LA EMPRESA COMO COMUNIDAD DE PERSONAS Y LA TICA EMPRESARIAL

EMPRESA
Unidad econmica dedicada a la produccin de bienes y servicios con que satisfacer necesidades.
Objeto:
Producir bienes.
Comercializar bienes.
Prestar servicios.
FINALIDAD DE LA EMPRESA
En sistemas capitalistas o de economa de mercado:
Produccin, medio para conseguir beneficios.
Maximizacin del beneficio econmico.
En sistemas socialistas o de economa planificada:
Cumplimiento de los objetivos marcados por el Estado en un plan.
La mayora de pases han adoptado sistemas de economa mixta.
Distinguir entre:
Sociedades mercantiles con nimo de lucro.
Otras empresas y organizaciones de economa social.
Van incorporndose nuevos objetivos a las sociedades mercantiles:
Desarrollo sostenible.
Maximizacin del valor social.
NUEVAS TENDENCIAS EN LOS SISTEMAS DE ECONOMA MIXTA
Desregulacin o liberalizacin de mercados, el Estado deja ms libertad.
Privatizacin de empresas y servicios pblicos.
LA EMPRESA COMO COMUNIDAD DE PERSONAS
Personas vinculadas por intereses comunes que generan un valor aadido por medio de su actividad, se tratar de distribuir la
riqueza de forma equitativa y hay que colaborar para que la empresa se aproveche del principio de sinergia.
STAKEHOLDERS
Son grupos de inters que influyen en la actividad de la empresa y se ven a su vez influidos por ella, con responsabilidad
econmica y responsabilidad social.
Unos son internos: empleados y socios.
Otros son externos: clientes, proveedores, competidores, administraciones pblicas, sociedad, medio ambiente.
PRINCIPALES GRUPOS DE INTERS
Empleados o trabajadores: Han de trabajar con diligencia y buena fe. Debe ofrecrseles medidas de conciliacin y otras ayudas
sociales.
Administradores y directivos: Han de actuar con competencia y honestidad.
Socios, propietarios o accionistas: Exigirn una informacin transparente, clara y veraz.
Clientes y usuarios: Se les debe ofrecer un producto o servicio con un nivel de calidad suficiente.
Proveedores: Debe apostarse por la colaboracin y comprar solo a quienes apliquen criterios de responsabilidad social.
Competidores: No debe incurrirse en prcticas de competencia desleal.
Estado y administradores pblicas: Se debe hacer frente a las obligaciones fiscales y de otro tipo.
Sociedad: Debe solucionar los problemas que causa con su actividad. Para algunos debe incluso contribuir al bienestar general.
Medio ambiente: Se respetar la normativa de proteccin vigente para evitar daos.
LA EMPRESA COMO SUJETO TICO
tica y moral son complementarias
tica:
Reflexiona sobre las normas existentes para determinar qu es bueno o malo y trata de enunciar principios universales
que podamos aplicar a nivel individual o social.
Nos sirve de gua en nuestras acciones orientandonos para tomar decisiones ms justas y ser ms felices. Es una
filosofa de la moral. Ms terica.
Moral:
Es un conjunto de normas que los individuos y la sociedad adquieren por medio de la costumbre. Vara de una sociedades a
otras. Es ms prctica y va dirigida a una sociedad concreta.
TICA EMPRESARIAL
La empresa es un sujeto tico, que influye sobre la sociedad y es una necesidad exigirle que se comporten adecuadamente, lo
exige la opinin pblica. Ha de tener un alcance global, en todos los mbitos de la empresa. Ha de buscar el bienestar de todos
los stakeholders y contribuir a la mejora de la sociedad y del entorno. Se apoya en tres principios bsicos: respeto por las
personas, democracia y respeto por el medio ambiente. Tiene una doble dimensin: interna y externa.
Dimensin interna
Hace referencia a actividades que la empresa puede controlar de modo directo e inmediato:
Relaciones laborales.
mbito productivo.
Dimensin externa Son actividades que la empresa no puede controlar directamente. A veces puede tratar de influir en ellas en
mayor o menor medida:
Relaciones con clientes.
Relaciones con proveedores. La empresa ha de tratar de extender su compromiso tico a toda su cadena de valor o
socios comerciales.
TICA EMPRESARIAL E IMAGEN CORPORATIVA
Un comportamiento tico mejora la imagen exterior de la empresa frente a clientes e inversores. Puede suponer una ventaja
competitiva frente a los competidores.
CULTURA EMPRESARIAL O CORPORATIVA
Es un conjunto de normas, principios, creencias o valores ticos promovidos por la direccin de la empresa y compartidos por
todos sus miembros. Est formada por una serie de valores comunes que constituyen el ideario de la organizacin.
Se compone de tres elementos:
MISIN Para qu existe la organizacin?
Se define el negocio o actividad a que se dedica la empresa, las necesidades que cubren sus productos y servicios, el
mercado en que opera y la imagen pblica que quiere proyectar. Representa la razn de su existencia. Ha de
mantenerse en lo sustancial a lo largo del tiempo.
VISIN Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos?
Es la meta que persigue. Ha de ser motivadora para los trabajadores y los grupos de inters.
VALORES En qu creemos y cmo somos?
Son una serie de principios ticos que los integrantes de la empresa comparten. Traducen la responsabilidad social que
asume la empresa. Han de ser dinmicos y comprometer a los trabajadores con la misin y visin de la empresa.
Algunos estn relacionados entre s. Pueden recogerse por escrito en un cdigo tico o de buenas prcticas.
