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67, 2014
cuenta con herramientas cuantitativas estudio que muestren en detalle cmo in-
per se. La falta de mtricas en proyectos tegrar estas metodologas en empresas
de BPM es una preocupacin mayor en de servicios que empleen sistemas de in-
las empresas, especialmente en empre- formacin integrados como soporte de
sas de servicios, pues se corre el riesgo sus procesos.
de no obtener impactos significativos En este trabajo se enfatiza el caso
frente a los costos de realizar el proyecto de estudio como mtodo de investigacin
de mejora (Neubauer, 2009). que gracias a su capacidad nica de tra-
Diferentes autores (van der Aalst et tar con diferentes tipos de evidencias: do-
al., 2003a; Ko et al., 2009; Lederer et al., cumentos, entrevistas, observaciones,
2011; Harmon, 2007) coinciden en que la con el fin de mostrar posibles resultados
fase de diagnstico es un componente dada una situacin inicial y una serie de
bsico para la mejora de los procesos. eventos y decisiones (Yin, 2003). Los ca-
Dado que BPM no cuenta con un estn- sos de estudio son ampliamente utiliza-
dar para el diagnstico (Ko et al., 2009), dos en las ciencias administrativas para
se emplean herramientas de otras meto- probar teoras en instancias concretas y
dologas para entender el desempeo de brindar experiencias enriquecedoras a
los procesos e identificar y cuantificar las profesionales e investigadores (Dubois y
oportunidades de mejora. Dentro de es- Araujo, 2007).
tas metodologas se encuentran Seis Sig- En esta investigacin, se asume
ma, Lean (Neubauer, 2009) y Minera de como unidad de estudio el proceso de
Procesos (Aguirre et al., 2013). compras en una institucin universitaria,
Seis Sigma basa la mejora de pro- el cual est soportado en un sistema ERP
cesos en mtodos estadsticos y en el en- (Enterprise Resource Planning). Este es
foque cientfico para reducir el ndice de un proceso crtico para la organizacin
defectos declarados por el cliente, identifi- dado que tiene un alto impacto en el indi-
cando de manera cuantitativa las causas cador de satisfaccin de los empleados al
principales que generan las no conformi- darles los recursos para cumplir con su
dades (Linderman et al., 2003). Seis Sig- labor. Por otro lado se debe considerar
ma ha sido una metodologa ampliamente que es un proceso complejo por ser de
utilizada en empresas de manufactura y servicio y con alta interaccin humana
actualmente en empresas de servicios, (Johannsen et al., 2010). Segn Stanley y
empleando herramientas estadsticas Wisner (2002), con la mejora de la calidad
para el diagnstico, anlisis y mejora de del proceso de compras se pueden gene-
los procesos (Aboelmaged, 2010). rar beneficios duraderos como incremen-
Harmon, (2007), Neubauer (2009) to de la rentabilidad y ahorros.
y Johansen et al., (2010) proponen el uso Se pretende responder indagar so-
de Seis Sigma como herramienta cuanti- bre la forma de integrar la metodologa de
tativa para soportar el enfoque cualitativo rediseo de procesos de BPM con tcni-
de BPM, sin embargo en la revisin biblio- cas de Seis Sigma para diagnosticar cua-
grfica realizada por los autores de esta litativamente y cuantitativamente un pro-
investigacin no se encontraron casos de ceso de negocio que est soportado en
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clientes donde son detectados los proble- El componente BAM de los siste-
mas cuyo fin radica en el establecimiento mas BPMS permite aplicar la inteligencia
de las hiptesis que reflejan su causa raz operacional e integracin de aplicaciones
para planear las soluciones (Evans y tecnolgicas para alertar a los integran-
Lindsay, 2000). Adicionalmente, se iden- tes de la organizacin sobre cambios en
tifica el impacto del proyecto en el desem- el desempeo de los procesos que pue-
peo del proceso y los indicadores estra- den requerir atencin. Al analizar las acti-
tgicos de la compaa (Han et al., 2009; vidades en tiempo real se pueden tomar
Jeston y Nelis, 2006; Harmon, 2007). mejores decisiones, identificar rpida-
Dentro del diagnstico, anlisis y mente problemas e implementar accio-
seguimiento de los procesos se encuen- nes antes de que se vea seriamente afec-
tran herramientas de minera de procesos tado el proceso (Jiang et al., 2007). Para
y de monitoreo de actividades de negocio ello es necesario configurar el sistema de
o Business Activity Monitoring (BAM). Las alarmas de acuerdo con las necesidades
tcnicas de minera de procesos permiten especficas de los procesos y la repre-
descubrir el modelo de ejecucin real de sentacin grfica de los indicadores.
