Analisis Amofhit de La Empresa Greyker

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico.
Pa gina 1
DEDICATORIA:
Este trabajo est dedicado a todas aquellas personas que

se esforzaron incondicionalmente con el deseo de
aprender mucho ms en el curso de planeamiento
estratgico. Tambin est dedicado a la empresa
GREYKER, quien es nuestro modelo tomado para la
realizacin de este planeamiento. Cada uno de los
integrantes de este grupo de estudiantes deseamos que la
informacin inmersa en este documento permita el
desarrollo de esta empresa en el futuro.
Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 2

NDICE
Introduccin Pg.4
Informacin Inicial: . Pg.5
- Resea histrica . Pg.5
- Jerarqua de la organizacin . Pg.6
El proceso estratgico: . Pg.
- Caractersticas del proceso . Pg.7

- Esquema del proceso . Pg.8
La Fase Filosfica: . Pg.9
- Anlisis competitivo de la industria . Pg.9

- Anlisis de atractividad de GREYKER .. Pg.10
- La cultura organizacional de empresa GREYKER . Pg.11,12,13
Profundizacin de la Fase Filosfica ... Pg.14
- Establecimiento de la misin Pg.14,15

- Establecimiento de la visin Pg.16,17
- Los valores de la empresa GREYKER Pg.17
- El cdigo de tica de la empresa GREYKER Pg.17
La Fase Analtica: Pg.18
- Anlisis AMOFHIT de la empresa GREYKER Pg.18 21

- La Matriz de Evaluacin de Factores Internos Pg.22
- Anlisis PESTE .. Pg.23 49
- La Matriz de Evaluacin de Factores Externos Pg.50
- La Matriz de Perfil Competitivo Pg.51
- La Matriz FODA Pg.52, 53
Las Estrategias y las Tcticas Pg.54, 55
Estrategias y Tcticas de acuerdo a las clases Pg.65
Conclusiones y Recomendaciones Pg.57
Bibliografa Pg.58

INTRODUCCIN
E
ste trabajo es el resultado de un estudio cuidadoso de la empresa GREYKER,
es el anlisis de cada una de sus partes fundamentales las cuales fueron
evaluadas por todos lo integrantes del grupo, dando aportes y perspectivas de
los diversos factores claves del xito identificados en la empresa.
El planeamiento estratgico aqu desarrollado sirve para poder hacer un anlisis

de los diversos factores que influyen en una empresa, sean estos externos - factores
polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos y ecolgicos o sean internos
administracin y gerencial, marketing y ventas, operaciones y logstica, finanzas y
contabilidad, recursos humanos, investigacin y desarrollo y tecnologa cada una de
las variables anteriormente mencionadas corresponden a factores externos e internos
respectivamente.
Con la informacin captada del anlisis interno y externo, realizamos el proceso

estratgico, en esta etapa del proceso como en casi todas es necesaria una
participacin activa del dueo de la empresa, sus puntos de vista y conocimientos en el
campo aclaran nuestro conocimiento en esta industria. Este documento tambin cuenta
con algunas matrices de evaluacin cuyo dinamismo nos ayudar a comprender
numricamente las caractersticas de la empresa analizada, para la elaboracin de
estas matrices fue ms que necesario el uso del criterio del grupo, fue esencial la
colocacin de las importancias relativas a los factores claves de xito de acuerdo a su
relevancia.
El proceso estratgico es un documento de vital importancia, toda empresa debe

contar con l, durante todo el ciclo se nos indico que sin este documento la empresa no
tiene brjula ni timn, no tiene una direccin adecuada en un futuro de largo plazo, sin
este documento, la empresa slo estara orientado a vivir el momento orientado a
actividades de corto plazo y es ste uno de los motivos por los cuales en nuestro pas
las empresas no consiguen salir de ser simples MYPES, muchas de ellas desaparecen
por falta de orientacin pues no fijaron en el momento debido lo que queran ser en el
futuro, no se trazaron algo en el cual toda el factor humano de la empresa se vea
comprometido y es por eso que la falta de planeacin se convierte en unos de los
motivos mas resaltantes por los cuales nuestras pequeas empresas fracasan.
Este documento fue hecho de esta forma para poder enfocar de una manera
profunda algunos de los aspectos que son ms que necesarios saber dentro de un
planeamiento estratgico, realmente esperamos que el aporte aqu presentado por todo
el grupo pueda ser muy beneficiosos para aquel que decida leer este documento y
sobre todo, que sea beneficioso para la empresa a la cual va dirigida el trabajo.

INFORMACIN INCIAL:
RAZN SOCIAL DE LA EMPRESA: GREYKER
BREVE RESEA HISTRICA:
L
a Empresa JEANS GREYKER es una persona natural, se inicio con el nombre
de JEANS DROOPY como razn social, sta fue fundada en Julio de 1992, por
Hener Salazar Ayora y Mnica Leandro Barrera con R.U.C 10094243306
quienes optaron por dedicarse a la produccin de prendas de nios y nias,
empezando con un capital propio de S/.3000.00. En ese mismo ao se compraron 2
mquinas, una mquina plana y una mquina recta, donde comenzaron a trabajar los
fundadores y 5 familiares, obtenindose productos de buena calidad, con diversos
modelos y a un buen precio, fueron esos los motivos para que esta empresa surgiera y
as tomen la decisin de aperturar 2 tiendas de las cuales una se encuentra ubicada en
Gamarra y otra en el Centro de Lima, llegando a obtener 15 mquinas y contar con
aproximadamente 25 trabajadores.
El objetivo principal de la empresa fue ampliar la diversificacin de productos y

modelos, tales como la elaboracin de prendas en jeans grueso y delgado, en corduroy,
en drill tanto en nia como en nio desde la talla 0 hasta la talla8.
La empresa tuvo una importante expansin en el ao 1994, donde comenzaron a

producir tallas ms grandes como de la talla 10 hasta la talla 16 en hombre y mujer,
teniendo as ms demanda llegando a tener clientes de diversos departamentos del
interior del pas.
Fue en el ao de 1997 donde decidieron cambiar la razn social, a JEANS

GREYKER con el motivo de los nombres de sus 2 hijas, todo iba en ascenso hasta que
ocurri el fenmeno del nio, fue ah donde la empresa comenz a decaer y
acompaado de una mala contabilidad, hicieron totalmente que la empresa quiebre, y
que en el ao 2004 tomen la decisin de cerrar las tiendas, vender las mquinas y dejar
de producir.
Con las pocas mquinas que se quedaron empezaron a hacer servicio para otras
empresas, por 2 aos, a partir del ao 2006 comenzaron de nuevo a producir poco a
poco mercadera, empezando de nuevo con un capital propio de s/3000.00 para ser
vendida por los propios fundadores en los distintos mercados de Lima, volviendo a
recuperar sus clientes.
Fue as que en el 2008 volvieron a aperturar una tienda en Gamarra, un poco

ms pequea pero situada en el mismo lugar de antes, fue duro volver a empezar, pero
con esfuerzo y una mejor administracin de la empresa, llego a surgir.
Es as que en la actualidad se cuenta con 13 mquinas industriales y 18

trabajadores aproximadamente, con una tienda mucho ms amplia y contando con las
reas de:

Gerente general
Area de corte de tela
Area de produccion Area de acabado Area de ventas
Nuestra finalidad es la misma con la cual empezamos hace 20 aos, tener una buena
estabilidad laboral de la empresa que siempre se busca la seguridad y control de los
colaboradores de planta de produccin, para que as podamos producir lo planeado
cada mes y obtener mayores ganancias al finalizar el ao.
Pero nuestro objetivo vara de acuerdo a nuestras competencias, como por

ejemplo ir mejorando nuestra infraestructura, utilizando las mejores calidades de tela por
temporada, siempre se est en busca de un mejor desarrollo empresarial y de acorde
con los avances de las nuevas tendencias de marketing y administracin de negocios,
tenemos que estar en constante implementacin de nuevas tcnicas que diferencien a
nuestra empresa de los dems competidores; que nos lleven a un desarrollo slido
como organizacin.

EL PROCESO ESTRATGICO
El proceso estratgico es un conjunto de secuencias de actividades que desarrolla
unaorganizacin para alcanzar la visin establecida, ayudndola a proyectarse al futuro.
Para ello utiliza como insumosel anlisis externo e interno, con el fin de obtener como
resultado la formulacin de las estrategias deseadas, que son los medios que
encaminarn a la organizacin en la direccin de largo plazo, determinada como
objetivosestratgicos.
El procesos es iterativo, retroalimentado, interactivo y factible de ser revisado en

todo momentoRequiere de la participacin de todas la personas clave dentro de la
organizacin que tenga un conocimiento de las principales caractersticas de la
industria, del negocio, de los competidores, de la demanda y sientan adems la
inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organizacin.
La iteracin se basa en el permanente monitoreo del entono, de las

competencias y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer
sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia ya que ello permitir
monitorear los cambios en el entorno, en los competidores, en la demanda y de esta
manera ajustar el proceso mantenindolo actualizado.
El proceso estratgico da el marco para responder a las siguientes preguntas:

Cmo puedo atender mejor a mis clientes?, Cmo puedo mejorar mi organizacin?,
Cmo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado?, Cmo
puedo aprovechar las oportunidades que se presentan?, Cmo conseguir el
cumplimiento de los objetivos estratgicos?
El proceso estratgico se convierte en la actividad ms importante u fundamental

del gerente quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en l la
responsabilidades desarrollarlo y administrarlo.
CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO:
El proceso estratgico puede tener las siguientes caractersticas:
Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e interactivo:

a) Interactivo.- Por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las
personas clave de la organizacin.
b) Iterativo.- Por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de
acuerdo con loas diferencias observadas (realimentado) pro los sistemas
de alerta temprana.
Por los cambios que pudiera presentar el entorno se debern hacer, cuando
sean pertinentes, anlisis de:
a) Sensibilidad.- Al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones
en los factores pueda tener sobre la organizacin y sus anlisis.
b) Contingencia.- Al considerar cambios en los factores o criterios con la
probabilidad de ocurrencias de nuevos eventos que afecten al negocio.
c) Escenario.- Al observar alteraciones en el contexto en el que se
desenvuelve la organizacin. Es conveniente plantear diversos
escenarios de acuerdo a la situacin.

FASE FILOSFICA
La fase filosfica es la parte inicial de todo proceso estratgico y como tal debe ser
profundo para poder identificar algunas variables de naturaleza indispensable en la
industria donde la empresa se encuentra inmersa, es por ello que el grupo humano que
realiz este trabajo con algunos formatos que contiene una informacin muy valiosa.

Se el atribuye a Richard O. Mason haber desarrollado en 1984 la hoja de trabajo,
con diez aspectos que miden el nivel de competencia de la industria, dicha informacin
se muestra a continuacin:
ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

1. Tasa de crecimiento potencial de la industria (en trminos reales)
0-3 % ___ 6-9 % ___ 12-15 % ___ 18-21 % ___
3-6 % ___ 9-12% ___ 15-18% _x_ > 21 % ___
2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria
Ninguna barrera _ x _ _ _ _ _ _ _ Virtualmente imposible de entrar.
3. Intensidad de la competencia entre empresas
Extremadamente x _ _ _ _ _ _ _ _ Casi nunca competencia.

Competitivo
4. Grado de sustitucin del producto
Muchos sustitutos _ x _ _ _ _ _ _ _ Ningn sustituto disponible.

Disponibles
5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte
Altamente dependiente _ _ _ _ x _ _ _ _ Virtualmente independiente.
6. Poder de negociacin de los consumidores
Consumidores establecen _ _ _ _ x _ _ _ _ Productores establecen trminos

trminos.
7. Poder de negociacin de los proveedores
Proveedores establecen _ _ _ _ _ _ x_ _ Compradores establecen

Trminos trminos.
8. Grado de sofisticacin tecnolgico en la industria
Tecnologa de alto nivel _ x _ _ _ _ _ _ Tecnologa muy baja.
9. Rgimen de innovacin en la industria
Innovacin rpida _ _ _ x _ _ _ Casi ninguna innovacin.
10. Nivel de capacidad gerencial
Muchos gerentes _ _ x _ _ _ _ _ _ Muy pocos gerentes capaces.