Transparencia
Equidad
Respeto por los derechos humanos
Participacin
Desarrollo personal
Confianza en la empresa
Identificacin con la empresa
Innovacin
Eficiencia y rentabilidad
Sostenibilidad
Preservacin del medio ambiente
Solidaridad
CDIGOS TICOS O DE BUEN GOBIERNO
Tambin se les llama cdigos de conducta o de buenas prcticas. Recogen por escrito los valores o buenas prcticas que la
empresa asume en relacin con los grupos de inters. Se apoyan en tres principios bsicos: informacin, transparencia y
participacin. Representan un compromiso voluntario. En su redaccin deberan participar los trabajadores. Se establecern
sistemas de control de su cumplimiento. Constituyen una herramienta de gestin por medio de la cual la direccin de la
empresa comunica a los empleados qu conductas han de adoptar.
DIRECCIN POR VALORES (DPV)
Es un modelo de direccin basado en la tica, los valores de la empresa y las personas. Busca dar a la direccin de la empresa
una dimensin ms personal o humana. No debe quedarse en una declaracin de intenciones. Ha de aplicarse en todos los
campos de la gestin de los recursos humanos. Se apoya en tres elementos clave:
Identificacin con la cultura de la empresa.
Inters por las personas.
Oportunidades.
LOS DESAFOS DEL PRESENTE Y DEL FUTURO
Las empresas han de hacer frente hoy a tres retos: Son conceptos que guardan relacin entre s pero que en ocasiones pueden
entrar en conflicto.
GLOBALIZACIN
Es un fenmeno caracterizado por la existencia de un nico mercado global en el que se integran las economas locales. Se dice
que vivimos en una aldea global. Surge a raz de la liberalizacin de los mercados. Se desarrolla en paralelo al avance de las TIC
y a la mejora en los transportes. Presenta tres dimensiones: econmica, tecnolgica y de comunicacin. Ha dado lugar a una
nueva distribucin del trabajo en el mundo y a que las grandes EMN opten por la externalizacin o subcontratacin de la mayor
parte de sus actividades. Un hecho clave ha sido el ingreso de China en la OMC (2001). Tiene defensores y detractores. Para
algunos predominan las ventajas o efectos positivos.
Otros ponen el nfasis en los inconvenientes o efectos negativos, que son de tres tipos:
Laborales (precarizacin del empleo, retroceso en proteccin social, deslocalizaciones, despidos, paro, etc.).
Sociales (ms desigualdades entre ricos y pobres).
Medioambientales (contaminacin, deforestacin, cambio climtico, prdida de biodiversidad, etc.).
COMPETITIVIDAD
Es capacidad que tiene una empresa de obtener una rentabilidad suficiente. Depende de una combinacin de factores.
DESARROLLO SOSTENIBLE
Se define como el desarrollo econmico que es respetuoso con el medio ambiente y satisface las necesidades presentes sin
comprometer el futuro. Parte de que el crecimiento y los recursos naturales no son ilimitados. Busca compatibilizar progreso y
medio ambiente. Responde a una idea de solidaridad intergeneracional. Hay muchos que en Espaa defienden la necesidad de
un cambio de modelo productivo.
 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
Definicin de Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Es un concepto con cierta tradicin en el mundo anglosajn. Tambin se denomina Responsabilidad Social Empresarial (RSE). En
Espaa comenz a emplearse a partir de 2001, tras publicar la Comisin Europea el Libro Verde sobre RSC, donde se define
como la decisin voluntaria de la empresa de integrar las preocupaciones sociales y medioambientales en su negocio, en sus
operaciones comerciales y en sus relaciones con el entorno. Representa un compromiso tico por el que la empresa se implica
en la solucin de los problemas de su entorno y contribuye al bienestar social. Han de involucrarse todos. Segn la OIT supone
compatibilizar beneficios econmicos y sociales.
Ha evolucionado con el tiempo:
Antes se le daba un sentido filantrpico.
Hoy se considera que ha de ser algo ms. La empresa debiera preocuparse de las partes interesadas y de los beneficios
sociales desde su propia gestin y actividad.
Qu no es RSC
No debe confundirse con donaciones puntuales o con acciones de patrocinio, ajenas a la actividad empresarial, que tienen un
sentido cosmtico y persiguen un lavado de imagen. Tampoco puede ser una herramienta de marketing o una moda. Ha de ir
ms all.
Triple bottom line
Hace referencia al resultado neto de la empresa, que se recoge en el ltimo rengln de la cuenta de prdidas y ganancias. Suele
traducirse como triple cuenta de resultados. Quiere decir que dicho resultado no solo viene dado por aspectos econmicos, sino
que tiene una triple dimensin:
Econmica: Se ha de maximizar el beneficio.
Medioambiental: Se debe tratar de limitar el impacto negativo que la actividad de la empresa tiene sobre el medio
ambiente.
Social: Se ha de contribuir al desarrollo del entorno y al bienestar de la sociedad.
Hay que tratar de compatibilizar estos tres aspectos.
Coherencia en la RSC
El compromiso de la empresa se ha de extender a todas sus polticas y acciones. La empresa se ha de preocupar por igual de los
mbitos interno y externo. Si no, su compromiso se quedar en buenas intenciones. No es admisible aplicar dobles estndares.
Debe analizarse si la empresa es lo que dice ser y si cumple lo que promete.
Ventajas derivadas de la RSC
Las empresas que siguen una adecuada poltica de RSC pueden obtener ventajas competitivas, mejorando su imagen,
incrementando el grado de compromiso de sus empleados, fomentando la fidelidad de sus clientes, potenciando su credibilidad
ante la sociedad, etc. Adicionalmente las AA.PP. podran ofrecer incentivos fiscales a las empresas socialmente
responsables.
Indicadores de RSC
Sirven para medir los avances hechos por la empresa en el campo de la RSC, la transparencia de la informacin ofrecida en su
balance social y el impacto de sus actividades en la sociedad y en el medio ambiente. Permiten hacer comparaciones. Algunos
son comunes a todas las empresas y otros son aplicables solo a un sector especfico.
