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Curso Regular de Administrao Geral

Aula 01 Motivao e Liderana


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Prof. Vinicius Ribeiro

Aula 01

Administrao Geral
Motivao e Liderana
Professor: Vinicius Ribeiro

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Aula 1

Ol pessoal, vamos seguindo?

Tpicos da Aula
Motivao ............................................................................................ 02
Questes.............................................................................................. 17
Liderana ............................................................................................. 23
Questes.............................................................................................. 42
Exerccios Trabalhados ...................................................................... 51
Gabarito ............................................................................................ 62

Motivao
Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira.
Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos
indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a
ao.
A motivao uma contribuio oriunda da psicologia organizacional para os
estudos de comportamento nas organizaes.
E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de
prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.
Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:
Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis,
tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio
subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios,
ambiente e condies de trabalho.
Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e

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aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a


oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas
favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.
Apesar do conceito extrnseco, mais correto dizer que a motivao algo que
vem de dentro de cada indivduo, algo intrnseco.

Hierarquia das Necessidades de Maslow


Essa hierarquia foi desenvolvida por Abraham Maslow entre as dcadas de 40 e
50. Segundo a teoria de necessidades, as pessoas sempre desejam mais, e o
que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas
esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.

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Essas cinco necessidades podem ser divididas em duas:


Necessidades primrias (de sobrevivncia): fisiolgicas (bsicas) e de seg
urana.
Necessidades secundrias (adquiridas): sociais, de estima (autoestima, eg
o) e de autorrealizao (realizao pessoal).
Detalhando um pouco mais a necessidade de estima, podemos fazer a seguinte
diviso:
Fatores internos: auto-respeito, autonomia, realizao
Fatores externos: status, reconhecimento, ateno.
Reparem que h certa confuso entre alguns conceitos dentro de diferentes
necessidades. preciso analisar o conjunto de informaes para poder definir
em que nvel est a necessidade.
Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais
motivador), passa-se para o de cima.
Essa Teoria tem bastante semelhana com outra, a de William Thomas.
Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:
Segurana: desejo que nos leva a satisfazer necessidades fsicas, de ter
propriedades, de trabalhar.
Resposta (correspondncia): relacionado a contatos sociais
Aprovao social: refere-se aprovao do grupo social em que se est
inserido o indivduo.
Novas experincias: quebra de rotina, variao de experincias,
aventuras, etc.

1) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Por j estar h dois anos


desempregado, um profissional inscreveu-se em um concurso pblico
para uma rea que no era de seu interesse pessoal. O motivo que o
levou a fazer essa inscrio a dificuldade em manter financeiramente
o sustento de sua famlia.

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A situao acima descrita envolve uma motivao baseada em uma


necessidade
a) social
b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao
Vejam que o profissional no est conseguindo obter o sustento da famlia. A
necessidade primria no est sendo atendida, que a fisiolgica.
Gabarito: B
2) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de
necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades
fisiolgicas destes.
Exatamente. Essa a base da pirmide de Maslow. Portanto, a primeira
necessidade a ser suprida.
Da base para o topo:
Fisiolgicas
Segurana
Afeio
Estima
Auto-Realizao
Gabarito: C

Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-


se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um
continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:
Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana
(sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de
natureza material.
Semelhana (Relacionamento): relaes com o ambiente social. Incluem

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o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou


de estima.
Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o
nvel auto-estima e auto-realizao.

Teoria de Dois Fatores de Herzberg (Bifatorial) h dois conjuntos de


fatores que afetam a motivao: o binmio motivao-higiene. Vejam a figura.

Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos ou de manuteno)


so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre
o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumenta a

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motivao.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas
empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais
(ambientes onde trabalham as pessoas), relaes pessoais (como
confraternizaes), remunerao (contrapartida da prestao do servio).
Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de
satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais
motivao para o funcionrio.
Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa),
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades
agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de
status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao).

3) (CESPE ABIN 2010) No que se refere ao comportamento


organizacional, julgue os itens a seguir.
Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma
pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas
insatisfeita com outro.
tima questo. isso mesmo. Os dois fatores de Herzberg convivem entre si o
tempo todo. Podemos estar satisfeitos com o trabalho que realizamos e
insatisfeitos com a remunerao (normal, neh?).
Gabarito: C

Teoria da Motivao para Realizao ou Teoria das Necessidades


Adquiridas de McClelland
Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos
que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada

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grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:

Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um
bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem
muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so
competitivas, cumprem metas estipuladas. Essas pessoas preferem trabalhar
sozinhas.
Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou
restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.
Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer
autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

Teoria X e Y (McGregor)
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:
X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:
As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar.
As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que
trabalhem.
As pessoas no assumem responsabilidades.
A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem


problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.
Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses
indicam:
Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar.
As pessoas so comprometidas com a organizao.

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Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar


responsabilidades.
H capacidade de criatividade.
A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao
tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

4) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados liderados por um chefe que


adota um estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor,
geralmente tm dificuldades para desenvolver relacionamentos
interpessoais entre si e com o chefe francos e espontneos.
No estilo Y, as pessoas gostam do trabalho e do ambiente organizacional. Isso
gera facilidades para estabelecer relacionamentos entre as pessoas de forma
espontnea.
Gabarito: E

Teoria da Expectativa
As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A
motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao
entre os seguintes fatores:
Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;
As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao
desempenho; e
Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam
disponveis.
Vejamos a figura.

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Motivao funo da relao percebida entre

I II
Esforo O nvel efetivo de Gratificaes (resultados
aplicado desempenho desejados) relacionadas ao
desempenho

III

Disponibilidade das gratificaes


(resultados desejados)

Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo


faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a
oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um
melhor desempenho levar promoo.

Teoria da Expectativa de Vroom e Rotter


O modelo de Vroom e Rotter baseia-se em trs variveis:

Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados


especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado
resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este
a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso
da satisfao oferecida por um resultado;
Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados
relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de
resultados referentes s necessidades (2 nvel)
Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida
levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um

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determinado curso de ao e um resultado previsto.


Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as
variveis:
Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de
a ao levar a um resultado;
Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da
instrumentalidade;
Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

Teoria da Equidade (Adams)


Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos
iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas
avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em
relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Essa
comparao representa um referencial utilizado pelas pessoas. Isso muito
comum na comparao salarial entre pessoas.
Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir
para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:
Comparao de Equidade
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros
Contribuies Pessoais Contribuies dos outros

Teoria do Reforo de Skinner


Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que,
por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).
Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis
(prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis
(repreenses, que podem culminar em demisses).

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Teoria de Campo
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da
pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de
algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alg*uns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma
situao concreta.
Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto
a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas ideias e Novas ideias e Novas ideias e


prticas so prticas so prticas so
derretidas exercidas e incorporadas no
(abandonadas e aprendidas comportamento
desaprendidas)

Identificao Internalizao Suporte Reforo

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:


1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que
a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias

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sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para


que novas ideias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de *identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as
pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira
de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas,
fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.

Teorias de Contedo x Teorias de Processo


Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois
grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa
classificao.

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Contedo

Hierarquia das Necessidades de Maslow


ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Motivao para realizao de McClelland

Processo
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner
A diferena entre as teorias a seguinte:
Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento;
Processo: o modo como o comportamento motivado.

