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El concepto de gestin estratgica del capital
humano por competencias
El concepto de gestin estratgica del capital humano por competencias
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

1
Bienvenida al curso
Bienvenido al curso El concepto de Gestin Estratgica del Capital

Humano!
A lo largo de este curso se revisar, desde una perspectiva terica, el concepto

de competencias, sus diferentes acepciones y su aplicacin dentro del marco
organizacional, haciendo especial nfasis en la importancia de sus alcances
dentro del concepto de Gestin Estratgica del Capital Humano por
Competencias.
Partir desde un referente terico te permitir establecer una piedra angular que
te sirva de base para la correcta aplicacin conceptual en el mbito
organizacional y, como consecuencia, realizar una adecuada Gestin del Capital
Humano que permita al personal, desempearse ms eficientemente.
Otro de los aspectos importantes del curso, es que reconozcas el papel y

responsabilidades del rea de Recursos Humanos con respecto al reto que
implica la implementacin de programas de Gestin del Capital Humano por
Competencias, as como las reas de la organizacin que se vern impactadas
por este tipo de iniciativas.
Objetivo General
Comprender la importancia del concepto de Gestin Estratgica del Capital
Humano como base para la integracin de iniciativas enfocadas al
desarrollo de competencias.
Objetivos Especficos
1. Comprender la importancia del concepto de gestin estratgica del

Capital Humano como base para la integracin de iniciativas de
gestin enfocadas al desarrollo de competencias.
2. Reconocer la importancia de la informacin organizacional como
principal insumo para el diseo de modelos de Gestin del Capital
Humano por competencias.
3. Comprender los diferentes elementos que deben ser considerados
para la Gestin Estratgica del Capital Humano por competencias.
4. Formular un Modelo de Gestin Estratgica por competencias que
sea factible de ser implementado utilizando como insumos base
para su creacin, los conceptos terico-prcticos y la informacin
organizacional.

2
Los objetivos se podrn lograr a travs del estudio de los siguientes temas:
Tema 1: El concepto de Gestin Estratgica del Capital Humano

Tema 2. Implicaciones de la Gestin del Capital Humano por competencias para el
rea de Recursos
Humanos
Antecedentes
SACSPEXA es una empresa familiar fundada en 1968, cuenta con tres reas de
negocio bien definidas relacionadas con la produccin, comercializacin y
exportacin de lubricantes y bandas automotrices. En el ao 2009 experimentaron
un crecimiento acelerado, colocando sus productos a la cabeza en ventas y
distribucin dentro y fuera del pas. Este crecimiento acelerado ha hecho
replantear a la Directora General (DG) la necesidad de hacer una correcta
planeacin estratgica global, haciendo especial nfasis en el rea de Recursos
Humanos. Por tal motivo decide llamar al Director de Desarrollo del Talento (DTT)
y a la Gerente de Capacitacin (GH)
1. DG: Los he convocado a esta reunin para plantearles una idea que he discutido
con el Consejo Empresarial, y que tiene que ver con la forma en la que hemos
2. DTT: Efectivamente, la manejado a nuestros empleados. Hemos detectado que la tendencia internacional de
tendencia internacional va en esa administracin de recursos humanos est basada en un enfoque por competencias, y
direccin, sin embargo, no creo queremos hacerlo a la brevedad. Conocen algo al respecto?
que estemos preparados para
lanzar una iniciativa como esa en
el corto plazo.
3. GH: Difiero un poco de tu

apreciacin. Creo que ya es
momento de dar el siguiente paso y
4. DTT: Estoy consciente de actualizar nuestro enfoque y los
eso, pero lo que me preocupa es procesos. Tenemos aos hacindolo
nuestra escasa experiencia para de la misma manera y si bien hemos
gestionar nuestro recurso salido adelante, las circunstancias
humano por competencias. econmicas y mercantiles nos
Cmo podemos hacerlo? empujan a tomar nuevas direcciones.
Tienes alguna idea de por
dnde empezar?
5. GH: Bueno, creo que el paso
inicial es estar muy seguros del
concepto de competencias y su
6. DG: Bien Manos a la obra! Infrmenme de aplicacin en nuestra empresa. Yo
sus avances y espero una propuesta integral a tambin tengo muchas lagunas y mi
la brevedad para presentarla al Consejo.

3
Tema 1. El Concepto de Gestin estratgica del Capital Humano

La Gestin Estratgica del Capital Humano por Competencias, una vez que es
implementada, se convierte en un canal continuo de comunicacin entre los
empleados y la organizacin, ya que esta ltima toma en cuenta las
necesidades y deseos de sus empleados con el fin de ayudarlos, respaldarlos y de
ofrecerles un desarrollo personal que les permita incrementar el desempeo y la
productividad.
La correcta comprensin del concepto de competencias y su aplicacin en el

mbito organizacional es la piedra angular que sirve como gua para
implementar estrategias de gestin del Capital Humano, es por ello que resulta
primordial establecer un referente conceptual que sirva como eje rector para el
enfoque de todas y cada una de las iniciativas de gestin.
Objetivos
Al finalizar el estudio de este tema se habrn logrado los siguientes

objetivos:
Comprender el concepto de
competencia aplicado al entorno
organizacional y su impacto en la
generacin de iniciativas para la
gestin estratgica del Capital
Humano.
Conocer la evolucin histrica del
concepto de competencias en el
mbito organizacional.
Reconocer el panorama
internacional de la Gestin del Capital
Humano.
Valorar la gestin por competencias
como alternativa para la Gestin del
Capital Humano.
Identificar las premisas generales
para implementar una Gestin
Estratgica del Capital Humano por
Competencias.

4
Estos objetivos se podrn lograr a travs del estudio de los siguientes

subtemas:
Acepciones del concepto de competencias

Evolucin histrica del concepto de competencias en el mbito
organizacional
Panorama internacional de la Gestin del Capital Humano
Las competencias como alternativa de Gestin del Capital Humano
La Gestin Estratgica del Capital Humano por Competencias
1. Acepciones del concepto de competencias
Una buena parte de las definiciones del concepto de competencias estn

orientadas a la conceptualizacin del trmino en funcin de su aplicacin
acadmica, educativa o institucional. La evolucin histrica del concepto ha
permitido aplicarlo desde un enfoque que asociado a la formacin profesional, lo
que favorece establecer estrategias de capacitacin para incrementar el desarrollo
del personal y adems, implementar mecanismos de evaluacin del desempeo.
Existen mltiples aproximaciones conceptuales del trmino competencia. Un

concepto muy difundido y aceptado la define como la capacidad efectiva para
llevar a cabo con xito una actividad laboral plenamente identificada. Esta
definicin deja en claro
que una competencia no es una probabilidad de xito
sino una capacidad real, objetiva y demostrable.
Para categorizar las competencias es comn diferenciar tres enfoques:
1. Concebir a la competencia como una capacidad para ejecutar tareas.

