THOMAS GOUNET

FORDISMO TOYOTISMO
NA CIVIL1ZAO DO AUTOMVEL

E D I T O R I A L
 CONCORRNCIA E ESTRATGIA DE
ACUM ULAO NA INDSTRIA
AUTOMOBILSTICA

-Ajgum que no esteja direta

mente envolvido na indstria automobilstica poderia levantar
a pergunta: por que tanto interesse pelo automvel? Por que um
ensaio sobre ele? Na verdade, quem estuda um pouco este se
tor logo percebe que ele tem uma importncia estratgica, prin
cipalmente para o desenvolvimento do capitalismo nos pases
ocidentais.1Quatro aspectos mostram essa importncia:
1. Um carro tem no mnimo 20 mil peas.2 um produto
de tecnologia e organizao complexas, cuja fabricao no se
limita ao conjunto de seus componentes. H todo um sistema
dedicado a produzir o automvel.3Caso se considere o conjun

1 Uso aqui o termo ocidental no sentido mais amplo da civilizao que

gerou e desenvolveu o capitalismo, ou seja, essencialmente, a Europa oci
dental, a Amrica do Norte e o Japo.
2 Alguns falam inclusive em 30 a 40 mil peas.
i A idia da cadeia indica claramente que se trata de uma cadeia de produ
o, partindo do princpio, da extrao das matrias-primas necessrias
fabricao do automvel (borracha, ferro, cobre, cumbo, bauxita...), pas
sando por setores como a siderurgia, a indstria vidreira, a de pneus, a
produo de autopeas (bielas, velas, freios...), depois pela montagem
destes componentes em blocos diretamente utilizveis no veculo (mo

13
to do sistema e os servios ligados a ele (seguros, crditos, ga
ragen s...), essa indstria representa, nos principais pases do
m undo, cerca de 10% do emprego, 10% do Produto Nacional
Bruto (PNB) e 15% do comrcio externo. Isto quer dizer que
o setor, em si, tem um peso considervel na econom ia desses
pases.
2. Em conseqncia, a produo automobilstica tornou-se
um a questo de Estado. O s governos tentam atrair para seu
territrio empresas que criam tantos empregos, que favorecem
o aparecimento de um tecido industrial composto por fabrican
tes de autopeas, que permitem melhorar a balana comercial,
para no falar dos im postos.
Porm h mais. O setor est extremamente concentrado em
nvel mundial: em 1988, os doze maiores construtores realiza
vam 7 7 % da produo m undial de automveis (de passeio e
utilitrios). So doze empresas vindas de apenas cinco pases:
Jap o , Estados Unidos, Alemanha, Frana e Itlia. O s Estados
destes pases empenham-se, em um a concorrncia do mais alto
nvel, em apoiar a sua ou as suas empresas nacionais. Isso passa
pela criao de um mercado interno suficiente, pela criao de
infra-estrutura (auto-estradas, por exemplo) que facilitem o uso
do autom vel, pela proteo da indstria nacional, atravs de
barreiras alfandegrias ou de su b sd io s s exportaes, pela
incorporao das empresas nacionais em projetos de pesquisa
etc. E m suma, a com petio na indstria automobilstica no
se lim ita a uma batalha entre gigantes industriais; implica um a
im p ied o sa guerra econm ica entre Estados, e no qualquer
E stado, mas os principais do planeta.
3. A indstria autom obilstica tem a particularidade de ser
pioneira em matria de organizao da produo (organizao do
trabalho), seja ao nvel de uma fbrica ou de todo um sistema de
produo. Foi ela que criou o cham ado fordismo. Foi ela que
elaborou e desenvolveu os chamados mtodos flexveis de produ
o. O que acontece no setor automobilstico se espalha depois
pela m aior pane da indstria. Estud-lo tem, portanto, um va
lor d e exemplo do que pode acontecer em outros ramos.

tor, carroceria, paind...), at chegar montagem final e venda, onde

desgua a cadeia.

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 4. Por fim, devido ao peso de sua influncia estratgica, de
suas conseqncias econmicas, de seu papel pioneiro na orga
nizao do trabalho, o automvel tem uma importncia mais que
setorial. Todo um modelo de desenvolvimento se articula ao seu
redor. A prova est nos pases do Leste Europeu: junto com o
retorno economia capitalista, chega a revalorizao do autom
vel e a vontade de criar um novo tecido industrial voltado para
ele. Por isso no hesitamos em falar de civilizao automobils
tica para descrever o desenvolvimento capitalista no sculo X X.

N u m ero sa s m u d a n a s d e p e so

A indstria autom obilstica sofreu muitos abalos nos lti

m os vinte anos.
1. A partir de 1973-1974, o m undo capitalista entrou em
uma crise estrutural caracterizada pelo dbil crescimento da de
manda. No setor autom obilstico, isso significa concretamente
que o registro de novos veculos particulares passou de 9,5 mi
lhes de unidades na Europa O cidental em 1973 para 10,2
milhes em 1984, de 11,4 milhes nos Estados Unidos em 1973
para 10,5 milhes em 1988, de 2,9 milhes no Japo em 1973 pa
ra 3,1 milhes em 1986.4 Portanto, em mais de dez anos a de
m anda cresceu apenas 7% na Europa e no Japo, e diminuiu
nos Estados Unidos.
2. A indstria do automvel foi fortemente afetada pela crise
energtica. D esde 1973, o preo do barril de petrleo bruto
quadruplicou: de 2,9 passou a 11,7 dlares. Essa alta repercu
tiu de maneira mais que proporcional nas tarifas dos derivados,
j que as empresas petrolferas aproveitaram para aumentar suas
margens de lucro e os Estados dos pases industrializados au
m entaram os im p o stos sobre tais produtos, seguindo um a
diretiva daTrilateral.5 Um segundo choque do petrleo ocor

4 Alain BAHIER. Les grands problmes de lindustrie mondiale des voitures

particulires, Analyse Financire, 2e trimestre de 1979, p. 5; e World Mo
tor Vehicle D ata , Relatrio 1989-1990, p. 33. Desde ento, a demanda
aumentou ligeiramente na Europa e no Japo, atingindo em 1988 os 13
milhes de veculos na primeira e 3,7 milhes no ltimo.
5 Abdelkader SID-AHM ED. Dveloppement sans croissance: lexprience des
conomies ptrolires du tiers monde. Publisud, Paris, 1983, p. 161.

15
reu em 1979, quando o preo do barril dobrou, de 13,3 para
26 dlares. Ora, o carro consome um derivado do petrleo, a
gasolina. O encarecimento desta modificou profundamente a
estrutura da demanda, que se transferiu progressivamente dos
veculos mdios e grandes para carros menores, que devorassem
menos energia. O deslocamento aconteceu sobretudo nos Es
tados Unidos: os modelos intermedirios e standard (ou seja, a
faixa mdia e elevada, mas sem incluir a de luxo), que em 1972
representavam 57,7% do mercado norte-americano, no for
mavam mais que 46,8% em 1974 e 33,1% em 1980; j os sub-
compactos (os menores modelos) passaram de 22,7% em 1972
para 28,4% em 1974 e 42% em 1980.6 Isso teve conseqncias
imediatas na diviso das fatias do mercado entre os grupos
automobilsticos, pois os fabricantes norte-americanos especia
lizaram-se em modelos mdios e caros, enquanto os produto
res de carros pequenos so europeus e japoneses.
3. Som e-se crise estrutural a saturao do mercado. A
maioria dos pases industrializados est perto de atingir o nvel
terico da saturao, ou seja, o nmero mximo de veculos por
mil habitantes que o pas pode ter. Isso quer dizer que a nica
demanda de carros novos que subsiste, caso se alcance o nvel
de saturao, a demanda de substituio. Em outras palavras,
s compraro automveis as famlias que substituem seu carro
usado (ou novas famlias que substituem as velhas). A deman
da de substituio ocupa um lugar crescente: 47,9% do total em
1960,49,1% em 1970, 58% em 1980; em 1990 estima-se que
chegue a 71% e no ano 2000, 7 6% .7 O setor automobilstico
no mais a indstria do futuro, nem uma rea com perspec
tivas de rpida expanso.
4. Os abalos tecnolgicos, sobretudo na microeletrnica, afe
tam fundamentalmente a indstria automobilstica. Ela foi a pri

6 Jeffrey HUNKER. Structural change in the U.S. automobile industry.

Lexington Books, p. 18.
7 Ahmed BO NFO UR Lavenir de l industrie automobile mondiale. Quelles
stratgies? Notes et ludes documentaires. Paris, 1987, p. 31; e OCDE.
Perspectives long terne de lindustrie automobile mondiale. Paris, 1983, p.
28. Para os pa/ses da OCDE, que agrupa os 24 Estados mais ricos do
planeta, estas cifras so mais mais elevadas: 66% em 1980,80% em 1990
e 86% no ano 2000.
meira usuria de robs industriais (exceto no Japo, onde foi a
indstria eletrnica), a primeira consum idora de sistem as de
concepo/fabricao assistidos por computadores. E bero da
aplicao dos sistemas flexveis e, em geral, da produo infor
matizada, onde todas as funes produtivas sero com andadas
por computadores. Essa revoluo tecnolgica expande as pos
sibilidades de organizao da produo. Em especial, permite
uma produo mais flexvel e ao mesm o tempo mais integrada:
flexvel quer dizer melhor adaptvel demanda; integrada signi
fica que os instrumentos e mquinas esto mais bem interligados.
5. A crescente internacionalizao outro dado essencial.
Implica dizer que a arena da luta entre os fabricantes o m er
cado mundial. A maior parte das empresas automobilsticas tem
filiais nas trs grandes regies industrializadas: Amrica do Norte,
Europa e Japo. o caso sobretudo das companhias norte-ame
ricanas, que podem se beneficiar do apoio da unificao euro
pia, por exemplo, enquanto a matriz vive dificuldades finan
ceiras. A lguns autores, ao descreverem esta com petio em
escala m undial, falam de globalizao.
6. O sistema de produo dom inante na indstria autom o
bilstica do incio dos anos 70 o fordismo. M as j ento ele
virou um sm bolo da explorao capitalista: sem qualificao,
o operrio da linha de produo aparece como uma m quina
de dar lucro para a empresa, seus acionistas e diretores. M uitas
lutas operrias pem em xeque este sistema na Frana, Itlia,
Gr-Bretanha, Estados Unidos... O s patres se inquietam. Em
Kallmar, na Sucia, a Volvo implanta um a fbrica onde a linha
de produo foi toda substituda pelo trabalho em equipe. Sur
gem outras experincia mais limitadas. preciso sair da cami
sa-de-fora fordista, um sistema que j no produz todos os be
nefcios que os patres do automvel esperam.
7. Porm a mudana mais intrigante tem como cenrio os
fabricantes japoneses. As cinco principais empresa do Japo,
Toyota, N issan, Honda, M azda e M itsubishi Motors, represen
tavam 14,4% da produo m undial de veculos (de passeio e
utilitrios) em 1973, mas 21,2% em 1979 e 23,2% em 1988.
D urante esse perodo, as trs com panhias de D etroit (EUA)
viram sua fatia cair de 46% em 1973 para 33,9% em 1988,
enquanto a parte europia perm anecia estvel em torno de
2 0 % . Esse crescente poderio dos japoneses inevitavelm ente
desperta indagaes. Q ual a causa de uma to fulgurante ascen
so? Existe um m ilagre japons? H um m odelo que possa
explicar este crescimento?
E principalmente d a ltima pergunta que nos ocuparem os.