Teoria da fixao de objetivos (goal-setting theory)


Essa uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da dcada de
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para
cumprir. Mais ainda, quando os objetivos so desafiadores, sentimo-nos
desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.
Outro aspecto importante a descrio correta do objetivo. Se o objetivo
traado muito genrico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. fundamental
traar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem especficos.
Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo.
claro que existe a proatividade e as pessoas podem traar rumos nos seus
trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.
No entanto, a regra que o direcionamento correto tende a ser motivador e a
ausncia desse direcionamento pode desmotivar.

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Imagine voc comeando em um rgo pblico e o seu chefe e o seus pares


deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum trabalho
para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa.
Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse
trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.
Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback
(retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz se
estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise do
trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o funcionrio a
fazer um trabalho melhor na prxima vez.
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos,
no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa ideia
tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de controle. Alm
disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho da meta pode
contribuir.
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do
objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia,
maior a confiana.
Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o
como o comportamento motivado.

Necessidade Interpessoal
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define trs zonas de
necessidade interpessoal:

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Incluso

Controle

Afeio

A necessidade interpessoal satisfeita quando ocorre o equilbrio entre essas


trs zonas. Primeiro, passa-se a fase de incluso, depois de controle e, por fim,
de afeio.
Vamos detalhar essas zonas:
Incluso: as pessoas tm necessidade de serem consideradas por outra
pessoa. No s serem consideradas, mas conseguirem despertar o
interesse alheio.
Controle: relaciona-se com o respeito pela competncia e pela
responsabilidade dos outros, alm da considerao dos demais da
competncia e responsabilidade prprias.
Afeio: o sentimento mtuo, o amar e ser amado, o
reconhecimento das diferenas.

Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)


Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou
enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um
cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito
aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas),
autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento do
trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e
feedback (retroao).

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Questes
5) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso,
acabou de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado
como trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o
seu novo emprego, que era cheio de desafios e oferecia um salrio
muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado
em Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e
com um salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o
nvel motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em
mudar de emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de
motivao, j que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando
elas esperam poder alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.
(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer
determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se
dispem de forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar
oportunidades de forma que os seus colaboradores percebam o
trabalho como um elemento central da sua prpria identidade.
(D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os
colaboradores estaro motivados, se lhes forem atribudas tarefas
verdadeiramente interessantes e ricas em termos de contedo.
(E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os
funcionrios fazem comparaes relativamente a si prprios e aos
outros funcionrios, tanto do seu trabalho quanto dos resultados
obtidos.
Vejamos os itens.

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a) essa afirmao no pode ser feita. Cada um se motiva de modo peculiar.


b) as necessidades no so universais. Cada um possui diferentes
necessidades, no necessariamente dispondo-as de forma sequencial ou
hierrquica. Isso coisa de teoria. Na prtica isso pode no acontecer.
c) O trabalho deve ser visto como um importante elemento, mas no como um
elemento central.
d) no necessariamente. No podemos afirmar que algum ficar motivado por
essa ou aquela medida. Cada um tem uma maneira de se motivar.
e) essas comparaes so, de fato, muito comuns. Pagar o mesmo valor para
pessoas em situaes parecidas fundamental para evitar esses problemas.
Essa a nossa resposta.
Gabarito: E
6) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) Uma empresa do setor alimentcio
est elaborando um plano para seus empregados com o objetivo de
motiv-los. O plano ser direcionado para o nvel gerencial da empresa,
e a prtica empresarial que poder contribuir para a motivao dos
empregados
a) estabelecer como parmetro para os salrios que sero pagos aos
empregados a mdia de mercado no setor.
b) delegar responsabilidades aos empregados, enfatizando, na gesto,
a comunicao transparente.
c) centralizar as decises no nvel estratgico, delegando ao nvel
gerencial a execuo das atividades.
d) incentivar a permanncia dos empregados nos mesmos cargos ao
longo do tempo, porque isso melhora o seu desempenho.
e) contratar pessoas de fora da organizao para ocupar os cargos mais
altos da hierarquia.
Eu tenho possibilidades de motivao quando eu delego responsabilidades
(evito centralizaes de deciso), realizando uma comunicao transparente.
Outro aspecto motivador: incentivar a mobilidade dos empregados dentro da
organizao, inclusive para cargos mais altos da hierarquia. Assim, eu passo a

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realizar recrutamento interno (contratao interna) para preencher postos de


trabalho na alta administrao.
A questo salarial em si no motivadora.
Gabarito: B
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Uma empresa do setor de servios
pretende adotar algumas prticas gerenciais visando motivao de
seus empregados.
Uma boa prtica para motivar os empregados
a) ter horrio de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores
hierrquicos, porque isso faz com que o empregado saiba exatamente o
horrio de seu expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados,
porque isso demonstra a confiana da empresa em sua capacidade.
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos tcnicos e
ignorando os aspectos das afinidades, porque, dessa forma, os
empregados sabem que todos so igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o
empregado a estar sempre atento s novas formas de trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior
segurana aos empregados.
So boas prticas na tentativa de motivar funcionrios:
horrio flexvel, sempre acompanhado de definio de metas para que
isso no configure relaxamento por parte da diretoria;
proposio de desafios e diminuio de atividades rotineiras;
montar equipes de trabalho multifuncionais, considerando tanto aspectos
tcnicos quanto de afinidades;
deixar claro quais so as prioridades da
organizao/equipe/departamento, evitando a alterao constante do
rumo.
Gabarito: B
8) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de

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remunerao que contemple um aumento substancial no salrio dos


colaboradores de uma organizao vai ao encontro dos fatores
extrnsecos propostos na teoria de Herzberg.
Fatores extrnsecos so os fatores higinicos. Assim, aumento de salrio vai sim
ao encontro desses fatores, segundo a teoria de Herzberg dos Dois Fatores.
Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas
empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde
trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).
Ir ao encontro significa concordar.
Ir de encontro significa discordar.
Gabarito: C
9) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser
humano se ponha em movimento para buscar determinados fins.
Isso mesmo. medida que o ser humano vai tendo suas necessidades, ele
passa a buscar a soluo para resolver esse problema. Essa busca se traduz
em movimentao para um fim (objetivo).
Gabarito: C
10) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a
motivao.
Essa questo foi anulada por no haver consenso entre os autores sobre o
tema. Veja a justificativa do Cespe:
Devido existncia de diversas teorias que orbitam o tema e que sinalizam
sentidos diversos sobre o que gera a motivao, optou-se pela anulao do
item.
Gabarito: X
11) (CESPE MPE-PI 2012) Os conhecimentos sobre comportamento
organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos
e grupos que integram organizaes. A respeito das situaes
relacionadas ao trabalho, julgue o item que se segue.
As intervenes que busquem agregar aspectos motivacionais
extrnsecos tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao dos

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indivduos com forte necessidade de realizao.