Indicadores GRI
Son propuestos por Global Reporting Initiative, que colabora con la ONU y desarroll a nivel mundial el primer modelo o
estndar que las empresas podan adoptar voluntariamente para elaborar sus informes de sostenibilidad. La versin ms
reciente del modelo se denomina GRI-G3 y propone un total de 79 indicadores (10 de desempeo econmico, 29 de desempeo
ambiental y 40 de desempeo social organizados a su vez en 4 apartados). Basado en dicho estndar y en sus indicadores, se
publica un ranking mundial de sostenibilidad.
ndices burstiles sostenibles
Tienen en cuenta las prcticas sociolaborales y medioambientales de las compaas. Buscan orientar a los inversores
responsables. Los ms utilizados internacionalmente son:
FTSE4Good: Es una serie de ndices con varias versiones (la espaola se denomina FTSE4Good IBEX). Hay compaas que
por su actividad quedan excluidas (tabaco, armas, energa nuclear, etc.).
Dow Jones Sustainability (DJSI): Incluye solo grandes compaas a nivel mundial que obtienen la calificacin ms alta.
Se revisa anualmente su composicin.
Balance social
Es un documento que informa sobre la gestin de la RSC en la empresa durante un periodo (ao). Se le llama tambin informe
de sostenibilidad, memoria de sostenibilidad o informe de responsabilidad social. Ha de ajustarse a modelos o estndares
basados en indicadores de general aceptacin.
En general, su elaboracin es voluntaria. En 2011 se estableci en Espaa su obligatoriedad para sociedades annimas con ms
de 1.000 trabajadores, que han de remitirlo al CERSE. Los destinatarios son los stakeholders o grupos de inters.
Modelos de balance social
Se han desarrollado varios modelos, estndares o plantillas que las empresas pueden adoptar para elaborar su balance social.
Detallan los puntos o apartados que pueden tratarse y los indicadores que pueden usarse para medir el grado de cumplimiento
de la RSC.
Ejemplos:
GRI-G3: Muy extendido internacionalmente. Se basan en l muchas aplicaciones o soluciones informticas.
Instituto thos: Su modelo se basa en los convenios internacionales de la ONU y en los indicadores GRI.
London Benchmarking Group (LBG).
CERSE.
Aunque se recomienda a las empresas adoptar uno de estos modelos, pueden desarrollar los suyos propios o combinar
elementos de varios modelos. La informacin ofrecida ha de cumplir ciertos requisitos (relevancia, transparencia, claridad,
comparabilidad, regularidad, verificabilidad, etc.).
Norma ISO 26000
Es una certificacin que se entrega a las empresas que obtienen una valoracin satisfactoria en base a los estndares de RSC
establecidos en 2010 por la ISO. AENOR es quien ha elaborado la versin espaola de esta norma y quien est autorizada a
expedir la certificacin. AENOR lleva a cabo actividades de normalizacin y certificacin. Desde su creacin ha elaborado ms de
30.000 normas (calidad, medio ambiente, seguridad laboral, I+D+i, eficiencia energtica, RSC, etc.) y concedido ms de 62.000
certificados.
Normativa sobre RSC
Normativa internacional sobre RSC
Declaracin Universal de Derechos Humanos: Es un mandato a los pueblos y naciones del mundo, que fue promulgado
por la ONU en 1948.
Agenda 21 o Programa 21: Es un acuerdo de la ONU para promover el desarrollo sostenible. Fue aprobado en la
Cumbre de la Tierra, que se reuni en Ro de Janeiro en 1992. Recoge un conjunto de acciones que gobiernos,
entidades locales y empresas pueden poner en marcha voluntariamente para minimizar el impacto humano sobre el
medio ambiente. En 1994 una serie de ciudades europeas firman la Carta de Aalborg, comprometindose a aplicar los
principios de la Agenda 21 en su mbito. Con posterioridad se han creado en cientos de municipios las Agendas 21
Locales, oficinas tcnicas que trabajan para construir ciudades ms humanas e impulsar el desarrollo sostenible local
(zonas verdes, reciclaje, etc.).
Pacto Mundial sobre responsabilidad social (o Global Compact): Es una propuesta de la ONU, lanzada en 2000, que
contiene 10 principios ticos. Va dirigido a las empresas, que pueden adherirse voluntariamente a l.
Normas sobre las responsabilidades de las Empresas Transnacionales en materia de Derechos Humanos: Aprobadas
por la ONU en 2003.
Otra normativa de la ONU sobre medio ambiente:
Protocolo de Kioto: Para luchar contra el cambio climtico y el calentamiento global, reduciendo las emisiones de
CO2 y otros
gases.
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM): Son 8 metas que complementan a la Agenda 21 y buscan erradicar la
pobreza extrema y el hambre.
La Carta de la Tierra: Establece una serie de principios para construir una sociedad sostenible y pacfica.
Directrices para Empresas Multinacionales: Fueron establecidas por la OCDE en 1976 y renovadas varias veces. Buscan
fomentar las actuaciones responsables de las EMN.
Agenda o Programa de Trabajo Decente: Propuesta por la OIT en 1999. Busca promover el trabajo decente, que
respeta los derechos laborales mnimos de los trabajadores y les facilita el progreso a ellos, a sus familias y a sus
comunidades (proporciona ingresos dignos y proteccin social, se realiza en condiciones de seguridad, fomenta la
igualdad de oportunidades, etc.).
Normativa europea sobre RSC
Libro Verde sobre RSE: Aprobado en 2001 por la Comisin Europea. Busca fomentar la RSE en el marco europeo.
Algunos pases han avanzado ms en la aprobacin de leyes de sostenibilidad y en la aplicacin de polticas de RSC a
nivel empresarial (Reino Unido, Alemania, Suecia, Holanda, etc.).