Muy capaces
Como se puede observar en el formato anterior, la industria textil es muy competitiva,

adems cuenta con un alto porcentaje de crecimiento estimado actual y tambin para el
crecimiento futuro. Incluso la interpretacin de este cuadro nos permite decir que toda
empresa dentro de la industria textil contar con demasiados competidores, por lo cual
los bienes producidos y comercializados son de naturaleza elstica; tambin estamos
hablando de un mercado donde la guerra de precios es crucial para la permanencia de
una organizacin.

Rowe en el ao 1994, realiz otro formato de trabajo pero esta vez formulado
para evaluar el posicionamiento de la empresa en la industria textil y es a partir de este
formato que evaluaremos cul es el posicionamiento de la empresa GREYKER:
ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD DE LA
EMPRESA GREYKER
FACTOR IMPULSOR PUNTAJE
1.Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyendo. 7
2.Diversidad del mercado Numero de mercados atendidos. 3
3.Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento. 5
4.Vulnerabilidad Competidores, inflacin. 4
5.Concentracion Numero de jugadores. -10
6.Ventas Cclicas, continuas. 6
7.Especializacion Enfoque, diferenciacin, nico.

1
8.Identificacion de marca Facilidad.

-7
9.Distribucion Canales, soporte requerido.

5-
10.Politica de precios Efectos de aprendizaje ,elasticidad, normas

de la industria 10
11.Posicion en costos Competitivo, bajo costo, alto costo.

10
12.Servicios Oportunidad,confiabilidad,garantas
10
13.Tecnologia Liderazgo, ser nicos.

6-
14.Integracion Vertical, horizontal, facilidad de control.

10
15.Facilidad de entrada y salida Barreras

10
Como se puede observar, cada factor tiene un impulsor que lo condiciona y tambin
cada factor cuenta con un determinado puntaje. De acuerdo a Rowe, si la sumatoria del
puntaje total es de 150 significa que la empresa esta posicionada estupendamente, si el
puntaje estuviera entre 75 y 120 significa que la empresa est posicionada dentro de los
estndares promedios, pero si el puntaje fuera menor de 75, ello indicara la necesidad
de considerar un reposicionamiento de la organizacin en la industria.

Como se puede observar, al empresa GREYKER cuenta con 105 puntos lo cual
significa que esta posicionada dentro de los estndares establecidos, el hecho de que
est dentro del promedio general no significa que no se deba hacer nada para aumentar
la atractividad del negocio, muy al contrario, debemos de mejorar aquellos factores
cuyos puntajes son pobres; una buena poltica de mejoramiento continuo ayudara
mucho en la empresa.
DETERMINANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

GREYKER.
Warren Bennis estableci que un planeamiento estratgico ser viable si la empresa

cuenta con un liderazgo muy comprometido y con una cultura organizacional flexible a
los cambios, es por ello que de acuerdo a lo establecido por este autor, nos inquiet
saber cul es la cultura organizacin de la empresa GREYKER. Para conocer tal
resultado hemos utilizado el cuestionario de Likert donde se vern reflejados diversos
aspectos internos de la empresa.
Likert establece que si el anlisis arroja unresultado entre 2 y 3, significa que la

empresa tiene una cultura aceptable que no ser una barrera al cambio y a la
implantacin de estrategias administrativas modernas. Las culturas con calificativo
menor de 2 son reacias al cambio y pueden convertirse en una barrera. Es por ello que
los resultados invitan a trabajar sobre la cultura antes de iniciar un cambio intentando
mejorarla.
Hay acciones correctivas agresivas como retirar de la organizacin a personas

que subvierten el orden, o que no slo no les interesa el cambio, sino que lo impiden
abierta o indirectamente.
El cuestionario de Likert nos ayuda a evaluar los elementos internos de la

empresa, ello corresponde a una auditora interna, pero lo hemos colocado en la fase
filosfica como condicin para poder iniciar un trabajo correcto.
VARIABLES ORGANIZACIONALES SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

1. Qu tanta confianza muestran los
subordinados? X 3.2
L Ninguna Condescendiente Sustancial Completa
I
D
E Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 11
R
A
Z
G
2. Qu tan libre se sienten de hablar con sus
superiores X 3.5
sobre el trabajo? No del todo No mucho Bastante libres Complet. libres
3. Se solicitan y se utilizan las ideas de los

subordinados, X 3.5
si son importantes? Rara vez Algunas veces Usualmente Siempre
M 4. Es predominante el uso de: 1 temor, 2 amenazas, X 3.3

O 5,4 bas. en la
T 3 castigos, 4 premios, 5 involucramiento? 1,2,3, 4, algunas 4, algunas veces meta
I puesta como
V ocasionalmente 4 veces 3 3y5 grupo
A
C 5. Dnde se percibe que est la responsabilidad
I para X 2.5
O
alcanzar las metas de la organizacin? Generalmente En el tope y Bastante A todos los
N
en el tope gerencia media general miembros
6. Cul es la direccin del flujo de informacin? X 3.3

Descendente Mayormente Desde abajo y De abajo
descendente desde arriba lateralmente
C 7. Cmo es aceptada la comunicacin

O descendente? X 3.3
M Con recelo Posiblemente Con preocupacin Con
U con recelo
N
I 8. Qu tan precisa es la comunicacin ascendente? X 3.3
CACI
Generalmente Censurada por Precisin
ON
errada los jefes limitada
9. Qu tan bien los supervisores conocen los

problemas X 2.2
que encaran los subordinados? Conocen muy Algunos Bastante bien Muy bien
poco conocimientos
10. Cul es la interferencia de la interaccin? X 3.3

Pequea, siempre Pequea,usualme Moderada,
con nte generalm. Extendido
INTER temor y c/ alguna
ACCIO desconfianza condescend. amplia confianza
N
11. Qu tan cooperativo es el grupo de trabajo? X 2.5
Nada Relativamente Moderada Muy
poco
12. A qu nivel generalmente se toman las

decisiones? X 1.1
Generalmente Poltica al tope, Amplia poltica al A todo lo

con alguna
DECI
en el alto delegacin tope, ms delegacin
S
I
O 13. Cul es el origen del conocimiento tcnico y X 2.5
NES Con gran
profesional usado en la toma de decisiones? Alta gerencia Alta y media Con cierta extensin extensin
a todo lo largo a todo lo largo
14. Se involucra a los subordinados en las

decisiones X 3.3
relacionadas con su trabajo? No del todo Ocasionalmente Generalmente Totalmente
involucrado
15. Cmo el proceso de toma de decisiones

contribuye X 3.3
En nada,
con la motivacin? generalmente Relativamente Alguna Contribucin
la disminuye poco contribucin sustancial
16. Cmo se establecen las metas de las

organizaciones? X 3.3
Impuestos, se Despes de
META Aspectos aceptan discutirlos, por Accin de grupo
S algunos (excepto en
impuestos comentarios imposicin crisis)
17. Qu tanta resistencia encubierta est presente

en X 4.2
Poco o
las metas? Fuerza Resistencia Alguna resistencia, ninguna
Resistencia Moderada a veces
18. Qu tan concentradas estn las funciones de

revisin X 3.4
Delegacin
y control? Altamente al Relativamente moderada Ampliamente
tope alta al tope para los niveles bajos compartida
19. Hay una organizacin informal resistindose a

CONT la X 4.5
ROL Formal? Si Usualmente Algunas veces No, igual metas
y formalidad
20. Para qu se usan los datos de costo,

productividad, X 3.4
Premios y Autogua
y otros? Vigilancia, castigo castigos Premios, alguna solucin
autogua de problemas
PROMEDIO 3.2
INTERPRETACIN:
Siguiendo lo indicado en al parte superior podemos decir que la empresa GREYKER

cuenta con una cultura organizacional adecuada que se puede adecuar de manera
ptica a los cambios producidos en el entorno e intorno; ello tambin indica que no

habrn problemas para poder hacer una planeamiento estratgico ya que la empresa es
flexible a los cambios y puede responder muy bien a ellos.
PROFUNDIZANDO LA FASE FILOSFICA:

Tal como se haba planteado con anterioridad, era de pensar que la empresa GREYKER
an no contaba con una misin, visin, con valores establecidos y tampoco con un
cdigo de tica, es por ello que nos hemos visto en la necesidad de formular las
siguientes preguntas que fueron resueltas con ayuda de los dueos de la empresa
con la finalidad de establecer correctamente la misin y la visin.
Debemos saber tambin que antes de la elaboracin de la misin, visin, el

establecimiento de los valores y el cdigo de tica, nos hemos visto en la necesidad de
conocer primero la situacin de la empresa tanto en el entorno como en el intorno.
ESTABLECIMIENTO DE LA MISIN:
1. Quines son los clientes y/o consumidores de la organizacin?
Los clientes son mayoristas y minoristas, algunos ubicados en provincia. Los minoristas
son ciudadanos de a pie que buscan la comodidad de sus bolsillos.
El producto esta destinado a satisfacer las necesidades de consumidores cuya

edad est entre 3 y 14 aos de edad, es decir, el producto esta destinado para menores
de edad.
2. Cules son los productos: bienes y servicios que la organizacin produce?
Los productos ms resaltantes de la empresa GREYKER son:

los overoles (jeans, drill, taffeta)
shorts
pantalones (corduroy, jeans, drill),
jampears
Bermudas
3. Dnde compite geogrficamente la organizacin?
La empresa compite en el emporio comercial de Gamarra ubicado en el distrito de La

Victoria.La galera donde se encuentra ubicada se llama La Victoria, su puesto est
establecido en el primer piso.

4. Se encuentra la organizacin con tecnologa actualizada?
La maquinaria usada para la produccin est relativamente actualizada, se debera

implementar sistemas de informacin y bases de datos que faciliten la obtencin de la
informacin.
5. Se encuentra la organizacin en una situacin de supervivencia, crecimiento o

rentabilidad? Cul es su solvencia econmica?
Se encuentra en una situacin de crecimiento debido a un aumento en la cantidad de

demanda y una buena especulacin de mercado. Su principal solvencia es que cuentan
con maquinaria y taller de produccin, todo propio.
6.Cul es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la

organizacin?
La organizacin carece de una ventaja competitiva, es pero ello que no hay valor
adicional que los diferencie de la competencia, este es un aspecto muy importante que
cubrir y satisfacer.
7. La organizacin es sensible a los problemas sociales, comunitarios y

ambientales?
Si, como lo pudimos apreciar con los conflictos sociales de la Parada recientemente
ocurridos, donde una gresca en dicho mercado influyo negativamente en el Emporio de
Gamarra donde miles de delincuentes saquearon muchos puestos de ropas, dejando a
muchos de esos propietarios literalmente en al calle.
Luego de haber analizado y examinado cada una de las preguntas anteriores y tomando
como referencia la situacin actual de la empresa, hemos decidido que la misin del la
empresa ser:
Misin
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes actuales y

potenciales, brindando productos innovadores basados en el
proceso de la mejora continua que garanticen la confiabilidad
y calidad de productos.
ESTABLECIMIENTO DE LA VISIN
Tal y como se elabor la misin, a continuacin pasaremos a responder a las

principales preguntas que nos ayudar a formular la visin de la empresa GREYKER

1. En qu negocio estamos ahora?
El negocio en el que estamos incurriendo corresponde a la produccin y

comercializacin de ropa para nios.
2. En qu modelo de negocio queremos estar?
El modelo de negocio que queremos abarcar es el de la produccin y comercializacin

de ropa para pber y adolescente.
3. Qu es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
Lo que nuestros clientes buscan es la diversificacin de los modelos y tambin la

mejora en la calidad de los productos actuales.
4. Cules son las expectativas hacia nosotros de los grupos de inters con los
que nos relacionamos?
Los grupos de inters con los que nos relacionamos, como nuestros proveedores,
consideran a GREYKER una empresa seria y confiable y esto debido a que son
cumplidos con los pagos de la materia prima adquirida.
Con respecto a nuestros clientes, ellos estn perciben que se les est
brindamos un producto de calidad y a buen precio.
5. Quines sern nuestros futuros competidores y proveedores?
Uno de nuestros principales competidores en el futuro ser Miguelito por el gran

reconocimiento adquirido en el mercado.
En el futuro pensamos contar con proveedores que nos brinden materia prima
diversa con una adecuada capacidad instalada que satisfaga la demanda de la marca
GREYKER.
6. Cul debe ser nuestro alcance competitivo?
Queremos ser la empresa con mayor participacin en el emporio comercial de Gamarra

y a su vez abarcar nuevos mercados con un producto diferenciado (ventaja competitiva)
y de mejor calidad.
Visin:
Ser una de las primeras opciones de compra y preferencia en el

mercado de ropa para nios y adolescentes en Lima para el ao
2022.
LOS VALORES DE LA EMPRESA GREYKER:
Despus de las visitas a la empresa GREYKER y luego de conversar con los dueos de
la empresa, nos dimos cuenta de algunos de los valores que actan como pilares
fundamentas, ellos nos ayudarn en un futuro a establecer las polticas de la empresa
que actan como guas de accin administrativa. Entre los principales valores
encontramos:
Honestidad.
Dar valor a los clientes.
Puntualidad.
Confianza, amistad.
Satisfaccin al cliente.
Compromiso.
EL CDIGO DE TICA DE LA EMPRESA GREYKER
El cdigo de tica certifica la existencia de los valores, es decir, nos daremos cuenta
que existen valores si y solo si se cumple con el cdigo de tica, es entonces que
establecimos el compromiso de los dueos de esta manera:
Los dueos de la empresa se comprometieron a:
A ser una empresa honestas y con personal comprometido.