O FO RD ISM O

Para examinar o abalo na hierarquia dos fabricantes, pre

ciso analisar a situao anterior, recuar no tem po, com parar o
sistema japons com o que existia antes.
No necessrio um grande recuo, pois o automvel uma
inveno de fins do sculo passado.8A data bsica 1913, quan
do Henry Ford, frente de uma empresa que leva seu nom e, for
m ada dez anos antes, cria aquilo que se denominou fordismo.
uma nova organizao na produo e no trabalho, destinada a fa
bricar seu veculo, o m odelo T, por um preo relativamente bai
xo, de forma que fosse com prado em massa.
M as para faz-lo, Ford choca-se com o antigo regim e de
trabalho. N ele, eram operrios extremamente especializados,
grandes mecnicos, q u e fabricavam artesanalmente os veculos
quase de A a Z . N o con jun to das operaes que um trabalha
dor efetuava, um a tom ava um tempo enorme: procurar a pea
certa para colocar no lugar certo, e modific-la, adapt-la ao seu
uso no automvel. C o m o um carro tem dezenas de milhares de
peas, pode-se com preender que a produo era lenta e, conse
qentemente, o veculo custava caro.
Ford m uda isso tudo. Aplica os mtodos do taylorismo (ou
organizao cientfica do trabalho) indstria autom obilstica
para atender a um potencial consumo de massas. Ele filho de
um sitiante e quer fornecer aos agricultores norte-americanos um
meio de transporte pessoal, sem complicaes excessivas, desti
nado a romper seu isolamento e, sobretudo, acessvel ao seu bolso.

O fordismo se apia em cinco transformaes principais

1. Para responder a um consum o am plo, Ford atira-se

produo em massa. Isso significa racionalizar ao extremo as

8 O primeiro veculo considerado como um automvel data de 1886. Foi

obra dos alemes Gottlieb Daimler e Karl Benz.

18
operaes efetuadas pelos operrios e combater os desperdcios,
principalmente de tem po. Apenas a produo em massa pode
reduzir os custos de produo e, portanto, o preo de venda do
carro.
2. A primeira racionalizao o parcelamento das tarefas, na
mais pura tradio taylorista. Em vez de fazer um veculo intei
ro, um operrio faz apenas um nmero lim itado de gestos,
sempre os mesmos, repetidos ao infinito durante sua jornada de
trabalho. O parcelamento significa que o trabalhador no pre
cisa mais ser um arteso especialista em mecnica. Acontece a
desqualificao dos operrios.
3. Se o trabalho de cada um regulado, a ligao entre os
diferentes trabalhos ainda no o . Cria-se para isso a linha. Um a
esteira rolante desfila, permitindo aos operrios, colocados um
ao lado do outro, realizar as operaes que lhes cabem. Alm de
ligar os trabalhos individuais sucessivos, a linha fixa uma cadn
cia regular de trabalho, controlvel pela direo da empresa.
Permite um a produo fluida, limitando ao m xim o os esto
ques e o transporte entre operaes.
4. Para reduzir o trabalho do operrio a alguns gestos sim
ples e evitar o desperdcio de adaptao do componente ao au
tomvel, Ford tem a idia de padronizar as peas. Assim, um
m esm o elem ento m o n tad o em um m esm o m odelo. M as
para obter esse resultado e ter os componentes exatos, adap
tveis aos seus carros, Ford precisa com prar as firm as que
fabricam as peas. dessa maneira que o empresrio se atira
integrao vertical, ou seja, ao controle direto de um proces
so de produo, de cim a a baixo.
3. D epois dessas transform aes, Ford pode autom atizar
suas fbricas.
O s resultados dessas transformaes so, no mnimo, pro
digiosos. A antiga organizao da produo precisava de 12:30
horas para m ontar um veculo. Com o taylorism o, ou seja,
apenas com o parcelam ento das tarefas, a racionalizao das
operaes sucessivas e a estandartizao dos com ponentes, o
tem po cai para 5:50 horas. Em seguida, graas ao treinamen
to, para 2 :3 8 horas. Em janeiro de 1914, Ford introduz as
primeiras linhas automatizadas. O veculo produzido em 1:30

19
 hora, ou seja, pouco mais de oito vezes mais rpido que no es
quema artesanal usado pelos concorrentes.9
Porm, Ford enfrenta um grave problema: podendo escolher,
os operrios preferem o mtodo antigo, que constrange menos
e valoriza mais, mantendo pelo menos sua qualificao. Henry
Ford no encontra os trabalhadores necessrios sua produo em
massa. Prope ento um salrio de 5 dlares por uma jornada de
oito horas de trabalho. Antes, e entre os concorrentes, o salrio
de 2,5 dlares. Dobrando a remunerao, Ford pensa atrair os
operrios que lhe faltam. O que ele no diz que, para receber
seus 5 dlares, o trabalhador deve dar provas de boa conduta, ou
seja: no ser uma mulher, no beber, destinar seu dinheiro fa
mlia... A empresa cria um servio social para controlar a situao
nas casas dos beneficirios do prmio Ford e, nos primeiros anos,
ele recusar os 5 dlares a 28% do pessoal.10
Ford, ocultando estas condies e promovendo uma publici
dade monstruosa nos jornais, obtm o que deseja: no dia seguinte
publicao do anncio, desde a madrugada, 10 mil pessoas se
aglomeram diante dos portes da fbrica taylorista de Highland
Park, em Detroit. O resultado supera as expectativas do fabrican
te, que oferece apenas 5 mil empregos. O s trabalhadores no
contratados ensaiam uma revolta que a polcia, chamada por
Ford, dispersa com rara violncia. Mas o industrial alcanou seu
objetivo: no tem mais problemas de mo-de-obra.
Graas nova organizao da produo e ao afluxo de oper
rios, atrados pela diria de 5 dlares, Ford conquista o mercado
norte-americano e, em seguida, mundial. Apesar do aumento dos
custos salariais, ele consegue baixar o preo dos veculos, seu
objetivo para alcanar o consumo de massas. Aquilo que per
de na produo de um veculo, recupera na massa de carros
vendidos. Em 1921, pouco mais da metade dos automveis do
mundo (53%) vem das fbricas Ford. O capital da empresa, que
era de 2 milhes de dlares em 1907, passa a 250 milhes em
1919 graas aos lucros incessantes.
Frente a essa mquina de guerra econmica, os concorrentes
no tm escolha: ou se adaptam s solues fordistas, inclusive o
salrio de 5 dlares, ou se refugiam em um nicho, uma trinchei

9 David HALBERSTAM. The Reckoning. 1986.

10 John FOSTER. Le Fordisme: mythes et ralit. Monthly Review, marco
de 1988.
ra onde a produo artesanal ainda seja rentvel, com o os seto
res de carros de luxo ou esporte, ou ento desaparecem. Efetiva
mente, a mortalidade de em presas automobilsticas altssima.
N os Estados Unidos, o nm ero de fabricantes cai de 108 em
1923 para 12 em 1941. O s sobreviventes introduzem os novos
mtodos de produo e pagam 5 dlares a seus operrios.
Em seguida, o sistema em igra para outras regies do m un
do. Ford implanta filiais: no C anad, em 1903, em Manchester,
1911, em D agenham , 1 9 2 8 , em Colnia, 1931. A G eneral
M otors, que em 1923 suplanta a Ford como primeira empresa
automobilstica do mundo, com pra, em 1925, a Vauxall inglesa
e, em 1929, a Opel alem. N essas unidades, o fordism o se es
tende. O nmero de fabrican tes diminui enorm em ente: na
Gr-Bretanha, h 89 em 1922, mas apenas 22 em 1930; na Ale
manha, 51 em 1927 e som ente 13 em 1936.11 Em num erosos
pases, especialmente a Blgica, a indstria autom obilstica na
cional desaparece entre 1920 e 1945.
Depois da Segunda Guerra M undial, o fenmeno prossegue.
N o quadro do Plano M arshall pela reconstruo da E u ropa
ocidental com capitais americanos, numerosas misses de estu
do europias analisam o sistem a norte-americano de produo,
ou seja, o fordismo. Este torna-se referncia obrigatria da in
dstria automobilstica. Em 1970, apenas algum as em presas
permanecem no fronta fabricao mais ou menos completa de
automveis: quatro nos Estados Unidos (General M otors, Ford,
Chrysler e A M C ), dez no Ja p o (Toyota, N issan , M azd a,
M itsubishi M otors, H o n d a, Isuzu, Suzuki, D aih atsu , F u ji
Heavy-Subaru), seis na E uropa que realizam o ciclo completo
(Volkswagen, Fiat, Peugeot, C itroen, British Leyland) e algu
mas especializadas em veculos de padro mais elevado (M erce
des, Volvo, BMW, Alfa Rom eo, Saab-Scania). Todas empregam
mais ou menos os mtodos fordistas, cada vez mais contestados
a partir do final dos anos 60.

O que podemos extrair dessa apresentao histrica?

1. Podemos ver que a em presa que m uda radicalm ente a

organizao da produo p ara ser mais eficaz e adaptar-se

11 Raymond SEKALY. Transnationalization o f the automobile industry. Uni

versidade de Ottawa, pp. 65 e 151.
demanda, assum e a liderana da indstria. Conquista fatias do
mercado e torna-se dominante.
2. As transformaes no plano organizacional devem prece
der a introduo de novas tecnologias. E essencialmente ao nvel
da organizao que vence a concorrncia. O s meios tcnicos
que, afinal, todas as empresas de envergadura semelhante po
dem adquirir, apenas reforam a diferenciao organizacional.
C om parem os a Ford e a Renault. As duas investem em automa
o. Mas, enquanto na Renault o aumento da produo acom
panhado por um a expanso quase idntica do emprego, na Ford
a produo multiplica-se por 30 entre 1908e 1 9 l4 e a mo-de-
obra por sete.12 Isso quer dizer que a mecanizao impulsiona
a produo n a Ford, mas no na Renault.
3. U m a nova organizao do trabalho implica certa adeso
dos operrios, ao menos durante o tempo necessrio para que
o sistem a se generalize. o que leva H enry Ford a propor a
diria de 5 dlares, para atrair os operrios s suas fbricas e
retir-los d o s concorrentes. Ele pode faz-lo graas aos ganhos
fenom enais que obtm com os novos m todos de produo.
4. O s rivais so obrigados a segui-lo, para no desaparecerem
ou sarem do mercado. De forma que o sistema se estende a ponto
de, em breve, restarem apenas as empresas que o adotaram.
3. Q u an do todos o aplicam, j no h vantagens especficas
decisivas nesse nvel essencial, o da organizao. A empresa
inovadora p o d e perder sua liderana. Em 1926, a Ford ultra
passada pela General Motors, que emprega seus mtodos mas
responde a um a demanda diversificada, com um veculo para
cada faixa d e renda (enquanto a Ford vende a todos apenas o
modelo T ). E m 1927, a Chrysler por sua vez a suplanta. ape
nas no ps-guerra que a Ford retoma o segundo lugar nos Es
tados U nidos. Esse nivelamento mostra uma competio mais
encarniada. As empresas j no podem destinar recursos
melhoria de certas condies de trabalho. Pelo contrrio, no
universo da com petio, s quem impe custos mais baixos de

12 Jacques W OLFF. Ford et Renault de leurs dbuts 1914. Rvue cono

mique, maro de 1957, p. 317.

22
produo pode conquistar fatias do m ercado. A Europa dos
anos 60 introduz os trabalhadores imigrantes para pressionar os
custos para baixo. O s operrios so subm etidos a condies cada
vez piores. D a a crise do sistema, a crise do fordismo.