Normativa espaola sobre RSC
Libro Blanco de la RSE: Aprobado por las Cortes en 2006. Incluye propuestas de acciones de RSE que las empresas
pueden adoptar.
Ley de Economa Sostenible: Establece la obligatoriedad de la RSC en ciertos casos, como empresas pblicas o
sociedades annimas con ms de 1.000 trabajadores, que han de elaborar un informe anual de sostenibilidad. Busca
promover la aplicacin de polticas de RSC por las empresas privadas, especialmente PYMES y empresas individuales.
Otra normativa:
Ley de Prevencin de Riesgos Laborales.
Ley Orgnica de Igualdad Efectiva entre Hombres y Mujeres: Desarrolla el principio de igualdad y busca combatir
las prcticas discriminatorias.
Ley de Responsabilidad Medioambiental.
Ley de Calidad del Aire y Proteccin de la Atmsfera.
Ley General de Derechos de las Personas con Discapacidad: Busca su integracin laboral y social.
Organismos de fomento de la RSC
Observatorio de la Responsabilidad Social Corporativa Nace en 2004 para divulgar las polticas de RSC. Elabora
informes anuales sobre la aplicacin de polticas de RSC por las empresas espaolas.
Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas (CERSE) Es un rgano que asesora al Gobierno en materia
de RSC. Se constituy en 2008 y est adscrito al Ministerio de Empleo y Seguridad Social.
Funciones:
Constituir un foro de debate sobre RSC.
Fomentar polticas de RSE, en particular en las PYMES.
Establecer indicadores o estndares que midan el grado de cumplimiento de la RSE por las empresas.
Establecer modelos para que las empresas elaboren su balance social.
Emitir un certificado de empresa socialmente responsable a las que voluntariamente lo soliciten y cumplan las
condiciones exigidas.
Analizar la situacin de la RSE en Espaa por medio de informes anuales.
Fundacin para la tica de los Negocios y de las Organizaciones (TNOR)
Fortica
Fundacin Luis Vives
Red Espaola del Pacto Mundial: Formada por ms de 2.000 organizaciones (un 80 % de empresas) que en Espaa se
han adherido a los principios del Pacto Mundial. En su web ofrece una aplicacin informtica que ayuda a implantar la
RSE en las PYMES.
Fundacin Agenda 21 Local: Presta apoyo a las ciudades y municipios para que implanten planes de desarrollo
sostenible.Polticas de RRHH y de RSC Las polticas de recursos humanos desarrolladas por la empresa han de ser
socialmente responsables e incorporar el concepto de RSC.
Ejemplos:
Respeto de los derechos humanos y laborales bsicos
Establecimiento de unas condiciones satisfactorias de trabajo
Mejoras voluntarias de Seguridad Social
Igualdad de oportunidades y no discriminacin
Conciliacin de la vida laboral y familiar
Integracin de personas con dificultades de insercin laboral
Lucha contra el mobbing
Informacin y participacin de los trabajadores
Formacin de los trabajadores
Promocin profesional
Prevencin de riesgos laborales
Adaptacin al cambio y a la globalizacin
Polticas de RRHH y de RSC
Respeto de los derechos humanos y laborales bsicos Son estndares mnimos que se recogen en los tratados de la
ONU y OIT. Se ha de involucrar a todas las empresas, en especial a las EMN que operan en pases en vas de desarrollo
por medio de filiales, franquicias o empresas subcontratadas, para tratar de erradicar prcticas inaceptables (trabajo
infantil y trabajo forzoso).
Establecimiento de unas condiciones satisfactorias de trabajo Sera deseable que las empresas fijen unas condiciones
laborales mnimas, que mejoren lo dispuesto en la ley y los convenios, para garantizar un empleo de calidad.
Ejemplos:
Un sistema de contratacin que fomente la estabilidad laboral.
Niveles adecuados de retribucin, que satisfagan las expectativas de los empleados y eviten un deterioro del
clima laboral, la fuga de talento. Se pueden completar con otras ventajas sociales.
Jornadas de trabajo no abusivas.
Mejoras voluntarias de Seguridad Social.- Se trata de complementar las prestaciones de la Seguridad Social por medio
de diversas medidas (planes de jubilacin privados, seguros mdicos, etc.). Esto amortiguar el impacto de la crisis y el
previsible deterioro del estado del bienestar.
Igualdad de oportunidades y no discriminacin.- Las empresas han de promover la igualdad de gnero (entre hombres
y mujeres), que implica no discriminacin por razn de sexo e igualdad de trato y de oportunidades en materia de
empleo. Voluntariamente pueden elaborar un plan de igualdad. Es obligatorio en 3 casos (si la empresa tiene ms de
250 trabajadores, etc.). Tambin se ha de facilitar la integracin de trabajadores de otras razas, culturas y
nacionalidades.
Conciliacin de la vida laboral y familiar.-En la ley se prev la reduccin de la jornada de trabajo para cuidado de hijos
o familiares. En el plan de igualdad pueden incluirse medidas adicionales (contratacin a tiempo parcial, teletrabajo,
flexibilizacin de jornada, mejora de los permisos legales, tiquesguardera, etc.).
Integracin de personas con dificultades de insercin laboral.- Va dirigida a discapacitados, desempleados de larga
duracin y otros colectivos. Se trata de ofrecerles las funciones y puestos ms adecuados a sus condiciones. Existen
medidas para favorecer su contratacin (bonificaciones a la Seguridad Social). A veces hay cuotas legales de reserva (un
2% a discapacitados en empresas con ms de 50 trabajadores).
Lucha contra el mobbing.- Es el acoso moral o psicolgico en el mbito del trabajo, que puede tener connotaciones
sexuales. A veces deriva en absentismo o depresin. No debe confundirse con otras prcticas como bullying, grooming
o sexting.