Se o indivduo possui forte necessidade de realizao, possuem eficcia
medidas intrnsecas (reconhecimento, responsabilidade, crescimento e
progresso pessoais).
Aspectos extrnsecos como o salrio e a segurana no emprego possuem
eficcia para o indivduo com forte necessidade de segurana.
Gabarito: E
12) (CESPE EBC 2011) A administrao de recursos humanos est
relacionada a todas as funes do processo administrativo, referindo-se
a polticas e prticas necessrias para se administrar o trabalho das
pessoas. A esse respeito, julgue o item a seguir.
A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio
de uma pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas:
uma bsica, a necessidade de segurana; e outra, mais complexa e
difcil de ser atingida, a necessidade de autorrealizao.
Muito fanfarro esse examinador, no ? Tentando confundir voc, justo voc,
misturando Maslow com Herzberg. Aqui no!!! A pirmide do Maslow e os dois
fatores so de Herzberg, ok?
Gabarito: E
13) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no
trabalho enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher
entre diferentes caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades.
Essas so as teorias de processo. As teorias de contedo, como a de Maslow ou
de Herzberg, enfatizam o que motiva o comportamento.

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Contedo
Hierarquia das Necessidades de Maslow
ERG de Alderfer
Dois Fatores de Herzberg
Processo
Motivao para realizao de McClelland
Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Equidade de Adams
Teoria do Reforo de Skinner

Gabarito: E
14) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre
que as organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e
extrnsecas.
No podemos afirmar que sempre que houver essas recompensas haver a
comparao.
Gabarito: E
15) (CESPE TJ-ES 2011) Com referncia ao comportamento
organizacional, julgue o item subsecutivo.
No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes
recomendam que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem
restries, a teoria de Maslow.
Palavrinha-chave: sem restries.
muito raro, em administrao, termos algo que seja regra absoluta, sem
restries.
A hierarquia das necessidades surgiu na dcada de 60. Embora ela ainda seja
muito popular, j h quem diga que ela est ultrapassada, uma vez que a
flexibilidade natural do mundo moderno busca eliminar aspectos de rigidez
como uma pirmide que fixa 5 necessidades.
Gabarito: E
16) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades
humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com uma
hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as necessidades

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bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma necessidade, em


qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida antes que a
necessidade do nvel seguinte se manifeste.
Na teoria de Maslow, cada necessidade atendida no seu momento. Suprindo a
necessidade, passa-se para a necessidade que est logo acima na hierarquia
(pirmide).
Gabarito: C
17) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de
um gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so
desmotivados e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os
pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.
Lembram-se da dica? Teoria do Xiii, l vem problema. Se tem problema, o
gestor deve controlar de forma rigorosa, deve exercer uma liderana forte, j
que os colaboradores so desmotivados por si s.
Gabarito: C

Liderana
Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas,
etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem
determinados objetivos.
No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal,
pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma
conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra
presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que
assumem papel de lder informalmente.
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um
lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um
operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir
voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos

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prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est


escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

Teorias da liderana
Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e
desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem
os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais -
na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a
administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de
relaes humanas, etc.

Teoria dos traos


Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser
humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Vejamos as caractersticas:

peso
fator fsico altura
tipo de voz

inteligncia
habilidades escolaridade
fluncia verbal

moderao
personalidade autoconfiana
sensibilidade

Vejamos cada um:


Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;
Habilidades: facilitam a obteno de liderana;
Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.
Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos
perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento.
Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as
outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em

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lderes.

Teoria dos estilos


Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar.
Vejamos os tipos:

Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.


tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros.
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas
unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou
deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui
o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia
nas decises.
Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a participar,
apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na
tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as
tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
- Participao dos liderados +

Autocrtico Democrtico Liberal

importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo


de liderana.

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18) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2012) Liderana uma relao


interpessoal e social que obedece a uma dinmica complexa. Uma
gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe no atendimento
dos objetivos propostos pela organizao faz parte dos atributos de um
lder.
Com relao liderana autocrtica, o lder
a) toma decises sem levar em considerao a opinio da equipe.
b) toma a deciso, mas escuta os subordinados.
c) toma a deciso se houver consenso na equipe.
d) envolve algumas pessoas da equipe para tomar sua deciso.
e) repassa a deciso aos liderados.
Se o lder o autocrtico, ele decide e pronto. Assim, a opinio da equipe no
levada em considerao.
Vejamos os tipos de lder na teoria dos estilos:
Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio.
tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do
absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer
consulta ou participao de terceiros.
Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou
deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui
o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia
nas decises.
Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a participar,
apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na
tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as
tarefas como faz o diretivo (autoritrio).
Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:
- Participao dos liderados +

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Autocrtico Democrtico Liberal

Gabarito: A
19) (CESPE EBC 2011) Em uma organizao, existem, basicamente, trs
estilos de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico,
voltado para o lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o
subordinado.
isso mesmo. O lder autocrtico centralizador, traz tudo para si. O lder
democrtico trabalha junto com o subordinado, como uma parceria. O lder
liberal deixa o subordinado atuar com total autonomia.
Gabarito: C

Liderana Transacional x Liderana Transformacional


Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.

Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura


burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado, envolvendo
negociao. Assim, h um relacionamento que envolve o estabelecimento de
metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis
gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa
liderana vale a mxima te dou isso se voc fizer aquilo.
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai
alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma

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(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

Teoria dos enfoques situacionais


O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido,
preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da
situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.
Teoria Contingencial de Fiedler (LPC least preferred co-worker colaborador
menos preferido) dois fatores so determinantes para o desempenho do
grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao
gera controle e influncia ao lder.
H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e
membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos,
definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).
Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes
extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou
muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-
termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.
O modelo desenvolvido por Fiedler considerado o primeiro mais abrangente
nessa linha contingencial.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades
impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",
alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".

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Vamos aos nveis de maturidade existentes:

Comando/Maduro (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de


maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de
relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando
de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e
com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo
discusses/dilogos.
Venda/Persuasivo (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto
nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as
pessoas (lder persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm
falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d
oportunidades para esclarecimento.
Participao/Compartilhador (M3): maturidade mdia. Relacionamento o
foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no
existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca ideias, um facilitador,
como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e
relacionamento alto (compartilhamento, troca de ideias, dilogo).
Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e
tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de
responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de
assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.
Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

Grid de Liderana
Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de
liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos
diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na
preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).

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Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma


grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderana
resultantes so as seguintes:
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela
produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade
(1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade
(9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm
chamada de administrao do chicote.
Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela
produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade
(9), chamada de administrao da equipe.
Veja a figura.

Alto 9 1.9 9.9

7
interesse para pessoas

5 5.5

Baixo 1 1.1 9.1


1 2 3 4 5 6 7 8 9

Baixo interesse para produtividade Alto

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20) (FCC TRT-SC 2013) Robert Blake e Jane Mouton propuseram uma
classificao de estilos de liderana em que definiram duas dimenses
de comportamento do lder: a preocupao com
a) as pessoas e com a produo.
b) as metas e com os motivadores.
c) os recursos e com os objetivos.
d) as tarefas e com o treinamento.
e) os sistemas de trabalho e com os motivadores.
Nessa teoria, observamos os lideres a partir de suas preocupaes (baixa,
mdia ou alta) com as pessoas ou com a produo.
Gabarito: A
21) (CESPE PREVIC 2011) Consideram-se comportamento de tarefa o
apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
Emoo, lder encorajando.... isso comportamento voltado para pessoas. O
lder est mostrando preocupao com os seus liderados.
Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade
(1), chamada de administrao de clube ou de festa.
Gabarito: E

Papis de Gerentes - Mintzberg


Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs
categorias:
1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.
2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.
3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,
negociador.
Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.
Nesse sentido, temos que:

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1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.


