TEORIA CLASICA

1. HENRY FAYOL
Henry Fayol, ingeniero francs, naci en Constantinopla en 1841. Desempe puestos
importantes en diversas sociedades de su especialidad. A los 25 aos fue nombrado
Gerente de minas, y a los 47 asumi la Gerencia general de la compaa Commantry
Fourchambaut et Decazeville. Cuando fue nombrado Administrador general, la empresa
estaba a un paso de la bancarrota; 30 aos despus era uno de los consorcios ms
poderosos de Francia. Dedic su juventud al estudio de la organizacin y al de los
conceptos de eficiencia y racionalidad, llegando a crear una verdadera doctrina que ms
tarde se denominara fayolismo.
La teora clsica de la administracin, llamada tambin corriente fayolista en honor a su
creador Henry Fayol, se distingui por su enfoque sistmico integral, es decir, sus estudios
abarcaron todas las esferas de la empresa, ya que para Fayol era muy importante tanto
vender como producir, financiarse como asegurar los bienes de una empresa.
Para Fayol, el obrero al igual que el gerente eran seres humanos, y era necesario
tomarlos en consideracin para crear una sola energa, una unidad, un espritu de equipo.
La teora clsica fue producto de la necesidad de crear una doctrina cientfica de la
administracin con el fin de estructurar un conocimiento, una ciencia slida para ser
enseada ms tarde en todos los niveles de la educacin. Se necesitaban jefes en las
empresas, pero jefes que realmente asimilaran las responsabilidades de un grupo de
trabajadores, jefes que supieran dirigir al igual que planear sus actividades, jefes con un
gran soporte de conocimientos tanto de su rea como de la prctica administrativa y que a
la vez contaran con juicios y conductas dignas de una autoridad.
As como tambin para el La tarea administrativa no debe ser una carga para las
autoridades, sino ms bien una responsabilidad compartida con los subordinados.
Estos escenarios estuvieron respaldados por un instrumento de investigacin y aplicacin
de la prctica administrativa llamado proceso administrativo (prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar).
2. MODELO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Para Henry Fayol la administracin es el acto que tiene como componentes cinco
actividades que la identificar como proceso administrativo.

2.1 FUNCIONES DE PLANEACIN

Mediante la cual el administrador prev el futuro con un conjunto de decisiones de
unidad, continuidad, flexibilidad y precisin.
2.2 FUNCIONES DE ORGANIZACIN
Tendencia a dotar de trabajadores necesarios y elementos materiales, determinando
la divisin del trabajo.
2.3 Funciones de direccin
Tendencia a influir en los trabajadores mediante la actividad personal o de
representacin para logra la mejor contribucin y esfuerzos de estos.
2.4 Funciones coordinacin
 Tendencia a sincronizar y armonizar las actividades del trabajo obtener para mejores
resultados.
2.5 Funciones de control
Tendencia a verificar el cumplimiento de las funciones anteriores y hasta la verificacin
de las actividades que se utilicen para controlar. Todo con el objeto de aplicar las
medidas correctivas pertinentes.

3. FUNCIONES BSICAS DE TODA EMPRESA

Este estudio se tradujo en un anlisis ms profundo respecto a la divisin de trabajo

dentro de las organizaciones actuales.

3.1 Funciones tcnicas

Dirigidas a la produccin de bienes y servicios. Representacin actividades de creacin
o fabricacin y funcionamiento de una empresa.
3.2 Funciones comerciales
Dirigidas a la compra y venta de productos o la provisin de productos para su
posterior venta.
3.3 Funciones financieras
Comprenden actividades dirigidas a la generacin de capitales que sirven a todas las
otras funciones.
3.4 Funciones de seguridad
Comprenden actividades para eliminar el riesgos tanto de los trabajadores como de los
bienes materiales que posea la empresa.
3.5 Funciones contables
Dirigidas a realizar los registros inventarios costos de las operaciones que tenga la
empresa como de su patrimonio.

4. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
La funcin administrativa es el elemento esencial para el logro de resultados con la
mxima eficiencia y su accin recae sobre el cuerpo social de la empresa, es decir, sobre
los individuos que la componen. La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social
dependen de cierto nmero de condiciones que se califican casi invariablemente de
principios, de leyes o de reglas.
4.1 DIVISIN DE TRABAJO
Es un acto de orden natural que tiene por objeto llegar a producir ms con el mismo
esfuerzo; asimismo, permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben
recaer la atencin y el esfuerzo. Se aplica a todos los trabajos en los cuales se involucra
un nmero equis de personas que requieren varias clases de capacidades. Trae como
consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes.
4.2 LA AUTORIDAD
Es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad
sin la responsabilidad. La autoridad es un corolario de la responsabilidad. Se
 distinguen, en un jefe, la autoridad estatutaria que depende de la funcin, y la
autoridad personal, hecha de inteligencia, saber, experiencia, valor moral, dotes de
mando, servicios prestados, etc. Para ser un buen jefe, la autoridad personal es el
complemento indispensable de la autoridad estatutaria.
4.3 LA DISCIPLINA
La disciplina es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los
signos exteriores de respeto manifestado de acuerdo con las convenciones
establecidas entre la empresa y sus agentes.
4.4 UNIDAD DE MANDO
Un subordinado debe recibir rdenes slo de un superior; este principio es de
autoridad nica.
4.5 UNIDAD DE DIRECCIN
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objeto. La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no
se deriva de sta.
4.6 SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL INTERS GENERAL
El inters de un subordinado o de un grupo de subordinados no debe prevalecer sobre
el inters de la empresa; esto significa que el inters de la familia debe predominar
sobre el inters de los miembros. Se deben hacer a un lado la ambicin, el egosmo, la
pereza y todas las pasiones humanas que afectan el desarrollo de una organizacin. Sin
duda, es una lucha continua que hay que sostener.
4.7 REMUNERACIN DEL PERSONAL
Debe haber una justa y garantizada satisfaccin para los empleados y para la
organizacin en trminos de retribucin. La remuneracin del personal es el precio del
servicio prestado.
Los diversos modos de retribucin en uso para los obreros son:
a) Pago por jornada.
b) Por tareas.
c) Por destajo.
Todo ello con el beneficio de subsidios, primas y recompensas extras para motivar al
personal.
4.8 CENTRALIZACIN
Se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. En
los pequeos negocios, la centralizacin es absoluta e indiscutible; en los grandes
negocios, las rdenes pasan por diferentes canales y esto no permite centralizar la
toma de decisiones.
4.9 JERARQUA O CADENA ESCALAR
Es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Este camino est
impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin asegurada y por la unidad de
mando. Es un error prescindir de la va jerrquica sin necesidad; pero lo es mucho
mayor seguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa.
4.10 ORDEN
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; lo mismo se utiliza para la frmula de
orden social: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. Es importante
 este principio, ya que evitar prdidas de tiempo y materiales siempre y cuando se
haya planeado y asegurado su lugar predeterminado; si ste no se cumple, entonces el
orden es aparente. El orden aparente crea malos hbitos y ciega al gerente.
4.11 EQUIDAD
La equidad no exige ni la energa ni el rigor. Exige en la aplicacin mucha sensatez,
mucha experiencia y mucha bondad. El deseo de equidad y el deseo de igualdad son
aspiraciones que hay que tener en cuenta en el trato con el personal.
La equidad resulta de la combinacin de la benevolencia con la justicia.
4.12 ESTABILIDAD DEL PERSONAL
La rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Cuanto
ms tiempo una persona permanezca en un cargo, ms tendr la posibilidad de
manifestar inters, accin e iniciativa y podr explotar sus habilidades dentro de la
organizacin. La excesiva rotacin de personal es una inversin cara que nunca se
recobra.
4.13 INICIATIVA
Es la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito, la libertad de proponer y la
de ejecutar. La organizacin debe ser lo ms flexible y permeable posible, as sus
elementos podrn tener la conviccin de manifestarse.
4.14 UNIN DEL PERSONAL O ESPRITU DE EQUIPO
La empresa debe trabajar al unsono, como una sola alma y por un mismo objetivo.
Cuando exista esa coordinacin, seguramente estaremos hablando de una
organizacin en especial. La armona y la unin entre personas constituyen grandes
fuerzas para la organizacin. Es necesario hacer uso de los controles para asegurar un
orden, pero no abusemos de ellos porque entonces lo nico que lograremos ser una
divisin de opiniones y, por ende, fomentaremos la divisin del personal.
El poder de la unin no se manifiesta slo por los felices efectos de la armona reinante
entre los elementos de una empresa. Los convenios comerciales, los sindicatos, las
asociaciones de todas clases desempean un papel considerable en el manejo de los
negocios y, en consecuencia, en la cohesin de sus elementos.

Bibliografa

http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf

Principios de la administracin Publicando en pars 1916 dunond editorial

Arias galacia femando 1999 administracin de recursos humanos editorial trillas 5