2. Concentrar a la competencia en atributos personales (actitudes y
capacidades).
3. Incluir ambos enfoques para conformar un concepto ms holstico.
A continuacin se revisarn algunas definiciones para intentar construir una
gama del concepto lo ms completa posible.

5
Capacidad integral que tiene una persona para desempearse

eficazmente en situaciones especficas de trabajo
Agudelo, 1998
Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,

destrezas y actitudes necesarios para ejercer una profesin, puede
resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, est
capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin
del trabajo.
Bunk, 1994
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes

significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin
real de trabajo que se obtiene, no solo a travs de la instruccin, sino
tambin mediante el aprendizaje por experiencia de aplicacin de
conocimientos en circunstancias crticas.
Gallart, 1997
Una construccin, a partir de una combinacin de recursos

(conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes) y recursos de
ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeo.
Gonzci, 1996
Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los conocimientos y

las caractersticas que distinguen por su rendimiento a un trabajador
destacado, sobre un trabajador normal, dentro de una misma funcin o
categora laboral.
Kochanski, 1998
Las definiciones anteriores son una buena muestra del enfoque de

competencias centrado en los atributos de la persona, y son muy aplicables
en los procesos de gestin del Capital Humano por competencias. Si bien el
concepto de competencias no es nuevo, su aplicacin en el mbito
organizacional ofrece la novedad de un estilo de direccin que da
protagonismo al factor humano, en el que cada persona, desde los
directivos hasta los empleados en la base de la pirmide, debe aportar sus
mejores cualidades profesionales a la organizacin.

6
Una vez definidas, es importante conocer los componentes que conforman

una competencia, ya que es imprescindible para establecer qu aspectos
deben ser tomados en cuenta para hacer una Gestin Estratgica del Capital
Humano.
Concepto DEFINICIN Aspectos

Saber Saber implica tener Conocimientos, conceptos,
conocimiento acerca de teoras, teoremas.
hechos o datos de
informacin adquiridos por
una persona a travs de la
experiencia o la educacin, la
comprensin terica o
prctica de un tema u objeto
de la realidad.
Saber hacer Es el conocimiento Habilidades, destrezas.
relacionado con la
ejecucin de procedimientos
o consecuencias para
completar una tarea
determinada.
Saber ser El saber ser est Actitudes.
relacionado con la
disposicin de un nimo
que se manifiesta de un
modo. Dicho de otra manera:
estado de disposicin mental
de un individuo que es
organizado mediante la
experiencia y ejerce un influjo
dinmico y orientador sobre
las respuestas que el
individuo ofrece a los objetos
y a las situaciones.
Querer ser El querer hacer hace Motivacin.
referencia al conjunto de
estmulos o incentivos que
mueven a un individuo a
reaccionar y actuar de
determinada manera.

7
Poder ser Hace referencia a las Aptitud profesional.

capacidades intrnsecas
cognitivas, emocionales y
relacionadas con la
personalidad de un
individuo para realizar
eficientemente una tarea.
La interrelacin de estos componentes en la conformacin de una

competencia, permite establecer una estructura que definir la forma de
aplicar este conocimiento en el plano organizacional en trminos del
campo de accin para la gestin del Capital Humano por competencias. Para
ello, se utilizar la analoga de un iceberg para ejemplificarlo:
Esta analoga nos permite establecer los puntos de accin en los cuales es factible
ejercer acciones estratgicas para la gestin del Capital Humano. Es de esperarse
que toda implementacin estratgica debe de incidir en los aspectos visibles
de la competencia, donde las acciones concretas pueden incrementar el acervo
de conocimientos y habilidades para mejorar el desempeo personal y
organizacional y, quizs, de una manera indirecta incidir en el desarrollo no visible
ni evaluable del acervo total del individuo (aspectos internos como la
personalidad).

8
De lo anterior es factible deducir que un programa de Gestin del Capital

Humano por Competencias ser exitoso si se tienen en mente los siguientes
factores:
Se considera estratgicamente la dificultad que representa para una
persona desarrollar conocimientos y habilidades complejos.
Se realiza la gestin estratgica de forma dirigida y

enfocada a la persona, teniendo en mente las limitaciones de
desarrollo de competencias.
Permite considerar el Capital Intelectual como parte integral del

desarrollo organizacional, pero sin perder de vista la individualidad. (Ver el
bosque sin perder de vista el rbol).
En este punto, es importante plantear una serie de preguntas que se deben

tener en mente con respecto a la implementacin de competencias en el entorno
organizacional bajo el enfoque de Gestin Estratgica del Capital Humano.
Para dar respuesta a estas preguntas, se revisarn los siguientes subtemas.
Cmo debe aplicarse el concepto de competencias al momento

1
de implementar estrategias de gestin del Capital Humano?
Qu aspectos relacionados con la definicin del concepto de
competencia son factibles de ser aplicados en el entorno
2
organizacional para implementar un programa de Gestin del
Capital Humano?
Es el enfoque por competencias una alternativa factible de ser
3
aplicada en la organizacin para gestionar el Capital Humano?
Qu implicaciones tiene para el rea de Recursos Humanos
4
gestionar el Capital Humano bajo el enfoque de competencias?

9
2. Evolucin histrica del concepto de Competencias
Reza un viejo aforismo que Para comprender el presente, es necesario conocer el

pasado, y en el caso del concepto de competencias, es perfectamente aplicable.
La evolucin histrica del concepto, ayudar a entender su aplicabilidad en el
entorno de la organizacin de hoy.
Fuente: Tomado de Tobn, 2006.
1 Aristteles plantea en su libro Metafsica la relacin entre el

saber y el proceso de desempeo.
2 El concepto de Competencia Lingstica de Chomsky en 1970,
cuenta la manera cmo los seres humanos se apropian del
lenguaje y lo emplean para comunicarse, por lo que la
Competencia lingstica es una construccin A priori que orienta
el aprendizaje y la actuacin.
3 Habernas Abo da un giro al concepto de competencia interactiva
de Chomsky argumentando que las personas se toman como
hablantes-oyentes que emplean el lenguaje para entenderse
acerca de un determinado tema, producindose el significado
dentro del mismo mbito del uso, permitiendo la capacidad de
entenderse entre las personas.