A ofrecer productos de calidad mediante mejoramiento KAIZEN.
A llegar al centro de trabajo a la hora exacta evitando los retrasos.
A establecer un clima amical que favorezca la solidaridad entre trabajadores.
A trabajar de manera esforzada para beneficios de toda la empresa.
A dar a los clientes un buen servicio que exceda sus expectativas.
FASE ANALTICA
ANALISIS AMOFHIT DE LA EMPRESA GREYKER:
ADMINISTRACIN Y GERENCIA(A):
Reputacin de la alta gerencia: Al dueo de la empresa se le considera como

una persona amical, capaz de entablar conversacin de manera tranquila, todos
conocen su forma de trabajar y lo exigente que puede ser con el trabajo.

Utilizacin de sistemas de control gerencial: No se usan ningn tipo de
control, el contador es el encargado de llevar toda al informacin cuantificable de
la empresa, y se la comunica al dueo de la empresa, cuentan con una
supervisora que se encarga de verificar el horario de entrada y salida de los
trabajadores. Tambin verifica que no falte nada en la empresa cuando ellos se
retiren, en el posible caso de un robo.
Prcticas del gobierno transparente y responsabilidad social: no hacen

ningn tipo de beneficencia social, solo brinda bienestar a travs de la mejora de
sus productos. Hace unos meses se suscito un problema conla tela brindada por
su proveedor pues sta se despintaba, se vieron en la obligacin de exigir la
mejora de la tela para el bienestar de la empresa y su clientela.
Capacidad y experiencia en el equipo directivo: no tiene un equipo directivo,

el dueo y su esposa son los que toman las decisiones finales, todas las
decisiones se toman en la cpula de la organizacin.
Estilo de liderazgo usado: El estilo de liderazgo usado tiene una mezcla entre
autoritario(en mayor proporcin) y el democrtico.
MARKETING Y VENTAS (M):
Mix del producto:
Producto: Los productos estn elaborados teniendo en cuenta un

segmento de mercado de nios entre 3-14 aos aproximadamente,
todas las prendas son productos estandarizados,coloridos, no cuentan
con un valor agregado pues son muy parecidos a cualquier otra prenda
elaborada en el emporio de Gamarra, se estn implementado
procesosdemejora del producto como los diseos.
Precio: los precios dependen de las prendas, por ejemplo, un short para
nia oscila entre 13 y 16 soles, teniendo en cuenta que el costo de
produccin unitaria es de 12 soles. Muchas veces el comprador regatea
el precio, es el que muchas veces establece el precio final (vendedor es
precio aceptante), tambin depende mucho de la cantidad que se
comprar. Todos los precios de los productos son de mercado.
Plaza: Tiene como aliados estratgicos a algunas pequeas tiendas a

las cuales se les brinda los productos, son aproximadamente 12 tiendas,
ellos tambin los venden.
Promocin: no hay mayores promociones, solo algunas rebajas en los

precios.
Poltica de precios: Los precios son flexibles, no hay una poltica de

precios determinada en cada uno de los productos, pueden varias las
condiciones de compra.

Participacin en el mercado:Es mnima, pero en la galera donde se vende la
empresa GREYKER es una de las ms requeridas por los clientes.
Cantidad y calidad de la lnea de productos: La empresa cuenta con una lnea

de productos amplia, son 32 modelos de prendas cada una de ellas de
distintos modelos e hilos de colores. Los productos van desde jeans, shorts
hasta faldas. Se tiene la consideracin que la competencia cuenta con una
menor lnea de productos.
Lealtad a la marca: los clientes son diversos, han habido casos donde el
cliente se ha retirado del puesto de compras por un tema de preferencias,
cuando GREYKER decida subir el precio de sus productos, los clientes no
decidan comprar y se dirigan hacia la competencia. Sin embargo, GREYKER
cuentan con 3 clientes de provincias como Hunuco y Chiclayo que compra en
fuertes cantidades (40000 soles en mercadera aproximadamente).
Investigacin de mercado:No hay una investigacin de mercado para poder

averiguar las preferencias de los consumidores, solo se toman algunas marcas
de ropaque tienen modelos vanguardistas y se aplica un incipiente
benchmarking (Se trata de captar lo mejor de la marca de referencia).
OPERACIONES Y LOGSTICA (O):
Costo de fabricacin: En cuanto a la materia prima (MP), se compran rollos de

tela cuyo costo es de 12.50 solesel metro, sin embargo existen rollos cuyo costo
por metro es de 15 soles. Los materiales indirectos (MI) como los hilos, los
compran a un precio de 6.50 soles cada cono, sin embargo, existen hilos ms
caros cuyo precio es de 13.50 soles, el ms barato es de 6.00 soles, las
etiquetas que acompaan las prendas tienen un costo de 30 soles el millar. En
cuanto a la mano de obra directa (MOD), algunos trabajadores tienen mucha
experiencia y otros no, pero en el proceso de trabajo van aprendiendo, todos son
mayores de edad. La remuneracin es al destajo y se paga:
Por Jeans: 1.80 solesc/u, Shorts: 1.50 soles c/u, overol: 2.00 soles c/u,
y bermudas 1.90 soles c/u.
El horario de trabajo es de 8:00 am 8:00 pm y de 10:00 am 8:00pm,

si algunos desean pueden trabajar ms horas, todas remuneradas. Los pagos
son aproximadamente de 300 a 400 soles semanales, dependiendo del nivel de
produccin.
Suministro de materiales directos e indirectos: Las 2 empresas que

proveen de tela se llaman Textil Alexandra y la otra empresa se
llamaIntertextil, siendo esta ltima la principal proveedora en 3 aos. Los hilos
se compran en lugares indistintos. Se compra en dichos proveedores (Textil
Alexandra e Intertextil) debido a que dan facilidades de pago, la tela es de

buena calidad. Se compran 2000 metros cada dos meses y 10 conos de hilos
cada semana.
Capacidad de produccin: se producen aproximadamente1000 prendas

semanales, entre jeans, faldas, etc.
Seguridad e higiene laboral: El centro de trabajo cuenta con una buena

iluminacin, los espacios entre las mquinas son adecuadamente establecidas,
las sillas no son tan sofisticadas y amobladas, deberan de mejorar en ese
aspecto puesto que algunos trabajadores se aquejan de dolores de espalda baja
tpicos del trabajo y la incomodidad del mueble.
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F):
Acceso a fuentes de capital de corto plazo:El negocio comenz con un

prstamo familiar, no fue financiado por el banco, la empresa al principio estuvo
al nombre del esposo, pero debido a que el contador hizo una mala declaracin
en el pago de los impuestos, la SUNATlos castig con una multa de 8000
dlares, de los cuales se han pagado 4000 dlares, la deuda se congel pues
se lleg a un buen trmino con dicha entidad tributaria, ahora el monto
restante se est pagando por partes, se estima que la deuda se podr terminar
de pagar en 2 aos. Es por eso que la empresa que estuvo al nombre del dueo
(que se encontraba en INFOCORP) tuvo que cambiar de nombre y de
propietario (siendo su esposa la actual propietaria y la empresa pas a llamarse
GREYKER ste es el nombre actual). La duea, con RUC:
10094243306,muestra el deseo de obtener algn financiamiento por alguna
entidad del sistema financiero, pues actualmente, la empresa GREYKER se
encuentra al da con el pago de los impuestos
Productos al crdito:S se brindan productos al crdito, pero ahora se pide un

pago adelantado de 30% aproximadamente, lo malo es que no se est
aprovechando este sistema de pago pues no se reclama ninguna atribucin por
el inters de brindar la mercadera al crdito.
RECURSOS HUMANOS (H):
Seleccin, capacitacin y desarrollo profesional: No hay preferencia en la

MOD, puede ser experimentada o inexperta, el mismo dueo se encarga de
ensear a los aprendices las actividades del negocio y la rutina de trabajo.
Algunos de los trabajadores solo tiene secundaria completa y solo hay un

persona que estudia contabilidad.

Nivel de remuneracin y beneficios: Las remuneraciones son al destajo, pero
a los trabajadores se les brinda incentivos monetarios semanales, un pago
extra por una mejor produccin. Para sus respectivos cumpleaos se les da
permiso para que salgan ms temprano, se les da agasajos y tanto en
fiestas patrias como en navidad se les da un beneficio dinerario incluyendo
panetn.
Calidad del clima laboral:Es un clima amical, todos se tienen confianza, hacen
deporte todos mircoles (juegan ftbol). Se celebran los cumpleaos de cada
uno de ellos, se les da agasajos.
SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES (I):
Llevan un control incipiente, tienen un empleado que cumple las funciones de

supervisor, anota la entrada y la salida de los trabajadores. La empresa lleva
todos los libros contables (excepto el de planillas) motivo por los cuales esta
presentando problemas, el contador debe de regular el manejo de las planillas.
TECNOLOGA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO (T):
Tecnologa de punta en productos y procesos: Cuando el negocio comenz

utilizaron 4 mquinas de las cuales solo quedan 3. Actualmente tiene 13
mquinas (que no son electrnicas).
El mantenimiento de las mquinas se hacen cada ao, algunas se

arreglan previniendo su deterioro. Una mquina nueva - como las que se est
usando actualmente en la empres GREYKER - tiene un precio de 2000 dlares
y una usada 1000 dlares. Una mquina elctrica cuesta 3000 dlares y son
con estas ltimas con las cuales se pueden hacer estupendas prendas.
MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

La matriz de evaluacin de factores internos permite resumir y evaluar las principales
fortalezas y debilidades en las reas funcionales de un negocio. Y por otro lado, ofrece
una base para identificar y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las reas
funcionales de un negocio, y pro otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre esas reas.
El procedimiento para la evaluacin de factores internos es el siguiente:

1) Hacer una lista de los factores de xito clave identificados en el proceso de
evaluacin interna. Use entre 10 y 20 factoresinternos en total que incluyen tanto
fortalezas como debilidades.
Asignarle una importancia relativa a cada uno de los factores, cuya
sumatoria debe ser 1.
2) Asignar un valor de 1 4 cada factor:
4: Fortaleza mayor.
3: Fortaleza menor.
2: Debilidad menor.
1: Debilidad mayor.
Si la sumatoria de los ponderados tiene un valor de 4, significa que la respuesta

de la empresa ante las fortalezas (maximizacin) es estupenda y que su respuesta ante
las amenazas (mejoramiento) son ptimas, si el ponderado es de 2.5 significa que la
respuesta es promedio y si el ponderado es de 1 significa que la respuesta es muy
pobre.
Con la informacin antes mostrada, pasaremos a observar la matriz MEFI de al

empresa GREYKER.
Matriz EFI de la empresa GREYKER

Factores Claves del xito (FCE) Pes Ponderaci
Fortalezas o Valor n
1) El know - how de la produccin de prendas. 0,11 3 0,33
2) El adecuado nivel de satisfaccin del cliente. 0,10 4 0,40
3) Menor costo de MOD. 0,05 3 0,15
4) Reputacin de la alta direccin. 0,10 3 0,30
5) Capacidad de produccin. 0,11 3 0,33
0,47 1,51
Debilidades
1) No contar con una imagen posicionada. 0,10 2 0,20
2) Falta de desarrollo tecnolgico. 0,10 3 0,30
3) Red de ventas y canales de distribucin 0,08 2 0,16
4) Seleccin, capacitacin del personal 0,10 2 0,20
5) Investigacin y desarrollo en productos. 0,10 2 0,20
5) Flexibilidad de precios de los productos. 0,05 3 0,15
0,53 1,21
TOTAL 1 2,72
INTERPRETACIN:
El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluacin

interna es promedio. En esta evaluacin se puede ver que existen muchos factores cuyo
valor es 2, esos valores deben mejorarse para que fortalezas (3 o 4), para ello se
establecen diversas estrategias y tcticas que sern formuladas ms adelante.