O fordismo no Japo

O Jap o tam bm tenta introduzir os novos m todos de

produo. N os anos 20, as trs grandes firmas norte-america
nas, todas de D etroit, criam filiais no arquiplago. Em 1933
surge a prim eira empresa autom obilstica japonesa de certa
im portncia, a N issan (primeiramente cham ada Datsun), que
introduz o fordism o.
M as o que podem os japoneses diante do poderio norte-
americano? O s fabricantes dos Estados U n idos tm tamanha
vantagem no dom nio da produo em massa que podem inun
dar o Jap o com veculos baratos, tarefa im possvel para os
concorrentes locais. O governo fascista de T q u io decide ento
proteger a produo japonesa, indispensvel aos seus projetos
de expanso. Em 1936, edita a lei da indstria autom obils
tica, criando obstculos para as importaes e, o que mais im
portante, probe a produo estrangeira em territrio japons.
As empresas norte-americanas so convidadas a fazer as malas.
S podem permanecer, provisoriamente, na ausncia de sim i
lares locais, sobretudo para a fabricao de certos componen
tes. Em 1939, as trs companhias de D etroit deixam definiti
vamente o arquiplago.
M as, em 1945, o Japo perde a guerra e retorna a interven
o norte-americana, no em certos setores, mas no conjunto
do aparelho econm ico, poltico e militar. E nto volta baila
a discusso sobre a oportunidade de uma indstria autom obi
lstica autnom a.
Se esse setor deve ser m antido e sustentado, precisa fabricar
autom veis com petitivos com os dos Estados Unidos. O ra, o
mercado japons no se presta a isso:
1. dem asiadamente restrito. O nvel de vida dos japone
ses no o dos norte-americanos. A possibilidade de consumo
de m assa , no m om ento, lim itadssim a. D esde o incio, os
fabricantes devem produzir pelo menos com custos equivalentes
aos da produo em massa.

23
 2. A dem anda no apenas dbil. Ela dirige-se preferen
cialmente para veculos menores, que correspondem melhor ao
bolso dos japoneses e configurao acidentada e pouco espa
osa do pas.
3. A dem anda tambm mais diversificada. O que obriga
a produzir mais modelos, cada um deles em pequena quanti
dade. Um desafio a mais.
4. Acrescente-se a falta de espao, que acarreta custos im o
bilirios mais elevados. O ra, o fordismo exige espao, especial
mente para estocar a produo em massa de veculos.
O sistema norte-americano.de produo no pode funcio
nar no Japo. preciso adapt-lo.
Em 1948, a discusso sobre a importncia do setor no foi
resolvida. M as a Guerra da Coria, a partir de 1950, traz enco
mendas salvadoras para as empresas nipnicas. Ao fim do con
flito, trs anos mais tarde, o recm-criado M iti, Ministrio do
Comrcio Internacional e da Indstria, declara a indstria auto
mobilstica setor prioritrio da economia nacional e apia os
fabricantes nacionais em toda a linha:
1. Estabelece objetivos para a indstria, que aparecem como
planos estratgicos globais na luta contra os concorrentes estran
geiros, principalmente norte-americanos.
2. Ergue barreiras alfandegrias para proteger o setor local da
invaso procedente dos Estados Unidos.
3. Concede emprstimos subsidiados para ajudar projetos
das companhias nacionais.
4. Tenta racionalizar a indstria automobilstica. Entre ou
tras iniciativas, encoraja a concentrao, pois quanto menos
numerosas forem as empresas, mais fortes sero diante da con
corrncia externa.
5. Racionaliza o ramo das autopeas. Rapidamente percebe
que esse um problema essencial na luta contra as firmas nor
te-americanas. Em 1956, decreta tambm que a indstria de
auto-peas o setor prioritrio. Seu objetivo ser torn-la efi
ciente e slida, principalmente financiando investimentos, as
sociando-a aos programas de pesquisa tecnolgica e favorecendo
a concentrao.

i
 6. Desenvolve a infra-estrutura. Por exemplo: em 1960 no
havia uma s autopista no Japo; em 1965 havia 181 km e em
1970 649 km. O desenvolvimento da malha rodoviria fom en
ta a indstria autom obilstica.
7. Por fim, organiza programas de pesquisa, sobretudo na
esfera da alta tecnologia, associados no s s empresas do se
tor, mas tam bm s de outros ramos. As descobertas surgem
quase im ediatam ente.
Nessas condies nasce o sistema produtivo prprio do Ja
po, que, conforme o caso, recebe o nome de m todos flexveis,
just-in-time, m todo kanban ou toyotismo, j que a Toyota foi
a primeira a empreg-lo.

O TOYOTISMO

A nova organizao do trabalho foi implantada progressiva

mente, nas duas dcadas de 1950 a 1970, na Toyota. Tem uma
dupla origem, j citada: primeiramente, as empresas japonesas
precisavam ser to competitivas quanto as americanas, e depres
sa, sob pena de desaparecerem. Em 1945, logo aps a derrota
japonesa e no m om ento da ocupao aliada, o presidente da
Toyota, Kiichiro Toyoda, declara que vital alcanar os nor
te-americanos em trs anos, sem o que ser o fim da indstria
automobilstica japonesa . 13
A segunda origem a necessidade de aplicar o fordism o no
Japo, mas conform e as condies prprias do arquiplago.
Kiichiro Toyoda escreve, j em 1933:
Q uanto ao m todo produtivo, tirarem os partido da experincia
norte-am ericana de produo em srie. M as no o copiarem os.
Vamos lanar m o de nosso potencial de pesquisa e criatividade
para conceber um m to d o produtivo ad ap tad o situ a o de
nosso p as.14

Taiichi O hno, que foi por muito tempo vice-presidente da

Toyota e considerado o pai do toyotismo, acrescenta: Creio
que foi essa a origem da idia do tem po justo {just-in-time) .

13 Taiichi O H N O . Uesprit Toyota. Masson, Paris, 1989, p. 15. Toyota o

nome da empresa. Mas a famlia que a controla chama-se Toyoda.
14 Taiichi O H N O , op. cit., p. 102.

75
 Em que consistem os novos m todos de produo? Pode-se
resum i-los em seis pontos:
1. A produo puxada pela dem anda e o crescimento, pelo
fluxo. N o sistema fordista, a meta era produzir o mximo, em
grandes sries. Vender era tarefa do departamento comercial.
N o Japo isso no rentvel. preciso produzir muitos m ode
los, cada um em pequena quantidade, e a demanda que deve
fixar o nmero de veculos de cada modelo. O sistema baseia-se
um pouco no exemplo dos supermercados: enchem-se as pra
teleiras, os clientes vm, se servem e, conforme fazem as com
pras, a loja volta a encher as prateleiras. Assim, a em presa s
produz o que vendido e o consum o condiciona toda a orga
nizao da produo. Para simplificar: existe um estoque m ni
m o de veculos apresentados aos clientes; estes escolhem seus
carros; a Toyota ento reconstitui o estoque em funo do que
foi vendido; produz os carros que faltam ; mas, para isso, pre
cisa d o s com ponentes especficos dos m odelos com prados;
retira-os dos estoques; as indstrias de autopeas renovam ento
as reservas esgotadas; tambm elas devem ter peas e se aprovi-
sion am em estoques previam ente con stitudos; e assim por
diante. D essa maneira, a produo puxada pela dem anda e o
crescim ento, pelo fluxo.
2. A carncia de espao no Japo e a obrigao de ser rent
vel incitam a Toyota a combater todo desperdcio. A empresa
decom pe o trabalho de um a fbrica em quatro operaes:
transporte
- produo propriamente dita
- estocagem
controle de qualidade.
D essas atividades, apenas a produo agrega valor ao produ
to. As outras, embora indispensveis, no agregam valor. Repre
sentam custos, e portanto preciso limitar ao mximo o tem
po de transporte, estocagem e controle de qualidade.15 Eis por
que a m xim a fluidez da produo o objetivo supremo. Ela

15 Essa interpretao, muito prxima da ortodoxia marxista, vem dos pr

prios analistas japoneses de mtodos de produo, especialmente Shigeo
SH IN G O . Matrise de la production et mthode kanban. Les cas Toyota.
Paris, 1983.

26
significa situar tanto quanto possvel as operaes uma ao lado
da outra, limitar o transporte no espao mas multiplic-lo no
tem po, evitar que se formem estoques em qualquer ponto da
cadeia. O nico estoque realmente tolerado a reserva por onde
escoa o fluxo da cadeia.
3. A flexibilidade do aparato produtivo e sua adaptao s
flutuaes da produo acarretam a flexibilizao da organiza
o do trabalho. O parcelamento das tarefas do fordismo j no
suficiente. As operaes essenciais do operrio passam a ser,
por um lado, deixar as m quinas funcionarem e, por outro,
preparar os elementos necessrios a esse funcionamento de m a
neira a reduzir ao mximo o tem po de no-produo. Assim,
rom pe-se a relao um h o m em /u m a m quina. Na Toyota,
desde 1955 um trabalhador opera em mdia cinco m quinas.16
Enquanto quatro delas funcionam automaticamente, ele carre
ga, descarrega, prepara a quinta. Se h duas m quinas para
operar ao m esm o tempo, ele cham a um colega. Isso tem duas
conseqncias imediatas: o trabalho no mais individualiza
do e racionalizado conforme o taylorism o; um trabalho de
equipe; a relao homem-mquina torna-se a de uma equipe de
operrios frente a um sistema automatizado; em segundo lugar,
o trabalhador deve tornar-se polivalente para operar vrias
m quinas diferentes em seu trabalho cotidiano, mas tambm
para poder ajudar o colega qu ando preciso.
4. Para organizar concretam ente a produo instala-se o
kanban. um a espcie de placa q u e indica muitas coisas, po
rm a mais importante a pea ou elemento ao qual est liga
da. Assim , quando a equipe precisa de um painel para o carro
que est m ontando, pega um painel na reserva. Nesse momen
to, retira o kanban da pea em pregada. Este volta ao departa
m ento que fabrica painis. Essa unidade sabe ento que preci
sa reconstituir o estoque esgotado. Portanto, o kanban serve
antes de mais nada como senha de comando. M as na organi
zao flexvel da produo, puxada pela demanda, um m to
do rpido, fcil e essencial.
5. O objetivo da Toyota produzir muitos modelos, mas
cada um em srie reduzida. Isso quer dizer que uma m esm a

16 Shigeo SH IN G O , op. cit., p. 89.

27
linha de montagem deve produzir veculos diferentes. Cada vez
que h um novo modelo, preciso mudar as mquinas, adapt-
las. Mas isso exige tem po, no incio muito tempo. um obst
culo de vulto implantao do sistema Toyota. Fabricar vrios
modelos diferenciados e no um s modelo uma vantagem.
Porm se so necessrias quatro horas para adaptar os instru
mentos torna-se um inconveniente. mais interessante reali
zar de uma s vez a produo mensal de um modelo, s depois
modificar os instrum entos e passar ao modelo seguinte. M as
isso puro fordism o. Est em contradio com o ponto 1, a
produo puxada pela demanda. E o professor Shigeo Shingo
resolve o problema, em 1969, graas ao SM E D , single minute
echange die. Pouco a pouco, ele consegue reduzir o tempo de
adaptao de uma m quina - por exemplo uma prensa de mil
toneladas - de quatro horas para trs m inutos.17 Ele baseia-se
no princpio de que preciso preparar ao mximo, antecipada
mente, as operaes de mudana, para reduzir ao mnimo a in
terveno no m om ento em que a mquina est parada.
6. M uito j se falou da importncia do conjunto da linha de
produo na indstria automobilstica. Se os fabricantes japo
neses so mais competitivos, devem s-lo em toda a linha. Em
vez de aprofundar a integrao vertical, como as empresas norte-
americanas, eles desenvolvem relaes de subcontratao com
os fornecedores de autopeas. O s fabricantes de autopeas so
empresas parte, em bora as m ontadoras as m antenham sob
controle por meio de participaes de capital, ajuda em inves
timentos e a incorporao em associaes dos subcontratados
titulares de cada empresa automobilstica. A Toyota impe aos
fornecedores seu sistema de produo: mxima flexibilidade,
obrigao de instalar-se em um raio de 20 km de suas fbricas,
para reduzir o transporte, emprego do kanban dentro da fbrica
de autopeas e entre esta e a Toyota. Aproveitando as condies
mais penosas de trabalho nas subcontratadas (os custos salariais
so geralmente 30 a 50% inferiores), a montadora fixa as con
dies de preo, prazo e qualidade dessas empresas, de modo a
produzir veculos a baixo custo, just-in-time e de qualidade
impecvel. um aspecto fundamental da vantagem dos fabri
cantes japoneses na concorrncia.

