero total de cuentas.
Razn de ventas por cuenta= volumen de ventas en dinero/nmero total
de cuentas.
Razones Razn promedio de tamao de pedido= volumen de ventas en
dinero/nmero total de pedidos.
Razn de cancelacin de pedidos= Nmero de pedidos
cancelados/nmero total de pedidos.
Procin de la cuenta= Negocios del vendedor en la cuenta/negocios
totales de la cuenta.
Actividad de visitas y/o productividad (esfuerzo y planeacin de los

vendedores en sus visitas a clientes y el xito en esas cuentas)
Razn de visitas diarias= Nmero de visitas/nmero de das trabajados.
Razn de visitas por cliente= Nmero de visitas/nmero de cuentas.
Razn de visitas planeadas= Nmero de visitas planeadas/Nmero total
de visitas.
Razn total de pedidos por visita= nmero de pedidos/nmero total de
visitas.
Tanto las mediciones cualitativas como cuantitativas permiten evaluar el desempeo del
vendedor, cada una tiene perspectiva diferente; mientras que las primeras se enfocan lo
bien que hace el vendedor sus funciones en aspectos conductuales, evaluada
normalmente con el mtodo de observacin; las segundas se enfocan a aspectos
numricos con informacin cuantitativa del rea de ventas.
La gerencia de ventas deber analizar el desempeo desde ambas perspectivas, lo que

dar pauta a la retroalimentacin en la evaluacin del desempeo, tema que a
continuacin se abordar.

26
ventas
3.2.3. Retroalimentacin en la evaluacin del desempeo

La retroalimentacin es bsica en el proceso de comunicacin, si no existe sta
retroalimentacin se dice que no hay comunicacin, entonces si se va a evaluar o se le ha
evaluado al equipo de ventas es primordial comunicarle los criterios y/o resultados, al
mismo que escuchar sus inquietudes.
La retroalimentacin en la evaluacin del desempeo tiene impacto en cada empleado, y

en este caso en cada vendedor; si todos y cada uno contribuye a mantener relaciones
duraderas con los clientes, los beneficios sern extraordinarios para todos.
El ejecutivo de ventas debe conocer los indicadores que se han considerado para
evaluarlo, debe estar convencido de que se le evala de manera justa y objetiva, debe
conocer los resultados de esas evaluaciones consiente de los siguientes puntos:
Deber trabajar en sus reas de oportunidad,

Debe saber que va a recibir de sus superiores el impulso para mejorar
continuamente mediante capacitaciones, coaching, cambio de liderazgo,
programas de incentivos, etc.
Todo esto lleva al vendedor a comprometerse altamente con la empresa, apasionarse con
su trabajo, servir al cliente, ponerse la camiseta y como se ha dicho en unidades
anteriores, trabajar bajo la filosofa de GANAR-GANAR, en la que sabe que recibe lo justo
por su trabajo, que se le aprecia, que se busca que crezca profesionalmente, que puede
participar en las decisiones importantes de la empresa, porque forma parte de ella, porque
ello implica trabajar como un socio.

27
ventas
Actividad 3. Evaluando el desempeo de la fuerza de ventas
Actualmente la empresa La Perla, ya tiene un formato definido para evaluar y

analizar el desempeo de su fuerza de ventas, sin embargo se desea complementar
para hacer un anlisis ms profundo y objetivo; por ello se te pide que presentes una
propuesta de un instrumento que permita evaluar el desempeo de los vendedores,
para ello se te pide lo siguiente:
1. Define los criterios a evaluar para medir el desempeo de la fuerza de ventas

para hacer ms completa la evaluacin de su equipo de trabajo.
a. Incluye en esa evaluacin indicadores cualitativos y cuantitativos.

b. Justifica el porqu de esos criterios o indicadores.
c. Elabora un instrumento de evaluacin del desempeo de la fuerza de
ventas para que la gerencia de ventas lo pueda utilizar.
2. Elabora un reporte que contenga la informacin que se te ha solicitado, en el

orden que se te fue sealando.
3. Desarrolla tu actividad en un documento con formato Word 97-2003, revisa la
redaccin la ortografa.
4. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada, ADV_U3_A3_XXYZ
y envalo a tu Facilitador(a) a travs de la herramienta Seccin de tarea
Actividad 3. Evaluando el desempeo de la fuerza de ventas.
llegar, recuerda que es con el fin de mejorar tu trabajo, a su vez se te solicitar
incorporarla en la evidencia de unidad.