Informacin y participacin de los trabajadores.- Ayuda a satisfacer sus expectativas y a mejorar el clima
laboral. Pueden emplearse diversos canales de comunicacin (reuniones, boletines, tablones de anuncios, buzones de
sugerencias, pgina web, intranet, correo electrnico corporativo, etc.).
Formacin de los trabajadores.- Se han de impulsar las actividades formativas que favorezcan la empleabilidad de los
trabajadores y su adaptacin a las modificaciones operadas en su trabajo (reciclaje, mejora de habilidades
profesionales, mayor polivalencia, etc.). Las empresas grandes contarn con un departamento de formacin. Fidelizar
a los trabajadores y aumentar su grado de satisfaccin.
Promocin profesional.- Se ha de ofrecer un plan de carrera a la medida de cada trabajador. Para cubrir vacantes
debiera optarse en primer lugar por la promocin interna o ascenso.
Prevencin de riesgos laborales.- Se ha de velar por la seguridad e higiene en el trabajo, aplicando la normativa y
recurriendo al apoyo del INSHT si fuera necesario. Pueden realizarse diversas acciones (protocolos, comits, programas
de formacin, etc.).
Adaptacin al cambio y a la globalizacin.- Deben tomarse medidas para amortiguar el impacto de lasdeslocalizaciones
(prejubilaciones, pago de complementos a las prestaciones por desempleo, programas de recolocacin, etc.).
 EL REA DE RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESAL
El departamento de personal o de recursos humanos: sus funciones
Antes:
No tena identidad propia.
Sus funciones se limitaban a la administracin de personal, se consideraban secundarias y solan ser desarrolladas por el
departamento de administracin.
Hoy:
Ha adquirido identidad propia y a su frente suele haber un director de personal o de recursos humanos.
Se ha generalizado la idea de que una gestin eficaz de los recursos humanos es fundamental para el xito.
Sus funciones se han ampliado, aunque dependen de la actividad y tamao de la empresa, y han cobrado ms
importancia y complejidad en las empresas grandes.
Pueden agruparse estas funciones en dos grandes bloques:
Administracin de personal o de recursos humanos: Son funciones ms tradicionales, que tienen que ver con los
trmites jurdico-administrativos que la empresa lleva a cabo en relacin con su personal.
Gestin de personal o de recursos humanos: Son funciones ms sofisticadas que se han desarrollado posteriormente.
Algunas de estas funciones pueden encargarse a empresas externas.
La administracin de personal o de recursos humanos
Contratacin de personal: Se formalizan los contratos con los trabajadores, se inscriben en el SEPE y se da de alta a los
trabajadores en la Seguridad Social.
Pago de nminas y seguros sociales.
Archivo de expedientes laborales.
Control y supervisin del personal: Se lleva a cabo un control de los derechos y deberes de los trabajadores (permisos,
vacaciones, etc.), se detectan posibles infracciones y se aplican las sanciones disciplinarias correspondientes.
Extincin de contratos.
La gestin de personal o de recursos humanos
Planificacin de plantillas.
Anlisis y descripcin de puestos de trabajo (ADPT).
Valoracin de puestos de trabajo (VPT).
Seleccin de personal.
Promocin del personal: Se establecen planes de carrera para los empleados y se cubren vacantes mediante ascensos.
Motivacin de los empleados.
Evaluacin del desempeo: Permite detectar necesidades de formacin y establecer un sistema de retribuciones ms
justo.
Acogida y formacin continua de los trabajadores.
Gestin de remuneraciones: Se disea el sistema de retribucin y se miden sus resultados.
Gestin de servicios sociales (economatos, comedores, residencias, seguros de jubilacin, etc.).
Relaciones laborales: Son los contactos mantenidos con los representantes de los trabajadores para negociar convenios
colectivos y solucionar conflictos.
Prevencin de riesgos laborales: Busca velar por la salud y seguridad en el entorno laboral.
Sistemas de gestin de recursos humanos en la empresa
Un modelo o sistema de gestin de recursos humanos viene definido por cuatro variables principales:
Proceso de toma de decisiones: Se analizar si se concentra en la cspide o se hace de forma descentralizada.
Sistema de comunicaciones: Se analizar cmo fluye la informacin.
Relaciones interpersonales: Se analizar con qu grado de libertad se relacionan las personas en la empresa.
Sistema de recompensas y sanciones: Se analizar si es motivador o inhibidor.
Atendiendo a cmo se definan las cuatro variables anteriores podemos
distinguir entre:
Sistemas autoritarios.
Sistemas participativos.
La clasificacin no deja de ser una simplificacin de la realidad. En la prctica nos encontraremos con sistemas de gestin de
recursos humanos ms autoritarios y con sistemas ms consultivos y participativos.
Sistemas autoritarios de gestin de recursos humanos
Son sistemas autocrticos. Estn fuertemente centralizados y jerarquizados. La toma de decisiones se concentra en la direccin.
El grado de autoridad puede variar (ms coercitivos o ms benevolentes). Se genera un ambiente de desconfianza mutua entre
la direccin y los subordinados.
Caractersticas:
Proceso de toma de decisiones: Al concentrarse en la cspide suele saturarse. Solo se delegan decisiones poco
importantes. En los niveles bajos se ignoran las decisiones tomadas por la direccin.
Sistema de comunicaciones: Resulta obsoleto. La comunicacin fluye casi exclusivamente en sentido descendente y se
reduce a rdenes que mandos intermedios y empleados deben cumplir.
Relaciones interpersonales: Se consideran una amenaza e incluso pueden perseguirse para tratar de imponer el silencio
y aislar a las personas.
Sistema de recompensas y sanciones: Se reduce a la aplicacin de sanciones y medidas disciplinarias, a menudo
arbitrarias, concebidas como castigo contra quienes incumplen la ley. Esto genera temor.