los procesos y patrones de comporta- Bajo la perspectiva de BPM como un
miento (Aguirre et al., 2013), no obstante enfoque integral Jeston y Nelis (2006) y Har-
estas tcnicas requieren herramientas es- mon (2007) han introducido una serie de di-
pecializadas para su aplicacin (Tiwari et mensiones para comprender los diferentes
al., 2008), las cuales han venido maduran- niveles del proyecto de BPM (Figura 1).
do con el pasar de los aos.
Figura 1
Dimensiones de la metodologa BPM
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concuerda con la definicin de BPMS de contrar las causas de variabilidad del pro-
Harmon (2007), que establece que es un ceso (Schroedor et al., 2008). Jiju y Ba-
producto de software que combina flujos nuelas (2002) realizaron una encuesta en
de trabajo (workflow) y herramientas ge- el Reino Unido sobre el uso de las tcni-
renciales con herramientas de modela- cas y herramientas utilizadas por grandes
cin y automatizacin de procesos sopor- compaas que implementaron proyec-
tados en tecnologas de internet. tos seis sigma, demostrando en sus re-
Dentro de las funciones existentes sultados que en todos los proyectos se
de los sistemas BPMS se encuentran los utilizaron diagramas de causa efecto,
protocolos de comunicacin entre aplica- grficos de control y anlisis de Pareto.
ciones como los servicios WEB (Tsalgati- Otras herramientas comnmente usadas
dou y Pilioura, 2002) y la aplicacin del fueron: grficos de tendencia, capacidad
paradigma de TI de la arquitectura orien- de proceso y diseo de experimentos.
tada a los servicios (SOA), la cual busca El sistema estructurado de Seis Sig-
integrar apropiadamente los diferentes ma para la mejora de procesos existentes
mdulos tecnolgicos con que se sopor- es la metodologa Definir, Medir, Analizar,
tan los diferentes procesos de negocios, Mejorar, Controlar -DMAIC-: (Sleeper,
al emplear un bus empresarial que permi- 2006; Allen, 2006 y Li et al., 2011).
te su documentacin e integracin, facili- Definir: en esta etapa se conforma
tando la agilidad de cambios tecnolgicos el equipo y se realiza la declaracin del
al emplear protocolos de servicios WEB problema, identificacin de las variables
(Papazoglou y van den Heuvel, 2007). crticas de entrada del proceso (KIV) y las
variables crticas de salida (KOV).
3. Seis Sigma Medir: en esta etapa se realiza la
medicin cuantitativa del desempeo y la
La metodologa Seis Sigma se dio a relacin entre KIV y KOV, garantizando
conocer por los resultados obtenidos en un estudio representativo del proceso en
Motorola al final de la dcada de los 80. trminos de nmero de muestras y tiem-
Mediante la reduccin de la variabilidad de po de anlisis. En esta etapa se hace uso
los procesos con metas en nmero de de- de las herramientas estadsticas para
fectos por milln, lograron hacer frente a la medir el desempeo actual del proceso.
competencia japonesa (Linderman et al., Analizar: en esta etapa se identifi-
2003), y demostraron retorno sobre la in- can causas del problema, oportunidades
versin realizada en el proyecto de mejora de mejora y variables que deben contro-
(Jiju y Banuelas, 2002). La meta medida larse para disminuir la variabilidad en los
en partes por milln hace referencia en un procesos.
proceso con capacidad de proceso en tr- Mejorar: se implementan las pro-
minos de seis desviaciones estndar. puestas de mejora buscando incrementar
Seis Sigma emplea las tcnicas el desempeo del proceso.
tradicionales de calidad, teniendo en Controlar: se seleccionan e imple-
cuenta las condiciones organizacionales, mentar mtodos para controlar futuras
usando un enfoque sistemtico para en- variaciones de proceso.
