UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ

FILIAL PUNO
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
UANCV - ING. CIVIL PLANIFICACION Y CONTROL DE OBRAS

Puno, setiembre del 2,016

UNIDAD - I
ASPECTOS BSICOS DE LA PROGRAMACIN
1. EL PLANEAMIENTO

El planeamiento es un proceso de toma de decisiones para alcanzar lo deseado. Ponindolo en

trminos ms simples, el planeamiento implica la elaboracin de un plan que nos permitir llegar a la
concrecin de un fin propuesto. Al planeamiento tambin se le suele denominar como planeacin o
planificacin.

El planeamiento est dividido en:

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
PLANEAMIENTO TCTICO
PLANEAMIENTO OPERATIVO
PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA

1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Se basa en una visin y en los valores de la Organizacin. Es de largo plazo (3 a 10 aos). Est
enfocado a la Eficacia de la Empresa. Un trabajo es eficaz, si logra el propsito trazado. Son
estrategias que deben aplicarse a todas las Obras de la Empresa. Es desarrollado por la Alta Direccin
y es ajena a la propia obra.

Caractersticas del Planeamiento Estratgico:

1. Periodo: Se orienta a largo plazo (de 3 a 10 aos o ms).
2. Propsito y meta:
Define Las metas u Objetivos. Por ejemplo la obra debe terminar antes del plazo exigido por
el Contrato. Entregar las Obras en un tiempo ptimo, con Costo mnimo y calidad total de la
obra.
Las metas son importantes en cuatro aspectos:
a) Las Metas proporcionan un sentido de direccin, ya que sin ellas las personas y
organizaciones avanzan errticamente, sin un norte y constituye una luz al final del tnel.
b) Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Toda persona u organizacin posee
recursos limitados y una gran amplitud de posibilidades para utilizarlos.
c) Las metas guan nuestros planes y decisiones.- Deseas ser campen de pesas o ajedrez.
Las respuestas a estas preguntas darn forma a sus planes a corto y largo plazo y le servirn
para tomar decisiones importantes.
d) Las metas sirven para evaluar nuestro avance. Una meta definida con claridad,
medible y con un lmite de tiempo definido se convierte en parmetro de los resultados y
permite a las personas y los gerentes evaluar los avances logrados.
5. Es decidida por la alta direccin de la organizacin.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 2

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6. Anlisis interno de la Empresa (Qu tenemos en la Empresa). Fortalezas y

debilidades de ella; disponibilidad de recursos (financieros, maquinaria, equipo, mano
de obra, materiales, tecnologa, etc); capacidades y habilidades del personal.
7. Anlisis del entorno (Qu hay en el ambiente?).- Condiciones externas
(coyuntura econmica, tendencias polticas, sociales, judiciales, culturales, jurdicas,
etc.
En resumen se debe tener en cuenta lo siguiente:
5 Cuando se construye una estrategia, se debe tomar decisiones hoy teniendo en
mente el futuro.
8 La estrategia debe revaluarse y reajustarse constantemente, en funcin de los
cambios.
9 La estrategia no brinda certezas, sino probabilidades con respecto al futuro.
La siguiente ilustracin es una breve descripcin del proceso de planificacin estratgica participativa:

VISION

Ideas prcticas de deseos futuros.

IMPLEMENTACION CONTRADICCIO-NES DE FONDO

Las acciones requeridas para poner en movimiento las nuevas direcciones Obstculos de fondo que estn impidiendo la realizacin de la visin.

NUEVAS DIRECCIONES
Formas de tratar con las contradicciones que nos ayudaran movernos a la visin.

1 La Visin practica para los prximos cinco aos: la visin de la organizacin esta
oculta en cada miembro individualmente, esto sirve como una declaracin de las esperanzas
para la organizacin.

2 Las contradicciones de fondo: son situaciones internas y externas que obstruyen la

realizacin de la Visin (causas races o problemas profundos). Los factores negativos
empiezan a ser ventanas que nos ayudarn a mirar hacia el futuro.

3 Direcciones estratgicas: Esta seccin es el comienzo de la creacin de un plan de

accin. Mientras que en los talleres anteriores empleamos la forma de pensar visionaria y
analtica; este taller nos llama a pensar en una forma creativa y estratgica.