17 Shigeo SHINGO, op. cit., pp. 61-62.

98
 Se fosse para resumir o sistema toyotista em uma frase, di
ramos que um sistema de organizao da produo baseado
em uma resposta imediata s variaes da dem anda e que exi
ge, portanto, um a organizao flexvel do trabalho (inclusive
dos trabalhadores) e integrada. Freqentem ente tam bm se
caracteriza o toyotism o pelos cinco zeros:
- Zero atrasos: a demanda puxa a produo, o fluxo com an
da o crescimento; um cliente no deve esperar para comprar um
carro;
- Zero estoques: s so permitidas as reservas de base;
- Zero defeitos: cada posto de trabalho controla a qualida
de do trabalho do posto de trabalho precedente;
- Zero panes: as mquinas nunca so usadas com capacidade
plena e so escolhidas no em funo de seu avano tcnico, mas
de sua funo na cadeia; para uma operao simples prefer
vel uma m quina simples;
- Zero papis: o kanban reduz bastante as ordens adm inis
trativas e a papelada em geral.

A flexibilidade dos trabalhadores

O novo sistema de produo exige ainda m ais do trabalho

operrio que o fordismo. Isso vale para a subcontratao, mas
tambm para as fbricas da montadora.
1. A intensificao do trabalho atinge o auge. A mo-de-obra
empregada ainda mais intensamente que antes. Um exemplo
a m udana da relao um hom em /um a m quina para relao
de uma equipe/um sistema (onde cada hom em opera em m
dia cinco m quinas). N o toyotismo, o princpio fundamental
do taylorismo, ou seja, a luta patronal contra o cio operrio,
atinge um patam ar superior.
Porm h mais: o gerenciamento by stress (por tenso). Em
toda a cadeia de produo h sinais lum inosos com trs luzes:
verde, tudo em ordem ; laranja, h super-aquecimento, a cadeia
avana em velocidade excessiva; vermelha, h um problema,
preciso parar a produo e resolver a dificuldade. Algum po
deria acreditar que o objetivo acender em todos os setores um
verde tranqilizador. N ada disso! Se a luz est verde sinal de
que existem problem as latentes, que no aparecem. preciso
ento acelerar o fluxo. Assim, a cadeia estar no limite da rup-
tura. O s problemas aparecero. A empresa poder remedi-los
e elevar a produtividade, o desempenho, a capacidade de fabri
car carros de qualidade. preciso portanto que os sinais osci
lem permanentemente entre o verde e o laranja, o que signifi
ca um a elevao constante do ritmo de produo.
2. A flexibilidade da produo exige flexibilidade do traba
lho e dos trabalhadores. Concretamente, a Toyota comea por
um nm ero m nim o de operrios que m ontam os carros em
condies pessim istas de venda. Se o mercado melhora e per
mite aumentar a produo, h duas possibilidades: ou os ope
rrios so obrigados a fazer horas extras ou a empresa contrata
assalariados tem porrios. C aso a alta continue, o fabricante
pode admitir m o-de-obra suplementar. M as a poltica bsica %
usar o m nim o de operrios e o mximo de horas extras. Um
operrio da T oyota fica na fbrica 2 .3 0 0 horas por ano, em
m dia, ou seja, sem levar em conta as licenas, um a m dia de
44 horas por sem ana.18 Em comparao, o trabalhador de um a
m ontadora na Blgica (Ford-Genk, General-M otors-Anvers,
Volkswagen-Forest, Renault-Vilvorde e Volvo-Gand) permane
ce entre 1.550 e 1.650 horas/ano.19
3. Alm disso, para trabalhar em equipe o operrio tem que
ser polivalente. Em outras palavras, entrar na grande fam lia
Toyota exige m ais aptides que o fordismo. M as os salrios no
so corrigidos altura do aumento da qualificao.
claro que os operrios s aceitam as novas exigncias no
caso de um a correlao de foras desfavorvel ou de um a com
pensao suficiente para o trabalho m ais penoso, com o, por
exemplo, a diria de 5 dlares na Ford. O s fabricantes japone
ses jogaro nos dois sentidos.
O principal obstculo quando eles lanam as bases de seu
sistem a produtivo, no incio dos anos 50, o sindicato. Este se
desenvolveu aps a guerra contra o fascismo. Tem certos pon
tos em com um com as organizaes de trabalhadores da Europa
e Am rica do N orte. Para os fabricantes japoneses, possui dois
defeitos essenciais. Primeiro, baseia-se na solidariedade de classe

1S Fortune, 19 de novembro de 1990, p. 46.

19 A BW -LIM BU R G . Vergeliijking van het jaarinkom en in de Belgische
automobielnijverheid, junho de 1990.

30
e no na colaborao com o patronato. Segundo, combativo.
Em 1946, h em mdia 118 paralisaes do trabalho por ms,
em 1947, 113, em 1948, 170.20 Em resumo: preciso acabar
com o sindicato.
A oportun idade se apresenta no incio dos anos 30. Em
1930, a Toyota decide suprim ir 2 mil em pregos. A resposta
imediata a greve. Esta dura muitos meses, envolvendo inclu
sive os fornecedores titulares da m ontadora, com o sua filial
N ippondenso. A empresa termina vencendo, graas ao apoio
dos bancos: as demisses so mantidas. Mas seu presidente tem
que pedir demisso. O conflito marca os trabalhadores japone
ses e tam bm a em presa. E sta, para evitar outros enfrenta-
mentos, opta por manter um efetivo mnimo mas com estabi
lidade quase plena.
Um segundo choque entre patres e sindicato ocorre na
N issan, em 1953, com conseqncias ainda maiores. O s tra
balhadores param fazendo reivindicaes salariais. Logo o pre
sidente da Nissan prom ove um locaute na fbrica e espera que
a greve se esgote. Ele tem tem po: dois bancos, sendo um o Fuji
Bank, pertencente ao m esm o grupo da m ontadora, empres
taram -lhe o equivalente aos negcios de um ano. D ep ois,
quando sente que pode resolver o conflito em seu proveito, ele
faz com que os lderes sindicais sejam presos e cria um novo
sindicato, por interm dio de um operrio colaboracionista.
Este visita os grevistas, aconselha-os a entrar no novo sindi
cato e retornar ao trabalho, para no perderem o emprego. E s
faim ado s, desm obilizados, chantageados, os trabalhadores
voltam empresa. A Nissan criou o sindicato-casa, aquele que
hoje o tpico sin dicato japons, rapidam ente im itado em
todo o arquiplago.
Assim , os fabricantes usam a cenoura e o chicote, a garan
tia de em prego vitalcio e o sindicato totalmente atrelado ao
patro, para im por a seus empregados as mudanas nas condi
es de trabalho. Isso fundam ental para o novo sistema. O
prprio Taiichi O hno reconhece:
O fato que tornou isso possvel no Japo, alis no sem dificul
dades (devidas ao tem peram ento dos companheiros) resulta pro

20 David DYER, Malcolm SALTER e Alan WEBBER. Changing Alliances.

Harvard Business School Press, Boston, 1987, p. 104.

31
 vavelmente da ausncia de sindicatos por categoria, tais com o os
existentes na Europa e sobretudo nos Estados Unidos .21

Mais produtivos

O s resultados falam por si. Evidentemente a melhor prova

do xito japons a conquista de fatias do mercado. Entretan
to, apesar da dificuldade de fazerem-se comparaes, poss
vel encontrar indicadores ainda mais precisos. O Massachusetts
Institute ofTechnology (M IT) calculou o nmero de horas/ho
mem necessrias em 1987 para fabricar um veculo. Embora a
amostragem seja relativamente reduzida, a superioridade japo
nesa indiscutvel: 19 horas no Ja p o , 26,5 em mdia nos
Estados Unidos, 22,6 nas melhores fbricas europias e 35,9 -
quase o dobro - na mdia da Europa.22
O desempenho japons liga-se antes de mais nada s mudan
as ocorridas desde 1970. Se os construtores japoneses ganham
parcelas de mercado, principalmente porque seu sistema pro
dutivo responde melhor s transformaes que ele sofre.
1. O toyotismo pode enfrentar melhor a crise econmica e
a saturao do mercado. O hno declara: Eu no teria a petuln
cia de dizer qual o melhor, se o sistem a Ford ou o Toyota.
Penso contudo poder afirmar, com base na experincia, que o
sistema Toyota adapta-se melhor a uma econom ia em cresci
mento lento .23 Tomemos um exemplo ilustrativo. Suponha
mos que durante um ms a dem anda normal seja de 900 mil
unidades do modelo A, 600 mil do modelo B e 300 mil do m o
delo C. O fordismo concentraria a montagem do tipo A na pri
meira quinzena, passando ao tipo B nos dez dias seguintes e, por
fim, ao tipo C . Mas se, por acaso, os consumidores do modelo
A se voltarem para o modelo C, e no dia 20 ficar claro que pre
ciso oferecer 600 mil veculos de cada tipo? O fabricante fica

21 Taiichi O H N O , op. cic., pp. 26-27. Ohno fala mais particularmente da

relao um operador/virias mquinas, mas pode-se certamente generali
zar para o conjunto do sistema (cf. O H N O , p. 40). A UAW (United
Automobile Workers) tinha chegado a delimitar estritamente os postos
de trabalho, criando um obstculo para a imp^ntao da polivalncia
nos EUA.
22 John KRA FCIK. Triumph o f the lean production system. Sloan
Management Review, outono de 1988, p. 46.
23 Taiichi O H N O , op. cit., p. 106.

39
r em m aus lenis: j produziu 900 mil modelos A e no pode
atender a todas a encomendas do C . M esm o que acelere a pro
duo nos ltimos dias do ms, ficar com um estoque de 300
mil carros A. M as se ele adota o just-in-time e o sistema S M E D ,
pode produzir diariamente 30 mil veculos do tipo A, 20 mil
do B e 10 mil do C. Caso haja uma m udana no dia 20, basta
equilibrar a produo: 20 mil B e 40 mil C at o fim do ms.
E no haver estoque.
2. O toyotismo adapta-se melhor s mudanas tecnolgicas,
que permitem maior flexibilidade e integrao dos sistemas de
produo. Mas, tal como no caso da Ford no incio do sculo, no
a tecnologia que explica a superioridade japonesa. Pelo contr
rio, a Toyota faz questo de usar m quinas simples, confiveis,
que no entram em pane de um hora para outra. N o tem ne
nhum em penho em transformar suas fbricas em oficinas do
futuro, inteiramente robotizadas. Shigeo Singo escreve:
O em p rego de robs c o m an d ad o s p o r c o m p u ta d o res, m uito
caros, e de m quinas especiais feitas n o exterior m uito mal vis
to pela Toyota. O s gastos so considerados inteis pela Toyota. A
idia que se pode parar de em pregar um a m quina cara, que
acarreta custos elevados, sendo m ais interessante reduzir os cus
tos e usar m quinas antigas. A ssim , m esm o se um a m quina
cara, m ais rentvel deixar de us-la e em pregar outras que pro
duziro a custo inferior.24

3. O toyotismo uma resposta crise do fordismo nos anos

70. Em lugar do trabalho desqualificado, o operrio levado
polivalncia. Em vez da linha individualizada, ele integra uma
equipe. N o lugar da produo em m assa, para desconhecidos,
trabalha um elemento para satisfazer a equipe que vem depois
da sua na cadeia. Em suma, o toyotism o elimina, aparentemen
te, o trabalho repetitivo, u ltra-sim plificado, desm otivante,
embrutecedor. Afinal chegou a hora do enriquecimento profis
sional, do cliente satisfeito, do controle de qualidade.