ANALISIS PESTE (Aspectos Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos
y Ecolgicos).
VARIABLES POLTICAS
PRINCIPALES SECUNDARIAS
ESTABILIDAD POLTICA DEFENSA DE LA LIBRE COMPETENCIA
El Per ha hecho grandes avances en La industria textil orientada a la

la estabilidad de la macroeconoma y exportacin ha mostrado un desarrollo
la poltica Por qu es importante la sostenido en los ltimos aos, como
estabilidad macroeconmica y consecuencia tanto de las ventajas
poltica? Lo que sucede es que los competitivas que tiene el Per como
negocios no van a invertir a largo del acceso libre de aranceles al
plazo. Si los negocios no confan en la mercado de EE.UU. Al respecto, entre
estabilidad van a ser negocios a corto fines del 2002 cuando las
plazo para ganar dinero en seis confecciones fueron incluidas dentro
meses o menos, no van a invertir en de los beneficios arancelarios de la
desarrollo, no capacitan a sus Ley de Promocin Comercial Andina y
empleados, no invierten en otros Erradicacin de la Droga (ATPDEA) y
negocios, si hay estabilidad las fines del 2007, las exportaciones del
empresas van a tomar la perspectiva sector textil y confecciones registraron
a muy corto plazo, se tiene que un crecimiento promedio anual del
alargar el horizonte temporal de los 21%, convirtindose en una de las de
negocios. La gente tiene que confiar mayor dinamismo dentro del sector no
en que las cosas van a estar iguales tradicional.
de cierta manera por algn tiempo, se La evolucin positiva estuvo explicada
ha cado en el mal hbito de decir si por un incremento del precio promedio
tenemos estabilidad poltica, si de exportacin (+10.5%) y, en menor
tenemos procesos democrticos pero medida, de los volmenes exportados
si no nos gusta la manera cmo (+5.8%), segn informacin del BCR.
estamos, cambiamos, esto es muy En el primer caso, el aumento estuvo
peligroso, incluso si se hacen cambios sustentado en las mayores ventas en
individuales hacia la direccin el nicho de alto valor agregado, en el
correcta; las consecuencias para el que la competencia de productos
sistema son muy peligrosos, se asiticos es menor. En el segundo,
requiere de una estabilidad poltica, obedeci a la diversificacin de del
elecciones limpias, reglamentos para ATPDEA hasta el 31 de diciembre del

los partidos polticos, tambin se 2008, por lo que las exportaciones de
necesita un contexto legal de alta confecciones peruanas seguirn
calidad porque si las empresas no gozando del beneficio del 0% de
confan en el sistema legal no confan arancel para su ingreso a EE.UU.
que sea justo, no invertirn, si los Paralelamente, los principales
ciudadanos no confan en su sistema exportadores peruanos estn
legal entonces no van a invertir en el trabajando en la diversificacin de sus
Per, tenemos que crear un sistema mercados de destino, tomando en
en el cual las personas confen consideracin el proceso de
cuando haya conflicto, cuando haya desaceleracin por el que atraviesa la
un problema, este se resuelva de una economa estadounidense y el
manera justa sin distorsin, estas son vencimiento en diciembre del 2008 de
las condiciones bsicas de una las cuotas de exportacin impuestas
economa productiva. por EE.UU. a los textiles chinos.
En ese sentido, las empresas locales
tratan de incrementar sus
exportaciones a Europa, mercado en
donde se obtienen tambin precios
atractivos, pero se enfrenta una fuerte
competencia, tanto de los pases
asiticos como de los productores de
Europa del Este y frica.
POLTICA MONETARIA PRESUPUESTOS GUBERNAMENTALES
Los hechos sugieren que el impacto de Es importante considerar tambin que

la poltica monetaria sobre el sector otros factores que afectan la oferta de
textil exportador es ambiguo, pues est la industria textil, son el acceso a
ligado a dos fenmenos opuestos. Por fuentes de financiamiento y las
un lado, la reforma del sistema regulaciones del gobierno. En el
financiero ha contribuido a reducir los primer caso, si no se cuenta con
costos de financiamiento, ampliar los financiamiento de largo plazo ser
tipos de servicios ofrecidos y los muy difcil que las empresas puedan
montos de financiamiento, adquirir maquinaria e infraestructura
contribuyendo al mejoramiento de la moderna que le permita ser
competitividad del sector. Sin embargo, competitiva internacionalmente.
la liberalizacin del sistema financiero
no beneficia a todos de igual manera.
Beneficia sobre todo a las grandes
empresas textiles y de confecciones,

que tienen mejor posicin para acceder
a crditos con tasas preferenciales,
permitiendo reducir sus costos y
aumentando su capacidad productiva y
su competitividad. Todava falta que el
crdito a costos competitivos llegue al
sector de la PYME.
Se espera que el arreglo de la deuda
pblica externa con la banca comercial
internacional, la reincorporacin del
Per a la comunidad financiera
mundial, y la reduccin del riesgo del
pas, faciliten la concertacin de estos
crditos y amplen su cobertura a las
medianas empresas.
Por otro lado, la liberalizacin financiera
contempl la desaparicin de la banca
de fomento, debido a la forma
ineficiente como esta banca asignaba
recursos escasos. Sin embargo, la
banca privada y de segundo piso no ha
logrado suplir la oferta de crdito para
los sectores que antes acudan a la
banca de fomento. Este hecho caus
efectos nocivos sobre el sector agrcola
y sobre el sector de la PYME. En
particular, los bajos niveles de
financiamiento del sector algodonero
motivaron una relativa escasez de esta
materia prima, por lo menos en el
perodo 1991-1994. La restriccin en la
oferta de insumos origin un alza en los
precios del algodn, y motiv a las
empresas del sector a recurrir a fuentes
externas para conseguir su principal
insumo. Si bien en los aos 1995 y
1996 la produccin de algodn se
recuper, el fenmeno El Nio volvi a

golpearla en el ao 1997.
Si bien la participacin de las
colocaciones de la banca mltiple en el
sector agrcola ha venido mejorando a
partir del ao 1994, los montos de
financiamiento todava estn muy por
debajo de los niveles ptimos. La
restriccin crediticia que sufre el sector
agrcola (su participacin promedio es
2,4 por ciento dentro de las
colocaciones totales, habiendo crecido
en 1997 por efectos del fenmeno El
Nio) contribuye a encarecer el costo
de la materia prima de la industria textil
y de confecciones rubro que significa
cerca del 40 % del costo total
afectando la competitividad del sector
textil exportador. Esta restriccin,
adems, afecta de modo significativo al
sector de la PYME de textiles y, sobre
todo de confecciones, actuando como
un limitante importante en su
desarrollo.
DEFENSA DE LA PROPIEDAD
LEGISLACIN LABORAL
INTELECTUAL
El salario textil estaba conformado por Segn los resultados de un reciente

03 factores: informe tcnico preliminar emitido por
a. Por la aplicacin de un sistema de el Instituto Nacional de Defensa de la
reajuste automtico de Competencia y de la Proteccin de la
remuneracin por incremento en el Propiedad Intelectual (Indecopi)
costo de vida. habra ropa china que ingresa al
b. Por los clculos salariales que
mercado peruano con un margen
toman como referencia la base
de dumping de hasta 592%, advirti
salarial textil.
la Sociedad Nacional de Industrias
c. Por la Prima textil
(SNI).
Esta ltima se otorg por primera vez
El Comit Textil de la SIN (Sociedad
en el ao 1944 en razn de la
Nacional de Industrias) precis que
asistencia al trabajo.

Esta prima equivale al 10% de la ese informe sustent el inicio de la
remuneracin percibida por el investigacin que el Indecopi realiza a
trabajador. la importacin de ropa fabricada en
El D.S. 014-2012-TR (publicado China, que forma parte de una
29/08/2012) contempla las siguientes sistemtica prctica de dumping. El
precisiones: Indecopi buscar determinar el nivel
mbito de aplicacin de la prima de dao a la cadena textil, que est
textil compuesta en un 99% por pequeas
Comprende a todas las empresas, empresas intensivas en empleo.
personas naturales o jurdicas, que Segn el documento del Indecopi, hay
realizan actividades propias de la prendas como calcetines y accesorios
industria textil correspondientes a las que ingresan a un precio de US$ 0.20,
clases 1711 y 1712 de la Divisin 17 de chompas a US$ 4.90, blusas a US$
la seccin D de la Clasificacin 4.80, y si son de punto a US$
Internacional Industrial Uniforme (CIIU) 2.80, mientras que las prendas de
Revisin 3. punto para bebs entran al mercado
Monto Considerado peruano a US$ 1.60. Asimismo,
Su monto equivale al diez por ciento entran pantalones y shorts a US$
(10%) de la remuneracin del 5.30, y si son de punto a US$ 2.80,
trabajador; y en ningn caso podr ser ropa interior y pijamas a un dlar y si
menor al diez por ciento (10%) de la son de tejidos planos a US$ 0.90.
Remuneracin Mnima Vital. La prima Hubiera sido un verdadero beneficio si
tiene carcter remunerativo y se paga estos bajos precios no respondieran a
mensualmente, en funcin a los das una sistemtica prctica de dumping,
laborados. y ello se hubiera trasladado al
Trabajadores beneficiados consumidor peruano.
Los trabajadores que realizan labores Lamentablemente no ha sido as.
propias de la actividad textil (indicado Para la SNI no es admisible que la
en mbito de la aplicacin de la prima competencia desleal destruya
textil), que prestan servicios para los empresas y le quite al pas una opcin
empleadores que realicen dichas de desarrollo sostenible. Sin embargo,
labores, sean contratados directamente refiere, la industria no tiene ningn
para el desarrollo de actividades problema con las importaciones
propias de la industria textil o sean realizadas en buena ley siempre que
destacados o desplazados por terceras no atenten contra el mercado.
empresas para la ejecucin de estas
labores.
Entindase por trabajador al obrero

textil que realiza labores operativas o
manuales directamente vinculadas con
las actividades de dicho sector.
CONTRABANDO RELACIONES CON EL GOBIERNO
Las importaciones textiles de China, la El Ministerio de la Produccin es la

ropa usada y el contrabando, provocar entidad estatal encargada en general
en breve el colapso de la industria textil de los mltiples sectores industriales,
nacional, especialmente si el gobierno a travs del Vice ministerio de
no hace nada para evitarlo. Industria, formula, ejecuta y dirige las
Si entran las telas importadas, como lo actividades de industrializacin,
estn haciendo desde hace mucho procesamiento y manufactura velando
tiempo, y a esto se suman la por la proteccin del medio ambiente.
importacin de prendas de vestir y El Ministerio de Comercio Exterior y
todava encima, el ingreso de ropa Turismo (MINCETUR), Define, dirige,
usada, lo que va a colapsar no es slo ejecuta, coordina y supervisa la
Gamarra en s, sino la industria poltica de comercio exterior y de
nacional en el ramo textil turismo. Tiene la responsabilidad en
Gamarra tiene dos facetas: la materia de promocin de las
comercializacin y la produccin. Lo exportaciones y de negociaciones
que va a ocurrir es que los talleres de comerciales internacionales, en
confeccin van a entrar en crisis. Pero coordinacin con los Ministerios de
la parte comercial de Gamarra va a Relaciones Exteriores y de Economa
continuar. y Finanzas y los dems sectores del
Gobierno en el mbito de sus
respectivas competencias. Asimismo,
est encargado de la regulacin del
Comercio Exterior. El titular del sector
dirige las negociaciones comerciales
internacionales del Estado y est
facultado para suscribir convenios en
el marco de su competencia.
Adems de estas instituciones,
existen diferentes entidades que
apoyan el desarrollo del sector textil y
de confecciones tales como la
Comisin para la Promocin de
Exportaciones (PROMPEX) del