2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante
a diretoria, esse o papel de informao.
3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo
problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel
decisrio.

Habilidades
Esse um assunto tratado por Robert Katz.
So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:
Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do
conhecimento requerido;
Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes;
Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do
todo, de todo o sistema que envolve a organizao. Envolve a tomada de
decises complexas.

Sistemas de organizaes - Likert


Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos:
Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez,
possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em
empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca
tecnologia.
Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco
condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de
consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em
empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-de-
obra um pouco mais especializada.
Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H discusso
para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de comunicao de

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baixo para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivao


dos funcionrios, mas, uma vez que mais participativo, acaba sendo um
sistema mais lento nas decises. Sistema tpico do ramo de servios e de
empresas industriais mais organizadas.
Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos na
tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos, havendo
forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de
interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal
especializado e tarefas complexas.

Caminho-Meta (Caminho-Objetivo)
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais
(situacionais).
De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o
cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o
caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir o
objetivo ou a meta.
Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:

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deixa os liderados cientes daquilo que


esperado
Diretivo organiza o trabalho a ser realizado,
fornecendo instrues precisas

Apoiador amigvel
(Suporte) sensvel s demandas dos liderados

consulta os subordinados
Participativo toma as decises considerando as
sugestes recebidas

Orientado para estabelece metas desafiadoras


espera que os liderados deem o melhor de
conquista si

House (o autor, no o mdico da srie americana) entende que existe


flexibilidade entre os lderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a
depender da situao.
Os autores tambm desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as
variveis contingenciais que influenciam na relao entre o comportamento do
lder e os resultados alcanados. Vejamos:
Ambientais (fora do controle do funcionrio)
o Estrutura da tarefa
o Sistema formal de autoridade
o Grupo de trabalho
Variveis que compem as caractersticas do funcionrio
o Centro de controle
o Experincia
o Capacidade percebida
Fazendo a combinao das variveis e dos quatro tipos de comportamento,
temos as seguintes concluses:
Liderana diretiva: gera maior satisfao com tarefas ambguas ou
estressantes.

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Liderana apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma


satisfao maior quando h tarefas estruturadas.
Liderana diretiva (de novo a diretiva no erro de digitao): quando
h funcionrios com boa capacidade percebida ou experincias
considerveis, h a sensao de essa liderana redundante.
Liderana participativa: funcionrios com centro de controle interno ficam
mais satisfeitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus de
controle interno. Significa que esse tipo de funcionrio atribui a fatores
prprios (internos, de comportamento) aquilo que ocorre no dia a dia, ou
seja, as razes dos acontecimentos no esto fora da empresa (no
mercado).
Liderana orientada para a conquista: a expectativa dos funcionrios de
que os esforos levam a um melhor desempenho aumenta, considerando
as tarefas estruturadas de maneira ambgua.

22) (FCC TRT-15 2013) Uma das conhecidas teorias sobre liderana,
desenvolvida por Robert House, a Teoria Caminho-meta ou Caminho-
objetivo. A principal ideia dessa teoria de que o lder ser aceito pelos
liderados quando estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou
futura. House destacou quatro comportamentos de liderana, entre os
quais NO se inclui:
a) Lder carismtico: comunica expectativas e expressa confiana nos
liderados de que vo conseguir alcan-las.
b) Lder diretivo: deixa claro o que espera dos liderados, organiza e
proporciona diretrizes claras e objetivas.
c) Lder apoiador: receptivo e sensvel s necessidades dos liderados.
d) Lder participativo: antes de tomar decises, consulta os liderados.
e) Lder orientado para a conquista ou lder voltado para a realizao:
estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem

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desempenho mximo.
Na abordagem de House, temos quatro tipos: diretivo (fornece instrues
precisas), apoiador (sensvel s demandas), participativo (realiza consultas) e
orientado para a realizao (estabelece metas). Assim, o lder carismtico, de
teorias mais antigas (tradicionais), no possui lugar nessa teoria mais moderna
e situacional.
Gabarito: A

Lderes e Empreendedores

Para entrarmos nesse tpico, essencial definirmos o conceito de empreendedor:


qualificao dada a um indivduo que possui determinadas caractersticas, tais
como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz de assumir riscos
calculados, agente de transformao/mudana. Esse conceito no se restringe
s empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em um projeto
especfico ou em uma ao isolada dentro de uma comunidade.
Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma
empresa, j que normalmente ele constri algo partindo do nada, em situaes
difceis. Dentro das organizaes, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa
empreendedora pode ser chamada de intra-empreendedor.
Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, preciso
mencionar que para que pessoas empreendam dentro de uma organizao, de
suma importncia que a empresa d condies para isso, ou seja, deve ser
encorajada a inovao.
Caso contrrio, o mais empreendedor dos empreendedores se tornar um
perfeito burocrata, na concepo pejorativa da palavra. Nesse caso, o homem

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fruto do meio.
De qualquer modo, uma pessoa com caractersticas de empreendedor acredita
ser importante sentir-se til para o grupo em que est inserida, possuindo
necessidade de obter poder e de se tornar realizada em suas aes, buscando
sempre diversas oportunidades.

importante mencionar que possvel treinar pessoas para se tornarem


empreendedoras. Segundo Filion, o treinamento para a atividade
empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar
vises, desenvolver habilidades para sonhos realistas.
Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francs entrepreneur)
aquele que movimenta recursos econmicos de um setor de menor
produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento.
No setor pblico, o termo empreendedor tambm vem sendo difundido. Isso
vem ocorrendo principalmente no mbito das instituies, ou seja, definindo o
que seria uma instituio empreendedora.
Segundo Ted Gaebler e David Osborne: Naturalmente, o fato de que no se
pode governar como quem dirige uma empresa no quer dizer que o governo
no possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituio, pblica ou
privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituio, pblica ou
privada, pode ser burocrtica.
possvel gerar competitividade, inclusive entre entidades pblicas. Vejamos o
que cita Gaebler:

O servio postal americano lanou uma srie de selos em homenagem a Elvis


Presley, seguindo uma estratgia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram
lanados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor,

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submetidos ao pblico para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram
escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou
nada menos que 1,1 bilho de dlares com esses selos. Uma receita obtida com
um servio que a empresa nem mesmo ter de realizar, uma vez que boa parte
dos selos foi comprada por gente que quer guard-los como lembrana.
Outro exemplo:
em vrios Estados Americanos, uma certido de nascimento custa apenas 9
dlares. Se os pais quiserem uma certido decorativa, feita em papel especial
para colocar na parede, o mesmo servio sai por 50 dlares. simplesmente
um recurso de marketing para adicionar valor informao.
Percebam que as caractersticas do empreendedorismo podem sim serem
aplicadas s entidades pblicas, desde que essas sejam administradas com
mais energia, com mais garra. preciso que haja envolvimento de todos e que
o Governo seja flexvel para se adaptar s mudanas do mercado. o
reinventar do governo.
O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade,
atravs de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar
realizaes com inovao. A materializao dessa oportunidade gera novas
oportunidades, funcionando como um ciclo virtuoso, com o empreendedor no
seu centro.
Vamos a um exemplo. Um funcionrio cheio de ideias, mas com pouca coragem,
continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, demitido. A partir da,
ele se v obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de
empreender o seu negcio, atravs de suas criaes. Surge, assim, um
empreendimento.
Da percepo da oportunidade at a efetivao do empreendimento, h um
extenso caminho a percorrer. As fases intermedirias o que podemos chamar
de processo empreendedor.
Fase 1 Identificao da Oportunidade: onde surgem as ideias, seja pela
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. necessrio avaliar a
convenincia da oportunidade.

