ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

MONOGRAFA

PARA CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS DEL CURSO DE

ADMINISTRACIN DE LA PRODUCIN

AUTOR (ES)
MANUEL AUGUSTO PAICO LUPUCHE

ASESOR:

FERNANDO ESCOBEDO GALVEZ

TUMBES PER
2017
 DEDICATORIA

Dedicado a Dios por estar

siempre a mi lado en cada
momento de mi vida.

A mi familia, por ser el motor que

me impulsa a continuar
buscando ser mejor cada da

ii
 NDICE
Pg.

CARTULA i
DEDICATORIA .................................................................................................... ii
NDICE ............................................................................................................... iii
PRESENTACIN ............................................................................................... v
INTRODUCCIN ............................................................................................... vi
I. PROBLEMA DE INVESTIGACION .............................................................. 7
II. OBJETIVOS................................................................................................. 8
2.1. Objetivo general .................................................................................... 8
2.2. Objetivos especficos ............................................................................ 8
III. MARCO TERICO ................................................................................... 8
3.1. Evolucin histrica del enfoque de la calidad en las organizaciones .... 8
3.1.1. Control de la calidad del producto ...................................................... 9
3.1.2. Control de la calidad del proceso ....................................................... 9
3.1.3. Administracin de la calidad de los procesos y servicios asociados
con el producto ............................................................................................. 12
3.1.4. Administracin de la calidad de los procesos de negocios .............. 13
3.1.5. Planeamiento estratgico de la calidad ........................................... 14
3.1.6. Gerencia total de la calidad.............................................................. 14
3.2. Consideraciones tericas en torno a la gerencia total de la calidad .... 14
3.3. Principales componentes de la gerencia total de la calidad ................ 16
3.3.1. El liderazgo ...................................................................................... 16
3.3.2. El enfoque al empleado ................................................................... 16
3.3.3. El compromiso de los empleados .................................................... 17
3.3.4. El reconocimiento y la recompensa ................................................. 17
3.3.5. El adiestramiento ............................................................................. 17
3.3.6. El enfoque al cliente ......................................................................... 17
3.3.7. La planificacin estratgica .............................................................. 18
3.3.8. El cambio y la gestin de los procesos ............................................ 18
3.3.9. El benchmarking .............................................................................. 19

iii
 3.3.10. El diseo de productos y servicios ................................................ 19
3.3.11. La recoleccin de datos y su anlisis ........................................... 19
3.4. Principios bsicos de la gerencia total de la calidad ........................... 20
3.4.1. La atencin a los requerimientos de los usuarios/clientes ............... 20
3.4.2. El mejoramiento continuo................................................................. 20
3.4.3. El trabajo en equipos y grupos ......................................................... 20
3.4.4. Las relaciones abiertas .................................................................... 21
IV. CONCLUSIONES ................................................................................... 21
V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................... 22

iv
 PRESENTACIN

Los trminos Calidad y Calidad Total, se vienen utilizando en todas las

actividades empresariales en la actualidad, sin embargo el hombre ha sentido la
inquietud de utilizarla a lo largo del tiempo, se podra decir desde el principio de
los tiempos.

Existen innumerables ejemplos de la obra del hombre en la tierra, as tenemos a

las pirmides de Egipto y la Gran Muralla China, como evidencias actuales de
que el proyecto realizado en la antigedad, perdura a travs de los aos,
soportando los influjos del tiempo y las actitudes del hombre que han
condicionado guerras, saqueos y la penosa realidad histrica olvidada por todos.

A lo largo de su desarrollo, el concepto de calidad, ha contado con aportaciones

de muchos autores, entre ellos Jurn, Crosby, Deming, Ishikawa y otros, que han
conseguido evolucionar el concepto mediante sus aportaciones y estudios.