4 Implementacin: Es la etapa efectiva de un plan de acciones; organizacin de

recursos, priorizar las acciones, asignaciones del liderazgo, roles y responsabilidades, esto
incluye la creacin de un calendario.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 3

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2. PLANEAMIENTO TCTICO

Una vez formulado la Planeacin Estratgica se desarrollan los Planes o Planeaciones

Tcticas, los cuales deben coordinarse e integrarse para dar sustento al Planeamiento
Estratgico.
Caractersticas:
1. Perodo.- Se orienta a soluciones a mediano plazo. Abarca cada unidad o
departamento de la Organizacin.
2. Nivel de direccin: Es un medio para alcanzar objetivos por departamento.
Direccin inferior o de supervisin (Supervisores de unidad, supervisores de lnea,
encargados a asistentes y direccin intermedia).
3. Alcance: Unidades estructurales y oficina ms pequea.
4. Propsito y meta: Instrumentar y activar los planes.
5. Contenido.- Detallado (calendarios, procedimientos, reglas).
6. Precisin y predicibilidad.- Razonablemente seguras.
7. Es determinada. por cada gerente de departamento o unidad de la
Organizacin.

UTILIZACIN DEL PLANEAMIENTO TCTICO EN PROYECTOS Y CONSTRUCCIN

DE OBRAS
El Gerente de Proyecto, Ingeniero Residente o Jefe de Obra aplica el Planeamiento tctico en
concordancia al Planeamiento estratgico definido por la Alta Gerencia de la empresa Constructora.
Para llevar a cabo tales metas, utiliza una serie de Herramientas que le permite viabilizar en campo
tales objetivos.
10 Utiliza el Planeamiento Regional o Exgeno para definir el entorno de la obra, si hay
buenas vas de comunicacin, si existen puntos de agua o canteras cerca de la obra
(Verificacin de estudios del Expediente tcnico entregado por la Entidad Licitante o
Propietario de la Obra).
11 Utiliza el Planeamiento Endgeno o Layout Plant (Distribucin en planta) para
optimizar el uso de las instalaciones provisionales y los accesos dentro de la obra.
12 Utiliza la Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT) para plasmar en un grfico
a manera de organigrama, los frentes de trabajo, la sectorizacin de la obra y la
descomposicin de la misma hasta alcanzar un nivel tal en que seamos capaces de controlar la
obra.
3. PLANEAMIENTO OPERATIVO

Para que los Planes tcticos funcionen tienen que desdoblarse en Planes o Planeamientos
Operacionales.- Son a corto plazo.
Para el caso especfico de la Construccin, utilizamos como Herramientas para el Planeamiento
Operativo, La Hoja de Programacin y Recursos, las tcnicas de redes PERT, CPM, Diagrama de
Barras Gantt, Mtodo de precedencias, ste ltimo para su utilizacin a travs de softwares de Gestin
de Proyectos, como el MSProject, Primavera y el novsimo Software de Gerencia de Proyectos
desarrollado por el S10 (Per). Optimizamos el uso de recursos a travs de la nivelacin de los
mismos, empleando tcnicas heursticas, como el ritmo constante y los Trenes o cadenas de Trabajo o
Tareas.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 4

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Caractersticas:
1. Perodo.-Se orienta a soluciones a corto plazo. Abarca cada unidad o departamento de
la Organizacin. Se realiza por cada Obra.
2. Nivel de direccin: A nivel de Gerente de Proyecto y/o Ingeniero Residente
3. Alcance: Unidades estructurales y oficina ms pequea.
4. Propsito y meta: Herramientas para trabajo diario, que deben ser controladas
permanente, en un proceso de retroalimentacin continua, para Reprogramar, Controlar y
Evaluar sucesivamente.
5. Contenido.- Partiendo de un Programa Maestro, empleando redes que determinan ruta
o rutas crticas, elaboramos Programas de las 3 semanas a nivel de detalle, incluye rdenes de
trabajo, nombre de los componentes de cuadrillas diarias, materiales y equipos a utilizar
diariamente en cada tarea.
6. Precisin y predicibilidad.- Seguridad de cumplir objetivos trazados.
7. Es determinada por cada gerente de departamento o unidad de la Organizacin. En
este caso por el Gerente de Proyecto y/o Residente de Obra.