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Fase 2 Deciso de avanar: deve ser desenvolvido o plano de negcios,


delineando estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.
Fase 3 Implementao: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de
negociao para captar os recursos necessrios.
Fase 4 Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser
reconhecidas as limitaes, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho,
implementar as aes que minimizem os problemas e maximizem os lucros.

Identificao
Deciso de
da Implementao Crescimento
oportunidade avanar

Poder
Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente
o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no
s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas
tambm atuam nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder
centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.
medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.
Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.
medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com
a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no
ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de
privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto
intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que
possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.
Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

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Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.

Organizao Instrumental

Sistema Fechado

Organizao Autocrticas

Organizao Missionria

Organizao Meritocrtica

Arena Poltica

Antes de detalharmos as configuraes, vamos falar um pouco sobre as


coalizes. As coalizaes so as influncias. Se a coalizo advm de
funcionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. Se ela oriunda
de pessoas que no trabalham na organizao, como parceiros comerciais, ela
externa.
Vejamos cada uma das configuraes agora.
Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados
desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo
eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.
Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista,
em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os
incentivos materiais.
Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada,
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.
Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso,
exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve

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para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.


Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do
ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.
Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.
Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como
os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua
sobrevivncia.
Vejamos as bases:
1. recursos;
2. habilidade tcnica;
3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);
4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.
Mintzberg (mais uma vez ele o cara!!!) trata dos grupos de poder nas
organizaes, que se relacionam s bases:
1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base
nos seguintes fatores:
capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem
na rotina de trabalho.
Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder
pessoa que no substituda.
Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.
Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de
outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

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Questes
23) (FCC CNMP 2015) So caractersticas dos lderes
transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas
pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar os
esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples.
III. Promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de
problemas.
IV. Intervm apenas quando os padres no so alcanados.
Est correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e II.
Vejamos os itens.
I) Item errado. Lder transacional.
II) Item certo.
III) Item certo.
IV) Item errado. O estmulo ocorre sempre. A base da liderana
transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo
intelectual e considerao individualizada.
Gabarito: B
24) (FCC AFR-SP 2013) A gesto pblica empreendedora
I. mitiga o foco em uma gesto voltada para os processos, privilegiando
a obteno de resultados.
II. despreza a constituio de parcerias, fortalecendo a ao isolada do
Estado.
III. busca uma mudana da qualidade gerencial, trazendo destaque
transparncia e ao controle social.

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IV. visa uma maior rapidez na circulao de informaes, bem como


uma maior qualidade destas, fomentando o dilogo pblico sobre a
atuao do Estado.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
Vejamos as opes.
I) perfeito. Ao invs de se preocupar com meios (processos), o foco se
preocupar com fins (resultados).
II) item errado. A formao de parcerias fundamental. Est em voga hoje a
formao de parcerias com entidades sem fins lucrativos (organizaes sociais)
e com empresas privadas em meio Parceria Pblico-Privada.
III) a forma de gerenciar deve ser revista, deve ser aprimorado. No caso do
Estado, fundamental que haja transparncia e que seja possvel a sociedade
controlar as aes do setor pblico (controle social).
IV) Isso mesmo. Em um mundo competitivo, globalizado e informatizado, as
informaes devem fluir rapidamente e com qualidade. O dilogo fundamental
nesse processo empreendedor, nesse processo de melhoria da gesto, seja ela
pblica ou privada.
Gabarito: D
25) (FCC TRT-SC 2013) O conceito de caminho-objetivo para liderana
concentra- se em vrios tipos de comportamento do lder e de fatores
a) ambientais.
b) situacionais.
c) fisiolgicos.
d) financeiros.
e) ergonmicos.
O que importa para esse conceito a contingncia, a situao, o momento, o

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contexto.
Seu terico, House, entende que existe flexibilidade entre os lderes, podendo
atuar nos quatro comportamentos (diretivo, participativo, apoiador ou orientado
para conquista), a depender da situao.
Gabarito: B
26) (FCC TRT-SC 2013) Trs caractersticas foram identificadas nos
lderes transformacionais: o carisma, o estilo intelectual e
a) a influncia positiva.
b) o equilbrio emocional.
c) a orientao para resultados.
d) a orientao para processos.
e) a considerao individualizada.
Eu colocaria quatro caractersticas nesse tipo de liderana. A base da liderana
transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo
intelectual e considerao individualizada.
Gabarito: E
27) (FCC TST 2012) Teorias situacionais ou contingenciais apontam
para dois tipos de liderana: as orientadas para pessoas e as orientadas
para
a) autoridade.
b) tarefas.
c) poder.
d) liberdade.
e) recompensas.
Nessa linha de teorias, temos duas vertentes: os lderes orientados para tarefas
e os lderes orientados para pessoas, a depender da maturidade dos liderados.
Gabarito: B
28) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Um dirigente de uma empresa
est preocupado com seu papel na empresa e com os resultados
apresentados, que tm piorado bastante nos ltimos meses. Isso tem
feito com que ele se questione a respeito de seu estilo de liderana.

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Para resolver esse problema e melhorar o desempenho de sua


organizao, ele contratou um consultor que o orientou a adotar um
estilo de liderana apoiador, cujas caractersticas so:
a) ter preocupao com o bem-estar de seus subordinados, sendo
aberto e acessvel a eles, tratando-os como iguais.
b) enfatizar a obedincia s regras, s metas de desempenho e padres
de comportamento conforme estabelecido.
c) encorajar as discusses em grupo, no consultando os subordinados
para tomar as decises, porm permitindo que os subordinados deem
suas sugestes e opinies.
d) fixar as diretrizes para os subordinados sem a participao destes,
providenciando as tcnicas e orientao para a execuo das tarefas.
e) dar liberdade completa aos subordinados para as decises do grupo
ou mesmo individuais, com a participao mnima do lder.
Apoiador: amigvel; sensvel s demandas dos liderados.
Vejamos os demais estilos:
Diretivo: deixa os liderados cientes daquilo que esperado;
Participativo: toma as decises considerando as sugestes recebidas;
Orientado para conquista: estabelece metas desafiadoras.
Gabarito: A
29) (CESGRANRIO CHESF 2012) Para fazer diferena como lder, o
gerente de RH de uma empresa defende a utilizao do modelo de
liderana situacional de Hersey e Blanchard.
O argumento utilizado por esse gerente para justificar sua preferncia
que a adoo desse modelo permite que seja(m)
a) favorecida a relao com os outros, baseando-se no charme, no
magnetismo, na inspirao e na emoo para, dessa forma, inspirar
confiana e administrar bem suas impresses.
b) valorizadas a presteza do funcionrio e a sua disposio para o
desempenho de tarefas, bem como a sua capacidade de corresponder