Es as que la Calidad Total ha estado vigente en el mundo y muchos pases

como Estados Unidos, Inglaterra y Espaa han desarrollado modelos basados
en estos conceptos y en la actualidad la evolucin de la Calidad Total se combina
con otras estrategias como las asociadas a la gestin de los procesos, la gestin
del conocimiento hasta la aplicacin en los negocios tecnolgicos.

v
 INTRODUCCIN

El concepto de la gestin de la calidad total (GCT o TQM, por sus siglas en

ingls) ha evolucionado desde los preceptos o principios del mtodo Deming de
la gestin hasta los ms recientes intentos de vislumbrar en ste una teora de
la gerencia o una filosofa de gestin integral (Albacete, Fuentes y Matas, 2001;
Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994, y Dean y Bowen, 1994, Deming,
1986; Feigenbaum, 1991; Imai, 1989; Juran y Gryna, 1993).

Esta trayectoria de conocimiento, desde la prctica empresarial hasta la

construccin de teora econmica, ha estado determinada por diferentes hechos:
(a) por la aceptacin y difusin del mtodo en el mundo de los negocios; (b) por
la promocin a travs de las polticas pblica y empresarial de la normalizacin
y de modelos de evaluacin de la calidad, y (c) por la novedad que representa
para la economa de la empresa, y en particular para el campo de estudio de la
gestin de operaciones, la utilizacin de instrumentos psicomtricos en la
medicin de variables latentes.

Este trabajo pretende mostrar el interesante ejercicio de acumulacin de

conocimiento sobre el ahora concepto de la GCT, haciendo nfasis en el papel
crucial que ha desempeado la utilizacin de instrumentos psicomtricos de
medida de la GCT. Ahora bien, si se considera que desde una perspectiva
ortodoxa de la ciencia la formalizacin de una teora sigue normalmente una
secuencia de tres etapas (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994): (i)
descriptiva: definicin y medicin de conceptos; (ii) explicativa: definicin de
relaciones y modelos conceptuales, y (iii) predictiva: determinacin de las
direcciones y sendas de impacto; el xito en la medicin es el evento
desencadenante del proceso de construccin de conocimiento. En el caso de la
GCT, la utilizacin de escalas aditivas de medida fue una novedad emprica que
permiti la posterior formalizacin de teora y una mejor comprensin de los
modelos de gerencia.

vi
I. PROBLEMA DE INVESTIGACION
Un reciente artculo (Sousa y Voss, 2002) verifica desde una visin crtica
que el concepto de la GCT ha llegado a un momento de madurez como
campo de estudio, porque ha logrado acumular suficiente investigacin te-
rica y emprica y delinear futuras lneas de investigacin. En particular, la
pregunta sobre la cual ha girado la investigacin, y que hoy abre los caminos
de las agendas a futuro, es si la GCT, expresada como un conjunto de
prcticas de gerencia, es vlida como un todo y stas son universalmente
aplicables (Sousa y Voss, 2002, y Tamini, 1998). Es decir, es la GCT un
nuevo concepto que encierra una filosofa, un sistema integral de gerencia o
una teora de la prctica? (Albacete, Fuentes y Matas, 2001; Anderson,
Rungtusanatham y Schroeder, 1994, y Dean y Bowen, 1994; Kanji y Asher,
1996).

Ahora bien, aunque est abierto y encierra una discusin epistemolgica, el

debate sobre si la GCT es una nueva teora de la organizacin ciertamente
como argumentan Anderson, Rungtusanatham y Schroeder (1994), la GCT
ha transformado y desarrollado la prctica de la gerencia. En este sentido, la
GCT es una teora de la prctica, ya que, adems de explicar y predecir el
efecto de unos determinados comportamientos, prescribe lo que se debe
hacer para alcanzar mejores resultados y desempeos empresariales
(Albacete, Fuentes y Matas, 2001; Anderson, Rungtusanatham y Schroeder,
1994; Dean y Bowen, 1994; Flynn, Schroeder y Sakakibara, 1995).