MINCETUR, la Agencia de
Promocin de la Inversin Privada
(Pro Inversin) y la Oficina de
Promocin Econmica del Ministerio
de Relaciones Exteriores.
INFORMALIDAD
La informalidad avanza en distintos

sectores de la economa peruana,
como el comercio, la industria textil y la
construccin, lo que limita el
crecimiento del pas debido a la
millonaria evasin de impuestos. De
acuerdo con estimaciones preliminares,
Per pierde unos mil 100 millones de
dlares slo a causa del contrabando
que ingresa de Bolivia y Argentina, en
tanto el pas perdera otros dos mil 500
o tres mil millones por evasin de
impuestos en diversos rubros.
La informalidad, sin embargo, es un
fenmeno complejo que conduce a un
equilibrio social "no ptimo", en el que
los actores sociales participantes
(trabajadores, empresas) quedan
desprotegidos en trminos de salud y
empleo. Este fenmeno se incrementa
a causa de impuestos laborales y mala
legislacin en seguridad social,
polticas que afectan a sectores ms
propensos a optar por la informalidad y
reformas comerciales sin anlisis de
impacto en los sectores de menor
productividad.
POR QU SER EMPRESA
FORMAL?
Porque tiene la oportunidad de
acceder a este servicio de Exporta

Fcil.
Porque se abre la posibilidad de

vender los productos al mundo.
Porque los productos o mercancas

se hacen conocidos
internacionalmente.
Porque se abre la gran posibilidad

de incrementar el directorio de
buenos clientes.
Porque se puede acceder a mayores

crditos que permiten hacer crecer
el negocio.
POR QU NO SER EMPRESA

INFORMAL?
Porque los productos se convierten
en productos ilegales.
Porque hay el riesgo de ser

intervenido.
Porque no podran acceder a

mejores lneas de crdito.
Porque las posibilidad de

crecimiento sera ms lento y
depender de la suerte.
Porque tendran pocas

posibilidades de poderse
mantenerme en el tiempo.
REGULACIONES GUBERNAMENTALES
Desde un punto de vista legal, sin

perjuicio del cumplimiento de las
normas generales para empezar y
conducir un negocio en el Per, el
sector textil no es un sector regulado.

Con relacin a este sector, son
importantes los acuerdos o beneficios
unilaterales que Per ha logrado de
distintos pases o regiones para colocar
sus productos, en particular las
condiciones de exportacin que
benefician las exportaciones locales
hacia los Estados Unidos, la Unin
Europea o la Comunidad Andina de
Naciones (CAN).
Respecto a EEUU, la ley ATPDEA de
octubre del 2002, aprobada por el
congreso norteamericano permite la
exportacin a EEUU, de mercancas
correspondientes a ms de 6000
partidas, libre de aranceles, incluyendo
las confecciones de prendas de vestir.
Slo en el caso de prendas de vestir
elaboradas con insumos locales se ha
fijado una cuota que se elevar
progresivamente a un equivalente
aproximado de $ 2.000 millones
anuales. La ley ATPDEA implica una
reduccin de los costes para los
importadores en el porcentaje del
arancel para cada partida de
confecciones, las cuales fluctan entre
niveles como el de 32.3% para blusas y
faldas con fibras artificiales, 19.8% para
camisas de algodn o 17% para polos
T-shirts de algodn, como ejemplos.
Dicha ley otorga beneficios a las
confecciones con insumos locales yarn
forward, es decir que se permite la
importacin de las materias primas
para la formacin local de los hilos. La
ley ATPDEA tambin permite la
importacin desde EEUU, sin pago de

arancel, ni sujetas a ninguna cuota, de
confecciones realizadas en el sistema
de maquila (totalmente con insumos
estadounidenses) ni aquellas que
utilizan las fibras de camlidos
sudamericanos, como las renombradas
alpacas y vicuas, especies cuya
crianza mundial se desarrolla en cerca
del 90% en Per.
VARIABLES ECONMICAS
COMPORTAMIENTO DE LA
EVALUACIN DEL PBI Y PBI PER
DEMANDA DE BIENES Y
CPITA
SERVICIOS
Primeramente mencionaremos que el PBI

En primera instancia esclareceremos
es una medida macroeconmica que
el trmino de demanda:
expresa el valor monetario de la produccin
de bienes y servicios de un pas durante un La demanda se define como la
perodo determinado de tiempo cantidad y calidad de bienes y
(normalmente, un ao). El PBI es usado servicios que pueden ser
como una medida del bienestar material de adquiridos en los diferentes precios
una sociedad y es objeto de estudio de del mercado por un consumidor
la macroeconoma. Su clculo se encuadra (demanda individual) o por el
dentro de la contabilidad nacional y para conjunto de consumidores
estimarlos existen varios mtodos. En la (demanda total o de mercado), en
actualidad el pas se encuentra en un un momento determinado. La
crecimiento sostenido con un PBI que lo demanda es una funcin
demuestra y este como indicador de matemtica. Dnde:
bienestar social es atractivo para nuevas y Qdp = es la cantidad

ms inversiones en el pas, se percibe demandada del bien o
servicio.
estabilidad poltica gubernamental y esto da
P = precio del bien o
confianza a los empresarios a desarrollar servicio.
sus negocios I = ingreso del consumidor.
G = gustos y preferencias.
N = nmeros

de consumidores.
Ps = precios de bienes
sustitutos.
Pc = precio de bienes
complementarios.
Adems, existe una demanda que
siempre es exgena en los
modelos ya que no est
determinada por ninguna
circunstancia estudiada (endgena)
en el modelo, tal es el caso de
productos que son consumidos
indiferentemente a ciertos factores
econmicos como lo son las
vacunas que necesariamente
tienen que comprar los Estados por
determinadas leyes o condiciones
sociales.
Hoy en da existe una gran

demanda de bienes y servicios, ya
sea en el mbito de viviendas,
departamentos y servicios, como
en el sector de turismo, transporte;
que impulsan el desarrollo de
nuevas compaas y que estn
hagan inversiones para satisfacer
estas demandas, se presenta la
oportunidad de obtener mejores
ganancias en estos rubros y en
otros, por el crecimiento econmico
del pas.
EVALUACIN DEL PODER ADQUISITIVO
FLUCTUACIN DE PRECIOS
DEL CONSUMIDOR
En economa, un consumidor es una En economa, la especulacin es el
persona u organizacin que conjunto de
demanda bienes o servicios proporcionado operaciones comerciales o
s por el productor o el proveedor de bienes financieras que tienen por objeto la
o servicios. Es decir, es un agente obtencin de un beneficio econmico,
econmico con una serie de necesidades y basado en las fluctuaciones de los

deseos que cuenta con una renta precios. Una operacin especuladora
disponible con la que puede satisfacer esas no busca disfrutar del bien o servicio,
necesidades y deseos a travs de los sino obtener un beneficio de las
mecanismos de mercado. En ese sentido fluctuaciones de su precio con base
se puede hacer una evaluacin de poder en la teora del arbitraje. En sentido
adquisitivo de los consumidores a lo largo extenso, toda forma de inversin es
del tiempo, especialmente en los ltimos especulativa; sin embargo, el trmino
aos, ya que nuestro pas se encuentra en se suele aplicar a aquella inversin
supervit y se ha ido incrementando que no conlleva ninguna clase de
gradualmente los sueldos y salarios tanto a compromiso con la gestin de los
nivel privado como estatal, esto ocasiona bienes en los que se invierte,
que las familias, personas, empresas limitndose al movimiento
puedan tener una mayor facilidad para de capitales (mercado financiero),
adquirir un producto, no solo para satisfacer habitualmente en el corto o medio
necesidades bsicas sino tambin por el plazo.
auge econmico necesidades creadas
La especulacin se basa, por tanto,
comprando bienes de lujo o prefiriendo
en la previsin y en la anticipacin,
productos con un mayor valor agregado. La
de forma que el especulador
demanda de bienes y servicios ha crecido,
tambin puede equivocarse si no
es por eso que se presenta una buena
prev correctamente la evolucin
oportunidad para las empresas en colocar
de los precios futuros, de forma que
sus productos en vitrina.
tendr que vender barato algo que
compr caro. El mercado
especulativo por tanto premia a los
buenos previsores y castiga a los
malos.
TASAS DE INTERS PRCTICAS MONOPLICAS
La tasa de inters (o tipo de inters) es Un monopolio (del griego monos 'uno'
el porcentaje al que est invertido y polein 'vender') es una situacin
un capital en una unidad de tiempo, de privilegio legal o fallo de mercado,
determinando lo que se refiere como "el en el cual existe un
precio del dinero en el mercado financiero". productor (monopolista) oferente que
En trminos generales, a nivel individual, posee un gran poder de mercado y
la tasa de inters (expresada en es el nico en una industria dada que
porcentajes) representa un balance entre posee un producto, bien,
el riesgo y la posible ganancia recurso o servicio determinado y
(oportunidad) de la utilizacin de una diferenciado.
suma de dinero en una situacin y tiempo
Para que exista un monopolio, es

determinado. En este sentido, la tasa de necesario que en dicho mercado no
inters es el precio del dinero, el cual se existan productos sustitutos, es
debe pagar/cobrar por tomarlo decir, no existe ningn otro bien
prestado/cederlo en prstamo en una que pueda reemplazar el producto
situacin determinada. Por ejemplo, si las determinado y, por lo tanto, es la
tasas de inters fueran la mismas tanto nica alternativa que tiene
para depsitos en bonos del Estado, el consumidor para comprar. Suele
cuentas bancarias a largo plazo e definirse tambin como mercado
inversiones en un nuevo tipo de industria, en el que slo hay un vendedor,
nadie invertira en acciones o depositaria pero dicha definicin se
en un banco. Tanto la industria como el correspondera ms con el
banco pueden ir a la bancarrota, un pas concepto de monopolio puro.
no. Por otra parte, el riesgo de la inversin
El monopolista controla la cantidad
en una empresa determinada es mayor
de produccin y el precio, aunque
que el riesgo de un banco. Sigue
no de manera simultnea, dado
entonces que la tasa de inters ser
que la eleccin de la produccin o
menor para bonos del Estado que para
del precio determinan la posicin
depsitos a largo plazo en un banco
que se tiene respecto al otro; vale
privado, la que a su vez ser menor que
decir, el monopolio podra
los posibles intereses ganados en una
determinar en primer lugar la tasa
inversin industrial.
de produccin que maximiza sus
ganancias para luego, determinar,
mediante el uso de la curva de
demanda, el precio mximo que
puede cobrarse para vender dicha
produccin.
Existen muchos ejemplos en nuestro

pas de prcticas monoplicas pero
que con el tiempo se ha vislumbrado
el entrar de nuevos competidores,
este es el caso de telefnica o
actualmente llamada Movistar, que
hace pocos aos tena todo el
mercado nacional, pero ahora con el
ingreso de nuevos competidores
como Claro, se ve con la necesidad
de hacer un reajuste en sus polticas