10
4 Hyland (1976) argumenta que las competencias surgieron en la

dcada de los 60 cuando se comenzaron a implementar nuevos
procesos de organizacin del trabajo, siendo en la dcada de los
80 cuando se da un gran impulso al mejoramiento de las
condiciones productivas, es as como las competencias laborales
comienzan poco a poco a estar en primer orden.
5 El sistema de formacin para el trabajo toma auge en la dcada
de los 80, bajo el apogeo de la formacin de recursos humanos
con parmetros de eficacia y eficiencia en un contexto de
competitividad empresarial nacional e internacional en los pases
desarrollados, implementndose el enfoque de las competencias
laborales desde cuatro ejes interrelacionados: identificacin,
normalizacin, formacin y certificacin de competencias.
6 La psicologa cognitiva realiza a mediados del siglo XX
importantes aportes para la comprensin de competencias, a
partir de conceptos tales como inteligencia, procesamiento de la
informacin, procesos cognitivos, habilidades del pensamiento,
estrategias cognitivas, entre otros.
En la actualidad los aportes de la psicologa cognitiva se
agrupan en tres lneas de investigacin: 1. Teora de la
modificabilidad cognitiva, 2. Teora de Inteligencias Mltiples y 3.
Enseanza para la comprensin.
7 Dentro de la psicologa laboral y organizacional el concepto de
competencias surgi como una manera de determinar las
caractersticas que deben tener los empleados para que las
empresas puedan alcanzar altos niveles de productividad y
rentabilidad. El principal aporte es la terminologa de
competencias de umbral que permiten el desempeo normal o
adecuado de una actividad y competencias clave, que posibilitan
a las personas a desempearse de una forma sobresaliente.

11
8 En el rea de la educacin formal se comienza con el

establecimiento de metodologas innovadoras para evaluar el
aprendizaje y la calidad de la educacin, pasando de los
esquemas memorsticos y mecnica de datos para volver la cara
a los procesos cognitivos para la resolucin de problemas,
estableciendo esquemas de evaluacin mediante enfoques ms
abiertos y basados en el saber hacer en contexto.
De esta evolucin, podemos inferir que las competencias entraron a la

educacin, en gran medida, por factores externos tales como la competencia
empresarial, la globalizacin e internacionalizacin de la economa.
Esta influencia ha permitido la construccin de puentes entre el mundo acadmico
y el empresarial, exigindose un compromiso mayor por parte de las
universidades para graduar personas que puedan insertarse en el mundo
laboral con curvas de aprendizaje menores, dejando a las empresas la funcin
de modelar y adaptar esas competencias adquiridas durante los aos de estudio
en el desempeo laboral real, fungiendo de esta manera, como una segunda
escuela.
Es en este momento en el que entra en juego la Gestin del Capital Humano en
la empresa, tanto para quienes ya laboran en la organizacin, como para quienes
se incorporan recin egresados de la universidad.
A continuacin se ver cmo es el panorama internacional de la Gestin del
Capital Humano.

12
3. Panorama Internacional de la Gestin del

Capital Humano
Por definicin, el Capital Humano es un trmino usado en ciertas teoras

econmicas del crecimiento para designar a un factor hipottico de
produccin dependiente, no slo de la cantidad sino tambin de la
calidad, del grado de formacin y de la productividad de las personas
involucradas en un proceso productivo.
Muchas empresas en Norteamrica, Europa y, recientemente, en Latinoamrica
han incorporado la Gestin del Capital Humano como una herramienta para
incrementar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones
con sus empleados.
Esta necesidad de volcar la atencin hacia el Capital humano responde a la
necesidad por parte de las empresas para crear ventajas competitivas
perdurables. En este sentido, una de las ventajas que difcilmente puede ser
copiada por los competidores es contar con un Capital Humano con las
competencias requeridas para hacer eficientes las reas de negocio y enfocarse
en la satisfaccin del cliente.
El advenimiento de la Gestin del Capital Humano por Competencias cambi el

criterio con el cual se defina el xito. Ya no importan los ttulos de los cargos y los
grados jerrquicos para escalar dentro de una organizacin. Lo que importa
son las competencias que un individuo demuestre tener y su impacto en la
productividad de la organizacin, as como su actitud para adquirir ms
competencias que lo habiliten para desempear diferentes roles.
Lo anterior permite
Aumentar el stock de conocimiento en la organizacin.
Constituir una va de difusin del conocimiento.
En pases como Estados Unidos, India y Gran Bretaa, la Gestin del Capital
Humano ha adquirido gran inters y han sido la cuna de importantes reflexiones y
conceptos acerca de la importancia en el desarrollo de la organizacin. A
continuacin se vern algunas de ellas.

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El capital humano est asociado a los capitales esenciales del

ser, es decir, al capital intelectual, al capital intuitivo, al capital
1
emocional y al capital relacional.
2 El capital intelectual es la capacidad de obtener, crear, procesar,
asimilar, aplicar, optimizar y evaluar las informaciones y
conocimientos asociados a determinadas exigencias productivas,
recreativas o asociativas.
3 Por su parte, el capital intuitivo es la aptitud para generar

asociaciones cognoscitivas e innovadoras.
4 El capital emocional es la disposicin de identificar, convocar,
aprovechar, controlar y orientar las emociones a favor de
propsitos constructivos.
5 Finalmente, entendemos por capital relacional a la actitud humana
de relacionarse para establecer tejidos de interacciones que
aseguren el crecimiento organizacional como consecuencia del
crecimiento personal, y el crecimiento personal como consecuencia
del crecimiento organizacional.
En la actualidad, en un mundo econmico y social donde la nica constante es el

cambio, el rea de Recursos Humanos debe mantener una postura abierta y
flexible para cumplir con las demandas que exige la volatilidad de los sucesos del
orden mundial.
En este sentido, la aplicacin del enfoque por competencias abarca las reas
tradicionales de la gestin del Capital Humano en la organizacin: seleccin,
remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Existen diferentes
experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados difundidas en
Inglaterra, Irlanda, Escocia y Australia que tienen importantes lazos con los
sistemas nacionales de formacin y certificacin de competencias y sta es la
tendencia internacional ms importante:
Establecer puentes de colaboracin entre la formacin y la certificacin
externa.
En resumen, si bien existen mltiples tendencias, escuelas y sistemas para
gestionar el Capital Humano, incluso bajo el enfoque de competencias, lo ms
importante para tener en cuenta es que no existen mejores o peores formas para

14
implementar programas de gestin. La mejor forma de hacerlo siempre ser

aqulla que solucione en el corto plazo la necesidad de la organizacin. Debe
crearse un plan de gestin que aporte beneficios tanto al empleado como a
la organizacin. En la medida que esto sea posible, se contar con un sistema
ideal que marque la diferencia en la forma en la que el rea de Recursos
Humanos administra a su Capital Humano.
4. Las competencias como alternativa para gestionar el Capital Humano
En su concepcin ms simple, la Gestin del Capital Humano es un proceso

que consiste en administrar el activo intelectual e intangible que representan
las competencias en los individuos. A lo largo de las ltimas dcadas, la
evolucin de los conceptos y su aplicacin ha dado pie a numerosas metodologas
para gestionar al Capital Humano, siendo la ms actual, el enfoque por
competencias.
Existen varias ventajas para adoptar como alternativa el enfoque por

competencias para gestionar el Capital Humano:
Enfoque a Lenguaje
resultados comn
Gestin
integrada
Comparacin Predictor
entre a
perfiles futuro