La calidad como recurso estratgico de la gerencia requiere ser gestionada

(Powell, 1995). Si este hecho se teoriza a partir de la perspectiva basada en
recursos (Barney, 1991; Peteraf, 1993, y Wernerfelt, 1984), el desarrollo de
la GCT se puede concebir tanto desde una posicin pragmtica del control
estadstico de procesos como desde la actual consideracin de la GCT, como
una capacidad crtica de las empresas necesaria para construir, coordinar,
integrar y explotar el recurso de la calidad.

7
II. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
Describir las principales caractersticas de la administracin de la calidad

2.2. Objetivos especficos

Conocer la evolucin del concepto de calidad en las organizaciones .
Describir las concepciones tericas de la calidad.

III. MARCO TERICO

3.1. Evolucin histrica del enfoque de la calidad en las organizaciones

El anlisis del desarrollo de la industria de las telecomunicaciones desde
finales del siglo pasado hasta el presente, provee un excelente medio
para describir la evolucin histrica del enfoque de calidad en las
organizaciones en general.

Muchos de los conceptos y mtodos fundamentales de la gerencia de

calidad moderna tuvieron sus orgenes en los primeros sistemas
telefnicos elaborados por los Laboratorios Bell, una empresa
norteamericana de telecomunicaciones. Sucede que para poder
establecer una conversacin telefnica entre dos puntos distantes, todos
los elementos de la red deben funcionar casi perfectamente. Cada uno
de stos debe por lo tanto disearse, instalarse y mantenerse de acuerdo
con normas estrictas. Esto, junto a la escalada de las operaciones, as
como de los costos del ciclo diseo, elaboracin, instalacin y
mantenimiento de los productos y de los servicios de las compaas
telefnicas, gener que stas realizaran notables esfuerzos con el fin de
eliminar costosas interrupciones, llamadas de servicio y actividades de
mantenimiento. En fecha tan temprana como el ao 1892, AT&T, otra
compaa norteamericana del sector, elabor un documento en el que se
expona con claridad la importancia de administrar la calidad de todos los

8
productos que se fabricaran con el objetivo de generar un rpido
crecimiento de las redes de telecomunicaciones.

La evolucin de las concepciones sobre la calidad en las organizaciones

puede describirse en trminos del crecimiento del alcance de los
sistemas de calidad. stos se limitaron al principio al control de la calidad
del producto. Sin embargo, hoy abarcan a toda la compaa. La
administracin de la calidad desde su nacimiento ha transitado por
diferentes etapas y subetapas:

3.1.1. Control de la calidad del producto

El primer instrumento que se cre para el control de la calidad fue
la inspeccin. En 1922, se estableci un departamento de
inspeccin en la Western Electric Company (el brazo
manufacturero de AT&T). En 1925 se cre un nuevo departamento
en Bell Telephone Laboratories con la intencin de desarrollar la
teora de la inspeccin, los mtodos para medir e informar sobre
los niveles de calidad que presentaban los productos, la calidad y
el rendimiento de las plantas telefnicas en servicio como soporte
de la bsqueda de nuevas oportunidades comerciales y del
desarrollo empresarial.

3.1.2. Control de la calidad del proceso

A comienzos de la dcada de los aos 20, se percibi con claridad
que la inspeccin y la rectificacin era un medio costoso de
perfeccionar la calidad; rehacer y reparar, aunque permita detectar
y corregir defectos en los productos, aumentaba los costos de
produccin. Ante esa realidad, W. A. Shewhart, jefe del
departamento de teora de la calidad de la Western
Electric Company, prepar en 1924 un breve documento, donde se
sintetizaban los principios esenciales de lo que hoy se conoce
como control de la calidad de los procesos. Dicho documento

9
contena un diagrama por medio del cual era posible establecer la
proporcin de defectos que generaban diferentes procesos
productivos dentro de determinados lmites de tolerancia en un
perodo especfico. Las observaciones de Shewhart acerca de
cmo las tcnicas estadsticas de control de procesos podan
incrementar el nmero de productos correctamente elaborados,
generaron una amplia utilizacin de estas herramientas en el
mundo de las telecomunicaciones.