A presso sobre os concorrentes

Graas ao novo sistema produtivo, m ais bem adaptado si

tuao de crise econmica e m udanas tecnolgicas, os fabri-

24 Shigeo SH IN G O , op. cit., p. 90.

 cantes japoneses ganham fatias do mercado mundial. Penetram
no mercado norte-americano. Hoje, tm quase 30% das ven
das nos Estados Unidos. A Toyota e a Honda disputam com a
Chrysler o lugar de terceira empresa automobilstica. N a Euro
pa, o assalto ainda no assumiu essa amplitude, m as as m onta
doras japonesas j tm 11% do mercado.
D iante dessa temvel concorrncia, o que podem fazer os
outros?25 Primeiro, elas perdem mais ou menos terreno confor
me o caso. Todos os rivais do Ocidente suprimem empregos em
massa, durante os choques do petrleo de 1973-1974 e 1979-
1980, enquanto as m ontadoras japonesas ou aum entam ou
reduzem em m enor proporo os seus efetivos. A maioria das
firmas europias e norte-americanas conhece fases de perdas
lquidas: a Volkswagen em 1974 e 1975, a Chrysler em 1974-
1975 e 1 9 7 8 -1 9 8 1 , a Renault em 1975 e de 1981 a 1986, a
Ford de 1980 a 1 9 82, a Peugeot de 1980 a 1984, a General
M otors em 1980 e 1990.26
Portanto, o enfrentamento duro para os concorrentes dos
japoneses. As alternativas existentes so, no fundo, as mesmas
das antigas em presas automobilsticas diante do fordismo.
- Pregar a proteo total da economia nacional, especialmen
te via elevao de barreiras alfandegrias im portao de car
ros; o que fizeram a Europa e o Japo no entre-guerras e aps
1945; tam bm hoje, os Estados Unidos, Frana, Itlia e a libe-
ralssima G r-Bretanha impuseram cotas im portao de ve
culos vindos do Sol Levante; mas o protecionism o sempre
im perfeito; a em presa que no pode engordar su a fatia do
mercado pela exportao implanta uma filial, recom pe sua
vantagem concorrendo dentro do prprio territrio do adver
srio; e o m odelo se difunde em escala internacional; assim foi
com a Ford nos anos 20; atualmente, os fabricantes japoneses
j instalaram doze fbricas nos Estados Unidos e trs na Euro
pa: N issan -G r -B re tan h a, H on da-G r-B retan h a e M otor
Ibrica (N issan-Espanha).

25 As demais empresas do Japo adotaram o toyotismo desde os anos 60,

progressivamente. A crise de 1973 atirou-as de vez no novo sistema de
produo. Se bem que o avano seja do conjunto dos fabricantes do ar
quiplago, a ponta-de-lana a Toyota, e nos EUA, a Honda.
26 Segundo a Fortune IntemationaL difcil fazer uma avaliao da Fiat, mas
tambm ela teve problemas no incio dos anos 80, e novamente agora.

34
 - Desaparecer, fechar as portas ou vender-se a um concor
rente mais poderoso.
- Refugiar-se em um nicho com o a produo de carros de
luxo e esporte; o problema, hoje, que as companhias japone
sas tambm partem para o assalto a essas trincheiras.
- Adaptar-se, ou seja, imitar o sistema de produo, levan
do em conta e tirando proveito de particularidades sociais,
econmicas e polticas da regio onde produz.
Em ltim a anlise, se um fabricante quer permanecer no
mercado, essa a opo que ele escolher.
O problem a descobrir a essncia da vantagem con cor
rencial das em presas lderes. Isso nem sempre evidente. No
caso da ofensiva japonesa, j se afirmou sucessivamente que sua
superioridade vinha da capacidade de construir carros peque
nos (exclusivamente em relao aos Estados Unidos), dos bai
xos salrios pagos aos operrios do arquiplago, do emprego
macio de tecnologia. Eis por que as reaes das empresas com
freqncia parecem desordenadas e at incoerentes.

A General M otors e o projeto Saturn

Um bom exem plo do que dissem os ocorre com a General

M otors, prim eira m ontadora do planeta. Em um prim eiro
mom ento, ela se engana sobre a ameaa japonesa e depois em
prega solues inconvenientes, caras e contraproducentes, para,
por fim, reform ular profundamente seu sistema de produo
diante da batalha com os japoneses.
1. Em 1975, a G M envia as primeiras misses de estudos ao
Extremo Oriente para investigar a sbita potncia desses con
correntes que penetram cada vez mais no mercado norte-ame
ricano. De volta a Detroit, os especialistas trazem na mala uma
pequena descoberta para aumentar a confiabilidade de seus
carros: os crculos de qualidade. a poca da febre de discus
ses nas fbricas. M as sem o resto do sistema, sem a filosofia que
o anima, os crculos so conchas vazias e inteis. So progres
sivamente abandonados, ou no do maiores resultados.
2. Em 1979, a crise econmica entra em uma segunda fase
de recesso. A in d stria autom obilstica norte-am ericana
particularmente afetada. Em contrapartida, os fabricantes japo
neses se com portam com o feiticeiros. Sua penetrao no mer

35
cado dos E stados U nidos chega a 20% . quando os E U A
pedem que os exportadores japoneses se auto-limitem. Enquan
to isso, a G M , vivendo a primeira situao deficitria de sua
histria desde 1921, deflagra um programa de investimentos de
40 bilhes de dlares. O objetivo vencer os japoneses. Estes
levam vantagem porque pagam pouco a seus operrios e por
que o yen est desvalorizado. Para neutralizar a vantagem, a G M
engaja-se plenamente nas novas tecnologias. Programa a com
pra de robs em um ritmo frentico: em 1980 possui apenas
302 robs; mas prev chegara 5 mil em 1985, 10 mil em 1988,
14 mil em 1990.27
3. Em 1981, no auge da-recesso, a G M encomenda um es
tudo de produo de um novo carro pequeno, que nos Estados
U nidos chama-se subcompact. Fazendo numerosas com para
es, o que possvel por ter filiais na Europa e uma participa
o de cerca de 35% na companhia japonesa Isuzu, ela consta
ta com estupor que gastar 2 mil dlares a mais por veculo
(sobre um preo de 5 a 6 mil dlares), por fabric-los nos E s
tados Unidos e no no Japo. O s diretores da primeira m ulti
nacional do setor se interrogam. No possvel fabricar subcom-
pacts nessas condies. A Ford e a Chrysler j abandonam a
disputa, recuando para os veculos mdios e de luxo e venden
do pequenos modelos concebidos no Japo por seus aliados ,
respectivamente a M azda e a Mitsubishi M otors. necessria
outra maneira de produzir, sem o que as empresas de D etroit
tero que renunciar definitivamente faixa inferior do merca
do. O que significa abdicar tambm da hegemonia m undial,
pois, se os modelos mais caros proporcionam os lucros, so os
carros pequenos que entram com o volume dos negcios, ou
seja, a maior fatia do mercado.
4. O resultado dessas reflexes o projeto Saturn, posto em
prtica em 1983. Trata-se de investir 5 bilhes de dlares na
construo de uma nova fbrica em um lugar isolado, Spring
Hill, no Tennessee, a fim de conceber um novo subcompact. O
projeto baseia-se em trs princpios fundamentais. Primeiro, ele
se apia nos m todos japoneses de produo. O just-in-time
ocupa um posto de honra. A linha substituda pelo trabalho

27 Ahmed BONFOUR, op. cit., p. 62.

36
em equipe, segundo uma concepo m odular em que o grupo
tem competncia para tudo o que lhe concerne diretamente: li
cenas, organizao concreta do trabalho, controle de qu ali
dade. A subcontratao m uito mais elevada que antes; a re
lao 70% do valor do veiculo realizados na G M e 30% em
companhias de fora muda para uma relao de 40% a 60%
em favor de fornecedores. O projeto inicial prev 6 mil oper
rios no Saturn, mais 20 a 25 mil nos fornecedores de autopeas.
Pede-se a estes que se instalem em torno de Spring Hill para dar
rentabilidade mxima ao just-in-time. Em resumo, uma apli
cao do toyodsm o, inclusive reproduzindo o sistema de pro
duo de Toyota City, a cidade de onde partiu a primeira com
panhia japonesa.
Em segundo lugar, o Saturn aposta na tecnologia. Segundo
o presidente da G M , Roger Sm ith, o esboo da fbrica do
futuro, com linhas de produo inteiramente automatizadas e
uma com pleta integrao d o s equipam entos sob a gide da
informtica.28 O cliente, de qualquer parte dos Estados Unidos,
poder at escolher as caractersticas do veculo antes que ele seja
produzido. Dentro dessa perspectiva tecnolgica, a G M com
pra duas firmas especializadas em com unicaes: por 2,5 bi
lhes de dlares a E D S, que criar os sistemas de com unicao
da G M e estabelecer a contabilidade das relaes entre as f
bricas do grupo; e por 5 bilhes a Hughes Aircraft, uma com
panhia area que se ocupa de comunicaes por satlite.
Em terceiro lugar, o projeto associa, quase desde o incio, o
sindicato norte-americano United Automobile Workers (UAW,
Trabalhadores Autom obilsticos Unidos). Este aceita a filoso
fia da experincia, ou seja, produzir um subcompact em condi
es de competir com os japoneses. Participa de todos os rgos
de gesto da fbrica e opina sobre questes com o os horrios de
trabalho ou a escolha dos fornecedores.
O projeto Saturn portanto um program a que tem a am
bio de pr em xeque o avano japons justam ente na rea
em que ele m ais forte, a venda de m odelos de baixo preo.
Tem dois desafios: o primeiro fabricar um veculo assim nos
Estados Unidos. Roger Sm ith no o esconde: O Saturn a

28 Roger SM ITH. The 21 century corporation. International Journal o f

Technology Management, n 1-2, 1986.

37
ltima chance de produzir carros pequenos em solo am erica
no .29 O segundo o sistem a de produo, com a particula
ridade de aplicar os mtodos japoneses envolvendo o sindicato
na reorganizao das relaes de trabalho, esse mesmo sin di
cato por categoria queTaiichi O hno via com o o maior ob st
culo im plantao da flexibilidade nos Estados Unidos. Para
Smith, esse aspecto o mais importante: O Saturn vai nos dar
o sinal verde para voltar carga e saturnizar o resto da empresa.
Isso, para mim , 90% do que est em jogo. O carro Saturn
representa 10% .30
5. Enquanto espera o resultado da experincia, pois o pri
meiro Saturn no est previsto para antes de 1989, a G M im i
ta suas rivais de Detroit: faz uma proviso de subcompacts jun
to a suas amigas de alm-Pacfico, a Isuzu e a Suzuki. Em 1983
constri igualmente um carro pequeno com a Toyota, em ba
ses paritrias, para retomar na Califrnia uma fbrica ultrapas
sada, a Fremonr, cuja produo vinha de ser suspensa. A nova
sociedade batizada de N ew U nited M otor M anufacturing
Inc., Num m i. AToyota procura instalar-se nos Estados Unidos,
mas primeiro quer sondar o terreno, conhecer os usos e costu
mes do pas. Sendo assim, nada mais normal que pedir maior
multinacional para inici-la. A G M quer aprender os m todos
japoneses e observar como eles so aplicados no cotidiano. U m a
vez reestruturada a fbrica, ela enviar mais de 2 mil visitantes
por ano para estudar o sistema operacional nipnico.31
6. Em 1986, faz-se um primeiro balano das solues encon
tradas. N ada bom . A G M perdeu 10% do mercado dos Esta
dos Unidos; caiu de 46% em 1979 para 36% em 1987. Nesse
meio tempo, gastou 60 bilhes de dlares em tecnologias super-
sofisticadas. Enquanto no outro extremo dos EU A a Toyota,
sem usar robs suplementares, faz da N um m i uma das unida
des mais produtivas do grupo.
Esses acontecimentos estimulam a direo da G M reflexo
sobre as opes tecnolgicas. N a realidade, parece que a solu
o da robtica :

29 Le Monde, 4 de fevereiro de 1986.

30 Philippe MESSINE. Le Saturniens. Quand lespatrons rinventent la socit.
La Dcouverte, Paris, 1987, p. 114.
31 Le Monde Affaires, 3 de outubro de 1987, p. 49.