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s expectativas, itens fundamentais na definio do estilo adequado de


liderana.
c) demonstradas a viso e a misso organizacionais de forma clara em
termos de aes e propsitos, no apenas verbalmente como tambm
atravs de seu comportamento
d) feitas mudanas positivas no modo como as organizaes e as
pessoas conduzem suas atividades, gerando, assim, melhores
resultados para a organizao.
e) utilizados estilos iguais com o mesmo subordinado, quando ele
estiver executando tarefas diferentes, uma vez que h um estilo nico
de liderana para todos os propsitos.
Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais
conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis:
comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades
impostas.
Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos
preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado",
alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes.
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de
assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado".
Nesse sentido, a presteza do funcionrio e a sua disposio para o desempenho
de tarefas, alm da capacidade de corresponder a expectativas, demonstram o
nvel de maturidade.
Gabarito: B
30) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Sobre a diferena entre as
caractersticas dos lderes transacionais e transformacionais, o lder
(A) transacional oferece uma viso e um sentido de misso, promove a
inteligncia, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.

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(B) transacional tem comportamentos no convencionais, est disposto


a correr riscos pessoais, assumir os custos de suas atitudes e sacrificar-
se para atingir sua viso.
(C) transacional conduz os seus seguidores em direo s metas
estabelecidas por meio do esclarecimento das funes e das exigncias
das tarefas e negocia a troca de recompensas por esforo.
(D) transformacional intervm apenas quando os padres no so
alcanados, torna a liderana redundante ou desnecessria.
(E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar
decises, negocia a troca de recompensas por esforo, promete
recompensas
Vejamos cada item:
a) b) esse o lder transformacional.
c) essa a nossa resposta.
d) o lder transformacional vai alm de padres.
e) o transformacional no abdica de responsabilidades. Ele vai alm delas.
Vamos conhecer um poucos mais sobre essa tipologia.
Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura
burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de
tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas
do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso
se voc fizer aquilo.
Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em
comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado
de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai
alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a
transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na
empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma
(personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.
Gabarito: C

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31) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem


nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores
apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-
faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo
e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e
centraliza as decises da organizao um lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e
cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder
democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
Vejamos item por item.
I) O lder autocrtico orientado para tarefas, no se relaciona com os
liderados. Item correto.
II) Esse um lder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupao com os
resultados deve existir, j que a continuidade do trabalho como chefe depende
do alcance dos objetivos.
III) Caractersticas do lder democrtico.
Gabarito: A
32) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda
grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
Segundo Mintzberg, h trs papis dos gerentes (pessoas que ocupam cargos

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gerenciais):

gerente o chefe
Papis interpessoais
lder

gerente o monitor
Papis de informao disseminador
porta-voz (comunicao)

gerente o empreendedor
Papis de deciso solucionador de problemas
negociador

De fato, todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam


tempo em suas rotinas. Dentro do papel de informar, est atividade de
comunicao, fundamental para o lder exercer a sua funo de maneira
adequada.
Gabarito: C
33) (CESPE STJ 2012) Julgue o item subsecutivo, relativo a poder e
liderana nas organizaes.
Se uma pessoa exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho
de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder entre ambas
baseia-se na referncia que uma para a outra.
A questo peca ao misturar poder de referncia e poder de competncia.
Vejamos:
Mintzberg trata dos grupos de poder nas organizaes, que se relacionam s
bases:
1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle
dos recursos, habilidades e competncias;
2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma
estrutura, baseada nas prerrogativas legais;
3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;
4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.
Observando as bases de poder 3 e 4, podemos concluir o seguinte:

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poder de competncia (experincia): a influncia se d pelo saber fazer o


trabalho
poder de referncia: identificao com pessoas tidas como carismticas.
Gabarito: E
34) (CESPE BASA 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte
a aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao,
pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.
O aspecto situacional claro: qualquer tipo de liderana se encaixa em uma
determinada situao. No h como descartar um estilo ou outro.
Gabarito: E
35) (CESPE STJ 2012) Julgue o item subsecutivo, relativo a poder e
liderana nas organizaes.
Os enfoques comportamental e contingencial enfatizam os
comportamentos do lder. A liderana, sob esses enfoques, relaciona-se
adoo, pelo lder, de comportamentos tidos como adequados.
Sim, ambos os enfoques possuem nfase no comportamento.
Se por um lado na liderana comportamental os lderes transformacionais ou
transacionais atuam (comportam-se) de acordo com determinados aspectos, o
lder situacional (contingencial) comporta-se de acordo com o contexto. Ou
seja, para cada tipo de comportamento ou contexto, h modos mais adequados
de se agir.
Gabarito: C
36) (CESPE EBC 2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas,
dirigir seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas,
podendo ser orientada para pessoas e tambm para tarefas.
De fato, ser lder saber influenciar pessoas e o seus comportamentos para que
elas contribuam para o alcance dos objetivos organizacionais.
De acordo com o que vimos, possvel que o lder se oriente para pessoas ou
para tarefas, o que ir depender da maturidade dos liderados.
Gabarito: C
37) (CESPE EBC 2011) O compartilhamento de valores interfere

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negativamente na cooperao espontnea em apoio ao lder.


fundamental para a conduo do trabalho que ocorra o compartilhamento de
valores. Se valores so compartilhados, gera-se uma tendncia de cooperao
dentro do grupo.
Esse compartilhamento gera confiana entre as pessoas, que ficam mais
vontade para atuarem dentro de uma equipe e em apoio ao lder.
Gabarito: E
38) (CESPE EBC 2011) Liderana no uma qualidade intrnseca da
organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos
humanos.
Questo bem tranquila. Ser lder algo espontneo, algo que emerge dentre de
um grupo de pessoas. A liderana no pode ser vista como algo ligado
estruturalmente a uma organizao formal somente, inseparvel desse
ambiente. Ela isso tambm, mas possui o outro lado, o da informalidade, da
espontaneidade.
Gabarito: C
39) (CESPE TJ-ES 2011) Em qualquer situao, o estilo de liderana
positiva, participativa e cordial o mais apropriado.
Quando a questo falar em qualquer situao com relao a liderana, pode
ter certeza: o gabarito ser errado. H momentos em que ser autocrtico, ser
controlador ser bastante til.
Gabarito: E

Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Por j estar h dois anos desempregado, um
profissional inscreveu-se em um concurso pblico para uma rea que no era
de seu interesse pessoal. O motivo que o levou a fazer essa inscrio a
dificuldade em manter financeiramente o sustento de sua famlia.
A situao acima descrita envolve uma motivao baseada em uma necessidade
a) social

