Lean thinking os primeiros passos, 1

OS PRIMEIROS PASSOS NA JORNADA LEAN

Joo Paulo Pinto

CLT Valuebased Services Lda
www.cltservices.net

Primeira Edio - 2016

Aos meus meninos lindos,

Tiago e Beatriz Pinto.

A long journey starts with the first step.

Confcio (filsofo Chins)

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Apresentao
Este booklet nasce de um desafio que vrias vezes me foi colocado e que
consistia em reunir num pequeno livro os primeiros passos da jornada lean.
Alm de identificar um roadmap genrico para a evangelizao lean nas
organizaes, proponho-me tambm a identificar as ferramentas bsicas a
usar nos primeiros passos.
Este trabalho no de modo algum um manual de apoio implementao
lean nas empresas. antes de mais um livro de bolso, um companheiro na
jornada lean.
Para o tornar acessvel a todos, optei por uma linguagem simples e directa,
recorrendo a vrios esquemas, tabelas e imagens. Os templates que so
mencionados neste texto esto disponveis para download no site da CLT
Valuebased Services ou no site de suporte Ps-graduao em Lean
Management.
Este mais um elemento de apoio aos jovens Senseis que a CLT Valuebased
Services forma desde 2006, um auxiliar na implementao prtica. Est
organizado em 30 pontos e apoiado por mais de 35 imagens e templates.

Pense lean, seja gil,

Joo Paulo Pinto,

Cidade do Porto, 2016.

Nota: este texto est escrito em Portugus.

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TABELA DE CONTEDOS

1. Primeiro as primeiras coisas 5

2. Princpios e pilares do pensamento lean 5
3. Os facilitadores da melhoria contnua 11
4. 3M - os trs demnios dos processos 12
5. A matemtica do lean 14
6. Danar conforme o toque takt time 15
7. Medir o todo e no as partes 16
8. A lei de Little tornada simples 17
9. Stocks a fonte de todos os males? 18
10. O roadmap a seguir 20
11. Os mtodos e as ferramentas lean 23
12. A matriz dos stakeholders 25
13. VSM mapeamento da cadeia de valor 26
14. O SIPOC (suppliers, inputs, process, output, customer) 28
15. O diagrama de spaghetti 30
16. O pensamento A3 30
17. O diagrama de Ishikawa 32
18. Os 5W e a frmula 5W2H 33
19. Os 5S 35
20. SMED reduo de setups 36
21. O obeya room 38
22. Quadro kamishibay 41
23. O mtodo FMEA 44
24. TOPS/8D 46
25. Formulrio AAR 47
26. O quarto demnio: as Reunies 48
27. A Toyota e o sistema TPS 50
28. A formao de Senseis 56
29. Quem somos e o que fazemos 57
30. Glossrio 60

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1. Primeiro as primeiras coisas
O que pensar lean? E porque importante que pessoas e organizaes
pensem lean?
Pensar lean (ou magro) um modo de estar, uma filosofia de vida ou um
importante aspecto cultural de qualquer organizao.
Pensar lean pensar nos desperdcios (mudas) e no valor. pensar na
necessidade de bem usar os recursos disponveis na criao de valor e evitar
a todo o custo ocupar recursos (humanos, materiais, energticos ou
quaisquer outros) com actividades que ningum reconhece como teis ou
necessrias.
A mais simples e objectiva definio de pensar lean que conhecemos :
mtodos e ferramentas simples aplicados por pessoas normais para
alcanar resultados extraordinrios.
So estes mtodos e ferramentas simples que iremos abordar nesta obra.
Quanto s pessoas normais referem-se a todos ns, sem excepo. Refiro-
me a pessoas de todos os nveis hierrquicos, de todas as funes, que se
preocupam em fazer melhor todos os dias.

2. Princpios e os pilares do pensamento lean

De acordo com a actual terceira gerao do pensamento lean, possvel
identificar sete princpios, ver figura 1:
P1. Identificar as partes interessadas (stakeholders) do negcio
(empresa ou organizao) Stakeholders referem-se a todas as
pessoas e entidades interessadas na actividade da organizao (ex.
clientes, accionistas, colaboradores, fornecedores, sociedade e
Estado). Todas, as partes interessadas esperam receber valor da
organizao no podendo haver desequilbrio nesta misso sob o
risco de isso gerar problemas para a organizao. Conhecer quem
servimos um dos primeiros passos na jornada lean e isso feito
recorrendo Matriz dos Stakeholders.
P2. Definir o valor para cada uma das partes interessadas. No
fcil definir valor dado a sua componente intangvel e subjectiva.
Mas sem conhecer o valor que cada stakeholder espera receber
arriscamo-nos a entregar algo que no ser valorizado. Muitas
vezes fazemos na perfeio o que no necessita de ser feito;