38
 Pouco confivel: a alta tecnologia freqentemente entra
em pane; o que acontece em H am track (M ichigan) e em
Buick-C ity (Plint, M ichigan), duas jias industriais que no
funcionam ; em Buick-City, os robs que instalam os pra-bri
sas dos veculos muitas vezes os abandonam sobre o assento
dianteiro; isso obriga a fbrica a usar trabalhadores manuais para
a operao.32
Pouco flexvel: se a produo baixa, o rob permanece na
cadeia e custa caro.
M uito dispendioso de maneira geral: o programa da G M
est em xeque.
Requer um a mo-de-obra mais qualificada, que preciso
formar.
A bandonando a alternativa da absolutizao tecnolgica, a
G M corta o oramento do projeto Saturn: o investimento j no
passa de 3,5 bilhes de dlares, para um programa dividido em
etapas e um carro menos revolucionrio , cujo lanamento
adiado para o vero de 1990. A concepo do trabalho hum a
no em equipe torna-se o cerne do programa. A G M comea a
tomar conscincia de que as transformaes organizacionais de
vem preceder as mudanas tecnolgicas para serem realmente
eficazes.
7. E m 1987, aps perturbaes n a filosofia da empresa, a
G M lana o Q uality Network System . um vasto program a
destinado aos Estados Unidos, visando responsabilizar os tra
balhadores pela satisfao do cliente, o controle de qualidade,
a m elhora da produtividade. Para alcanar seu objetivo, a G M
tenta obter a colaborao da UAW, assim como fizera no pro
jeto Saturn. Naquela ocasio, Roger Sm ith declarara:
A GM no pode tornar-se competitiva em escala internacional
com o tipo de relaes que existe atualmente entre ela e o UAW.
(...) A GM e o UAW devem tornar-se uma equipe com objetivos
comuns; uma nova filosofia que deve guiar o grupo em seu
conjunto.33
A em presa quer estabelecer essa nova mentalidade de par
ceria m esm o fora do projeto Saturn. E m Buick-City, por exem-

32 Business Week, 16 de maro de 1987, p. 49.

33 Davis DYER, Malcolm SALTER e Alan W EBBER, op. cit., pp. 240-241.

39
pio, graas associao com o sindicato a diretoria pde iden
tificar dez graves problemas da fbrica. Hoje, os carros que saem
das suas cadeias de m ontagens esto entre os melhores dos
Estados Unidos. E a unidade de Flint tornou-se a segunda mais
produtiva do pais.34
Em vista do sucesso nos Estados Unidos, em 1989 a G ene
ral Motors comeou a campanha pelo Quality Network System
na Europa.
8. Atualmente, a empresa j no perde terreno nos Estados
Unidos, ficando com uma fatia de 3b a 37% do mercado, mas
no tem lucro algum com essa produo. Em contrapartida, na
Europa sua estratgia muito agressiva. A G M europia ocu
pa novas posies. Tornou-se a quarta produtora europia, de
pois da Volkswagen, da Fiat e da Peugeot, mas antes da Ford-
Europa e da Renault. E ainda por cima ganha dinheiro: 1,9
bilho de dlares em 1990.
A reao do primeiro fabricante mundial diante do avano
japons interessante sob muitos aspectos. Indica o que pro
vavelmente acontecer e j est em curso em outras empresas
automobilsticas ocidentais. Em resumo, pode-se situar quatro
etapas na atitude da G M . Em um primeiro momento, at 1979,
ela parece ignorar o problema. Num segundo momento, toma
conscincia do perigo mas, confundida pelos aspectos mais vi
sveis da concorrncia japonesa, pensa poder enfrent-la com
mtodos tradicionais. O pta pela soluo tecnolgica, que con
siste em substituir, dentro de um quadro fordista da produo,
os homens por mquinas ou robs. um fracasso. Em 1986,
ela constata o insucesso. a terceira etapa. A G M percebe que
a luta pela competitividade se desenvolve em outro nvel: o da
organizao da produo. A relao tecnolgica s pode ser
rentvel depois de subverter os mtodos fordistas de produo.
A multinacional nmero um deve adaptar-se ao novo sistema.
Chega-se ento quarta etapa: copiar o toyotismo e fazer com
que ele seja eficaz (e no apenas uma imitao imposta reali
dade norte-americana), tirando proveito das particularidades e
especificidades dos Estados Unidos. U m a delas e Ohno reco
nhece sua im portncia possuir um sindicato de categoria

34 Business Week, 22 de outubro de 1990, p. 45.

40
cuja existncia um entrave introduo da flexibilidade. En
to, em vez de im por o just-in-time pela fora, a em presa de
Detroit preferiu fazer do obstculo um trunfo, ao associ-lo em
certos rgos de gesto.
Assim o toyotismo se expande pelo mundo. S sobrevivero
os fabricantes que o adaptam s particularidades do pas onde
produzem. Tal com o na poca do fordismo.

Uma anlise marxista

Depois de descrever brevemente os processos na indstria

autom obilstica, bom situ-los em um quadro histrico.
aqui que o marxismo mostra rodo o seu valor, em especial dian
te das outras escolas econmicas. O que ser possvel afirmar?
1. As empresas industriais seguem lgicas de acum ulao
individuais, e isso que motiva suas estratgias. Para mostr-
lo, preciso partir do ciclo do capital industrial:
D - M 1 ... P ... M - D
O D designa o capital-dinheiro, aquele que o patro inves
te financeiramente no incio, visando produzir. C om esses re
cursos, o em presrio com pra m quinas, prdios, utenslios,
insum os, em sum a, os meios de produo (M p); e a fora de
trabalho (FT), ou seja, operrios prontos a empregar esses meios
de produo. A som a dos dois fatores permite produzir P. Isso
cria um novo produto (M ), fruto da transformao produtiva.
A linha acrescentada ao M indica que esse bem contm mais-
valia, ou seja, o valor da parte da jornada de trabalho que no
foi pago ao operrio pelo patro. Esse produto vendido e em
troca o empresrio recebe, novamente, dinheiro, mas dinheiro
aumentado em relao ao capital inicial, pela mais-valia. Esses
recursos serviro de ponto de partida para um segundo ciclo. E
assim por diante.
Todo o problem a reside naquilo que o patro faz com a
mais-valia sada do processo produtivo. Pode-se observar que,
mesm o que a escolha tenha implicaes sociais, ela feita por
indivduos, que representam uma minoria o patronato e
em funo de seus interesses prprios. Existem duas possibi
lidades: ou a m ais-valia consum ida pela prpria burguesia
ou ela investida na fbrica para iniciar um segundo ciclo. N a
m edida em que um a parte do acrscimo reinjetada na com
pra de novos m eios de produo ou de mais fora de trabalho,

41
existe acum ulao. A acum ulao im portante porque se o
capital inicial sem pre o m esm o, o m ontante da mais-valia
recolhida ser sempre basicam ente o m esm o, ao passo que se
aquele aum enta de ciclo para ciclo, esta vai aum entar inces
santem ente, e junto com ela os lucros da empresa. Portanto,
para as firmas a acum ulao significa crescer para obter bene
fcios cada vez mais gigantescos em um futuro cada vez mais
prxim o.
O objetivo das empresas acumular, e inclusive acum ular
cada vez mais depressa. Elas o realizam em com petio um as
com as outras, pois a dem anda no flexvel, est limitada pela
renda da populao. Portanto, acumular com maior rapidez sig
nifica conquistar fatias do mercado. Ao mesmo tem po, signi
fica poder acumular ainda mais no futuro. As firmas que abo
canham fatias do mercado geram lucros suplementares,35 que
so reinjetados no ciclo. H uma espcie de crculo virtuoso
que faz a empresa largamente lucrativa poder acumular mais de
pressa, e portanto realizar mais lucros para em seguida acumular
m ais e assim por diante.
O objetivo das m ontadoras de autom veis , portanto, ex
trair o m xim o de mais-valia da produo de suas fbricas e
inclusive de toda a cadeia que depende delas. Essa a base da
acum ulao.
2. A competio entre as empresas uma batalha em que elas
apostam na rapidez de seu prprio crescim ento durante um
perodo mais ou menos longo (de cinco a dez anos). As empre
sas que ganham fatias do mercado contnua e permanentemen
te, com o a Ford a partir de 1913 e as japonesas atualmente, fi
xam as normas da acumulao. Estabelecem, principalmente, a
velocidade com a qual as concorrentes precisam acumular tam
bm, para no ser condenadas morte. M as estas logo enfrentam

35 Seja sob a forma de lucro lquido, de aumento da cotao das aes (o

que permite operar aumentos de capital atravs da Bolsa, mas a preos
mais altos que a cotao nominal das aes) ou do recurso ao crdito.
Nesta anlise, no fao distino clara entre mais-valia e lucro. Na reali
dade, a mais-valia diz respeito lei do valor, ou seja, ao nvel terico, e o
lucro ao preo da produo, ou seja, a uma realidade concreta. Mas no
texto, na medida em que o valor determina as realidades concretas, pode-
se continuar falando em termos de. mais-valia, desde que se saiba que o
aspecto mais visvel, diretamente palpvel, o preo e o lucro.

42
um problema: elas no so as lderes da acumulao; a mais-va-
lia que extraem no suficiente para manter o crculo virtuoso .
Precisam portanto encontrar novos meios, novos mtodos para
no perderem o contato com os lderes. Elas podem:
Buscar fundos em organism os financeiros ou na Bolsa de
Valores, de m odo a su plan tar a carncia de mais-valia com
capitais vindos de fora; mas se a empresa est sistematicamen
te atrasada em relao aos lderes, ter cada vez mais dificulda
de para encontrar fornecedores de recursos, pois estes tambm
querem rentabilizar seu capital.
Adquirir novas empresas, por incorporao ou por fuso:
seja porque essas empresas sejam mais rentveis e possam ele
var a mais-valia extrada pela com panhia retardatria; seja por
que a nova unidade surgida da absoro ou associao, graas
econom ia de escala, racionalize a produo e portanto eleve
a mais-valia criada. o que a Renault e a Volvo esperam ao se
juntarem ; mas essa estratgia freqentemente exige recursos e,
adem ais, no garantido que um mais um d m ais que dois.
Aumentar a mais-valia extrada na produo que elas con
trolam . Assim, elas podem aum entar a transferncia de mais-
valia, um a transferncia que se desenvolve, em boa parte, im
pondo preos cada vez mais baixos aos subcontratados; o preo
baixando, o lucro do fabricante de autopeas diminui, mas para
a m ontadora o custo menor e h portanto um benefcio su
plem entar; h tambm um a transferncia de mais-valia do for
necedor para a m ontadora. U m a segunda maneira aumentar
a explorao dos trabalhadores, acelerando o ritmo de trabalho,
por exemplo, ou fazendo com que o salrio no acompanhe ou
se atrase em relao ao aum ento da produtividade. Um tercei
ro m todo automatizar-se: a introduo de novas mquinas
no processo produtivo permite aumentar a produtividade e a
ocasio para aumentar a explorao, justificando-a com exign
cias tcnicas ou tecnolgicas. N o entanto, pode-se observar que
essas trs frmulas tm limites: as presses sobre os fornecedo
res ou sobre os operrios no so flexveis (os limites so a fa
lncia do fornecedor ou a deteriorao do clima social dentro
da m ontadora); e com certeza no podem aum entar de uma
hora para outra e em grande proporo.
Im itar o sistema de produo das empresas lderes. Afinal,
se elas tm uma vantagem significativa, o nico meio para
um a empresa rival continuar n o negcio e no afundar.