Sistemas participativos de gestin de recursos humanos
Son sistemas descentralizados. Se trabaja por objetivos y se potencia la iniciativa y autonoma de los trabajadores. La funcin
de mandos directivos e intermedios no es mandar sino fomentar la participacin y conducir equipos de trabajo. Los
trabajadores asumen compromisos y responsabilidades, interviniendo en la toma de decisiones y en la solucin de problemas.
Podemos encontrar distintos grados de participacin. Se genera un ambiente de total confianza entre la direccin y los
empleados. Resultan aptos para aplicar modernas tcnicas de gestin de personal (trabajo en equipo, job enrichment, JIT, DPO,
etc.).
Caractersticas:
Proceso de toma de decisiones: Se lleva a cabo de forma participativa y consultiva. Es frecuente que se delegue,
aunque deba ejercerse de acuerdo a criterios generales establecidos por la cspide.
Sistema de comunicaciones: La comunicacin fluye en todos los sentidos y se desarrollan sistemas de informacin para
tratar los flujos generados.
Relaciones interpersonales: No solo se toleran, sino que se potencian y se crean las condiciones favorables para el
desarrollo de la organizacin informal. Se fomentan tambin los equipos de trabajo.
Sistema de recompensas y sanciones: Se centra en la concesin de recompensas tanto materiales como simblicas. Se
imponen sanciones si no queda ms remedio, pero el sistema sancionador aplicado es justo y conocido por todos.
Evolucin histrica de la organizacin del trabajo
A finales del siglo XIX, cuando la Revolucin Industrial ya ha madurado suficientemente, surge la necesidad de organizar
mejor el trabajo en las empresas para incrementar la productividad. Entre los pioneros en este terreno destacan los
estadounidenses Taylor y Ford, y el francs Fayol, que desarrollaron las primeras teoras sobre organizacin cientfica
del trabajo. Ya en el siglo XX han surgido otras escuelas que han hecho sus aportaciones al management y han
desarrollado sus propias teoras o modelos sobre organizacin del trabajo y de los recursos humanos en la empresa:
Escuela de las relaciones humanas (Mayo).
Escuela de los recursos humanos (Maslow, McGregor, Herzberg, etc.).
Modelo TQM o de gestin de calidad total (Deming).
Modelo Just in time (Toyota).
Teora del trabajo cooperativo (Ouchi).
Estas teoras no son necesariamente excluyentes. A veces resultan compatibles o presentan elementos que sirven de
complemento a las ya existentes.
Escuela de la organizacin cientfica del trabajo
Su principal representante es Taylor. A fines del XIX desarroll y comenz a aplicar un conjunto de ideas (taylorismo),
concebidas para la produccin industrial en masa, que tenan por objeto la racionalizacin del trabajo y el incremento de la
productividad. El diseo de las tareas corresponde a una oficina tcnica (ingenieros) y se hace en base a los principios de
divisin del trabajo, especializacin y jerarqua. Se busca eliminar tiempos y movimientos al mximo.
En fbrica se establece el trabajo en cadena y cada obrero se especializa en una tarea repetitiva. Se establece un sistema de
primas o incentivos salariales para remunerar a los obreros ms productivos.
Se corresponde con un sistema autoritario de gestin.
La teora fue bien acogida en principio pero con el tiempo dio lugar a protestas sindicales. Se critica que el obrero est al servicio
de la mquina y que favorece la monotona y fatiga en el trabajo (como hizo Chaplin). Algunos principios tayloristas se aplican
todava hoy.
Escuela de la organizacin cientfica del trabajo
Uno de los ms importantes seguidores de Taylor fue Ford, un empresario adelantado a su tiempo. Aplic algunos principios
tayloristas a la produccin de automviles, dando lugar a un modelo de organizacin llamado fordismo. Puso en marcha la
primera cadena de montaje mvil.
Consigui un incremento espectacular de la productividad en su fbrica, reduciendo drsticamente los costes de fabricacin y
el precio de los coches. Abog por leyes que protegieran a los trabajadores y les garantizaran un salario mnimo. Esto le granje
las crticas de Wall Street y de muchos inversores, aunque con el tiempo se demostrara bueno para la economa.
Implant por vez primera la jornada laboral de 40 horas semanales y subi sensiblemente el salario a sus trabajadores para
mejorar su nivel de vida, aunque era contrario a la existencia de sindicatos en su fbrica.
Escuela de la organizacin cientfica del trabajo
El introductor de las ideas tayloristas en Europa es el ingeniero francs Fayol, que comenz a aplicarlas en la empresa
minerometalrgica para la que trabajaba. Desarroll la teora clsica de la administracin, que se basa en el taylorismo pero
tiene un alcance ms global. No se centr solo en la organizacin del trabajo. Se dio cuenta de la importancia de una direccin y
administracin eficaces para el xito de la empresa. Propuso un modelo organizativo muy jerarquizado, inspirado en el modelo
militar.
Escuela de las relaciones humanas
Representa una crtica al taylorismo y se opone a su concepcin deshumanizada del trabajo (que puede producir desmotivacin
e insatisfaccin laboral). Adopta un enfoque ms humano. Niega que las personas solo respondan ante incentivos econmicos.
Revaloriza el papel de las relaciones humanas y de la organizacin informal en el mbito del trabajo. Afirma que una atencin
personal a los trabajadores mejora la motivacin, genera un buen ambiente de trabajo e incrementa la productividad.
Inicialmente se experimentaron tcnicas para hacer el trabajo ms humano, menos montono y menos fatigoso (mejor
iluminacin, msica ambiental, introduccin de descansos, etc.). Se observ que mejoraba la productividad.