4. PLANEAMIENTO DE CONTINGENCIA

El proceso lgico del Planeamiento es el siguiente:

Primero elaboramos el Planeamiento estratgico (Largo Plazo), luego el Planeamiento Tctico
(Mediano Plazo) e inmediatamente el Planeamiento Operativo (Corto Plazo). Pero es necesario tener
planes de contingencia para salvar situaciones imprevistas.

Caractersticas
1. Periodo.- Est en funcin a la ocurrencia de una situacin imprevista.
2. Nivel de Direccin.- Direccin General (Alta Gerencia) y Direccin Intermedia
(Gerente de Proyecto).
3. Alcance.-Medio externo y toda la organizacin.
4. Propsito y meta.- Enfrentar los retos y oportunidades imprevistas.
5. Contenido.- Amplio y detallado.
6. Precisin y predicibi1idad.- Razonablemente seguras una vez que ocurre el hecho.

EJEMPLO DE PLANEAMIENTO

La Empresa WRC, dedicada al ramo de la Construccin ha desarrollado lo siguiente:

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
La Alta Direccin ha llegado a definir lo siguiente:
l.- Tener como principales metas y objetivos:
1.1 Tener una facturacin promedio anual de US$ 10'000,000.
1.2 Su principal cliente es el Estado y dentro de dos aos debe ampliar al sector privado.
1.3 Los mrgenes mnimos de utilidad promedio por Obra es del 8% sobre el Costo directo.
1.4 Estar dentro de 3 aos entre las 30 Empresas ms importantes del pas.
1.5 Buscar la innovacin tecnolgica, capacitando a su personal clave en el extranjero.
1.6 Implementacin en todas las Obras de la Poltica de Cero Accidentes (Seguridad Total) y cero defectos (Calidad To
1.7 Implementacin del LEAN CONSTRUCTION; es decir en todas las Obras y capacitacin permanente construccin sin
perdidas.
Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 5
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PLANEAMIIENTO TCTICO
2.- El Gerente de Construccin, teniendo en cuenta los objetivos fijados por la Empresa, ha dispuesto para cada obra lo siguiente:
2.1 Elaborar antes de iniciar la Obra, un metrado detallado por Frentes de trabajo, sectores y niveles en funcin a la Estructura de
2.2 Elaborar y comparar anlisis de precios unitarios con el departamento de Licitaciones de la Empresa. Se deber buscar alterna
2.3 Elaborar Flujo de Caja Financiero y Hoja de Riesgo con la finalidad de tener certeza en el cumplimiento de lo ejecutado en nu
2.4 Realizar estudios de Costo-Tiempo para definir Plazo ms conveniente y recursos optimizados.
2.5 Utilizacin plena del LEAN CONSTRUCTION; es decir Construccin sin prdidas de dinero y tiempo, para ello debe implem
2.5.1 Elaborar Programa Maestro en redes de Ruta crtica (CPM y PDM).
2.5.2 Elaborar Programa de Trenes de Trabajo, donde todas las tareas son crticas.
2.5.3 Utilizacin de Justo a Tiempo en la Procura; es decir una logstica especializada a cargo de un Profesional que conozca no sl
2.5.4 Calidad Total.- Para ello deben hacerse charlas semanales a todo el personal para que se concienticen que un producto de cali
2.5.5 Seguridad Total.- Hacer charlas diarias de 5 minutos, antes de ingresar a obra, de prevencin de riesgos. Elaborar cartillas; ma
2.5.6 Outsourcing o Poltica de subcontratos.- Reducir en lo posible los subcontratos y slo sub contratar lo indispensable.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 6

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PLANEAMIENTO OPERATIVO
En base a las directivas, dadas por el Gerente de Construccin de la Empresa WRC, el Gerente de Proyecto de la Construccin de 20 vi
Formular las redes PERT y los diagramas de barras GANTT, al detalle de cada partida.