Participacin de la gerencia en el control de la calidad

A comienzos de los aos 50, K. Ishikawa observ cmo el control
de la calidad permaneca como un movimiento de los ingenieros y
de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia
empresarial haban mostrado poco inters. En 1954, J.M. Jurn
condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad,
diseado especficamente para dirigentes medios y altos. En l,
Jurn destac la necesidad de su participacin en los sistemas de
calidad de las organizaciones, la cual justific a partir de una
situacin suscitada con frecuencia en la empresa. A la hora de
definir las especificaciones de un producto, se requiere del acuerdo
entre diferentes departamentos. Si bien los diseadores conocen
los requerimientos tcnicos de un producto, desconocen su valor
para el consumidor, as como sus costos de produccin. Es
entonces que la participacin no debe dejarse a la casualidad, sino
que debe organizarse por el ejecutivo jefe.

Introduccin del perfeccionamiento de la calidad

Durante el entrenamiento que dirigi Jurn en 1954, ense a los
japoneses a distinguir entre las prdidas espordicas y crnicas, y
seal que las prdidas crnicas acumuladas excedan segn su
volumen a las prdidas ocasionales. Se impone entonces el
establecimiento de un sistema que vigile los resultados que

10
generan los diferentes procesos de produccin para eliminar,
transformar o aadir acciones capaces de reducir las prdidas
crnicas.

Creacin de los crculos de calidad

Los cursos sobre control de la calidad comenzaron a impartirse por
radio en 1956. Posteriormente la Union of Japanese Scientific and
Engineers (JUSE) fund un peridico para tratar este tema dirigido
a los trabajadores del comercio. Durante sus frecuentes visitas a
distintas fbricas, su comit editorial observ la efectividad que se
alcanzaba en el aprendizaje, cuando el estudio y la aplicacin de
los nuevos mtodos de control de la calidad se efectuaba en grupos
pequeos. En 1962, se lanz una convocatoria para la formacin
de crculos de calidad por parte de los lectores de la publicacin.
En 1995, existan en Japn ms de 400 000 crculos de calidad
registrados con ms de cuatro millones de miembros.

Introduccin del planeamiento de la calidad

Las ganancias que produjeron en Japn y en otros pases la
solucin de los problemas de la calidad, tanto crnicos como
ocasionales, dieron el impulso necesario para el desarrollo y la
implementacin de procesos estructurados e interrelacionados,
dirigidos a prevenir la ocurrencia de problemas de calidad en los
distintos procesos productivos. En 1968, Jurn introdujo la llamada
triloga de la calidad, compuesta por el planeamiento, el control y el
perfeccionamiento para administrarla de forma cotidiana.

Extensin del control de la calidad al diseo

Tal vez uno de los primeros centros en desarrollar instrumentos que
eventualmente pudieran utilizarse en el planeamiento de la calidad
de los productos y de los procesos fueron los laboratorios Nishibori
de la Nippon Telegraph and Telephone, a finales de la dcada de

11
 los aos 50 y principios de los 60, bajo el liderazgo de K. Kayano.
En ste, G. Taguchi desarroll novedosas tcnicas de diseo
experimental, que condujeron ms tarde a las ideas esenciales del
denominado diseo robusto. Taguchi ampli los procesos de
planeamiento y perfeccionamiento de la calidad desde el proceso
de manufactura, para incluir el diseo y reducir la sensibilidad a las
variaciones naturales en los procesos de produccin y las
tensiones de la operacin en el sector de las telecomunicaciones.
Las ideas bsicas de este enfoque son simples. En cualquier
proceso de produccin existen unas variables que pueden
controlarse y otras que no. En la mayora de dichos procesos, es
importante determinar la media y la variabilidad de los resultados.
Con la media y la variabilidad se relacionan determinados grupos
de factores distintos. La tarea consiste en identificar los factores
ms significativos que influyen sobre ellas. Los que afectan slo a
la media deben utilizarse para ajustar los resultados, despus de
minimizar la variabilidad.