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P3. Mapear a cadeia de valor para cada um dos stakeholders.
Sugere-se que comece pela cadeia de valor do cliente (identificando
produtos ou servios-chave) pois quem nos tem pago o salrio tem
sido o cliente. Depois passe ao mapeamento das restantes cadeias
de valor. Nesta fase, recorrem-se a ferramentas como o VSM (value
stream mapping) para produtos e s swimlanes para servios;
P4. Promover o fluxo Fluxo uma palavra mgica no lxico lean.
Fluxo energia, vida e tudo na organizao deve promover o fluxo
(tal como na nossa vida). Na ausncia de fluxo h problemas (ups,
temos de ser proactivos! No so problemas, so sim
oportunidades). A que fluxos nos referimos? A todos os fluxos
identificados no mapeamento da cadeia de valor, ie: materiais,
informao, pessoas e dinheiro. H uma relao muito forte entre
os fluxos e a capacidade de uma organizao gerar dinheiro;
P5. Adoptar, se possvel, o sistema pull O sistema pull (puxa), em
oposio ao sistema push (empurra) apenas desencadeia as
operaes quando h um pedido firme do cliente. Pull sinnimo
de just in time enquanto Push sinnimo de just in case. Nota: push
no necessariamente mau e nem sempre podemos abdicar do seu
uso;
P6. Melhoria contnua (kai-zen) algo que no tem fim porque a
perfeio no alcanvel e porque as exigncias dos stakeholders
esto sempre a aumentar. Este deve ser o modo de estar, by default
todos na organizao devem pensar em melhoria contnua;
P7. Inovar sempre! Inovar processos, produtos e servios. Procurar
fazer melhor, surpreender o cliente e demais partes interessadas.
Ouvir a voz do cliente (VOC, voice of customer) um primeiro
passo, apostar na formao das pessoas, investir na I&D+I
(investigao, desenvolvimento e inovao) tambm
recomendvel.

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 Figura 1. Os sete princpios lean thinking.

So estes os sete princpios. A estes devemos ainda considerar cinco pilares

de suporte ao pensamento magro:
UNIFORMIZAR (garantir que fazemos todos da mesma forma o
mesmo trabalho) numa empresa no pode haver lugar ao
improviso ( necessrio criar padres e que as pessoas os
respeitem e os melhorem);
GESTO VISUAL sabia que atravs dos nossos olhos recebemos
mais de 80% da informao? Se assim ento devemos promover
a gesto visual e criar a fbrica visual;

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 Figura 2. Os displays visuais como suporte gesto visual.

A RESOLUO DE PROBLEMAS EM EQUIPA trabalhando em

equipa para transformar problemas em oportunidades de melhoria
e fomentar a colaborao entre pessoas. As equipas so por norma
pequenas (ex. cinco a oito pessoas) e multidisciplinares;
MELHORIA CONTNUA um modo de estar, representa
insatisfao e a vontade de sermos ainda melhores. As exigncias
dos mercados so cada vez maiores por isso necessrio adoptar
esta filosofia (no trabalho e na vida pessoal);
O DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS no h empresas lean sem
pessoas lean As pessoas so a componente mais importante no
sucesso lean. Taiichi Ohno (1912-90) sabia que antes de fazer
produtos de excelncia (monozukuri) era necessrio desenvolver
pessoas de excelncia (hitozukuri). O desenvolvimento de pessoas
no ser desenvolvido neste booklet, pois s ele justifica um
documento isolado.

A figura que se segue apresenta a casa do pensamento lean. Este modelo

baseado no TPS (sistema de produo da Toyota, ver ponto 27) ao qual so
acrescentados os elementos estruturantes da terceira gerao do
pensamento lean (gerao focada no valor e no tanto no muda).

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 Figura 3. A casa do lean thinking.

Ao contrrio do pensamento tradicional, pensar lean no algo que apenas

deva ser feito no contexto empresarial. A filosofia lean pode ser aplicada a
qualquer sector de actividade, seja ele pblico ou privado, indstria,
servios ou agricultura.
O pensamento lean uma filosofia de vida que no se limita esfera
profissional. Pode e deve ser adoptada no dia-a-dia de cada um, pois em
todas reas e locais existem oportunidades espera para serem realizadas.

Levar o lean para casa a nossa sugesto. Poder aplicar na gesto da casa,
na sua liderana pessoal, no seu planeamento estratgico. Ver que o pensar
lean contagia e as pessoas sua volta vo tambm perceber que podero
beneficiar com esta filosofia.
A ttulo de exemplo, verifique por si a aplicabilidade do conceito lean home
na figura 4. Sabia que mais de metade da alimentao produzida perdida
entre a produo e o consumo? E que em nossas casas desperdiamos certa
de 30% dos alimentos que compramos? Mais, sempre que deita um livro de
leite fora (porque passou a validade ou se derramou), est a deitar 1000
(mil) litros de gua fora! No apenas o que desperdiamos, podendo
alimentar outros que no o tm como tambm o ambiente sofre com os
nossos desperdcios.

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 Figura 4. Oportunidades com o lean home (um dever, uma responsabilidade).

O pensamento lean oferece-nos um vasto leque de mtodos e ferramentas

que podemos aplicar na nossa vida pessoal, por exemplo:
Os 5S para a organizao e arrumao de espaos (imagine quanto
no beneficiar a sua garagem, arrumos e sobrado com esta
metodologia);
Os formulrios A3 para a resoluo de problemas, planeamento e
registo de boas prticas;
A metodologia Hoshin kanri para o planeamento e desdobramento
estratgico;
Ferramentas de lean coaching para o seu desenvolvimento pessoal;
A gesto visual para facilitar a comunicao e a arrumao;
Visite de novo a figura 4 e tente quantificar os benefcios que
poder obter se aplicar os princpios lean a cada uma das reas que
a figura identifica.

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