En 1927 Mayo llev a cabo el experimento de Hawthorne (Chicago) y concluy que los trabajadores que se sienten mejor
tratados y ms valorados por sus jefes se hallan ms motivados para el trabajo, lo que incrementa su productividad.
Escuela de los recursos humanos
Nace hacia 1960. Defienden un enfoque humanista de la organizacin del trabajo en la empresa. Son continuadores de la
escuela de las relaciones humanas y de las ideas de Mayo (Maslow, McGregor, Herzberg, Vroom, etc.). Desarrollan una serie de
teoras sobre la motivacin en el trabajo, basadas en dos principios:
La motivacin influye poderosamente en la conducta humana.
La gestin de los recursos humanos en la empresa debe ir orientada a motivar a los trabajadores (es clave para el xito).
Modelo de gestin de calidad total o TQM
Es un modelo o filosofa de gestin empresarial que se apoya en 3 principios:
Orientacin al cliente.
Compromiso por la calidad total.
Mejora continua.
El concepto de calidad total fue definido por vez primera por el estadounidense Deming y se entiende como un proceso
continuo que debe orientarse al cliente y persigue la eliminacin total de defectos y errores. El objetivo principal de las
empresas que adoptan este modelo debe ser la mejora continua de la calidad. Paralelamente se ha de buscar un ahorro de
costes (no a costa de la calidad, sino eliminando despilfarros y reduciendo tiempos de espera).
El modelo debe aplicarse no solo al proceso de produccin, sino a los restantes procesos internos (diseo del producto, compra
de materiales, formacin de la mano de obra, atencin posventa, comunicacin, etc.). Deming propone una serie de acciones
que recoge en 14 puntos. Durante la II Guerra Mundial Deming asesor a las fabricas de armamento de su pas en mejora de la
calidad. En los 50 fue invitado a Japn (que estaba en crisis) para impartir conferencias y cursos sobre mejora de la calidad.
Form a cientos de ingenieros y directivos. Sus ideas se difundieron y pusieron en prctica con rapidez, contribuyendo al
crecimiento econmico del pas. En Japn lo consideran el padre de la tercera revolucin industrial.
El modelo TQM fue adoptado con el tiempo por las empresas occidentales (a partir de los 80 en Espaa) y ha influido en la
definicin de la norma ISO 9000 sobre calidad.
Modelo Just in Time (JIT)
Surge a mediados de los 50 en Japn (fue la empresa Toyota quien lo aplic por vez primera, desarroll y perfeccion). Se basa
en el concepto de calidad total definido por Deming y viene a ser una derivacin del modelo TQM. Su objeto es gestionar de
forma ms eficaz los recursos empleados en el proceso productivo (personal, materiales, espacio y tiempo).
Se basa en dos ideas muy bsicas:
Eliminar las actividades que no aaden valor al producto (solo generan costes innecesarios y representan un despilfarro de
recursos).
Comprar y producir solo lo necesario, en la cantidad justa y en el momento oportuno (pero con la mxima calidad).
El modelo implica a la empresa en su totalidad. Afecta no solo al proceso productivo, tambin a las relaciones de la empresa con
trabajadores, proveedores y clientes.
El modelo se concibe como un proceso de mejora continua (kaizen), que busca aproximarse al mximo a una serie de metas (o
cinco ceros):
Cero defectos: Se aplica el concepto de calidad total al diseo del producto y al proceso de fabricacin para reducir los
defectos al mximo. Se sustituyen los controles de calidad a posteriori por inspecciones realizadas en origen por los
propios trabajadores (jidoka), con auxilio de mecanismos automticos.
Cero averas: Se trata de evitar retrasos en la produccin por medio de programas de mantenimiento preventivo,
llevados a cabo por los trabajadores.
Cero stocks: Se reducen al mximo las cantidades almacenadas. Esto implica fabricar bajo pedido y contar con
proveedores cercanos que aseguren calidad y puntualidad en la entrega.
Cero plazos: Se acorta al mximo el ciclo de fabricacin de los productos por medio de la estandarizacin de las tareas y
la eliminacin de tiempos improductivos.
Cero papel: Se simplifica la burocracia mediante el sistema kanban (uso de tarjetas rectangulares para comunicar las
necesidades de material de un puesto a otro) y la informatizacin.
En relacin con la gestin de los recursos humanos pueden aplicarse diversas acciones y medidas:
Polivalencia: Los trabajadores rotan peridicamente por los distintos puestos, gracias a mquinas de tipo universal y
fcil manejo, lo que facilita las ayudas mutuas y las sustituciones. Tambin se encargan del mantenimiento de las
mquinas y de las inspecciones de calidad en la fuente. Esto hace el trabajo menos montono.
Distribucin en planta en forma de U dentro de cada lnea o clula de produccin: Los puestos de entrada y salida se
encuentran en paralelo. El conjunto de la planta se configura como combinacin de lneas en U. Al estar ms cerca unos
de otros, se reducen los tiempos de trnsito y se favorece la comunicacin y ayuda mutuas.
Flexibilidad: El nmero de trabajadores asignados a una lnea de produccin puede modificarse para responder a las
oscilaciones de demanda (shojinka).
Ms acciones y medidas relacionadas con la gestin de los recursos humanos :
Participacin y motivacin: Se fomentan para aumentar el rendimiento de los trabajadores.
Programas de recogida de ideas (soikufu): Contribuyen a aumentar la identificacin de los trabajadores con la empresa.
Planes de sugerencias: Se recogen por medio de buzones. Se implantan las que resultan viables e incrementan la
productividad, recompensando a los autores.
Crculos de calidad: Son equipos de 5 a 10 trabajadores de distintos niveles, que se renen peridicamente para
analizar los problemas y proponer soluciones que incrementen la productividad. Sirven tambin de instrumento para la
formacin continua de los trabajadores en aspectos tcnicos.