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Figura 2
Proceso de compras en notacin BPMN.
Diagrama de nivel 1
Figura 3
Subproceso: gestionar solicitud en notacin BPMN
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Una vez se establecen los respon- sionar la problemtica del proceso. Como
sables de los procesos y los usuarios del puntos crticos se encontraron: migracin
proceso, se identifican las partes intere- al nuevo sistema de informacin, falta de
sadas, los cuales harn parte del diagra- indicadores y generacin automtica de
ma de alcance del proceso, donde se alarmas sobre el estado de las solicitudes
identifican las entidades que sern partes (Cuadro 1).
activas en la mejora y son la base del an- En el diagrama de alcance del pro-
lisis del proceso. ceso (Figura 4) se identifican las oportuni-
Al realizar el anlisis cualitativo del dades de mejora relacionados con las di-
proceso bajo la metodologa de BPM, se ferentes partes interesadas y sus ele-
documenta de manera estructurada el mentos de entrada y salida con el proce-
conocimiento de los responsables del so, empleando la herramienta grfica
proceso, el planteamiento de las oportu- planteada por Harmon (2007). Los nme-
nidades de mejora y entender como el ros dentro del diagrama hacen relacin a
proceso se relaciona con la estrategia de las problemticas del proceso, el smbolo
la organizacin (Harmon, 2007). El anli- de atencin indica que debe realizarse un
sis se llev a cabo mediante el anlisis de estudio de profundizacin.
la documentacin y reuniones con las En esta etapa del proyecto, se evi-
partes interesadas lo que permiti identi- dencia que no se dispone de indicadores
ficar una serie de posibles oportunidades que demuestren el desempeo del proce-
de mejora. Estas necesitaron de un estu- so y la productividad de los responsables
dio cuantitativo para identificar y dimen- del mismo.
Cuadro 1
Oportunidades de mejora del proceso de compras
Identificacin Descripcin oportunidad de mejora Estado
1 Dado la implantacin del nuevo sistema de informacin, no Profundizacin
se han registrado todas las compras adecuadamente en el
ERP. Se observan actividades no automatizadas dentro del
proceso de compras (solicitud de cotizaciones: tarea manual
ejecutada con la ayuda de una hoja de clculo).
2 El seguimiento a las compras se realiza de forma manual, Profundizacin
apoyada en una hoja de clculo. No existe control del
proceso ni alarmas automticas ante retrasos.
3 No se cuenta con un sistema de indicadores que midan la Identificada
gestin de los diferentes responsables de la ejecucin del
proceso en trminos de tiempo. Se desconoce el
comportamiento del proceso.
4 No se cuenta con una herramienta de generacin automtica Profundizacin
de reportes con el fin de disponer de informacin en tiempo
real para evitar retrasos en las compras.
Fuente: Elaboracin propia.
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Figura 4
Herramienta de BPM.
Diagrama de alcance: diagnstico proceso compras
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Figura 5
Tarea gestionar solicitud: Tiempo de las actividades
Tabla 1
Anlisis de tiempo promedio de la tarea gestionar solicitud
(expresado en das)
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo en
cotizar aprobar enviar Total recibir
compra O.C. proceso mercanca
proveedor O.C.
Familia 1 Promedio 8,18 3,1 2,0 13,3 10,9
11,51 3,3 4,7 13,17 14,6
Familia 2 Promedio 13,5 4,1 7,1 24,8 17,4
11,4 4,8 11,1 21,4 20,3
Familia 3 Promedio 4,5 2,6 0,8 7,9 14,1
5,1 3,4 0,8 7,0 17,4
Familia 4 Promedio 6,5 3,3 2,2 12,0 28,8
10,3 6,2 4,7 13,4 28,8
Fuente: Elaboracin propia.