2. QUE ES UN PROYECTO DE INGENIERA

Se entiende por proyecto al conjunto de ideas, escritos, dibujos, clculos y programas que se hacen
para dar una idea de cmo ha de ser, cmo se va a desarrollar y de que va a constar una obra o una
actividad que deseamos realizar.
Los proyectos pueden ser de poca o gran envergadura, a corto, mediano y largo plazo, dependiendo del
objetivo que se persigue.
Ejemplos de algunos proyectos:
El proyecto de escribir un libro
El proyecto de cmo realizar una transaccin comercial rentable
El proyecto de pintar una casa
El proyecto de como ejecutar una obra de ingeniera, etc.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 7

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3. CARACTERSTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERA

Los proyectos de ingeniera no son actividades de rutina, exigen la participacin de las ms diversas
reas de la organizacin e institucionales para minimizar los riesgos que los proyectos envuelven
(financieros, econmicos, imagen de la empresa, expansiones / adecuaciones futuras, impacto
ambiental, entre otros). De modo que, en la toma de decisiones son consideradas las opiniones de
sectores tan diversos como: Marketing, Ingeniera del producto, Ingeniera de procesos, Operacin y
Mantenimiento. Un plan concebido y aprobado por todas las partes implicadas tiene ms posibilidades
de alcanzar el xito.
Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes que son necesarios armonizar para la
consecucin del resultado deseado:
Dimensin tcnica: es necesario aplicar los conocimientos especficos de cada rea de
trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar, que cada profesin impone. Es de sentido
comn que es necesario disponer de los conocimientos adecuados para resolver el problema en
cuestin o realizar la obra encomendada. Pero la importancia de esta faceta tcnica no debe
eclipsar el resto de aspectos que intervienen en la consecucin de un proyecto.

Dimensin humana: un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde

se dan cita un gran nmero de intereses a veces contrapuestos. A las inevitables diferencias
que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y proveedores o personal de obra, hay que
resear las disputas internas a la organizacin que surgen a la hora de repartir los recursos de
que se dispone.

Variable gestin: se hace referencia a algo que a veces se menosprecia porque no es tan
espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que permite que el resto
de los elementos se comporten adecuadamente. De gestionar bien o mal depende en gran
medida el xito o no de la operacin.

4. OBJETIVOS DEL PROYECTO

No hay vientos favorables para quien ignora su rumbo.
(Sneca)

Un principio bsico de la gestin de proyectos, as como en toda actividad de gestin, es que los
objetivos estn definidos a priori y con un grado de suficiente claridad y precisin. Hay proyectos
donde la definicin de objetivos se hace realmente difcil, pero esa dificultad no significa que no deba
hacerse, puesto que cuanto ms arriesgado sea un proyecto ms necesario ser contar con un marco de
referencia.

OBJETIVO TRIPLE: Resultado, Coste, Plazo.

El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos objetivos, ni hay que dar
ms importancia a uno o a otro.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 8

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El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es decir, la obra que se quiere realizar y que
supone el origen y justificacin del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo ms importante
y significativo. Eso s: ha de considerarse ms bien como una condicin ineludible.

El objetivo de coste suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente existe un
contrato, el que deber respetarse o se tendr dificultades para revisar al alza el presupuesto.

El plazo es el objetivo que ms fcilmente se deteriora, convirtindose as en el que mejor mide el

grado de calidad de gestin del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realizacin de un
proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca se respeta". Pero hay
proyectos en los que este objetivo se convierte en el ms importante. Qu pasara si las obras del
estadio olmpico no estuvieran terminadas para la inauguracin de los Juegos Olmpicos?

El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por la necesidad de coherencia y proporcin entre los
mismos. Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada modificacin de cada una de las
partes afecta a las restantes. Dado que la maximizacin individual de los tres criterios bsicos no es
posible, es necesario maximizar una cierta combinacin entre ellos, priorizando aquellos que se
adapten mejor a las estrategias de la empresa.

5. LA PLANIFICACION
Consiste en el anlisis de las actividades que deben intervenir en el proyecto y el orden en que se
correlacionaran al desarrollarse y cmo sern controladas.