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Gestin La principal ventaja de la gestin integrada es que favorece

Integrada la toma de decisiones y permite la unificacin de todos los
esfuerzos de gestin.
Enfoque a Las competencias reflejan los comportamientos que tiene
resultados una persona para obtener un rendimiento excelente en un
puesto concreto en una organizacin determinada. De esta
forma se pueden documentar objetivos especficos e
indicadores de medicin que permitan establecer el grado de
logro de las metas.
Lenguaje Al documentar las competencias y divulgar esta informacin, se
Comn tiene conocimiento exacto del significado de todo lo
relacionado con el desempeo. De esta manera, las
solicitudes de las diferentes reas y el significado que se les da,
es entendido con mayor facilidad.
Comparacin Cuando se cuenta con un registro de comportamientos

entre perfiles atribuibles a cada puesto, resulta mucho ms fcil establecer
la disparidad puesto/persona. Esto tiene gran impacto en la
programacin de planes de desarrollo o el ajuste de
compensaciones.
Predictor a El registro de un comportamiento pasado en una situacin
futuro puede servir como predictor de una situacin en el futuro.
En trminos de desarrollo, la exposicin a un problema
semejante generar mecanismos de adaptacin en la persona,
desarrollando an ms una competencia, hecho que puede ser
observable y registrable.
El uso de un sistema enfocado por competencias favorece la actuacin

integrada de la Gestin del Capital Humano, ya que un modelo robusto de
competencias se convierte en la base para las acciones de seleccin,
contratacin, formacin, retribucin, planes de carrera, salud laboral, clima, etc.

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Estas ventajas han hecho que el enfoque por competencias se haya generalizado
en el mundo empresarial de occidente. Lejos de ser considerado como una
moda, debe ser vista desde la evolucin histrica del concepto como el mayor
reto para avanzar a la integracin paulatina de todos esos aportes, para establecer
un orden, una matriz bsica funcional que oriente los esfuerzos del rea de
Recursos Humanos hacia la gestin de los diversos campos del desempeo
laboral.
Por todo lo anterior, el que el enfoque por competencias siga siendo una moda o
deje de serlo para convertirse en un enfoque riguroso en el campo de la
Gestin del Capital Humano, depender del grado de apropiacin crtica de
esta perspectiva por parte de los administradores de Recursos Humanos,
directivos y en general de las empresas y organizaciones innovadoras.

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5. La Gestin estratgica del Capital Humano por Competencias
Gestin La definicin de gestin en contexto organizacional y ms

especficamente en el rea de Recursos Humanos indica que se
trata de realizacin de diligencias enfocadas a la obtencin
de algn beneficio, tomando a las personas que trabajan en la
organizacin como recursos activos para el logro de los objetivos.
En este sentido, la definicin de gestin se referira a sta como
un conjunto de actividades que desarrollan, movilizan y motivan al
personal que una organizacin necesita, para su xito y la
consecucin de sus objetivos estratgicos.
Estrategia En su definicin ms simple, una estrategia es el conjunto de
acciones que se implementan en un contexto determinado
para lograr un fin. En el plano empresarial una estrategia es el
patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una
organizacin y a la vez, establece los mecanismos y secuencias
coherentes de las acciones a realizar. Una estrategia bien
cimentada en el rea de Recursos Humanos permite tener
orden y asignar los recursos con los que se cuenta para tener
un escenario viable y original que anticipa los cambios en el
entorno y las acciones imprevistas que deben realizarse.
Capital Ya se ha definido al Capital Humano, sin embargo, en trminos de

Humano la Gestin por parte del rea de Recursos Humanos, es
importante recalcar que adems de los atributos fsicos y
mentales, el Capital Humano debe considerarse como el
reservorio del conocimiento tanto tcito como explcito, que
da valor a la empresa y que tiene la capacidad de regenerarlo,
darle nuevos significados y aplicaciones, y que constantemente
est en movimiento.

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La integracin conceptual de la Gestin Estratgica del Capital Humano permite

inferir una serie de aspectos que tienen relevancia en trminos de aplicacin en el
mundo organizacional en lo general y para el rea de Recursos Humanos en lo
particular:
Se requiere tener una visin flexible para establecer los puntos de

1
concordancia que permitan gestionar a las personas bajo la sombrilla
de los objetivos y necesidades de la organizacin.
La implementacin de iniciativas orientadas a la Gestin del

Capital Humano por Competencias requiere de precisin casi
2
matemtica para incidir en el cambio conductual de las personas y en el
cambio cultural de la organizacin, sobre todo cuando se migra de una
gestin tradicional a un enfoque por competencias.
Se requiere necesariamente de la aprobacin de la alta direccin

para que la decisin realmente tenga impacto en cascada, es decir,
3
que se permee a toda la organizacin.
Es necesario comprender cabalmente las implicaciones de la

4
aplicacin de estas estrategias en la organizacin, anticipndose a
la resistencia al cambio, las eventualidades que aparecern en el
camino, y todo aquello que por omisin involuntaria se haya dejado de
lado en el momento de la planeacin.
En este punto, es importante hacernos la siguiente pregunta:
Por qu es importante para una organizacin el desarrollo del Capital

Humano?
Una empresa con altos niveles de implementacin tecnolgica podra ser
considerada como una organizacin exitosa, sin embargo, es importante
detenerse a pensar que la tecnologa por s misma, no asegura el xito.

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Adems en la poca actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de

todas las organizaciones, por lo tanto, la nica ventaja competitiva que hace la
diferencia entre una organizacin y otra, es la capacidad que tienen las
personas para contribuir desde su campo de accin laboral, en el logro de los
objetivos estratgicos organizacionales.
Por obvias razones, tambin es importante el desarrollo de habilidades de las
personas que laboran en una organizacin para adaptarse al cambio. Todo
esto solo puede lograrse mediante el fortalecimiento del desarrollo en trminos de
formacin, educacin y aprendizaje continuo en las personas, y sobretodo, que
esto sea medible y valorizado dentro de un sistema de Gestin del Capital
Humano por Competencias.
La comprensin del concepto de Gestin Estratgica del Capital Humano por

competencias quedara incompleta si no se toman en cuenta algunas premisas
necesarias para su implementacin.
Es importante hacer conciencia que cada organizacin necesita

1 personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo
existente en la empresa, tiene caractersticas propias que a su
vez debe ser llenado por profesionales con un determinado
bagaje de competencias.
Reconocer que aqullos que ocupen puestos gerenciales, son
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el
2 desarrollo y adquisicin de nuevas competencias en el personal
a su cargo, actuando como lderes inspiradores y motivadores
para hacer crecer el cmulo de competencias de sus
colaboradores.
Estar convencidos de que siempre habr espacio para el
desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige
3 como buen desempeo de una tarea, maana podrn
agregrsele nuevos desafos, sobre todo si se toma en cuenta
la variabilidad y frecuencia de los cambios econmicos y
sociales que impactan a la organizacin.