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Figura 6
Frmulas para grfico de control X y S
Figura 7
Grfico de control X para la familia 1
das en tiempo de proceso O.C. y una tamiento similar en las diferentes fami-
desviacin de 13.04 mientras que el ana- lias.
lista 2 tiene un promedio de 11.19 das y Debido a que el rea de suminis-
una desviacin de 11.16. El analista 2 tros no cuenta con indicadores basados
realiza el proceso en menor tiempo y con en el tiempo de respuesta, los analistas
menor variacin, mostrando un compor- de compras no tienen una meta del tiem-
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Figura 8
Grfico de control S para la familia 1
po esperado para procesar las solicitudes compras, para ello se puede generar un
de compra. Los indicadores deben permi- desarrollo en el ERP o generar una apli-
tir la toma de decisiones por parte de los cacin WEB que se integre con la base de
responsables de la operacin y los lde- datos existente (Vega Mejia et al., 2011).
res del proceso, por lo que se propone la Para finalizar esta etapa, en el anli-
generacin de un sistema de indicadores sis de brechas de la metodologa BPM
con unas metas claramente establecidas (Figura 9) se encuentra el resumen del
para los analistas de compras. diagnstico, las oportunidades de mejora,
Con el fin de tener un sistema de in- los valores actuales del comportamiento
dicadores de gestin del proceso es nece- del proceso, valores esperados con el pro-
sario contar con una herramienta que per- yecto y los cambios en el proceso requeri-
mita realizar la medicin automtica de los do para lograrlo. El diagrama de brechas
tiempos de proceso. En el anlisis del so- es una herramienta grfica que resume los
porte tecnolgico se encuentra que no objetivos del proyecto de forma cuantitati-
existe una generacin automtica de alar- va y cualitativa (Harmon, 2007).
mas de procesos que presentan retrasos. El anlisis de brechas tiene dos
Estas oportunidades de mejora podran elementos: desempeo y capacidades.
implementarse con una herramienta auto- En la brecha de desempeo se establece
matizada que obtenga los datos de la base la diferencia entre los indicadores actua-
de datos del ERP y genere los indicadores les del proceso y el nivel deseado en es-
y alarmas, lo que podra configurarse de tos indicadores (Harmon, 2007). Las me-
acuerdo con el anlisis cualitativo obteni- tas propuestas del proyecto se basan en
do mediante el anlisis estadstico y las reducir la variabilidad del proceso, actual-
metas establecidas por el rea. mente el 51% de las solicitudes de com-
Los eventos que deben hacer parte pra de la familia 1 toma menos de 20 das
de la herramienta de indicadores se ob- en generar la O.C. En la brecha de capa-
tienen gracias al anlisis de datos que se cidades se mencionan las acciones que
realiz para diagnosticar el proceso de deben implementarse para alcanzar el
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Figura 9
Anlisis de brechas
Proyecto mejora del proceso de compra de bienes en universidad
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Cuadro 2
Integracin de BPM y Seis Sigma para el diagnstico y anlisis
del proceso
Aspecto Elementos de BPM Elementos de Seis Sigma
Descripcin del BPMN Definir: Conformacin del equipo y
proceso actual Diagrama de partes interesadas declaracin del problema.
Descripcin del Se emplea la dimensin corporativa
deber ser para alinear el proyecto de mejora
con la estrategia de la compaa.
Problemtica del Identificacin de oportunidades de Definir: Identificacin de KIV y KOV.
proceso mejora a partir del conocimiento de Medir: Evaluacin cuantitativa del
las partes interesadas empleando desempeo; anlisis de la relacin
la herramienta Diagrama de entre KIV Y KOV mediante
alcance. herramientas estadsticas como
Diseo de indicadores a partir de grficos de control y anlisis de
la descripcin del proceso y su variabilidad de medias.
anlisis.
Anlisis del soporte informtico
para obtener datos.
Brecha de Anlisis: Anlisis del impacto sobre el
desempeo desempeo esperado del proceso al
controlar las KIV.
Brecha de Automatizacin de indicadores. Elementos para parametrizar la
capacidades automatizacin de indicadores
Fuente: Elaboracin propia.
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