PLANEAMIENTO PROGRAMACION CONTROL EVALUACION

5.1 EL PLANEAMIENTO
Es el conjunto de decisiones que deben tenerse en cuenta para lograr realizar los objetivos del proyecto
de manera ms eficiente posible.
En esta etapa se proyectara el pensamiento hacia adelante, siguiendo los lineamientos que se
describen:
a) Hacer una lista de actividades para obtener el resultado final.
b) Describir los procedimientos de administracin, traslado de personal a la obra,
asignacin de vehculos, comedores de obra, campamento, movilidad interna, seguridad, etc.
c) Describir la manera de ejecutar cada una de las actividades.
d) Determinar las fechas de inicio y trmino de cada actividad y la duracin del proyecto.
e) Conocer e investigar los recursos locales, determinando las cantidades y
caractersticas de los materiales que sern empleados en los trabajos, materiales, mano de
obra, equipos y herramientas.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 9

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f) Averiguar y conocer el entorno de la obra: aspecto social (sindicato de construccin

civil, grupo de personas autodenominados desocupados o poblacin).
g) Anlisis de los costos: directo, indirecto y total.
h) Establecer el costo basado en la organizacin y en el programa del flujo de recursos.
5.2 LA PROGRAMACION
Es la elaboracin de tablas y grficos en los que se muestran los tiempos de duracin, de inicio y de
terminacin de cada una de las actividades que forman el proyecto en general en armona con los
recursos disponibles.
5.3 CONTROL Y EVALUACION
Consiste en establecer parmetros comparativos entre lo que estaba planeado y lo que est sucediendo
en el campo. Estos resultados facilitarn la correccin de posibles desviaciones y su consiguiente
optimizacin.
La planificacin grafica de un proyecto, se puede desarrollar mediante dos mtodos ms comunes: el
diagrama de GANTT o la programacin PERT-CPM, y otras veces se podr emplear el sistema de
potenciales Roy.

6. METODOS DE PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS

6.1 Mtodo de diagrama de precedencia (PDM).- Este es un mtodo de construir una red de
diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectndolos con flechas
que muestran las dependencias. La Figura 6-2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla
usando PDM. Esta tcnica tambin se llama actividad - sobre - nodo y es el mtodo usado por la
mayora de paquetes de software de administracin de proyectos. PDM puede ser ejecutado de
manera manual o en el computador.

Figura 6-2. Diagrama de Lgica de Red Usando el Mtodo de Diagramas de Precedencia

A B C

Comienzo Fin

D E F

6.2 Mtodo de diagramacin con flechas (ADM).- Este es un mtodo para construir diagramas de
red usando flechas para representar las actividades y conectndolas con nodos para mostrar las
dependencias. La Figura 6-3. muestra un diagrama de red de proyecto simple usando ADM. Esta
tcnica tambin se llama actividad sobre flecha. ADM utiliza nicamente dependencias
finalizacinacomienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias para poder definir
todas las relaciones lgicas de manera correcta. ADM puede ser ejecutado de manera manual o
sistematizada.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 10

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Figura 6-3. Diagrama de Lgica de Red Usando el Mtodo de Diagramas de Flechas

B
Comienzo A C

Fin
D F
E

6.3 Grfica de Barras o diagrama de GANTT.- Es una representacin grfica de informacin

relacionada con la programacin. En su forma tpica, las actividades u otros elementos del
proyecto se listan hacia abajo en el lado izquierdo de la grfica, las fechas se muestran en la parte
superior, y las duraciones de las actividades se muestran como barras sujetas al tiempo, pero no
muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones
ejecutivas.

Fig ura 6-6. D iagrama de Barras (G antt)

Actividad A

Actividad B

Actividad C

Actividad D

Jun Jul Ago Sep O ct N ov

Tiem po

Existen m uchas otras form as aceptables de m ostrar la inform acin del proyecto en una grfica de barras.

6.4 Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT).- Es una tcnica de anlisis de red
orientada hacia eventos usada para estimar la duracin del proyecto cuando existe un alto grado
de incertidumbre dentro de los estimados individuales de las duraciones de las actividades. PERT
aplica el mtodo de la ruta crtica a un estimado de duracin ponderado promedio.