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b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao
2) (CESPE TJ-ES 2011) Consoante os pressupostos da hierarquia de
necessidades de Maslow, um administrador que almeje motivar seus
colaboradores deve considerar primeiramente as necessidades fisiolgicas
destes.
3) (CESPE ABIN 2010) No que se refere ao comportamento organizacional,
julgue os itens a seguir.
Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode
estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro.
4) (CESPE TJ-ES 2011) Os subordinados liderados por um chefe que adota um
estilo Y, conforme preconizado por Douglas McGregor, geralmente tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos interpessoais entre si e com o
chefe francos e espontneos.
5) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Joo, o melhor aluno do seu curso, acabou
de se formar em Administrao de Empresas, e foi contratado como trainee
numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o seu novo emprego,
que era cheio de desafios e oferecia um salrio muito acima do praticado no
mercado de trabalho para o seu nvel.
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu
desempenho, e ele foi efetivado na organizao.
No mesmo perodo, Joo soube da contratao de outro recm-formado em
Administrao, com um ano a menos de experincia do que ele e com um
salrio superior ao seu salrio atual. A partir desse momento, o nvel
motivacional de Joo diminuiu drasticamente e ele pensou at em mudar de
emprego.
Essa mudana de Joo se explica porque
(A) as expectativas tm um papel importante para as prticas de motivao, j
que as pessoas esto motivadas para trabalhar quando elas esperam poder

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alcanar aquilo que desejam do seu trabalho.


(B) as pessoas so organismos motivados pelo desejo de satisfazer
determinados tipos de necessidades, as quais so universais e se dispem de
forma sequencial ou hierrquica.
(C) as organizaes tm um papel importante em proporcionar oportunidades
de forma que os seus colaboradores percebam o trabalho como um elemento
central da sua prpria identidade.
(D) os fatores motivacionais tm um papel importante, j que os colaboradores
estaro motivados, se lhes forem atribudas tarefas verdadeiramente
interessantes e ricas em termos de contedo.
(E) a equidade tem um papel importante na motivao, j que os funcionrios
fazem comparaes relativamente a si prprios e aos outros funcionrios, tanto
do seu trabalho quanto dos resultados obtidos.
6) (CESGRANRIO PETROBRS 2014) Uma empresa do setor alimentcio est
elaborando um plano para seus empregados com o objetivo de motiv-los. O
plano ser direcionado para o nvel gerencial da empresa, e a prtica
empresarial que poder contribuir para a motivao dos empregados
a) estabelecer como parmetro para os salrios que sero pagos aos
empregados a mdia de mercado no setor.
b) delegar responsabilidades aos empregados, enfatizando, na gesto, a
comunicao transparente.
c) centralizar as decises no nvel estratgico, delegando ao nvel gerencial a
execuo das atividades.
d) incentivar a permanncia dos empregados nos mesmos cargos ao longo do
tempo, porque isso melhora o seu desempenho.
e) contratar pessoas de fora da organizao para ocupar os cargos mais altos
da hierarquia.
7) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Uma empresa do setor de servios
pretende adotar algumas prticas gerenciais visando motivao de seus
empregados.
Uma boa prtica para motivar os empregados

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a) ter horrio de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores hierrquicos,


porque isso faz com que o empregado saiba exatamente o horrio de seu
expediente.
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados, porque
isso demonstra a confiana da empresa em sua capacidade.
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos tcnicos e ignorando
os aspectos das afinidades, porque, dessa forma, os empregados sabem que
todos so igualmente capazes.
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o empregado a
estar sempre atento s novas formas de trabalho.
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior
segurana aos empregados.
8) (CESPE BASA 2010) A implantao de um novo plano de remunerao que
contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de uma
organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos na teoria de
Herzberg.
9) (CESPE CORREIOS 2011) Necessidades so razes para que o ser humano se
ponha em movimento para buscar determinados fins.
10) (CESPE CORREIOS 2011) Quanto maior a satisfao, maior a motivao.
11) (CESPE MPE-PI 2012) Os conhecimentos sobre comportamento
organizacional proporcionam uma melhor compreenso dos indivduos e grupos
que integram organizaes. A respeito das situaes relacionadas ao trabalho,
julgue o item que se segue.
As intervenes que busquem agregar aspectos motivacionais extrnsecos
tendem a ser eficazes para a manuteno da motivao dos indivduos com
forte necessidade de realizao.
12) (CESPE EBC 2011) A administrao de recursos humanos est relacionada a
todas as funes do processo administrativo, referindo-se a polticas e prticas
necessrias para se administrar o trabalho das pessoas. A esse respeito, julgue
o item a seguir.
A teoria dos dois fatores, de Herzberg, pode ser representada por meio de uma

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pirmide constituda de dois tipos de necessidade das pessoas: uma bsica, a


necessidade de segurana; e outra, mais complexa e difcil de ser atingida, a
necessidade de autorrealizao.
13) (CESPE STM 2010) As teorias de contedo da motivao no trabalho
enfatizam de que maneira as pessoas pensam ao escolher entre diferentes
caminhos quando tentam satisfazer suas necessidades.
14) (CESPE STM 2010) Uma comparao de equidade ocorre sempre que as
organizaes estabelecem recompensas intrnsecas e extrnsecas.
15) (CESPE TJ-ES 2011) Com referncia ao comportamento organizacional,
julgue o item subsecutivo.
No trabalho de motivao dos funcionrios, pesquisas recentes recomendam
que os profissionais de gesto de pessoas adotem, sem restries, a teoria de
Maslow.
16) (CESPE MPS 2010) A teoria de Maslow cita as necessidades humanas como
uma pirmide, fazendo um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa
pirmide, encontram-se as necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto
: uma necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida
antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.
17) (CESPE BASA 2010) A adoo de um controle rigoroso por parte de um
gerente sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados e
dependem de uma liderana forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X
proposta por Douglas McGregor.
18) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2012) Liderana uma relao interpessoal e
social que obedece a uma dinmica complexa. Uma gesto eficaz e eficiente das
pessoas de uma equipe no atendimento dos objetivos propostos pela
organizao faz parte dos atributos de um lder.
Com relao liderana autocrtica, o lder
a) toma decises sem levar em considerao a opinio da equipe.
b) toma a deciso, mas escuta os subordinados.
c) toma a deciso se houver consenso na equipe.
d) envolve algumas pessoas da equipe para tomar sua deciso.

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e) repassa a deciso aos liderados.


19) (CESPE EBC 2011) Em uma organizao, existem, basicamente, trs estilos
de liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o democrtico, voltado para o
lder e o subordinado; e o liberal, voltado para o subordinado.
20) (FCC TRT-SC 2013) Robert Blake e Jane Mouton propuseram uma
classificao de estilos de liderana em que definiram duas dimenses de
comportamento do lder: a preocupao com
a) as pessoas e com a produo.
b) as metas e com os motivadores.
c) os recursos e com os objetivos.
d) as tarefas e com o treinamento.
e) os sistemas de trabalho e com os motivadores.
21) (CESPE PREVIC 2011) Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
22) (FCC TRT-15 2013) Uma das conhecidas teorias sobre liderana,
desenvolvida por Robert House, a Teoria Caminho-meta ou Caminho-objetivo.
A principal ideia dessa teoria de que o lder ser aceito pelos liderados quando
estes o virem como fonte de satisfao, imediata ou futura. House destacou
quatro comportamentos de liderana, entre os quais NO se inclui:
a) Lder carismtico: comunica expectativas e expressa confiana nos liderados
de que vo conseguir alcan-las.
b) Lder diretivo: deixa claro o que espera dos liderados, organiza e proporciona
diretrizes claras e objetivas.
c) Lder apoiador: receptivo e sensvel s necessidades dos liderados.
d) Lder participativo: antes de tomar decises, consulta os liderados.
e) Lder orientado para a conquista ou lder voltado para a realizao:
estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem desempenho
mximo.
23) (FCC CNMP 2015) So caractersticas dos lderes transformacionais:
I. Negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom
desempenho, reconhece as conquistas.