43
 3. As empresas lutam para acumular sempre mais depressa.
Esse esforo individual. Faz parte da liberdade de empreen
der. M as o resultado da soma dessas acumulaes individuais
uma acumulao ao nvel de toda a sociedade. Para a inds
tria automobilstica, pelo seu peso na economia, isso impor
tante. aqui que o modelo de civilizao do automvel apare
ce plenamente como um modelo de acumulaes individuais
que se atropelam umas s outras para terminar se confrontan
do e destruindo-se.
Na busca individual da acumulao, as firmas investem cada
vez mais em mquinas. Empurradas pela concorrncia por fa
tias cada vez mais fmas do njercado, realizam investimentos
cada vez m enos rentveis. o que chamamos de tendncia
queda da taxa de lucro. A taxa de lucro S / C + V, onde S a
mais-valia, C o capital constante (o valor dos meios de pro
duo, das mquinas, prdios etc.) e V o capital varivel (fun
damentalmente os salrios). A taxa de lucro a relao entre a
mais-valia e o capital investido. A queda da taxa de lucro se
exprime no fato de que as empresas se automatizam, ou seja,
aumentam C , sem conseguir aumentar S na mesma proporo.
E isso acontece ao nvel global, ao nvel de toda a sociedade, ou
seja, mesmo se determinada firma, ao automatizar-se, aumen
tar sua taxa de lucro individual.
O m todo clssico para isso aumentar a mais-valia (S), ou
seja, dim inuir V, em termos relativos ou m esm o absolutos.
Assim, as trs possibilidades expressas no ponto 2 mostram seus
limites:
- A transferncia de mais-valia se anula quando se racioci
na em escala global.
- O aum ento da explorao uma soluo, mas choca-se
com a resistncia operria.
A automao tem um efeito incerto, pois eleva ao mesmo
tempo C e S; como explicamos acima, com o passar do tempo
o resultado desfavorece cada vez mais a taxa de lucro.
Essa incapacidade de escapar radicalmente da lei da tendn
cia queda da taxa de lucro o principal argumento econmi
co que leva concluso de que o sistema capitalista de produ
o est historicamente condenadoTC ada empresa, ao tentar
cumular individualmente, empurra o sistema para a realizao
dessa lei.
 4. Se parssemos por aqui, seria preciso fazer a pergunta: por
que o capitalism o ainda existe? C om o ele conseguiu ultrapas
sar suas grandes crises? No seria o caso de questionar essa fa-
msaTil, j qTe ela no levou ao seu resultado ltim o, que o
desaparecimento do modo de produo capitalista?
Acontece que h outros modos, e mais duradouros, de contor
nar a lei. Na indstria automobilstica, a empresa que se converte
em lder, ou seja, que consegue criar em suas fbricas e em sua
cadeia maior mais-valia que as concorrentes, consegue transfor
mar a organizao da produo para, em nvel global, aumentar
a mais-valia e ao mesmo tempo reduzir o capital investido. Essa
soluo consiste em acelerar radicalmente a rotao do capital. Ela
faz o capital girar mais depressa. Reduz o tem po de cada ciclo do
capital industrial. Realiza mais ciclos por ano. Dessa maneira, in
veste menos no ponto de partida (ou, se investe o mesmo, a pro
duo j comea mais elevada), pois recupera o investimento ini
cial muito mais rapidamente com a venda do produto. Diminui
o capital constante. Inclusive, com as mesmas foras produtivas,
consegue em um dado perodo, um ano, por exemplo, criar uma
mais-valia m u ito maior, pois realizar m uito m ais ciclos. Por
exemplo: a produo realizada por dez robs e cinco operrios
proporciona 5 milhes por ciclo. Se as rotaes por ano foram
duas, o lucro ser de 10 milhes. Se forem trs, 15 milhes. Dessa
forma, S cresce.
Ora, as grandes empresas automobilsticas, que adquiriram
uma slida liderana no setor, impulsionaram esse formidvel
aceleramento d a rotao de capital graas a um a reestruturao
com pleta da organizao da produo. A Ford introduziu o
fordismo, parcelou as tarefas, racionalizou-as, im plantou a li
nha de m ontagem , lanou-se integrao vertical para assegu
rar a continuidade da cadeia. Em outras palavras, tornou a pro
duo mais fluida, o que se traduz pela fenom enal queda do
tempo necessrio para produzir um veculo.
O mesmo acontece com o toyotismo. O que se privilegia
o tempo de fabricao propriamente dito, em detrim ento da
constituio de estoques ou de longos transportes (que im obi
lizam A-M e M -A). Tambm a integrao via subcontratao
e os m todos just-in-time aceleram a fluidez, ou seja, a circula
o dos bens d a fase preparatria (antes de serem transforma
dos) e de sua venda no mercado de produtos finais. Tambm

/i
aqui as conseqncias so: menor nmero de horas para fabri
car um vecuJo; m enos operrios, mais produtividade. O utro
exemplo a rotao dos estoques finais: na Toyota, um carro fica
no m xim o dois dias no ptio da fbrica; nas outras empresas,
fica vinte dias ou mais. um a enorme diferena caso se queira
acumular rapidam ente, ou seja, reinjetar os lucros da venda de
veculos em novos m eios de produo ainda mais eficientes.
5. Diante dessa norm a ao nvel da rapidez da acum ulao,
os concorrentes so obrigados a acompanhar o lder. O s outros
mtodos j no bastam. As injees de capitais levam a empresa
a um endividam ento sem fim. As incorporaes e fuses nada
resolvem (ou tm resultados retardados) caso algum a das com
panhias envolvidas seja pouco competitiva. O aumento puro e
simples da explorao pode ser insuficiente e despertar a op o
sio dos trabalhadores. A opo tecnolgica, com o a seguida
pela General M otors de 1979 a 1986, tambm im potente:
aumenta ao m esm o tem po C e S. O peso de C em robs e m
quinas sobrecarrega os custos de produo e portanto os preos.
A G M fica ento em um dilema: ou limita margens de lucro,
conservando sua fatia de m ercado, mas pondo em risco as pos
sibilidades de acum ulao futura; ou mantm os preos altos
m as reduz sua fatia do m ercado e, assim, com prom ete igual
mente suas perspectivas.
A nica sada adotar os m esm os m todos de produo dos
lderes. Para os concorrentes, um a questo de sobrevivncia.
Foi o que aconteceu na poca do fordismo: quem no copiou
a nova organizao do trabalho desapareceu ouorintu^se para
nichos m uito especiais (a Rolls Royce, por exemplo).
6. Porm no basta querer. preciso ser capaz de descobrir
em que consiste o novo sistem a de trabalho. M ais difcil ainda,
preciso com preender que ele inseparvel de um contexto
institucional, sociopoltico, prprio de cada pas, e que ser
necessrio con stituir um novo contexto, favorvel aos novos
m todos, sem despertar um feroz oposio dos fornecedores,
dos poderes pblicos, dos consum idores, dos trabalhadores.
Esse ltimo um elemento-chave, pois, com o tratamos de um a
organizao do trabalho, preciso que os operrios aceitem o
m odelo. Aceitar no significa aderir; algum a coisa entre a no
oposio, o no entrave instalao do sistema, e a colaborao,

46
em alguns casos at ativa (os dirigentes sindicais do Saturn, por
exemplo), m otivando o pessoal para a defesa da competitividade
da companhia~
^ A se rn p re sa s lderes compreenderam bem essa necessidade
de atrair a mo-de-obra para seu projeto, na medida em que a
reduo dos custos por meio de novos mtodos permitiria ofe
recer aos operrios vantagens q ue seriam sobrecargas suplemen
tares para as empresas concorrentes. Foi o caso da Ford com a
diria de 5 dlares. E o caso dos fabricantes japoneses - prin
cipalm ente a Toyota que, depois de m oldar os sindicatos
conforme seus interesses, garantiram o emprego vitalcio para
os trabalhadores de suas fbricas. Tal como no caso da diria da
Ford, isso tem com o preo o respeito filosofa da em presa e
a obrigao de aceitar umaTlexibilidade terrivelmente estafante.
M as um fato.
A incorporao de dirigentes sindicais em muitos rgos de
gesto da General M otors tem o mesmo sentido. Alguns viam
nela uma democracia econmica que afinal viria completar a de
mocracia poltica existente.36 Sobretudo porque isso vem junto
com novos valores cheios de promessas, com o a satisfao do
cliente, o trabalho solidrio em equipe, o controle da qualidade
e o enriquecimento das tarefas. Seria possvel ento acreditar que
o fabricante deseja m esm o humanizar as relaes de trabalho.
7. Ser ento Q u ejQS patres se tornaram s u b ita m e n te mais
sensveis ao problema social? O subitamente indica que no
h nenhuma crise de conscincia, de arrependimento da explo
rao imposta aos operrios, mas uma estratgia para vencer os
concorrentes, encarando seu pessoal no m ais com o um custo
passivo, mas com o elemento ativo e essencial da competio. Os
autores m ais lcidos, com o os econom istas com matizes de
esquerda Philippe M essine (na realidade Philippe Lorino) e
Benjamin Coriat,37 levam em conta essa dimenso do interesse

36 Ver a respeito Jo CO TTEN IER. Nouvelles mthodes de travail et ancienne

collaboration de classe. tudes Marxistes, nB 1, novembro de 1988; e
Nouvelles technologies et nouvelles mythologies: faut-il se fier aux
saturniens? Contradictions, nfi 52-53, 1988.
37 Philippe M ESSINE, op. cit.; Benjamin CORIAT. Post-fordisme: quelles
perspectives pour lvolution du rapport salarial? La Nouvelle Revue
Socialiste, maio de 1989; e Benjamin CORIAT. Vatelier et le robot.
Christian Bourgois, Paris, 1990.