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Las competencias son dinmicas. Un modelo de competencias

4 bien estructurado ser vigente en la medida que est en
concordancia con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Cualquier cambio en la planeacin estratgica (Misin, Visin y
Balanced Score Card), traer consigo cambios en la estructura
del modelo de competencias, sobre todo aqullas que son un
comn denominador para todos los empleados de la
organizacin. De la misma manera, cualquier nuevo proceso
que se implemente en la organizacin o cualquier cambio en las
responsabilidades del puesto, traer a su vez, el reto de adquirir
nuevas competencias de ndole tcnica o especfica para que el
empleado se desempee satisfactoriamente.
Aristteles inmortaliz la frase: la nica constante es el cambio
5 la cual sigue vigente en la moderna sociedad global del
conocimiento. De hecho existe una frase de Senge que reza:
el cambio atropella al cambio. Es por ello que el rea de
Recursos Humanos debe tener presente la dinamizacin de sus
procesos para adaptarlos rpidamente a las necesidades de
cambio, mismos que a su vez se marcarn de acuerdo a la
evolucin del conocimiento, la tecnologa, la economa y los
cambios sociales. Visto desde este punto de vista, el rea de
Recursos Humanos acta como catalizador para gestionar los
cambios en las organizaciones, de ah la importancia de su
papel.
Alcanzar la masa crtica para permear la implementacin de la

6 Gestin del Capital Humano por competencias. Cualquier nueva
iniciativa, sobre todo si va a ser implementada en toda la
organizacin, requiere de la conjuncin de una masa crtica que
detone el lanzamiento. Muchas veces, los grandes proyectos no
llegan a concretarse por falta de una cantidad suficiente de
personas que se comprometan con el cambio y comiencen a
contagiar al resto de la plantilla de empleados para unirse en la
implementacin. Este tipo de comportamiento representa un
gran reto para el rea de Recursos Humanos y es cuando las
personas involucradas deben actuar con creatividad, innovacin
y energa para involucrar a las personas que conformen esa
masa crtica detonadora.
Si bien es el rea de Recursos Humanos la responsable de catalizar las iniciativas,

hay que evitar ser reduccionistas para entender la nocin de que los encargados
de gestionar el capital humano se encuentran a lo largo de toda la organizacin.

21
En primer lugar, son los jefes directos quienes necesitan asumir un rol
protagnico en la gestin de los desempeos de sus colaboradores.
En forma simultnea, el rea de Recursos Humanos se enfoca en alinear a todos

los colaboradores tras un objetivo comn, destacando la misin, visin, valores
corporativos y objetivos estratgicos.
El objetivo final de toda organizacin es crear valor para sus clientes, y para
lograrlo, es ms valioso el trabajo sinrgico de todos los involucrados que la suma
algebraica de las iniciativas individuales.
De ah, que se tiene como conclusin que
no es suficiente con que el rea de Recursos Humanos realice una buena

gestin, sino que toda la organizacin se involucre en la ejecucin,
evaluacin y se haga responsable de los resultados.
La clave para implementar un programa de Gestin Estratgica de Capital

Humano por Competencias, radica en la habilidad de la organizacin para
hacer frente al cambio; comprometerse con el desarrollo de la iniciativa, su
implementacin, seguimiento y evaluacin y la capacidad de sus integrantes para
adaptarse a los cambios.
Teniendo esto en mente, se revisarn, en el siguiente tema, los fundamentos que
dan soporte al know-how, que es el ncleo central del presente Mdulo.
Cierre
Cul fue el aprendizaje en este tema?
Las ideas clave del tema son las siguientes:
El Capital Humano es el activo de mayor valor para una organizacin, ya

que es el nico que no puede ser copiado por los competidores.
El Concepto de Capital Humano debe ser considerado como un activo que va
ms all de los atributos y capacidades fsicas o mentales. Es un valor
complejo en que incluye aspectos relacionados con la persona como son
los valores, personalidad, motivacin e intereses.
La Gestin del Capital Humano por Competencias es una herramienta que
permite homogenizar y sistematizar la administracin de personas de toda
la organizacin.

22
El rea de Recursos Humanos es el catalizador que integra la gestin de

personas, y su principal estrategia para lograrlo es el involucramiento
sistemtico de todas las reas de la organizacin partiendo de la
conformacin de una masa crtica detonadora de las iniciativas.
El concepto de competencias en la organizacin debe ser holstico, ya que
adems de permitir la creacin de una ruta depurada para el desarrollo de los
empleados, es a su vez un generador de insumos que facilitan los
procesos del rea de Recursos Humanos.
El referente conceptual de la Gestin Estratgica del Capital Humano por
Competencias es la base para la integracin de iniciativas para la
administracin de personas.
Las competencias son dinmicas y debern ajustarse de acuerdo a los
El rea de Recursos Humanos debe considerar el reto que representa

la Gestin del Capital Humano en una sociedad del conocimiento en
donde la nica constante es el cambio.
La implementacin de iniciativas orientadas a la Gestin del Capital
Humano por Competencias requiere de una precisin casi matemtica
para incidir en el cambio conductual de las personas y en el cambio cultural
de la organizacin, sobre todo cuando se migra de una gestin tradicional
a un enfoque por competencias.
La analoga del Iceberg permite reconocer qu aspectos del desarrollo de
las competencias pueden ser ms fcil de ser reconocidos, desarrollados y
evaluados y es ah en donde el rea de Recursos Humanos debe
concentrar su atencin en la Gestin del Capital Humano por
Competencias.