Establecimiento de las normas internacionales para la

gerencia de calidad (ISO 9000)
Estas normas se publicaron en 1987, con el fin de ejercer una
influencia positiva permanente en la calidad de los productos y de
los servicios mediante el perfeccionamiento de los sistemas de
calidad y de servir como documento mediador en el establecimiento
de contratos entre suministradores y compradores. Su aplicacin
se extendi en un tiempo relativamente corto a ms de 50 pases.

3.1.3. Administracin de la calidad de los procesos y servicios

asociados con el producto
Al intensificarse la competencia a mediados de los aos 80, las
compaas del campo de las telecomunicaciones descubrieron que
la calidad de los productos por s sola no resultaba suficiente. Los

12
 clientes extendieron su nocin de producto de calidad para incluir
a todos los servicios con l relacionados -recepcin de solicitudes,
facturacin, mantenimiento y reparacin, etctera.

3.1.4. Administracin de la calidad de los procesos de negocios

La intensa competencia producida entre las grandes empresas de
telecomunicaciones a nivel mundial durante la segunda mitad de
los aos 80, permiti ver cun extensa y profunda poda ser la
significacin de la calidad -como concepto, filosofa y sistema- para
la vida de la organizacin. En estas circunstancias, AT&T condujo
investigaciones que permitieron identificar mltiples aspectos
nuevos, considerados por los clientes como indicadores de calidad
de los productos y servicios que les ofreca la compaa,
desconocidos hasta entonces por la empresa. Esto despert un
inters creciente sobre la calidad de los procesos que soportaban
a los negocios en general. La reingeniera, como se le conoce a
este proceso de rediseo profundo de los negocios, provoc una
verdadera revolucin en el pensamiento y en la administracin de
la organizacin, en la que se extendi con rapidez el uso de los
mtodos de control, perfeccionamiento y planeamiento a la
administracin de los negocios de las organizaciones.

Dichos procesos de cambio no slo constituan un arma

competitiva til a las empresas y sus clientes, sino resultaban
adems un instrumento de gran valor para mejorar la eficiencia de
la organizacin. Los ejemplos en este sentido abundan. Se sabe de
una compaa de telfonos, que fue capaz de reducir los costos de
su proceso de recepcin de solicitudes en ms de un 90 %, a partir
de la realizacin de un proceso de este tipo, y de otra que elimin
el 95 % de sus prdidas en correo.

13
 3.1.5. Planeamiento estratgico de la calidad
El incremento del alcance de los sistemas de calidad, produjo que
stos dejarn de considerarse un aspecto tctico propio del trabajo
de los especialistas en calidad. Se convirtieron entonces en un
objeto y en una tarea estratgica, que requera de la participacin
del ms alto liderazgo de la empresa. Su responsabilidad consiste
en asegurar que los objetivos estratgicos de calidad se integren
en el proceso de planeamiento de los negocios. Adems, deben
participar personalmente junto a otros directivos y los trabajadores
en el despliegue de los objetivos de calidad a travs de toda la
organizacin; revisar peridicamente el cumplimiento de los
objetivos propuestos y de los ndices de satisfaccin de los clientes;
as como establecer un sistema de recompensas que reconozca y
estimule a los individuos, a los colectivos y a la organizacin en
general por el logro de los objetivos de calidad de la compaa.

3.1.6. Gerencia total de la calidad

La combinacin del control estadstico de la calidad, del
perfeccionamiento y del planeamiento; la extensin del alcance de
los sistemas de calidad a todos los procesos de la organizacin; la
consideracin de la calidad como un aspecto estratgico para la
vida de la empresa junto a otros avances en esta materia,
condujeron a que se le comenzara a denominar de manera
genrica gerencia total de la calidad (GTC) a la integracin de
todos estos elementos en la vida de la organizacin. A sta se le
conoce tambin como control, gestin o administracin total de la
calidad.