47
patronal . Situam o problema na oscilao da burguesia entre
uma poltica de reforo da sua autoridade sobre os trabalhadores
e uma estratgia de associao com os sindicatos. Temem que,
foradas pela concorrncia, as empresas escolham a primeira
soluo, quando dizem eles a segunda seria prefervel, mais
inteligente e a longo prazo mais eficaz. Esperam que nessas
circunstncias as condies de trabalho melhorem, que o infa
me, desqualificante e embrutecedor fordismo seja afinal supe
rado. M as esse debate uma mentira. No h nenhuma espe-
rana ^eprgresso sociaf efetivo sob a conduo do patronato.
Em primeiro lugar, o justdn-time no diminui, mas apmenta
a carga de trabalho. Para comear, elelntro5uz*allexibilidade,
especialmente na jornada, e em nvel mximo. Os operrios so
obrigados a fazer horas extras.38 Na Europa, a indstria autom o
bilstica est prestes a abolir a tradicional jornada de oito horas
de trabalho. Na General Motors trabalha-se em duas equipes de
dez horas dirias (e uma terceira que descansa), o que permite
utilizar as mquinas vinte horas por dia, e no dezesseis. O sis
tema foi retomado pela Peugeot, em Poissy.
Alm disso, h uma formidvel intensificao do trabalho.
N a Toyota, seu smbolo a passagem da relao um hom em /
um a mquina para um homem/cinco mquinas. Para os ope-
rrsTHaTima sobrecarga de trabalho que s pode aumentar
com o tempo, como prev o gerenciamento by stress. A possi
bilidade de cio, temor supremo de FrederikTaylor, criador do
taylorismo, limitada ao mximo. Por fim, h a polivalncia,
que de um lado aumenta as aptides e portanto as responsabi
lidades do trabalhador, mas de outro no o remunera propor
cionalmente e obriga-o a correr para todo lado ajudando seus
colegas s voltas com diversas funes.
Em segundo lugar, o toyotismo se baseia no aumento do
recurso subcontratao, com o nvcLsajarial 30 a 30% mais bai
xo, as horas extras ainda mais freqentes, e evidentemente sem
nenhuma meno melhoria das condies de trabalho, huma
nizao das relaes sociais e parceria com os sindicatos.39 cada

38 O termo realmente obrigados e no convidados. Ver a respeito Kanata

SATOSHI. Toyota, l usine du dsespoir. Les ditions Ouvrires, Paris, 1976.
39 Entre os fornecedores, necessrio distinguir os de primeira categoria,
multinacionais como a Robert Bosch, a Valeo, a Nippondeuso, e as empre
sas de produo especfica, como as fabricantes de pneus ou ao. Estas do

A9.
vez mais forte a presso das montadoras sobre seus fornecedores
para que rehaixm o s preos de venda das autopeas, reduzindo
os custos, acelerando os prazos de fornecimento, elevando a qua
lidade dos produtos. Um fornecedor da Ford explica que a m on
tadora impe a cada ano objetivos de reduo dos custos dos
equipamentos, que podem chegar a 15 ou 2 0 % .40
A Toyota e a Nissan procuram atualmente, e cada vez m ais,
encontrar subcontratados concorrentes de seus fornecedores
tradicionais, para obrigar esses ltim os a ser m ais com petiti
vos, ou seja, essencialmente, a apresentar custos e preos m ais
baixos, maior qualidade e prazos de entrega m ais curtos.41 A
G M , ao instalar o proletariado industrial no Saturn, ao m es
mo tem po aumenta o recurso subcontratao, de 7 0 /3 0 %
para 4 0 /6 0 % . M esm o que houvesse dem ocracia econm ica e
humanizao para os 6 mil trabalhadores da fbrica de Spring
Hill (o que parece estar longe de ser verdade), os 2 0 ou 23 mjil
operrios das im ediaes vivem um a explorao cap italista
cada vez mais feroz.
Em terceiro lugar, para im plantar os novos m todos pre
ciso uma isca: a diria de 5 dlares na Ford, o em prego vital
cio na Toyota e outros fabricantes japoneses, a dem ocracia
sindical42 na G M . M as depois que o peixe m ordeu o anzol, a
isca desnecessria. Assim, a diria de 5 dlares durou at 1930,
ou seja, 16 anos, sem aumentar, apesar da inflao. Pior ainda,
quando outras firmas adotaram o novo modelo e este deixou de
representar uma vantagem, pois todos os concorrentes chega
ram a um patam ar sem elhante na organizao do trabalho,
retornaram os meios clssicos de acelerar a acum ulao: incre
mentar a obteno de mais-valia, aumentar diretam ente a ex
plorao, intensificar a automao. E a no h m ais nenhuma
democracia: quem conquista fatias do mercado a empresa que
impe aos operrios o m nim o de salrio pelo m xim o de pro
dutividade. Foi assim que, na poca do fordism o, os fabrican
tes europeus empregaram maciamente trabalhadores imigran-

aos trabalhadores condies semelhantes s das montadoras. No texto, a

subcontratao refere-se s outras, que formam a maioria dos fornecedores.
40 L'Usine nouvelle, 18 de janeiro de 1990, p. 50.
41 Commissariat General au plan. Du fordisme au toyotisme. La documen
tation franaise, Paris, fevereiro de 1990.
42 Expresso usada por Benjamin Coriat.

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tespara poderem rebaixar as condies de trabalho, acelerar os
ritmos, sem m aiores reaes.43 Isso levou ao que costum a ser
cham ado crise d o fordism o, e de seus aspectos inicialm ente
tidos com o p o sitivo s. Essa degradao necessria devido
concorrncia capitalista e necessidade de os patres acumu
larem sem pre m ais capital.
O progresso social no poder ser fruto_de uma situao fa
vorvel, de miLxletgrmlnado momento em que a burguesia pre
cisa da. cooperao da classe operria. Pois, uma vez que a situa-
o m uda, tudo o que se alcanou desaparece. J se sente hoje que
as empresas soD presso tendem a exigir concesses importantes
de seus trabalhadores, como quedas salariais e im plantao de
mtodos flexveis sem contrapartida. Se houver progresso social,
p|f fpr ahra das.lutas-operrias contra a lgica da acumulao.
8. A generalizao e a necessria degenerao do modelo
levam -nos de v o lta tendncia queda das taxas de lucro.
Q uando se in tro d u z um a nova organizao da produo, o
aceleram ento da rotao do capital perm ite que as empresas
lderes co n to rn em essa lei. Elas elevam suas taxas de lucro e
tom am fa tia s d o m e r c a d o . A s_ e m p rp.sa<; q u e n n jjo d e m
acom panh-las so eliminadas. As outras, copiam . D e manei
ra que, ao fim de certo tempo, todo m u n ao est de volta ao
mesmo ponto, com um bolo para repartir. O bolo talvez seja
maior, graas reduo do preo alcanada pelos novos mto
dos. Talvez h aja m en os fabricantes para reivindicar sua fatia.
Mas o bolo aquele m esm o e a luta por ele nada tem de origi
nal: as em presas investem em novas tecnologias para se desen
volver. A o faz-lo, o sistema cai outra vez na lei da tendncia
queda da taxa de lucro. A crise do fordismo fruto dessa dege
nerao, dessa crise de acumulao, dessa contradio entre as
acumulaes individuais e a acumulao da sociedade em seu
conjunto. Pode-se predizer que o toyotismo ser destronado por
essa m sm a lgica. E mais: h motivos para julgar que seu rei-
nado ser m ais breve que o~doTordismo, pois:

43 E a eles se enganaram. Os trabalhadores imigrados para a Frana, por

exemplo, estiveram frente das lutas operrias nos anos 70 e 80. Eis por
que, hoje, o patronato usa as mudanas tecnolgicas como pretexto para
substitu-los por jovens europeus (Odile M ERCKLING. Transformation
des emplois et substitutions travailleurs franais-travailleurs immigrs.
Sociologie du Travail, n 1, 1986).

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 a. H oje, a internacionalizao, a globalizao dos m erca
dos, m uito superior do passado; os fabricantes japoneses
se instalam na Europa e na Amrica do Norte; fazem seu desa
fio diretam ente no mercado dos rivais; para resistir, as empre
sas norte-am ericanas apiam-se em suas filiais europias a fim
de conquistar fatias e dinheiro; o m odelo se generaliza com
m uito m aior rapid ez.
b. A concorrncia acontece em escala m uito mais vasta. As
presses sobre os Estados Unidos tm repercusso imediata na
Europa; a Ford, por exemplo, ao perder fatias do mercado nor
te-americano atira-se em uma guerra de preos na Itlia; vende
o seu Fiesta 16% mais barato que o Fiat Uno; resultado: passa de
4 para 8% do m ercado italiano, e a Fiat, que cai de 58 para
54,5% , coloca um tero de seus operrios em desemprego tc
nico.44 C ada batalha dessa guerra vencida quando se reduzem
ao mximo rodos os curros. inclusive os de mo-de-obra.
c. Alm disso, a concorrncia se insere em um quadro de
crise econ m ica e saturao; isso faz com que ela seja m ais
encarniada e coloca uma espada de Dmocles sobre as empre
sas que se atrasarem na im pl^nr^rn
Estes trs elem entos - internacionalizao, concorrncia e
crise - explicam por que o just-in-time uma necessidade para
as empresas que queiram desempenhar um papel significativo
no m ercado; e por que assistiremos brevemente im piedosa
explorao da classe operria e robotizao extremada na in
dstria autom obilstica.

O b s e r v a e s f in a is

C om o disse na introduo, o que acontece no setor autom o

bilstico concerne a todos. Tem o valor de exemplo, de ilustra
o, do que n os espera, dos processos que opem as empresas
um as s o u tras, de disputas fundam entais para o futuro de
nossas sociedades.
1. A aplicao dos novos mtodos de produo penetra em
outros setores. A comear pela indstria eletrnica, cujo esque
m a de produo o mais parecido com a produo autom obi
lstica. M as igualm ente em outros ramos: a siderurgia, a produ

44 LUsine Nouvelle, 20 de setembro de 1990, pp. 16-17.

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o de mquinas, a indstria manufatureira em geral. As ques
tes aqui colocadas tm todas as chances de se repetir.
2. A primeira delas, e no fundo a mais importante, a do
desenvolvimento econmico. Que sistema capaz de trazer
mais riquezas para os homens? Riquezas para quem? A que
preo? A indstria automobilstica o exemplo tpico de um
ramo onde a lgica da acumulao perseguida pelas empresas
individuais e apoiada pelos Estados deveria assegurar o cresci
mento do bem-estar coletivo. Caso se levem em conta todas as
suas repercusses sobre a mquina econmica, ela o modelo
da civilizao do automvel. Acompanhando essa lgica, Fica
claro que a escolha adotada enriquece uma minoria de acionistas
e diretores frente das montadoras, mantendo os trabalhado
res numa situao de explorao cada vez mais insustentvel,
atirando m uitos deles nas indstrias subcontratadas, em con
dies ainda mais terrveis (jornadas de 50 e 60 horas semanais,
sem frias, mal pagos...), para a marginalizao. Alm disso, em
matria de desenvolvimento, mesmo que o capital consiga en
contrar formas novas e dinmicas de organizao da produo,
ele no consegue escapar dessa lei to contestada da tendncia
queda da taxa de lucro. Pode contorn-la momentaneamen
te, mas ela sempre retorna indicando o carter histrico, pas
sageiro, do capitalismo.
3. O sistema de acumulao na indstria automobilstica
aparece com o um fantstico processo de marginalizao, de
excluso, de estratificao social. Pode-se falar de dualizao,
pois no apenas uma diferenciao entre classes sociais ou
uma diviso de condies no interior da classe operria. uma
nova hierarquia que se forma com a chegada do toyotismo. Na
cpula encontram-se os patres das montadoras. M ais abai
xo, os das fornecedoras, depois os quadros e mensalistas. Em
seguida h os operrios que se beneficiam da democracia eco
nmica e form am cada vez mais uma nova aristocracia ope
rria; depois os outros trabalhadores das fbricas da m onta
dora ou filiais mais prximas, que tm algum as vantagens,
como certa garantia de emprego (contanto que a empresa no
passe por dificuldades financeiras). Por fim, h os outros, os
que esto empregados nas subcontratadas ou que so simples
mente expulsos da cadeia produtiva (devido, por exemplo,
chamada incapacidade tcnica). Desse ponto de vista, o toyo-

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tismo tem a particularidade de espichar ainda mais a pirm i
de e alargar sua base. O sistema de acum ulao provoca uma
diferenciao social ainda mais pronunciada. E essa tendn
cia desigualdade tudo, menos democracia.
4. Por fim , h a questo da participao dos sindicatos na
lgica da acumulao dos fabricantes, como no Japo e na G M
(caso esta tente generalizar a experincia do Saturn). E uma
questo crucial: ser papel de um sindicato, representante dos
trabalhadores, colocar-se a servio da estratgia de uma empresa
para vencer seus concorrentes? Um sindicato deve apoiar um
sistema que aumenta a explorao do trabalho operrio, amplia
as desigualdades sociais, provoca terrveis contradies e crises?
Levantar a questo j implica responder pela negativa. Porm
para maiores detalhes remeto o leitor aos dois artigos citados de
Jo Cottenier.45

45 Ver nota 36.

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