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II. Comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focar os esforos,
expressa propsitos importantes de maneira simples.
III. Promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de
problemas.
IV. Intervm apenas quando os padres no so alcanados.
Est correto o que consta APENAS em
a) III e IV.
b) II e III.
c) II e IV.
d) I e IV.
e) I e II.
24) (FCC AFR-SP 2013) A gesto pblica empreendedora
I. mitiga o foco em uma gesto voltada para os processos, privilegiando a
obteno de resultados.
II. despreza a constituio de parcerias, fortalecendo a ao isolada do Estado.
III. busca uma mudana da qualidade gerencial, trazendo destaque
transparncia e ao controle social.
IV. visa uma maior rapidez na circulao de informaes, bem como uma maior
qualidade destas, fomentando o dilogo pblico sobre a atuao do Estado.
Est correto o que se afirma em
a) I e II, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
25) (FCC TRT-SC 2013) O conceito de caminho-objetivo para liderana
concentra- se em vrios tipos de comportamento do lder e de fatores
a) ambientais.
b) situacionais.
c) fisiolgicos.
d) financeiros.

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e) ergonmicos.
26) (FCC TRT-SC 2013) Trs caractersticas foram identificadas nos lderes
transformacionais: o carisma, o estilo intelectual e
a) a influncia positiva.
b) o equilbrio emocional.
c) a orientao para resultados.
d) a orientao para processos.
e) a considerao individualizada.
27) (FCC TST 2012) Teorias situacionais ou contingenciais apontam para dois
tipos de liderana: as orientadas para pessoas e as orientadas para
a) autoridade.
b) tarefas.
c) poder.
d) liberdade.
e) recompensas.
28) (CESGRANRIO PETROBRS 2015) Um dirigente de uma empresa est
preocupado com seu papel na empresa e com os resultados apresentados, que
tm piorado bastante nos ltimos meses. Isso tem feito com que ele se
questione a respeito de seu estilo de liderana.
Para resolver esse problema e melhorar o desempenho de sua organizao, ele
contratou um consultor que o orientou a adotar um estilo de liderana apoiador,
cujas caractersticas so:
a) ter preocupao com o bem-estar de seus subordinados, sendo aberto e
acessvel a eles, tratando-os como iguais.
b) enfatizar a obedincia s regras, s metas de desempenho e padres de
comportamento conforme estabelecido.
c) encorajar as discusses em grupo, no consultando os subordinados para
tomar as decises, porm permitindo que os subordinados deem suas
sugestes e opinies.
d) fixar as diretrizes para os subordinados sem a participao destes,
providenciando as tcnicas e orientao para a execuo das tarefas.

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e) dar liberdade completa aos subordinados para as decises do grupo ou


mesmo individuais, com a participao mnima do lder.
29) (CESGRANRIO CHESF 2012) Para fazer diferena como lder, o gerente de
RH de uma empresa defende a utilizao do modelo de liderana situacional de
Hersey e Blanchard.
O argumento utilizado por esse gerente para justificar sua preferncia que a
adoo desse modelo permite que seja(m)
a) favorecida a relao com os outros, baseando-se no charme, no
magnetismo, na inspirao e na emoo para, dessa forma, inspirar confiana e
administrar bem suas impresses.
b) valorizadas a presteza do funcionrio e a sua disposio para o desempenho
de tarefas, bem como a sua capacidade de corresponder s expectativas, itens
fundamentais na definio do estilo adequado de liderana.
c) demonstradas a viso e a misso organizacionais de forma clara em termos
de aes e propsitos, no apenas verbalmente como tambm atravs de seu
comportamento
d) feitas mudanas positivas no modo como as organizaes e as pessoas
conduzem suas atividades, gerando, assim, melhores resultados para a
organizao.
e) utilizados estilos iguais com o mesmo subordinado, quando ele estiver
executando tarefas diferentes, uma vez que h um estilo nico de liderana
para todos os propsitos.
30) (CESGRANRIO LIQUIGS 2012) Sobre a diferena entre as caractersticas
dos lderes transacionais e transformacionais, o lder
(A) transacional oferece uma viso e um sentido de misso, promove a
inteligncia, estimula o orgulho, ganha o respeito e a confiana.
(B) transacional tem comportamentos no convencionais, est disposto a correr
riscos pessoais, assumir os custos de suas atitudes e sacrificar-se para atingir
sua viso.

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(C) transacional conduz os seus seguidores em direo s metas estabelecidas


por meio do esclarecimento das funes e das exigncias das tarefas e negocia
a troca de recompensas por esforo.
(D) transformacional intervm apenas quando os padres no so alcanados,
torna a liderana redundante ou desnecessria.
(E) transformacional abdica das responsabilidades, evita tomar decises,
negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas
31) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas
atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs
formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os
prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as
decises da organizao um lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra
apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no
processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e
estratgias.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
32) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande
parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
33) (CESPE STJ 2012) Julgue o item subsecutivo, relativo a poder e liderana
nas organizaes.
Se uma pessoa exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho de
forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder entre ambas baseia-se

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na referncia que uma para a outra.


34) (CESPE BASA 2010) Na atualidade, inexiste situao que comporte a
aplicao da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa
uma teoria sem aplicabilidade prtica.
35) (CESPE STJ 2012) Julgue o item subsecutivo, relativo a poder e liderana
nas organizaes.
Os enfoques comportamental e contingencial enfatizam os comportamentos do
lder. A liderana, sob esses enfoques, relaciona-se adoo, pelo lder, de
comportamentos tidos como adequados.
36) (CESPE EBC 2011) Liderana a habilidade de influenciar pessoas, dirigir
seu comportamento em direo ao alcance de objetivos e metas, podendo ser
orientada para pessoas e tambm para tarefas.
37) (CESPE EBC 2011) O compartilhamento de valores interfere negativamente
na cooperao espontnea em apoio ao lder.
38) (CESPE EBC 2011) Liderana no uma qualidade intrnseca da
organizao formal, surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.
39) (CESPE TJ-ES 2011) Em qualquer situao, o estilo de liderana positiva,
participativa e cordial o mais apropriado.

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Gabarito:
1) B 2) C 3) C 4) E 5) E 6) B 7) B
8) C 9) C 10) X 11) E 12) E 13) E 14) E
15) E 16) C 17) C 18) A 19) C 20) A 21) E
22) A 23) B 24) D 25) B 26) E 27) B 28) A
29) B 30) C 31) A 32) C 33) E 34) E 35) C
36) C 37) E 38) C 39) E

Abrao e bons estudos!!!

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