3.2. Consideraciones tericas en torno a la gerencia total de la calidad

El enfoque actual de la calidad seala que sta es el resultado de los
esfuerzos inteligentes, concentrados e integrados de toda una
organizacin. La GTC es el tipo de actividad que apoya a una

14
organizacin, y en la que todos sus miembros operan con el inters de
perfeccionar continuamente su trabajo para lograr la satisfaccin total de
las necesidades de sus usuarios/clientes. Su objetivo central radica en
obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los aspectos del
trabajo individual o de las operaciones de la organizacin en su conjunto
(Ponjun Dante G, comp. Gestin de la calidad total. Curso del
Diplomado de Servicios de Informacin. La Habana: IDICT, 1997:1-44).

La GTC considera a los clientes como el elemento rector al que se

subordina toda la actividad de la organizacin y de la realizacin correcta
de todas las tareas desde el primer momento. La GTC comienza con el
establecimiento de la visin, la misin, los valores y la estrategia de
trabajo de la organizacin y culmina con el anlisis y perfeccionamiento
de la organizacin en general. Esta actividad est presente durante el
ciclo completo de trabajo de la institucin y requiere tanto del
conocimiento de las necesidades expresas o implcitas de los clientes-
usuarios, como de la evaluacin continua de los productos, de los
servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos.

El enfoque de la calidad total considera la satisfaccin simultnea de

todos aquellos a los que el trabajo de la organizacin afecta: accionistas,
clientes y empleados, ya sean administrativos o no, as como del
ambiente de la institucin. Los accionistas buscan un rendimiento en sus
inversiones, los clientes esperan productos y servicios de calidad,
mientras que los empleados se empean en mejorar su nivel de vida. A
este fenmeno se le denomina trada de la calidad.

Para alcanzar dichos propsitos, las organizaciones deben transformarse

en entidades orientadas al cliente. Esto exige una organizacin ms
flexible y una estructura menos jerrquica con la cual responder
rpidamente a los cambios que se producen tanto en el ambiente como
en las condiciones de trabajo en la que stas realizan su actividad.

15
3.3. Principales componentes de la gerencia total de la calidad
Seguidamente se relacionan los principales componentes que integran la
filosofa de la GTC (Nieves Lahaba YR. Aplicacin de la gestin de la
calidad total en algunas unidades de informacin. Trabajo de Diploma
para optar por el ttulo de Licenciada en Informacin Cientfico Tcnica y
Bibliotecologa. La Habana: Universidad de La Habana, 1997:4-22):

3.3.1. El liderazgo
El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participacin de
todos los integrantes de una organizacin a la hora de lograr un
objetivo. La clave de esto radica en un liderazgo genuino en todos
los niveles de la organizacin, de manera tal que sea capaz de
trasmitir la direccin y la inspiracin necesaria para mantener y
potenciar el compromiso de los trabajadores. Bennis y Nanus,
sealan que la principal diferencia entre lderes y directivos radica
en que los primeros ponen su nfasis en los recursos emocionales
y espirituales de una organizacin, as como en sus valores y
operaciones, mientras que los directivos lo hacen en sus recursos
fsicos tales como las materias primas, la tecnologa y el capital.

3.3.2. El enfoque al empleado

Calidad total no slo significa mejores productos y servicios, sino
tambin mejores hombres, hombres con un sentido de realizacin
y de pertenencia que se eleva de manera constante. Ella implica,
adems de reconocer la dignidad y el potencial intelectual del ser
humano, la educacin de ste en el autocontrol activo de la calidad
de lo que hace mediante la consideracin de la importancia de su
labor en un contacto activo y estrecho con l. En otras palabras, lo
hace recuperar el orgullo por lo que elabora, al destacar que es
propietario de su trabajo.

16
3.3.3. El compromiso de los empleados
Comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en
una organizacin, con sus objetivos y su visin, no necesariamente
significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que
interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y
matices.