23
Tema 2. Implicaciones de la Gestin del Capital Humano por competencias

para el rea de Recursos Humanos
Introduccin
El activo ms fuerte de cualquier organizacin est compuesto por las

personas que la integran, aportan sus conocimientos, innovaciones y pasin
laboral para llevarla a conseguir los objetivos que se plantea. Por lo tanto, no es
una exageracin decir que toda organizacin es lo que es, logra sus metas y
trasciende, gracias a la gente que labora en ella.
Cuando una organizacin logra consolidar una plantilla de Capital Humano

acorde a sus necesidades de crecimiento y proyeccin, es capaz de trazarse
objetivos ambiciosos, ya que al contar con la gente adecuada en competencias,
conocimientos, calidad y compromiso, asegura una buena parte de los insumos
necesarios para plantear estrategias y tomar decisiones adecuadas que
favorecen el desarrollo de la organizacin.
Objetivos
Al finalizar el estudio se habrn logrado los siguientes objetivos:
Reflexionar sobre el reto que implica para el rea de Recursos

Humanos implementar una Gestin del Capital Humano por
Competencias.
Reconocer las implicaciones, compromisos y responsabilidades que
adquiere el rea de Recursos Humanos en la implementacin de
iniciativas para la Gestin del Capital Humano por competencias.
Identificar los aspectos ms relevantes de la resistencia al cambio
que deben ser tomados en cuenta para implementar una Gestin del
Capital Humano por Competencias.
Conocer los preceptos de la perspectiva de la complejidad como
mecanismo de abordaje para la Gestin del Capital Humano por
Competencias.
Estos objetivos se podrn lograr a travs del estudio de los siguientes

subtemas:
El reto de gestionar el Capital Humano por Competencias

Lidiando con la resistencia al cambio
Abordaje desde la perspectiva de la complejidad

24
1. El reto de gestionar el Capital Humano por Competencias
La competitividad de la poca moderna demanda que los profesionales de la

Gestin de Recursos Humanos cuenten con conocimientos y habilidades que
se adapten a la realidad presente; esto permitir garantizar xito en la
organizacin al ayudarla a cumplir su Misin, alcanzar su Visin y lograr sus
objetivos estratgicos.
De todo esto se desprende la importancia de considerar la gestin por

competencias como un reto que requiere que las organizaciones tomen en
cuenta diferentes alternativas de gestin, seleccionen metdicamente la que
mejor se adapte a sus necesidades para que esto derive en resultados
beneficiosos para todos.
Existen varios preceptos que deben ser tomados en cuenta antes de planear
una iniciativa para gestionar el Capital Humano por Competencias.
1 Las competencias no se ensean con un curso, sino que se

manifiestan y desarrollan en un ambiente productivo,
empapado en la atmsfera y el clima organizacional, en los
cdigos de conducta y funcionamiento que operan en la realidad
del da a da de la organizacin, en la incorporacin de las
pautas y polticas de trabajo y los procesos sustantivos de
produccin.
2 Slo una propuesta innovadora de Gestin de Capital
Humano donde se articulan educacin/formacin, con trabajo y
tecnologa en un adecuado ambiente, puede ser el mecanismo
por el cual se transmitan valores, hbitos y
comportamientos inherentes a las modernas competencias
requeridas por trabajadores, tcnicos y profesionales en las
actuales circunstancias histricas. (Martens, 1993)
3 El concepto de competencia busca definir y evaluar las
capacidades del trabajador segn su desempeo en una
situacin de trabajo.
La competencia laboral no es una probabilidad de xito en la

25
4 ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada.
5 La aplicacin del enfoque de formacin por competencias

constituye un elemento de inestimable valor para los procesos
de capacitacin y preparacin, sobre todo de su personal
directivo, por las ventajas que ste proporciona sobre los
aplicados tradicionalmente por constituir un diseo ad hoc de las
necesidades empresariales, creando una cultura de
aprendizaje continuo en la que se conoce qu se espera del
evaluado, su situacin actual y el estado deseado, poniendo de
relieve la importancia que se le concede al capital humano
dentro de la organizacin y, especialmente, al directivo.
6 Un enfoque por competencias debe ir a la par de un
adecuado sistema de evaluacin que permita establecer no
solo la disparidad puesto/persona, sino el desarrollo de nuevas
competencias o el mejoramiento de las existentes, el impacto
que la formacin tiene en la organizacin y el retorno de la
inversin para la empresa.
Despus de revisar estos preceptos cabe hacerse la siguiente pregunta: Cules

son los principales retos que debe enfrentar el rea de Recursos Humanos
para gestionar el Capital Humano en un enfoque por Competencias?
Cada uno de estos preceptos debe permitir la reflexin sobre las soluciones que
deben plantearse previamente para afrontar el reto de disear una iniciativa para
gestionar el Capital Humano por competencias. Para ello, se plantearn algunas
sugerencias de cmo abordar algunos retos.

26
El enfoque se refiere a la forma en la que una estrategia de

Gestin del Capital Humano es concebida dentro de un
paradigma vlido, que sea aplicable al momento histrico
organizacional y que al mismo tiempo permita cubrir las
necesidades.
Enfoque El enfoque por competencias es una forma de Gestionar el
Capital Humano, sin embargo, debe ser ms especfico para
brindarle una caracterstica distintiva. De esta manera el
enfoque por competencias puede ser, por ejemplo, de corte
conductista (las personas se conducen de tal o cual manera
para desempear una tarea), funcionalista (dirigido por las
influencias del entorno social), constructivista (toma como
referencia a las personas y sus posibilidades, el entornosocio-
laboral y los objetivos con los que se relacionan).
Como puede verse, cada uno de estos enfoques representa
un reto al momento de describir o adjudicar una determinada
competencia en un puesto determinado y, en cadena tendr
efecto en todas las fases y resultados finales de una
implementacin. De ah la importancia de definirlo desde un
principio, previo diagnstico de la situacin imperante.
La alineacin hace referencia a la forma en la que la

Gestin del Capital Humano como estrategia, conjuga las
diferentes posibilidades del enfoque de Gestin por
Competencias con los de la Misin, Visin, valores y objetivos
estratgicos de la organizacin.
Esta alineacin, necesariamente debe ser pertinente,
congruente, complementaria y aplicable; esto se refiere a qu
desde la fase de diseo debe tomarse en cuenta que la
estrategia en s, debe estar dirigida a que las personas
Alineacin cuenten con las competencias necesarias para que puedan
de forma ordenada y eficiente, contribuir al logro de los
objetivos organizacionales desde su trinchera.
Una forma de conseguirlo es escudriar la planeacin
estratgica a cabalidad, poniendo especial nfasis en sus
alcances y limitaciones. Por ejemplo, una organizacin que
tenga en su Misin y Visin un alto componente social, debe
considerar en su Modelo de Competencias organizacional,
una o varias competencias que manifiesten en sus empleados
la orientacin social de la organizacin.