28
ventas
Evidencia de unidad 3. Toma de decisiones
Ha llegado el momento de evaluar y tomar una decisin para ello recuperars

los resultados obtenidos en tu actividad 2, recuerda que deben estar corregidos de
acuerdo a la retroalimentacin que tu facilitador te hizo llegar. Para detallar tu anlisis,
realiza lo siguiente:
1. Determina la efectividad es decir En qu medida se logr lo deseado con el
uso de recursos limitados?
2. Para ello requieres la siguiente informacin:
a. Recupera el resultado de la Actividad 2. Recolectando informacin
para comparar anlisis de ventas
b. Recupera el resultado de la Actividad 3. Evaluando el desempeo de
la fuerza de venta.
c. Recupera el resultado de tu Evidencia 1. Aplicacin del pronostico de
ventas, para las metas y objetivos fijados por la empresa
d. Recupera el resultado de tu Evidencia 2. Fuerza de ventas, para
realizar una retroalimentacin integral de la labor del gerente de
ventas, toma en cuenta los siguientes elementos:
i. Elaboracin, implementacin, evaluacin y control del plan de
ventas.
e. Propn estrategias a implementar en los siguientes planes de ventas.
3. Elabora un reporte que integre los puntos que se te acaban de sealar, en el
mismo orden.
4. Desarrolla tu actividad en un documento con formato Word 97-2003, revisa
la redaccin y ortografa.
5. Guarda tu documento bajo la nomenclatura acostumbrada,
ADV_U3_EU_XXYZ y envalo a tu Facilitador(a) a travs de la herramienta
Evidencia de aprendizaje. Toma de decisiones.
llegar, recuerda que es con el fin de mejorar tu trabajo.

29
ventas
Cierre
La evaluacin y el control del programa de ventas cobra importancia al saber que si no se

mide la efectividad de las acciones no se puede retroalimentar al rea de ventas, si no
hay retroalimentacin nunca se sabe cules son las estrategias que estn funcionando y
las que no, de ah que se suelan cometer los mismos errores una y otra vez, sacrificando
as recursos, capital humano, satisfaccin del cliente y finalmente utilidades. Por ello en
sta unidad se abord la evaluacin de ventas, costos y ejecutivos de ventas desde las
perspectivas de clientes, territorios, productos y vendedores, como se seal con
anterioridad, si no se logra la retroalimentacin, simplemente no hay comunicacin y al
suceder esto se pierde el sentido del logro de metas y objetivos.
A lo largo de estas tres unidades has notado que el trabajo de un gerente de ventas no es
fcil, ni tampoco el del vendedor, por ello estas actividades requieren de gente con mucha
responsabilidad, seriedad, compromiso y conocimiento en diversas reas como: manejo
de personal, mercadotecnia, costos, tcnicas de ventas, anlisis estadsticos,
administracin, entre otras reas.
Te felicitamos por haber concluido esta asignatura, esperando haya sido con el mayor de
los xitos, continua demostrando un gran empeo en cada una de ellas, puesto que la
mayor satisfaccin esta por venir.
Para saber ms
Caso 15-1: Anlisis de ventas, costos y utilidades en ASI, citado por Anderson et al.
(2007)
Caso 15-2: Wolfson Writing Instruments, Inc.: Anlisis de los informes financieros,
citado por Anderson et al. (2007)
Minicaso Massachusetts Restaurants Appliances citado por Johnston & Marshall
(2009)
Reto de liderazgo: entender el desempeo del vendedor citado por Johnston &
Marshall (2009)
Soy Entrepreneur disponible en www.soyentrepreneur.com
Alta Direccin disponible en www.altadireccion.es
Expansin disponible en www.expansion.com.mx
Revistas impresas:
Mundo ejecutivo
Entrepreneur
Expansin

30
ventas
Fuentes de consulta
Johnston, M. W. & Marshall, G. W. (2009).Administracin de ventas. Mxico, D.F.: Mc

Graw Hill.
Anderson, R. E., Hair, J.F., Bush, A. J. (2007). Administracin de ventas. Mxico: Mc

Graw Hill.

31

Administracion de Ventas-Unidad 3. Evaluación y Control Del Programa de Ventas

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Reconocer que cada inversin de mercadotecnia tiene efecto en las utilidades.

Identificar la productividad de diferentes costos de mercadotecnia

Evaluar la eficacia de los recursos aplicados

Proporcionar informacin para el presupuesto de ventas

Apoyar a la toma de decisiones

Elaboracin propia con base en Anderson et al. (2007)

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Trminos usados en el proceso de anlisis de costos

Trmino Descripcin Ejemplo

Recuerda que puedes profundizar en estos temas en el material de la asignatura de

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3. Conversin 4. Distribucin 5. Determinar la

Elaborado con base en Anderson (2007)

1. Especificacin del propsito

2. Identificacin de los centros de costos funcionales

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Costos de obtencin de pedidos Costos de llenado de pedidos

3. Conversin de los gastos generales en cuentas funcionales

Ventas-costos de ventas = utilidad bruta

Como se ha mencionado, dicha informacin la emite contabilidad de manera general

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