3.3.4. El reconocimiento y la recompensa

El nuevo modelo gerencial de las organizaciones estimula a las
empresas a sensibilizarse con la bsqueda de un programa que
suponga distintas formas de reconocimiento. El reconocimiento al
trabajo bien realizado; la atencin, estudio y, si es factible, la
implantacin de ideas novedosas, son detalles que el nuevo
enfoque de la calidad no deja escapar. Las instituciones que han
adoptado el modelo de la calidad total incluyen un programa de
estmulos y recompensas en sus costos. Estn convencidos de que
incurrir en estos gastos es una forma de alcanzar logros y
compromisos por parte de los trabajadores.

3.3.5. El adiestramiento
La motivacin y la formacin son esenciales para ayudar a los
trabajadores a comprender su papel en la satisfaccin de los
usuarios/clientes. El xito a largo plazo puede garantizarse de esta
forma. No es la amplitud de lo que se ensea necesariamente lo
ms importante, sino qu se ensea.

3.3.6. El enfoque al cliente

Este modelo de negocios comienza con el enfoque al cliente y
termina con su satisfaccin.

El objetivo de una organizacin, enfocada al cliente por medio de

la calidad total, es potenciar y conservar a sus clientes, as como

17
 atenuar la diferencia entre lo que esperan y reciben de ella. Cuando
las organizaciones comprendan que el cliente es la persona ms
importante en cualquier negocio, que dependen de l, que es su
objetivo, que no se relaciona con la afirmacin segn la cual el
cliente siempre tiene la razn, que no es una interrupcin al trabajo
y que no se le est haciendo un favor al atendrsele, entonces se
estarn dando los primeros pasos en busca de la calidad.

3.3.7. La planificacin estratgica

La planificacin estratgica implica el anlisis para determinar la
estrategia y las acciones para su puesta en prctica, as como la
asignacin de recursos para lograr un objetivo.

Dicha planificacin es un ingrediente clave en la GTC, pues su

concepcin supone la perfeccin, la posicin ventajosa, la
minuciosidad, la ingeniosidad, la habilidad, la accin integrada y la
orientacin econmica. Cuando se est enfocado hacia la calidad
total, el ejercicio de planeacin vincula aspectos tcnicos y
humanos en busca del logro de los objetivos.

3.3.8. El cambio y la gestin de los procesos

El cambio afecta a todos los mbitos de la sociedad: la poltica, las
costumbres, la religin, la familia y, desde luego, las empresas.
Cuando una organizacin decide realizar una gerencia a partir de
la calidad, el proceso de cambio se convierte en un proceso de
mejora continua. El cambio debe gestionarse conjuntamente con el
rediseo de los procesos. Las mayores dificultades para la
reingeniera de los procesos, se encuentran en los factores
personales y culturales.

18
3.3.9. El benchmarking
ste es un proceso estructurado y continuo en el que se evalan
de forma sistemtica los productos, servicios y procesos de trabajo
de instituciones lderes o de excelencia similares, con el fin de
incorporar sus prcticas y experiencias a la organizacin para
perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos lderes pueden o no
pertenecer al mismo sector. Una vez analizada la diferencia que
separa a la empresa de las prcticas de estas instituciones, se debe
estudiar su posible asimilacin o integracin a los objetivos y planes
de perfeccionamiento. Es una de las tcnicas ms importantes que
se aplican para solucionar problemas e introducir mejoras en las
instituciones.

3.3.10. El diseo de productos y servicios

El nuevo modelo de gestin empresarial contempla en el diseo de
sus productos y servicios los siguientes aspectos: se disear a
partir de la identificacin de las necesidades de los
clientes/usuarios; as como se reevaluarn sus requerimientos
mediante la ejecucin de investigaciones sistemticas; se
involucrar en el proceso de diseo a los trabajadores que se
encuentran en contacto directo con los usuarios y se reconsiderar
la capacidad de respuesta de la organizacin ante cada nuevo
requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en
el servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente tiene
respecto a ste.