de precios, atencin y servicio al
pblico, todo esto beneficiando a los
clientes. No solo existen estas
prcticas en el rubro de
telecomunicaciones sino tambin en
otros productos. Lo que se desea es
eliminar las barreras de entrada de
nuevos competidores y que existe un
mercado donde los que ofrecen los
bienes y/o servicios y los
consumidores, estn satisfechos.
ACCESO AL CRDITO DEL
COSTO DE MANO DE OBRA
SISTEMA FINANCIERO
Se conoce como mano de obra al En un sentido general, el sistema

esfuerzo fsico y mental que se pone al financiero (sistema de finanzas) de
servicio de la fabricacin de un bien. El un pas est formado por el
concepto tambin se utiliza para nombrar conjunto de instituciones, medios
al costo de este trabajo (es decir, el precio y mercados, cuyo fin primordial es
que se le paga al trabajador por sus canalizar el ahorro que generan
recursos). los prestamistas o unidades de
En nuestro pas el costo de mano de obra gasto con supervit, hacia
es muy barata con respecto a los dems los prestatarios o unidades de
pases de la regin, esto implica mejores gasto con dficit. Esta labor de
ganancias para los empresarios, pero a la intermediacin es llevada a cabo
vez no existe una satisfaccin con por las instituciones que componen
respecto a la otra parte en cuestin (los el sistema financiero, y se
trabajadores). Pero el nivel salarial se ha considera bsica para realizar la
incrementado, por ejemplo el salario transformacin de los activos
mnimo vital en la actualidad es de S/.750 financieros, denominados
esto beneficia a los trabajadores , pero no primarios, emitidos por las
necesariamente a los que trabajan en unidades inversoras (con el fin de
pequeas empresas ya que muchas de obtener fondos para aumentar sus
estas no pueden pagar estos sueldos por activos reales), en activos
el bajsimo nivel de ventas que tienen, financieros indirectos, ms acordes
incluso muchos de estos trabajadores con las preferencias de los
prefieren trabajar al destajo, que es ahorradores.
ganar dependiendo de la cantidad de su El sistema financiero comprende,

produccin y esto muchas veces le resulta tanto los instrumentos o activos
ms beneficioso, tanto al trabajador como financieros, como
al empleado, porque podra ganar ms del las instituciones o intermediarios y
salario mnimo, pero tiene una contraparte los mercados financieros: los
que al no estar en planilla se le reducen intermediarios compran y venden
beneficios como seguro, AFP . etc. Que los activos en los mercados
tendr que ser evaluado por los propios financieros.
implicados. Entre los intermediarios o
La mano de obra puede clasificarse en instituciones financieras podemos
directa o indirecta. La mano de obra mencionar: los bancos, las cajas
directa es aquella involucrada de forma rurales, las cajas municipales, las
directa en la fabricacin del producto financieras, entre otras que brindan
terminado. Se trata de un trabajo que la posibilidad de poder acceder a
puede asociarse fcilmente al bien en crditos, prestamos de dinero, para
cuestin. La mano de obra indirecta es lo la compra o adquisicin de
que se asocia al producto pero que no capitales necesarios para la
est reflejado en el proceso productivo, implementacin de nuevas
sino en las dems etapas. organizaciones. Hoy en da se ve
mucha publicidad por parte de
estas instituciones, que ofrecen
sus servicios para el impulso de
pequeos empresarios y el fomento
de nuevos negocios.
COSTO DE MATERIAS PRIMAS
Se conocen como materias primas a la

materia extrada de la naturaleza y que se
transforma para elaborar materiales que
ms tarde se convertirn en bienes de
consumo.
Las materias primas que ya han sido

manufacturadas pero todava no
constituyen definitivamente un bien de
consumo se denominan productos
semielaborados, productos semiacabados
o productos en proceso, o simplemente

materiales.
El Per es un pas que posee un mucha

materia prima en cuanto a recursos
minerales, llmese oro, plata , zinc, y
otros metales, tambin de mucha materia
prima en cuando a madera, tierras frtiles,
pero con escasez de agua. Lo que se
busca es preservar y prolongar esos
recursos no renovables, cuidar el medio
ambiente, porque estos traen ms
beneficios para las personas. La materia
prima en el pas es relativamente barata
porque no se importa de otros pases,
sino son extrados de nuestro mismo pas.
En cuanto a los precios de las materias
primas o su estimacin en el mercado,
estas podran variar de acuerdo a
cambios globales o sucesos que se estn
presentando que sean ajenos al mbito
nacional.
RIESGO PAS
El riesgo pas es el riesgo de una inversin
econmica debido slo a factores
especficos y comunes a un cierto pas.
Puede entenderse como un riesgo
promedio de las inversiones realizadas en
cierto pas. Mide en el entorno poltico,
econmico, seguridad pblica, etc. (Si hay
alguna guerra, hay seguridad, tipos de
impuestos, etc.)
El riesgo pas se entiende que est

relacionado con la eventualidad de que un
estado soberano se vea imposibilitado o
incapacitado de cumplir con sus
obligaciones con algn agente extranjero,
por razones fuera de los riesgos usuales
que surgen de cualquier relacin
crediticia.

En esta legislatura, existe una estabilidad
macroeconmica, un adecuado manejo
con responsabilidad social, y con polticas
claras con respecto a nuevas inversiones
y mejora salarial, estos variables
contribuyen a disminuir el riesgo pas,
pero pueden existir contingencias no
previstas ya sea por factores externos o
internos que lo perjudiquen.
VARIABLES SOCIALES
PRINCIPALES SECUNDARIOS
TASA DE CRECIMIENTO
TICA Y VALORES
POBLACIONAL
De la industria textil y confecciones La Industria de Confecciones Textiles,

depende alrededor del 17% de la est comprometida con el desarrollo del
poblacin econmicamente activa del pas, buscando consolidar una imagen
Per. Directamente da empleo a ms de mundial de productor de prendas de
180,000 personas (considerando la vestir de alto valor agregado, en base a
cadena textil y de confecciones). Por acciones enmarcadas en una conducta
encadenamiento del empleo, este tica:
sector, por cada puesto generado crea
otros puestos indirectos en el resto de la Confeccionar productos con un
economa llegando a 500,000; en estndar de alto valor agregado,
consecuencia directa e indirectamente que cumpla con
de este sector industrial dependen las especificaciones y las
alrededor de 680,000 personas (que necesidades de los clientes.
equivale a igual nmero de familias). Generar dentro del sector un ambie
nte de integracin entre losdiferente
s eslabones de la cadena textil.
Promover el desarrollo del Sector
Textil Exportador e industrias
conexas, generando de este modo
un efecto multiplicador.
Gestionar el sector con
responsabilidad social y cuidado del
medioambiente.
Resaltar y posicionar la alta calidad

de nuestra materia prima (algodn y
pelos finos) empleada por el sector.
TASA DE DESEMPLEO O SUB

RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPLEO
El desempleo en Lima cay a un 6.2% Forjar y crear negocios en forma

en el trimestre mvil mayo-julio, 0.8 socialmente responsable buscando
puntos porcentuales menos que en el mejorar la calidad de vida de nuestros
mismo periodo del ao anterior, en trabajadores, sus familias y la comunidad,
medio de un repunte de la economa generando puestos de trabajo con
local. El nmero de desocupados en condiciones seguras y por encima de
Lima, que acta como cifra de nuestras obligaciones laborales.
referencia para el pas, se redujo en Del mismo modo, consideramos un
31,100 personas a 298,700 en el tema prioritario el cuidado del medio
periodo, precis el Instituto Nacional de ambiente e incorporamos, dentro de
Estadstica e Informtica (INEI).En el nuestras polticas y procesos, medidas
trimestre mvil mayo-julio del ao de prevencin y mitigacin del impacto
pasado, la tasa de desempleo fue del ambiental generado en el desarrollo de
7% de la Poblacin Econmicamente nuestras actividades.
Activa (PEA) en la capital peruana, Existen iniciativas como la de ECOALF,
segn el INEI. La cada en la tasa de que comercializa la primera generacin
desempleo en Lima se produjo en de tejidos 100% reciclables y 100%
medio de un importante crecimiento de libres de PVC, con propiedades
la economa peruana, que en junio se tcnicas, textura y aspecto de mxima
expandi un 7.07% interanual, la tasa calidad.
ms alta registrada en los ltimos 10 Tambin otras como la de Conscious,
meses. de H&M, lanzada en 2010. Entre
Adems de las confecciones, eslabn algunos de sus principios podemos
que lidera la cadena, en el sector estn encontrar el de ser respetuosos con el
involucradas actividades indispensables clima o utilizar los recursos de manera
para la industria, como la produccin de responsable.
algodn, la produccin de lana y pelos
finos del sector agropecuario y la de
fibras manufacturadas sintticas y/o
artificiales en el sector qumico, los
cuales son fundamentales en el
desarrollo de la cadena.
Unos 400 mil trabajadores directos, pero

dependen alrededor de 1.5 millones de
familias Esta poblacin genera
anualmente ms de US$ 2 mil millones
en divisas y alberga a miles de
pequeas y microempresas. Es la
generadora de valor agregado y de
empleo formal por excelencia. Con el
agro y las confecciones forman una
cadena de valor promisoria, solo
comparable con la gastronoma). La
mano de obra que absorbe es de
jvenes y mujeres por la naturaleza de
la misma, por ello es necesario
desarrollar la oferta productiva de dicho
sub sector.
ESTILOS DE VIDA CALIDAD DE VIDA
Los trabajadores de esta industria textil En vista del constante contrato temporal
se encuentran dentro del rgimen laboral en este sector que favorece al exportador
Decreto Ley N 22342 Ley de Exportacin pero precariza el empleo, se plante
No Tradicional, normatividad de carcter derogar los artculos 32, 33 y 34 de la Ley
temporal que rige desde 1979, cuyos 22342, los que precisamente permiten
artculos 32, 33 y 34 permiten al contratar a personal eventualmente y por
empresariado textil mantener a sus tiempo indefinido, sin derecho a
trabajadores bajo sucesivos contratos de estabilidad laboral y otros beneficios,
trabajo temporales de 15 das a 3 o ms muchos de los trabajadores textiles
meses durante 10, 20 o ms aos de laboran bajo este rgimen hasta 25 aos
vinculacin laboral que queda a criterio y por un sueldo "miserable" de S/. 22 al da,
voluntad del empleador. adems esta Ley permite el abuso,
Esta Ley permite el abuso, precariza la precariza la salud, condicin de vida del
salud, condicin de vida del trabajador, trabajador, su familia y de la sociedad,
su familia y de la sociedad, fomenta el fomenta el contagio de la TBC y con
contagio de la TBC, principalmente en precarios beneficios laborales. Mediante
los conos de Lima, que segn el proyecto de ley N 761/2011-CR se
estadstica registradas se tiene el 50% busca que los trabajadores con ms de
de tuberculosos del pas se encuentra cinco aos que laboran en dicho rgimen
concentrada en Lima y Callao, sean considerados empleados a plazo
justamente donde se concentra la indeterminado en las empresas que as lo
mayor cantidad de empresas textiles, ha requieran.
permitido a la gran mayora empresarial Otros especialistas afirman que la ley

textil precarizar los salarios de sus especial para el sector exportador no
trabajadores siendo los ms bajos del tradicional debera ser utilizada solo
pas, permite vulnerar los derechos para las pequeas y medianas
constitucionales y fundamentales de los empresas (pymes), ya que estas recin
trabajadores con derecho a una vida ingresan al mercado exportador. El
digna vulnera los Tratados de Libre referido rgimen estaba destinado para
Comercio, vulnera los Acuerdos Marcos, ello: impulsar el surgimiento del sector
vulnera el valor y esencia de la exportador.
Democracia, vulnera los Cdigos de Ahora las medianas o grandes
tica y Conducta suscritos por cada empresas ya no pueden usar este
empresa que NO PERMITEN rgimen pues tienen mayores
CONTRATOS A CORTO PLAZO. capacidades de venta con respecto a

sus utilidades. Este tipo de contratos
debe restringirse solo a las pymes, ya
que, como recin empiezan en este
sector, necesitan mano de obra flexible.
VARIABLES TECNOLGICAS Y CIENTFICAS
PRINCIPALES SECUNDARIOS
INVERSIN MEJORAS E INNOVACIONES
(INVESTIGACIN + DESARROLLO) TECNOLGICAS
Con respecto a las inversiones en el Con respecto a las innovaciones y

sector textil y confecciones se han mejoras tecnolgicas el Per no se
superado los 1.000 millones de queda atrs ya que hay varias
dlares entre los aos 2007 y 2012. empresas que han adquirido grandes
Segn Mario Fiocco, presidente del maquinarias de ltima tecnologa como
Comit de Confecciones de la SNI, dijo las siguientes:
que el citado sector engloba a unas Fibra Corta:Para la elaboracin de