27
De esta manera deben escudriarse todos los detalles de la

Alineacin planeacin estratgica para construir un Modelo de
Competencias congruente con el conocimiento de que a partir
de ese modelo, se gestionar todo el Capital Humano en
trminos de capacitacin y desarrollo.
Este reto hace referencia a la necesidad de romper con los
esquemas tradicionales de Gestin del Capital Humano
(como por ejemplo la nomenclatura de administracin a
gestin, o de personal a Capital Humano) hasta la
integracin de tecnologa e innovaciones en los procesos
del rea de Recursos Humanos. No es un paso fcil de
solventar, ya que muchas organizaciones tienen resistencia a
cambios drsticos en sus sistemas de Gestin de Capital
Humano.
Migracin
Obviamente, un cambio de tal magnitud requiere del
conocimiento y aprobacin de la alta direccin, y ms an,
el pleno convencimiento de que es necesario hacerlo. En
muchas ocasiones, es precisamente el rea de Recursos
Humanos la encargada de dar el primer paso para iniciar el
cambio, y esto representa un reto que solo puede ser
solventando construyendo y fundamentando muy bien las
propuestas. Esto requerir no solo de conocimiento preciso,
sino tambin de inventiva y creatividad.
En su definicin ms bsica, una propuesta es el diseo o

plan que se somete a una autoridad superior como solucin a
una problemtica. El planteamiento de una propuesta de
Gestin por Competencias a la direccin general de una
organizacin, es un aspecto clave que definir si el
proyecto sigue o se queda en el tintero. Ah radica su
importancia y el reto que representa.
Planteamiento
El planteamiento de una propuesta de tal magnitud,
requiere de todas las capacidades intelectuales del rea
de Recursos Humanos para que sea exitosa. Una excelente
forma de hacerlo es integrando una propuesta que ponga de
manifiesto la problemtica actual de la empresa en trminos
de Gestin de Capital Humano y las repercusiones que esto
tiene en la consecucin de los objetivos estratgicos de la
empresa.

28
Una premisa fundamental es no llevar solamente el problema,

sino las posibles soluciones. Para ello es necesario adems
de dominar el conocimiento de todo lo relacionado con las
Planteamiento competencias y su implementacin, integrar las posibles
soluciones y la forma en la que deben ser implementadas.
Se dice fcil, pero la construccin de modelos, proyecciones,
resultados esperados y metodologas de implementacin,
requiere de mucha paciencia y sobre todo de la integracin de
todos los factores que pueden entrar en juego. En temas
posteriores de este curso, se vern diversas metodologas de
modelacin.
En su significado ms simple el diseo es el proceso de
creacin y elaboracin por medio del cual es factible
traducir un propsito en una forma. No en balde hay quien
dice que la planeacin del diseo equivale a un alto porcentaje
a la solucin a un problema.
El diseo de estrategias para la Gestin del Capital
Humano es quizs el elemento que mayor tiempo consume
por la gran cantidad de factores que deben no solo ser
tomados en cuenta, sino en la forma en la que se
interrelacionan unos con otros y que en conjuncin, sirven de
insumo para la creacin de modelos, estructuras y procesos
Diseo que permitirn llevar a cabo la implementacin.
El diseo de estrategias y su posterior integracin no pueden
ser hechos por una sola persona.
Se requiere de la utilizacin de tcnicas como la lluvia de

ideas que permitan la exposicin de diferentes puntos de
vista y del aporte de todas las personas clave de la
organizacin.
La conformacin de equipos de trabajo multidisciplinario
enriquece de forma importante el diseo de estrategias. Es
altamente recomendable involucrar a personas con visin y
conocimiento de la organizacin. Este aspecto es clave para
conformar un diseo congruente.

29
Las estrategias para la Gestin del Capital Humano no

pueden ser vistas de forma aislada. Deben ser
representadas en un Modelo de Gestin que permita
Modelacin visualizar grficamente la interaccin de los diversos
elementos que lo conforman. Este reto requiere de una
metodologa para poder ser solventado. En temas posteriores
de este mdulo, sern revisados a profundidad.
Existirn tantos retos como problemas inherentes a la organizacin qu el rea de

Recursos Humanos tendr que solventar para sacar adelante una iniciativa de
esta magnitud.
Por obvias razones, es difcil enumerarlos todos, por lo que se revisarn de forma
general para que sirvan como base inicial para la reflexin y como punta de lanza
para profundizarlos en temas posteriores.
A continuacin se analizar el reto que implica la resistencia al

cambio.
1. Lidiando con la resistencia al cambio
Como se mencion anteriormente, el cambio, la dinmica de mejora y superacin

son las constantes en la poca actual. Pero cambiar significa ceder, conceder,
claudicar o renunciar a la estructura pensante que se entiende como cierta y
eficiente.
Tanto las fases iniciales de diseo y planteamiento de una propuesta de cambio,

como la propia implementacin, representan un importante reto para el rea de
Recursos Humanos. Es por eso que en este tema se revisar la naturaleza de la
resistencia al cambio y algunas formas para combatirla.
Las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a tener resistencia al

cambio. Se niegan a adaptarse con las diferentes transformaciones que se
suceden en su medio o entorno, interno o externo por ser este difcil o costoso.
El cambio es la variacin o paso de una situacin permanente a otra
idealizada a partir de una visin.

30
Nada ms alejado de la realidad al momento de plantear la necesidad de pasar de

un enfoque tradicionalista a uno por competencias.
El cambio significa moverse desde una situacin actual y estable, pasando
por desequilibrios e inestabilidad, a otra situacin de equilibrio futuro, es por
ello que cuanto ms grande sea el cambio, ms grande es la resistencia.
Inters personal Definidas como las razones individuales que afectan o

alimentan el deseo de cambio. Aqu se ubica la motivacin,
la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la
capacitacin. Cada una de stas, en conjunto o por separado
evitan que las personas se adhieran a la masa crtica de la
que se habl en temas anteriores y frenan las posibilidades
de cambio.
Cultura Entendido como la fuerza fundamental que gua la
organizacional conducta de los trabajadores. A veces, se sienten
amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales
en la manera de hacer las cosas en determinadas
actividades y prefieren quedarse en la zona de confort que
da la rutina y el dominio de los procesos.
Percepcin de Los miembros de un equipo no entienden que se
metas y necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan
estrategias con la misma informacin que manejan sus directivos.
Debe asegurarse el flujo de informacin para homogenizar el
conocimiento dentro de la organizacin.
Por qu debe preocuparnos la resistencia al cambio?
La respuesta a esta pregunta es muy sencilla: La Teora General de Sistemas dice

que las organizaciones, como sistemas abiertos, deben cambiar
constantemente, de lo contrario corren el riesgo de estancarse, mermando su
eficiencia y productividad.
Esta preocupacin por parte de los integrantes del rea de Recursos Humanos
para implementar cambios de fondo en la Gestin de su Capital Humano radica en
que no exista una metodologa mgica que resuelva la situacin. La buena noticia
es que existen ciertos lineamientos para lidiar con la resistencia al cambio.