Inconveniente: Las empresas son ms vulnerables frente a las huelgas de transporte.
Difusin:
El modelo fue rpidamente adoptado por muchas empresas japonesas de automocin y electrnica. En los 70 se produjo en los
mercados occidentales una invasin de productos japoneses de alta calidad y bajos precios. En los 80 muchos directivos y
expertos occidentales viajan a Japn para ver cmo se trabaja en sus fbricas y llegan a la conclusin de que el modelo puede
exportarse y aplicarse con xito en Occidente (como demostraron General Motors y Motorola). Se extiende enseguida a las
grandes empresas de automocin, de electrnica, de telecomunicaciones, de fabricacin de electrodomsticos, etc.
Muchos de sus principios son aplicables a empresas de servicios (supermercados, cadenas de distribucin, restaurantes de
comida rpida, aerolneas, etc.).
Teora del trabajo cooperativo o Teora Z
Fue desarrollada por Ouchi. Incorpora algunos elementos del modelo JIT y otros de la teora de sistemas. Su teora sobre
organizacin del trabajo en la empresa se basa en dos ideas bsicas:
Trabajo en equipo: Los trabajadores han de participar en la toma de decisiones y han de trabajar de forma coordinada
para aprovechar el efecto de sinergia que se genera.
Responsabilidad colectiva: Se inculca entre los trabajadores un sentido colectivo de la responsabilidad. Ha tenido un
fuerte calado en las empresas japonesas y en su cultura empresarial.
Gestin y evaluacin de la calidad
Calidad:
El concepto ha evolucionado con el tiempo. Antes iba a referido a un producto que deba cumplir unas especificaciones tcnicas
para satisfacer las necesidades del cliente y se establecan controles a posteriori para detectar defectos. Hoy tiene un alcance
ms global (se habla de calidad total) y afecta a todos los procesos.
Gestin de la calidad:
Se considera que la calidad es un arma competitiva. Las empresas han de implantar un sistema de gestin basado en la calidad
total para compatibilizar el ahorro de costes y la mejora de la calidad. Se requiere adoptar un modelo de direccin participativa
y por objetivos. Con ellos las empresas se harn ms competitivas y podrn mantener o incluso mejorar su posicin en el
mercado.
Evaluacin de la calidad:
Existen distintas herramientas (como las normas tcnicas y los sistemas de certificacin).
Normas ISO 9000
Son un conjunto de normas tcnicas sobre calidad en la industria y los servicios. Establecen los estndares que han de cumplir
las empresas para garantizar la conformidad del producto en todas las fases del proceso (desde el diseo hasta el
mantenimiento).
En general, su aplicacin es voluntaria. Al poder usarse para evaluar a proveedores, pueden establecerse como obligatorias en
ciertos sectores. En Espaa es mayoritariamente AENOR quien se encarga de expedir las certificaciones (las de calidad tienen un
periodo de vigencia de 3 5 aos). Para su obtencin debe superarse una evaluacin y pueden renovarse. Para algunos estas
certificaciones presentan puntos dbiles:
Su alcance es limitado: No son suficientes en un entorno competitivo y no aseguran la supervivencia de la empresa. La clave
sera la calidad total (como mejora continua) y no el cumplimiento de una serie de estndares
Pueden concebirse como herramienta de marketing para mejorar la imagen y no como compromiso con la calidad (debieran
ser ms un medio que un fin).
Existe el riesgo de caer en el conformismo una vez obtenidas (no debe olvidarse que la calidad es un proceso dinmico).
Asociacin Espaola de Normalizacin (AENOR)
Es una asociacin privada, independiente y sin nimo de lucro, legalmente autorizada en Espaa para certificar las normas
tcnicas elaboradas por ISO (y las que ella misma pueda elaborar). Tiene atribuidas fundamentalmente dos
competencias:
Elaboracin de normas tcnicas: Buscan unificar los criterios de elaboracin y de manejo de ciertos utensilios o
aparatos. Nacieron a comienzos del s. XX y se han desarrollado con fuerza en los ltimos 60 aos, estando actualmente
presentes en el 80% del comercio mundial. Son aplicables a casi cualquier proceso y sector de actividad empresarial.
Certificacin: Consiste en acreditar que un producto o servicio es fabricado y comercializado con arreglo a lo
especificado en una norma tcnica. Presupone la existencia de una norma tcnica (pero no a la inversa). Su solicitud es
voluntaria por parte de las empresas (algunas pueden verse obligadas por contrato a certificar la calidad de sus
procedimientos). Cada vez ms empresas certifican sus productos por diversos motivos (les ayuda a ser ms
competitivas, reducir ineficiencias, ahorrar costes, ganar en credibilidad, captar clientes, ofrecerles ms garantas, etc.).
Gestin y evaluacin de la calidad
Agencia de Evaluacin de la Calidad (AEVAL)
Es un organismo pblico estatal que trabaja por la mejora de los servicios pblicos y expide certificaciones de calidad en este
mbito.
Modelo EFQM
Se trata de un modelo de excelencia empresarial definido por la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad. Es un
referente en el espacio de la UE. Constituye un medio de autoevaluacin y de puesta en marcha de procesos de mejora en las
empresas, que pueden obtener una certificacin si cumplen determinados criterios de excelencia en sus relaciones con
trabajadores, proveedores, clientes y sociedad.
Cartas de servicios
Son documentos a travs de los cuales las administraciones y las empresas informan a ciudadanos y usuarios sobre los servicios
que ofrecen, sobre los compromisos de calidad asumidos y sobre los derechos que les asisten. Se busca mejorar la prestacin de
los servicios y la atencin a los usuarios. La norma UNE 93200 de AENOR recoge sus requisitos mnimos en cuanto a su
contenido, proceso de elaboracin, seguimiento y revisin.