23.400 empresas que representan el hilado de fibra corta.
Flamento Continuo: Cuenta con
13% de la produccin
maquina moderna de extrusin y
total manufacturera en el pas.
texturizado.
Indic adems que los productores
Tejedura: Cuentan con modernos
locales estn saliendo de la segunda
telares de tejido plano, a chorro de
crisis global gracias a la diversificacin
aire y agua. De reconocidas
de sus exportaciones. Creemos que
marcas.
estamos tocando fondo en esta Tintorera: Moderna planta y
segunda crisis global, gracias a la laboratorio de tintorera que permite
diversificacin de las exportaciones que dar una gil respuesta a los
ha tenido mucho xito en el pas, requerimientos de los clientes.
Acabado: Incluye ramas y equipos
refiri.
de acabados como esmeriladores,
Se prev que Estados Unidos muestre
decatizadora, calandro, etc.
signos de una leve recuperacin, lo que
favorecer que las grandes empresas
tiendan a recuperarse y comiencen a
adecuarse a los nuevos mercados
Ahora expresaremos con cifras el
crecimiento, exportacin e inversin
referente al sector textil.
Crecimiento de la Industria
Manufacturera a Febrero del 2012:
11.04%
Crecimiento de la Industria Textil a
Febrero del 2012: 20.17%
Exportaciones Textiles a Marzo del
2011: FOB US$ 389606,019
Importaciones Textiles a Marzo del
2011: CIF US$ 264598,670
Inversiones Textiles en Maquinarias
y Equipos a Abril del 2011: CIF US$
67377,889.
USO DE LA TECNOLOGA DE LA AVANCE EN LA CIENCIA DE LOS

INFORMACIN MATERIALES
Podemos observar que la mayora de La actividad textil y de confecciones se

pequeas y medianas empresas que se encuentra apoyada por mltiples
encuentran conglomeradas en el instituciones pblicas y privadas que
emporio de Gamarra no utilizan buscan ampliar la participacin de

sistemas de informacin de gerencia ni productos peruanos en
otro sistema el cual puedan llevar sus diferentes mercados del mundo, mejorar
registros en la computadora. los procesos productivos y desarrollar
La mayora lleva un control total de toda redes de proveedores para los
la empresa a travs de libros y diferentes servicios.
cuadernos, es decir, no se actualizan Cabe destacar el rol del Instituto
con respecto a los programas que ya Peruano del Algodn que presenta
existen para un mayor control de la intereses avances respecto de la
empresa a travs de las computadoras, mejora gentica de algodn de fibra
esto quiere darnos a entender que larga para sembrar en diversos
existe una resistencia al cambio con territorios peruanos. Asimismo, existen
respecto al manejo de las empresas a diversas entidades pblicas y privadas
travs de programas especializados en que estn apoyando la crianza
los giros del negocio. adecuada y mejoramiento gentico
gradual de las fibras de auqunidos
sudamericanos, as como
el desarrollo de hilos
y mezclas especiales.Entre estas
tenemos:
1. Instituciones Pblicas:
2. PROMPEX: Comisin para
la promocin de las exportaciones.
3. CONACS: Consejo Nacional de
Camlidos Sudamericanos.
4. INIA: Instituto Nacional
de Investigacin y Extensin
Agraria.
5. MINAG: Ministerio de Agricultura.
6. TEXTILE PERU MARKETPLACE
7. CAMELYDA: Red de Informacin e
n Camlidos y desarrollo de los
Andes
Instituciones Privadas:
1. ADEX: Asociacin de Exportadores
del Per
2. COMES: Sociedad de Comercio Ext
erior del Per
3. SIN: Comit Textil
4. IPAC: Instituto Peruano de la
Alpaca Y Camlidos
5. IPA: Instituto Peruano del Algodn.

USO DEL INTERNET
El uso de la Internet ha revolucionado la

industria textil tanto en las grandes
empresas como en las pequeas
empresas dedicadas a este giro de
negocio.
La Internet ha facilitado el comercio a
distancia, es decir, gracias a ella se
puede vender prendas al extranjero con
mayor facilidad a travs de este medio
contactando en tiempo real con los
compradores.
Otra de las ventajas que ha brindado el
internet al sector textil es la promocin
a travs de las redes sociales las cuales
varias empresas las emplean como
medio publicitario para aumentar sus
ventas sin costo alguno.
Tambin no hay que olvidar que gracias
al internet, las empresas cuyo giro es la
textilera estn a la vanguardia en
moda, tecnologa y calidad en los
productos, por el acceso que les brinda
el internet.
VARIABLES ECOLGICAS
MANEJO DE DESPERDICIOS Y CONTAMINACIN DEL AGUA, AIRE
DESECHOS Y DE LA TIERRA
Podemos definir la contaminacin como
De los cerca de 20 millones de toneladas
la alteracin desfavorable, deterioro o
de residuos urbanos que se generan
degradacin del medio, debido a la

introduccin de sustancias nocivas o al
anualmente en nuestras ciudades ms
aumento exagerado de algunas
del 65% puede ser reciclable en nuevos
sustancias que forman parte del medio.
usos. Los cambios de hbitos, tendentes
Y es causado en su mayora por
al consumo ms desaforado, as como el
diversos procesos productivos que
crecimiento desmedido de los ncleos
realiza el hombre. Debe existir un
urbanos exigen modificar la conducta en
equilibrio entre desarrollo tecnolgico,
la empresa en lo que a residuos se
explosin demogrfica y medio
refiere, estimulando la responsabilidad
ecolgico. Las estadsticas afirman que
de la gerencia con respecto a la
l una de las principales fuentes
aplicacin del sencillo principio de las 3
antropognicos de contaminacin son
Rs como parte de la solucin del
los comercios por sus envolturas y
problema:
empaques mal manejados, esta
1 REDUCIR, es decir, empresa textil debe tener conciencia y
plantearse la necesidad real de tomar en cuenta un desarrollo tico

adquirir un producto o la manera social.
ms racional de adquirirlo;
2 REUTILIZAR, que no
es ms que intentar dar un
segundo uso al objeto del que nos
queremos deshacer,
3 RECICLAR, que es la
conversin del residuo en nueva
materia prima y donde todos
tenemos un peso especfico al
tener que separar, segn
categoras, los residuos que
generamos para posteriormente
depositarlos en el contenedor
adecuado.
CONSERVACIN DE ENERGA:
Si desconectamos los aparatos

elctricos que no usamos podemos
ahorrar hasta el 75% de la electricidad

que gasta el taller textil , estos consejos
como otros permiten la conservacin de
la energa, el cual es el conjunto de
actividades encaminadas a lograr una
utilizacin eficiente y equilibrada de los
recursos energticos, con el fin de
reducir o evitar cualquier desperdicio. La
reflexin sobre cada una de nuestras
acciones de consumo, permite crear una
cultura basada en la conciencia
social, fundamento principal de un
desarrollo sostenible. Qu busca la
conservacin de la energa?:
Disminuir el desperdicio
energtico
Evitar el acelerado
deterioro del planeta.
Apoyar el desarrollo
sostenible
PRESERVACIN DE RECURSOS
NATURALES NO RENOVABLES
Conservacin, accin de conservar; es

decir, preservar de la alteracin. La
conservacin de la naturaleza est
ligada al uso sostenible de recursos
naturales agotables como los minerales,
se debe llevar a cabo las siguientes
recomendaciones:
Evitar el despilfarro, o sea, reservar

recursos suficientes para el futuro.
Con demasiada frecuencia, y por la
urgencia de obtener ganancias, no
se planifica un uso prudente de

estos recursos, con una visin
hacia el futuro.
Evitar que su uso tenga

consecuencias negativas para el
medio ambiente, el hombre y otros
recursos. Este aspecto se refiere
esencialmente a evitar la
contaminacin ambiental. Con
frecuencia, los impactos sobre el
ambiente y otros recursos
naturales (agua, aire, suelo,
diversidad biolgica) son tan
intensos que disminuyen la
rentabilidad a futuro por la
explotacin de los recursos no
renovables.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE):
La matriz MEFE permite resumir toda la informacin: poltica, econmica, social,
tecnolgica y ecolgica del anlisis PESTE para luego cuantificar los resultados en las
oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno, las organizaciones
deben de responder ante estos factores de manera ofensiva y defensiva.Los pasos para
desarrollar la matriz EFE son los siguientes:
1. Listar entre 10 a 20 factores claves de xito extrados del anlisis PESTE.

Primero anotar las oportunidades y luego las amenazas.
2. Asignar una importancia relativa a cada factor, las oportunidades suelen tener
valores ms altos. Los pesos de cada factor se determinan con mucho criterio.
3. Asignar calificaciones de 1 a 4 a cada factor clave externo considerando la
siguiente escala:
4: La respuesta es superior
3: La respuesta est por encima del promedio
2: La respuesta es promedio.
1: La respuesta es pobre.
El peso ponderado total ms alto que puede obtener una organizacin es 4 y el

ms bajo posible es 1. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4 indica
que la organizacin est respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas
del entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la
organizacin permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan
el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado de 1 indica
que las estrategias no esta haciendo logrando aprovechar las oportunidades y tampoco
se esta haciendo nada para evitar las amenazas.
A Continuacin analizaremos la matriz EFE de la empresa GREYKER.
Matriz EFE de la empresa GREYKER

Factores Claves del xito (FCE) Pes Ponderaci
Oportunidades o Valor n
1) Calidad del producto 0,18 3 0,54
2) Crecimiento de la industria que se traducira

en incremento de la demanda 0,11 2 0,22
3) Tecnologa alineada al desarrollo textil 0,08 3 0,24
4) Uso de la tecnologa de la informacin 0,10 1 0,10
5) Beneficio a travs de un prstamo financiero 0,07 1 0,07

0,54 1,17
Amenazas
1) Inestabilidad poltica que limita la inversin 0,05 2 0,10
2) Inestabilidad legal ( Dumping) 0,13 2 0,26
3) Incremento de competidores 0,15 3 0,45
4) Falta de apoyo econmico del gobierno 0,05 3 0,15

5) Aparicin de conflictos sociales 0,08 3 0,24
0,46 1,20
TOTAL 1 2,37
INTERPRETACIN:
El resultado de la matriz indica que la respuesta de la empresa ante la evaluacin

interna esta por debajo del promedio lo cual es preocupante, ello indica que se deben
de realizar una serie de estrategias para mejorar los factores cuyos valores son de 1 y
2. Lo que nos esta indicando el cuadro es que se est haciendo poco o nada para
aprovechar las oportunidades el entorno y tampoco se est haciendo algo para evitar
las amenazas.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo MPC nos ayuda a identificar a los principales
competidores de la empresa GREYKER, sus fortalezas y debilidades con respecto a la
posicin estratgica de una organizacin modelo y una organizacin determinada como
muestra. El objetivo de la MPC es saber cmo esta GREYKER con respecto al resto de
competidores asociados al mismo sector. Con la informacin obtenida se pasar a
formular estrategias.
Matriz de perfil competitivo (MPC) con respecto a la empresa GREYKER

GREYKER NANITOS D' CAROL
Pes
Factores claves del xito(FCE) o Valor Ponderado Valor Ponderado Valor Ponderado
1) Participacin en el mercado 0,15 3 0,45 2 0,30 3 0,45
2) Capacidad financiera 0,09 2 0,18 3 0,27 4 0,36
3) Calidad del producto 0,13 3 0,39 3 0,39 3 0,39
4) Ubicacin de la empresa 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12
5) Calidad del servicio al cliente 0,11 3 0,33 2 0,22 4 0,44
6) Capacidad tecnolgica 0,07 3 0,21 3 0,21 3 0,21
7) Competitividad de precios 0,06 3 0,18 3 0,18 3 0,18
8) Lealtad del cliente 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32
9) Alianzas estratgicas 0,05 2 0,10 1 0,05 2 0,1
10) Canales de ventas 0,07 1 0,07 1 0,07 3 0,21
11) Publicidad 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12
12) Costo de MOD 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27
TOTAL 1 2,54 2,32 3,17
INTERPRETACIN:
El anlisis de la MPC nos indica que la empresa GREYKER no es lder en su sector

pues la empresa DCAROL cuenta con muchas ms fortalezas que claramente marcan
la diferencia, es decir, DCAROL lleva ventaja en la industria textil y por tanto esta mejor
posicionada y cuenta con un mercado cautiva ya delimitado.
Es all donde ser necesario tomar a DCAROL como marca de referencia

(benchmarking) y poder tomar en cuenta lo que hacen mejor, imitarlo y mejorarlo, lo
ideal sera sobre pasar lo hecho por DCAROL a travs de ventajas competitivas.