31
A continuacin se revisarn algunos lineamientos para lidiar con la resistencia

al cambio.
Establecer la sensacin de urgencia

Esta accin es necesaria para lograr la cooperacin necesaria para gestar el
cambio. Hay que evitar la complacencia, ya que eso evita que las personas se
interesen en trabajar para el cambio. Algunas formas para hacerlo son fijar
estndares altos en el cumplimiento de metas o buscar una evaluacin y
retroalimentacin externa.
Crear una coalicin gua
Es paradjicamente muy comn que las grandes transformaciones se asocien a la
labor de una sola persona. Sin embargo, dado que el cambio es difcil de ser
concretado y ms difcil de sostener, es necesario formar coaliciones fuertes,
equipos altamente comprometidos con alta credibilidad, experiencia y liderazgo
que a su vez generen confianza en el resto del personal.
Desarrollar una visin estratgica

Siempre es necesario marcar el estndar que se desea lograr con el cambio. Una
visin estructurada, objetiva y palpable siempre sirve de brjula para guiar
todas las movilizaciones de cambio.
Comunicacin constante
Implica asegurar un flujo de informacin efectivo, confiable y que permee hacia
toda la organizacin. Debe de asegurarse que todas las estrategias se comuniquen
de forma clara y objetiva, de lo contrario se corre el riesgo de que se comprenda mal
un mensaje y resulte contraproducente para el avance del cambio.
Empoderar
Los empleados deben sentirse parte del cambio, y una manera de hacerlo es
brindndoles la oportunidad de participar activamente compartiendo la
responsabilidad del mismo.
Generar pequeas victorias a corto plazo

No existe mejor motivante que ver resultados palpables y que ponen en evidencia que
los esfuerzos para alcanzar una meta bien valen la pena. En ese sentido es
importante comunicar los avances de forma clara, ganando pequeas batallas,
al final se gana la guerra.

32
Consolidar los logros que generen ms cambios positivos

Los cambios grandes llevan mucho tiempo, por lo que los logros deben anclarse para
que no se disipe la inercia del arranque. Hay que recordar que el cambio de la cultura
en la organizacin requiere de tiempo, por lo que es importante no bajar la guardia
y consolidar todo lo que se vaya logrando, blindarlo y que sirva como
plataforma para generar ms cambios.
Asegurar en anclaje en la cultura corporativa

Los cambios duraderos en la cultura organizacional se dan en el largo plazo, pero lo
importante es que quienes componen la organizacin anclen esos cambios y los
incorporen al sistema de valores de la organizacin. Esta es la clave de la
perdurabilidad del cambio y su efecto en la cultura y filosofa organizacional.
En este punto, cabe la pena preguntarse:
Cmo establecer procesos para evitar la resistencia al cambio?
Sin el afn de ser reduccionistas, una frmula para conseguirlo es la siguiente:
Mediante un enfoque holstico total.
1. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en otro.

2. Mejorar solamente un factor puede provocar problemas en el que se haya
mejorado.
3. Mejorar solamente un factor es, en definitiva, desperdiciar beneficios mayores.
Como puede observarse, la receta es simple: Hay que hacer un cambio que
impacte en todas las reas necesarias, y con una planeacin adecuada, de lo
contrario se enfrentarn serias consecuencias para el futuro de la organizacin.

33
Cierre
Cul fue el aprendizaje en este tema?
Reflexiona en lo siguiente:
Por qu es importante reconocer los retos que enfrenta el

rea de Recursos Humanos para gestionar el Capital
Humano por competencias?
Independientemente de la resistencia al cambio que genera

la implementacin de una iniciativa de Gestin del Capital
Humano por competencias, es importante que el rea de
Recursos Humanos reflexione como equipo de trabajo,
todos y cada uno de los posibles retos que tienen que
enfrentar de acuerdo con las caractersticas propias de
cada organizacin.
Si bien no existe una receta mgica para solventar los

retos, es importante que el equipo del rea de Recursos
Humanos reflexione a profundidad sobre los alcances o
limitaciones que pueden tener para el logro del objetivo
final, tomar en cuenta todos los factores posibles y tomar la
decisin de servir como agentes de cambio en la
organizacin.

34
Conclusin del curso
Todas las organizaciones requieren realizar proyectos de Gestin del Capital

Humano, ya sea porque requieren que sus colaboradores desarrollen habilidades
y destrezas para mejorar su desempeo, o porque cambia la Planeacin
Estratgica de la Organizacin.
Actualmente, se ha reconocido que el potencial de xito en trminos de

competitividad de una empresa, radica en su Capital Humano, y ste se
incrementa por la implementacin de procesos estructurados y mejores prcticas
por parte del rea de Recursos Humanos; sin embargo, no en todos los intentos
se obtienen los resultados esperados.
Es importante enfatizar que la implementacin de iniciativas para la Gestin

Estratgica del Capital Humano por Competencias implica el conocimiento a
profundidad del concepto de competencias y, sobre todo, establecer una
planeacin cuidadosa por parte del rea de Recursos Humanos que tome en
cuenta los retos y la resistencia al cambio.
Si una organizacin desea tener xito en trminos de productividad y eficiencia,

debe de tener claras las actividades y responsabilidades de cada uno de los
involucrados para favorecer el cambio y la implementacin de acciones para
gestionar el Capital Humano.

35

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Para categorizar las competencias es comn diferenciar tres enfoques:

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Capacidad integral que tiene una persona para desempearse

Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,

La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes

Una construccin, a partir de una combinacin de recursos

Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los conocimientos y

Las definiciones anteriores son una buena muestra del enfoque de

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

Una vez definidas, es importante conocer los componentes que conforman

Concepto DEFINICIN Aspectos

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

Poder ser Hace referencia a las Aptitud profesional.

La interrelacin de estos componentes en la conformacin de una

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

De lo anterior es factible deducir que un programa de Gestin del Capital

Se realiza la gestin estratgica de forma dirigida y

Permite considerar el Capital Intelectual como parte integral del

En este punto, es importante plantear una serie de preguntas que se deben

Para dar respuesta a estas preguntas, se revisarn los siguientes subtemas.

Cmo debe aplicarse el concepto de competencias al momento

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

2. Evolucin histrica del concepto de Competencias

Reza un viejo aforismo que Para comprender el presente, es necesario conocer el

Fuente: Tomado de Tobn, 2006.

1 Aristteles plantea en su libro Metafsica la relacin entre el

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

4 Hyland (1976) argumenta que las competencias surgieron en la

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

8 En el rea de la educacin formal se comienza con el

De esta evolucin, podemos inferir que las competencias entraron a la

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

3. Panorama Internacional de la Gestin del

Por definicin, el Capital Humano es un trmino usado en ciertas teoras

El advenimiento de la Gestin del Capital Humano por Competencias cambi el

Aumentar el stock de conocimiento en la organizacin.

Constituir una va de difusin del conocimiento.

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

El capital humano est asociado a los capitales esenciales del

3 Por su parte, el capital intuitivo es la aptitud para generar

En la actualidad, en un mundo econmico y social donde la nica constante es el