3.3.11. La recoleccin de datos y su anlisis

Por definicin, el mejoramiento continuo est orientado hacia la
elevacin permanente de los niveles de existencia de la
organizacin. Para ello hace falta que sta se evale
constantemente. En este propsito es insoslayable la utilizacin de
datos que indiquen cmo se comporta la empresa. La recoleccin

19
 de datos y su anlisis no debe convertirse en ningn momento en
un complejo de estadsticas y datos intiles. Si no hay control, no
puede haber evaluacin y si esto no se hace nunca se sabr hacia
dnde se deben orientar los esfuerzos, cmo manejar sus recursos
o dnde o cmo invertir, ni se llegarn a alcanzar los resultados
que se aspiran y pueden alcanzar.

Como puede observarse, cada uno de estos componentes abarca

mltiples aspectos que por su extensin, complejidad e importancia
resulta imposible desarrollar en esta contribucin.

3.4. Principios bsicos de la gerencia total de la calidad

A continuacin se citarn algunos de los principios bsicos que sustentan
la filosofa de la GTC (Ponjun Dante G, comp. Gestin de la calidad total.
Curso del Diplomado de Servicios de Informacin. La Habana: IDICT,
1997:1-44):

3.4.1. La atencin a los requerimientos de los usuarios/clientes

Es el fundamento primario de la filosofa de la calidad, meta
prioritaria clave para la supervivencia y el crecimiento de la
organizacin.

3.4.2. El mejoramiento continuo

Es el principio rector del trabajo de las organizaciones que aplican
la GTC. Dichas entidades se orientan al aprendizaje y dependen
cada vez ms de la competencia y creatividad de sus
componentes.

3.4.3. El trabajo en equipos y grupos

Es el vehculo fundamental para el planeamiento y la solucin de
problemas.

20
 3.4.4. Las relaciones abiertas
La transparencia de la comunicacin entre sus miembros, a todos
los niveles, es una condicin esencial para el xito.

El tratamiento de aspectos tales como la evolucin de los

paradigmas gerenciales durante el presente siglo, la organizacin
de las empresas modernas, la gestin de los recursos humanos en
el nuevo modelo de administracin, la evolucin histrica de la
gerencia de la calidad hasta su etapa actual de desarrollo: la
gerencia total de la calidad, as como de sus componentes
fundamentales y principios bsicos, facilita la comprensin de los
cambios ocurridos en materia de administracin empresarial en
general y de gerencia de la calidad en particular durante las ltimas
dcadas. Si esto se ha logrado, se habr cumplido el objetivo del
presente trabajo.

IV. CONCLUSIONES

Estamos pasando por una era donde se debe descartar la falta de

oportunidades, ms bien se tiene que ver cmo emprender las mismas,
aplicar las nuevas tecnologas, analizar el mercado, crear negocios, hacer
sinergia de negocios en diferentes segmentos.

Se tiene que estructurar las empresas para agregar ms cerebros, no para

quitarlos y ser ms flexible en la bsqueda de nuevas oportunidades de
negocios, se debe pasar del gerente sargento y del empresario
autosuficiente, a una de apertura empresarial, donde el individuo juegue
su papel importante.

Las organizaciones operan en un ambiente dinmico y competitivo y la

Calidad Total, se est convirtiendo en una fuerte ventaja estratgica en la

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 conquista de los clientes, mediante la mejora continua se podr llegar a la
excelencia en el negocio.

V. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Boyer, R. La flexibilidad del trabajo en Europa. Madrid: Ministerio del trabajo

y la seguridad social, 1987.
Brito, P, F Campos, y M Novick. Gestion de recursos humanos en las
reformas sectoriales en salud;: cambios y oportunidades. Washington
DC: OPS, 1996.
Stanckiewicz, F. Las nuevas estrategias de las empresas frente a los
recursos humanos. El post taylorismo. Buenos Aires: Humanitas,
2000.

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