LA MATRIZ FODA (FORTALEZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS).
Esta matriz es una de las ms interesantes por las cualidades intuitivas que
exige a los analistas y es posiblemente la ms importante y conocida. Se
atribuye su creacin a Weihrich como una herramienta de anlisis situacional.
Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro
cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO),
debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA) y debilidades y
amenazas (DA). Desarrollar un serio y concienzudo anlisis del entorno, de la
competencia y del intorno ayudar mucho a generar las estrategias de los cuatro
cuadrantes de la matriz FODA.
Para construir la matriz FODA se copia directamente en esta las

oportunidades y amenazas registradas en la matriz MEFE, as como las
fortalezas y debilidades registradas en la matriz MEFI; con esto se crean las
cuatro entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) y se
generan las estrategias externas principalmente y eventualmente internas;
explotando, buscando, confrontando y evitando la combinacin de los factores
crticos de xito, respectivamente.
El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de

emparejamiento para generar y registrar las estrategias en la matriz; para lo cual
o se requiere realizar los siguientes pasos:
a) Estrategias FO Explotar.
Emparejar las fortalezas internas con las oportunidades externas.
Generar las estrategias usando las fortalezas internas de la organizacin
que puedan sacar ventajas de las oportunidades externas (explotar).
b) Estrategias DO Buscar.
Emparejar las debilidades internas con las oportunidades externas,
Genere las estrategias mejorando las debilidades internas para sacar
ventaja de las oportunidades externas (buscar).
c) Estrategias FA Confrontar.
Emparejar lar fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las
estrategias usando las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir
el impacto de las amenazas externas (Confrontar).
d) Estrategias DA Evitar.
Empareje las debilidades con las amenazas externas. Genere estrategias
considerando acciones defensivas con el fin de reducir las debilidades
internas evitando las amenazas del entorno (Evitar).

MATRIZ FODA DE LA EMPRESA GREYKER.

LAS ESTRATEGIAS Y TCTICAS
ESTRATEGIAS FO EXPLOTE:
ESTRATEGIAS TCTICAS
Contratar personal especializado en el

rubro textil y as se pueda aumentar la
1) Aumentar la produccin productividad.
a gran escala para cubrir la
demanda expansiva (F5-
O5)
Adquirir maquinaria moderna.
Contactar a la empresa con nuevos

2) Mantener y mejorar la proveedores de materia prima oriunda.
satisfaccin del cliente
externo aprovechando el
buen posicionamiento del
textil peruano en el Promocionar las cualidades del textil
mercado (F2-O4) peruano inmersos en nuestros productos.
ESTRATEGIAS FA CONFRONTE:
Establecer polticas de promocin que

nos permitan captar y retener a la
1) Reforzar el nivel de
clientela.
satisfaccin de nuestros
clientes para contrarrestar el
Dumping.(F2-A2) Fomentar e incentivar el buen trato de
nuestros empleados hacia los clientes.
Establecer polticas de promocin

que nos permitan captar y retener a
2) Maximizar el conocimiento
la clientela.
(Know-How) ya adquirido y
brindar un mejor producto, para
obtener la fidelizacin de
nuestros clientes y responder
ante la competencia. (F1-A3) Capacitar o contratar asesora que nos
ayude a crear productos originales de
la empresa GREYKER.

ESTRATEGIAS DO BUSQUE:
Buscar financiamiento en las entidades del

1) Fomentar el desarrollo
mercado financiero para la implementacin
tecnolgico textil para
tecnolgica de nuestra empresa
mejorar la calidad de
nuestros productos (D2-
O1-D3).
Hacer un contrato para la obtencin ser
servicio de leasing financiero.
Crear un Logo y un eslogan para que

2) Promover el nuestra marca se diferencie aun mas de la
posicionamiento de la competencia.
marca aprovechando el
crecimiento de la TACTICAS: D-A
demanda (D1-O5).
Difundir nuestra marca por los medios de
comunicacin masivo y no masiva.
ESTRATEGIAS DA EVITE:
Realizar una investigacin de nuestros

1) Fomentar alianzas posibles canales en los cuales nuestros
estratgicas con diversos productos pueda tener una buena aceptacin.
canales y redes de
distribucin (proveedores)
para limitar el mercado de los
competidores (D3-A3).
Brindar a los pequeos canales de

distribucin facilidades en los pagos de
crdito para que puedan adquirir nuestros
productos.

DE ACUERDO A LO ESTABLECIDO EN LAS CLASES:

CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
El presente plan estratgico se implementar solo si la empresa
adopta los nuevos paradigmas del cambio y de la gerencia.
RECOMENDACIN: El plan estratgico de la empresa textil

mencionada ser exitoso en la medida en que los trabajadores se
involucren en la formulacin e implementacin de dicho plan.
La ausencia de profesionales de la administracin en pequeas y

microempresas que realicen una conduccin racional de las
actividades de dichas empresas a travs del proceso
administrativo es una de las principales causas del fracaso de las
mismas.
RECOMENDACIN: Nosotros somos parte de la solucin, somos la

elite social capaz de generar la coordinacin del xito de estas
empresas.
Una sociedad corporativa que garantice la gestin estratgica

es adecuado para la implementacin de este plan estratgico
en la empresa textil mencionada.
RECOMENDACIN: Contratar profesionales competentes en cada

departamento es imprescindible mientras aporten conocimientos y
actitudes positivas entorno a sus funciones.
En el mercado hay muchas oportunidades por explotar, el gran

crecimiento de la industria textil en los ltimos aos es la
principal oportunidad a las que la empresa debe aspirar para
convertirla en incremento de la demanda de sus bienes.
RECOMENDACIN: Implementando este presente plan estratgico

adems contando con una gestin estratgica que formule estrategias
anticipativas y adaptativas es posible el desarrollo organizacional.
La cultura organizacional de la empresa es adecuada para la

aplicacin del plan estratgico, entonces la empresa es flexible a
los cambios y puede responder muy bien a ellos.
RECOMENDACIN: El promedio obtenido en el cuadro de evaluacin

de la cultura organizacional fue de 3.2, mayor al 2.5 mnimo permitido
para la implementacin del plan estratgico; sin embargo es

recomendable implementar medidas que mejoren dicha cultura
organizacional.
Segn Henri Mintzberg los problemas son las debilidades de la

empresa; en base a dichos problemas se han planteado
objetivos, estrategias y tcticas tal y cuales a la forma como se
han desarrollado en clase segn Palom Izquierdo.
RECOMENDACIN:Adaptar las dos estructuras de estos autores para

presentar un plan estratgico completo.
BIBLIOGRAFA
Porter, M.E (1990). The competitive advantage of nations. New York

Ohmae,K (1985). Triad Power. New York.
Dalessio, F (2004). Administracin y direccin de la produccin.
Enfoque estratgico y de la calidad.
Likert, R (1967). The Human organization: Its management and
value. New York: McGraw Hill.
Rowe, A. J, Mason, R.O &Dickel,K (1982).
Strategicmanagement&businesspolicy.


Analisis Amofhit de La Empresa Greyker

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Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico.

Este trabajo est dedicado a todas aquellas personas que

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 2

El proceso estratgico: . Pg.

- Caractersticas del proceso . Pg.7

La Fase Filosfica: . Pg.9

- Anlisis competitivo de la industria . Pg.9

Profundizacin de la Fase Filosfica ... Pg.14

- Establecimiento de la misin Pg.14,15

La Fase Analtica: Pg.18

- Anlisis AMOFHIT de la empresa GREYKER Pg.18 21

Las Estrategias y las Tcticas Pg.54, 55

Estrategias y Tcticas de acuerdo a las clases Pg.65

Conclusiones y Recomendaciones Pg.57

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 3

El planeamiento estratgico aqu desarrollado sirve para poder hacer un anlisis

Con la informacin captada del anlisis interno y externo, realizamos el proceso

El proceso estratgico es un documento de vital importancia, toda empresa debe

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 4

BREVE RESEA HISTRICA:

El objetivo principal de la empresa fue ampliar la diversificacin de productos y

La empresa tuvo una importante expansin en el ao 1994, donde comenzaron a

Fue en el ao de 1997 donde decidieron cambiar la razn social, a JEANS

Fue as que en el 2008 volvieron a aperturar una tienda en Gamarra, un poco

Es as que en la actualidad se cuenta con 13 mquinas industriales y 18

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 5

Area de corte de tela

Area de produccion Area de acabado Area de ventas

Pero nuestro objetivo vara de acuerdo a nuestras competencias, como por

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 6

El procesos es iterativo, retroalimentado, interactivo y factible de ser revisado en

La iteracin se basa en el permanente monitoreo del entono, de las

El proceso estratgico da el marco para responder a las siguientes preguntas:

El proceso estratgico se convierte en la actividad ms importante u fundamental

CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO:

El proceso estratgico puede tener las siguientes caractersticas:

Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e interactivo:

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 7

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 8

ANLISIS COMPETITIVO DE LA INDUSTRIA

2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en la industria

Ninguna barrera _ x _ _ _ _ _ _ _ Virtualmente imposible de entrar.

3. Intensidad de la competencia entre empresas

Extremadamente x _ _ _ _ _ _ _ _ Casi nunca competencia.

4. Grado de sustitucin del producto

Muchos sustitutos _ x _ _ _ _ _ _ _ Ningn sustituto disponible.

5. Grado de dependencia en productos y servicios complementarios o de soporte

Altamente dependiente _ _ _ _ x _ _ _ _ Virtualmente independiente.

6. Poder de negociacin de los consumidores

Consumidores establecen _ _ _ _ x _ _ _ _ Productores establecen trminos

Proveedores establecen _ _ _ _ _ _ x_ _ Compradores establecen

Tecnologa de alto nivel _ x _ _ _ _ _ _ Tecnologa muy baja.

9. Rgimen de innovacin en la industria

Innovacin rpida _ _ _ x _ _ _ Casi ninguna innovacin.

10. Nivel de capacidad gerencial

Muchos gerentes _ _ x _ _ _ _ _ _ Muy pocos gerentes capaces.

Como se puede observar en el formato anterior, la industria textil es muy competitiva,

Empresa GREYKER Planeamiento Estrate gico. Pa gina 9

1.Potencial de crecimiento Aumentando o disminuyendo. 7

2.Diversidad del mercado Numero de mercados atendidos. 3

3.Rentabilidad Aumentando, estable, de crecimiento. 5

4.Vulnerabilidad Competidores, inflacin. 4

5.Concentracion Numero de jugadores. -10