6.5 Mtodo de la Ruta Crtica (CPM).- Es una tcnica de anlisis de red usada para predecir
(tiempos conocidos) la duracin del proyecto al analizar que secuencia de actividades (que ruta)
tiene la menor cantidad de flexibilidad de programacin (la menor cantidad de flotacin) Las
fechas tempranas se calculan por medio de un pase hacia delante usando una fecha especificada
de comienzo. Las fechas tardas se calculan por medio de un pase hacia atrs comenzando desde
una fecha especificada de terminacin (usualmente la fecha temprana de terminacin del proyecto
calculado por el pase hacia adelante).

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 11

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Figura 6-5. Diagrama de Red de Proyecto con Fechas Programadas

6-16 7-15 7-16 7-31

Entrada de Prueba de
Cdigo Unidad

6-1 6-15 6-16 6-30 7-1 7-15 8-1 8-15

Diseo Actualizacin Prueba de Prueba de
de Cdigo Unidad Sistema

6-16 6-23 6-24 6-30

Query de Prueba de
Cdigo Unidad

6-16 7-15
Escribir
Manual

Existen muchas otras maneras aceptables de mostrar la informacin de fechas en un diagrama de red de proyecto.
Esta figura muestra las fechas de comienzo y terminacin sin informacin de la hora del da.

6.6 Grficas de hitos o mojones.- (Figura 6-7) son similares a las grficas de barras, pero identifican
los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas
claves del proyecto.

Figura 6-7. Diagrama de Hitos

Fecha de
Corte

Evento Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago

Firma de Subcontratos
Especificaciones finalizadas
Diseo Revisado
Ensayo de Subsistemas
Entrega de Primera Unidad
Plan de Produccin Terminado

Existen muchas otras manera aceptables de mostrar la informacin de proyecto en una grfica de de hitos.

6.7 Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo.- (Figura 6-8) son una mezcla de los
diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la
lgica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de la programacin.

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 12

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Figura 6-8. Diagram a de Red en Escala de Tiem po

A C E G
1 3 7 11 12 14

B D F H
2 5 6 9 13 15

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Tiempo

8. La curva S.- Es un Formato para evaluar el desempeo del proyecto, se puede complementar
con histogramas, y tablas. La Figura 10-2 muestra datos acumulados de un anlisis de valor
ganado.

F ig u ra 1 0 -2 . R e p o rte G r fic o Ilu s tra tiv o d e D e s e m p e o

V a lo re s
C o sto
A c u m u la d o s P re s u p u e sto
Real

V a lo r G a n a d o

Fecha de T ie m p o
C o rte

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 13

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UNIDAD - II
DETERMINACION DE TIEMPOS PARA LA EJECUCION DE CADA
PARTIDA DEL PROYECTO
2.1 GENERALIDADES

En todo proyecto, llmese: autoconstruccin de viviendas, construccin de centros comerciales, etc.; el

inversionista y/o dueo del proyecto, necesita saber do aspectos importantes: cuanto le va a costar
ejecutar el proyecto en planos, es decir antes de su construccin necesita saber cunto va a invertir en
y en qu tiempo se va a demorar en ejecutar el proyecto.

2.2 TIEMPOS METRADOS Y RENDIMIENTOS

Para calcular el tiempo que se va a demorar en ejecutar cada trabajo o partida, se necesita
saber cunto trabajo se va a ejecutar para cada partida es decir el metrado, el rendimiento de
cada partida y el nmero de cuadrillas que van a necesitar, esto se plasma en la siguiente
relacin:
M
T = --------------
R x NC

Donde:
T = Tiempo que se necesita para ejecutar la partida (das)
M = Metrado de la partida (Unidad de la partida)
R = Rendimiento (unidad de la partida / da)
NC = Numero de cuadrillas (el nmero de cuadrillas est en funcin al tiempo en que se
tiene que entregar la obra, como mnimo es la unidad.

Ejemplo N 01:

Se tiene un terreno de un proyecto inmobiliario de 450 m2, cuya ubicacin se encuentra en el

distrito de San Borja. En el plano de estructuras existe una cimentacin corrida para muros no
portantes. De acuerdo al presupuesto de obra se tiene que excavar 45m3. El tipo de terreno de
acuerdo al estudio de suelos es conglomerado (grava y arena) en cuantos das se terminara de
ejecutar esta partida?

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 14

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Solucin:
Metrado = 45m3
Rendimiento = 3m3 (suelo conglomerado: grava y arena)
Cuadrilla = 1 (0.1 Cap + 1 Pe)

M 45
Reemplazando valores: T = -------------- = -------------- = 15 das
R x NC 3x1

Entonces el tiempo de ejecucin de esta partida con una cuadrilla (01 pen) es de 15 das.

Si se necesita acortar el tiempo de ejecucin de esta partida, se puede aumentar el nmero de

cuadrillas, como por ejemplo:

Metrado = 45m3
Rendimiento = 3m3 (suelo conglomerado: grava y arena)
Cuadrilla = 2 (0.1 Cap + 1 Pe)

M 45
Reemplazando valores: T = -------------- = -------------- = 7.5 das
R x NC 3x2

Entonces el tiempo de ejecucin de esta partida con dos cuadrillas (02 peones) es de 7.5 das.

Ejemplo N 02:

Muchas veces el cliente exige que se entreguen los trabajos en un tiempo determinado.

En la construccin de una fbrica se va a vaciar el cimiento corrido con 300 m3 de concreto

ciclpeo 1:10 + 30% piedra grande, el cliente quiere que esta partida se termine en 3 das lo
que se quiere saber cuntos grupos de trabajo o cuadrillas de mano de obra, equipos y
herramientas se necesitan?

Solucin:
Rendimiento R= 25 m3/da (para cimientos corridos)
Cuadrilla para obreros y equipo es el siguiente:
C obreros = 0.1 Cap + 1 Op + 2 Of + 8 Pe
C equipo 1 mezcladora
Metrado = 300m3
M 300
Reemplazando valores: T = -------------- = -------------- = 3 das
R x NC 25 x NC

NC = 4

Entonces para terminar en 3 das el vaciado de la cimentacin con concreto ciclpeo se

necesitar 4 cuadrilla de obreros y equipos.

2.3 RECOMENDACIONES

Para realizar una buena programacin de obra, es muy importante tener

metrados muy bien calculados, ya que con estos se podr programar los materiales, la

Docente: Ing. Godofredo E. Choque Ruelas Pg. 15

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mano de obra, los equipos y herramientas.

Los rendimientos que se utilizarn en la medida que sea posible sern de obras
parecidas en una misma zona geogrfica. Si los rendimientos obtenidos son de una
bibliografa o libro, hay que estar seguros que estos se cumplirn.

Es recomendable tener una base de datos de rendimientos de otras obras y

sobre todo de las obras por sub contrata, ya que son los rendimientos mximos, con
estos se podr optimizar el costo y tiempo a la hora de presentar un presupuesto y
programacin en la ejecucin de un proyecto.

Es importante tener experiencia en obra, ya que se podr anticipar a sucesos

producto del proceso constructivo y/o imprevisto que solo las personas que estn en
obra podrn prever y de esta manera minimizar posibles retrasos.

2.4 PRESUPUESTO Y COSTOS UNITARIOS

Se tiene el presupuesto y costos unitarios para construir una edificacin en la Regin Puno.

Trabajo grupal: conseguir un presupuesto y sus anlisis de costos unitarios de un proyecto de

no ms de 2 millones.

2.5 RESUMENES DE TIEMPOS PARA CADA PARTIDA

El presupuesto de las diferentes especialidades: estructuras, arquitectura, instalaciones

sanitarias, instalaciones elctricas y mecnicas, instalaciones de comunicaciones instalaciones
de gas, se encuentran en el anexo adjunto ms adelante.

A continuacin se presentan cuadros para cada especialidad y sus respectivas partidas, en base
al metrado, rendimiento y nmero de cuadrillas, con las que se podrn calcular los tiempos de
ejecucin de cada partida. En varias cuadrillas se aumentaran las cuadrillas para reducir los
tiempos de ejecucin.

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