Amesty Aguirre Leynes Beatriz2009

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTADES DE MEDICINA, ODONTOLOGIA Y
CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
PROGRAMA DE POSTGRADO DE ADMINISTRACION DEL SECTOR SALUD
PROPUESTA DE REESTRUCTURACION DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL PARA

LA EMPRESA CORPORACION MEDICA SU VIDA C.A.
TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE

MAGISTER SCIENTIARUM EN ADMINISTRACION DEL SECTOR SALUD
MENCION: ADMINISTRACION DE HOSPITALES
AUTOR: OD. LEYNES AMESTY
TUTOR Y ASESOR METODOLOGICO:

DRA. GRACIELA SANCHEZ
MARACAIBO, JULIO 2009

AUTOR: OD. AMESTY AGUIRRE, LEYNES B.
FIRMA:
C.I: 13.010.035
Direccin: AV 14F con calle 59B, Conjunto Residencial Las Naciones, Bloque Brasil,
Torre 4, apto 2B.
Telfonos: (0261) 7435456, 0414-6500003
Correo electrnico: leynesamesty@hotmail.com
TUTOR: DRA. GRACIELA SANCHEZ
FIRMA:
C.I: 4.524.510
Torre 5, apto 3B.
Telfonos: (0261) 7415376, 0414-6151155
Correo electrnico: cheer2710@yahoo.es
ASESOR METODOLOGICO: DRA. GRACIELA SANCHEZ
FIRMA:
C.I: 4.524.510
Torre 5, apto 3B.
Telfonos: (0261) 7415376, 0414-6151155
Correo electrnico: cheer2710@yahoo.es
DEDICATORIA
A Corporacin Medica Su Vida C.A, la cual considero una empresa con un alto
potencial en su recurso humano, profesionales con tica, experiencia y juventud
proactiva con deseos de querer hacer las cosas bien, para llegar a ser una de las
mejores empresas del mercado, en el occidente del pas. La cual me ha incentivado al
desarrollo de mi carrera, y me ha brindado su ayuda y colaboracin para la elaboracin
del presente trabajo de grado.
A mis padres por apoyarme, y estar conmigo en los momentos que ms necesit,
por creer en m, y ser fuente de inspiracin para el logro de todas mis metas.
III
AGRADECIMIENTOS
A ti Dios Todo Poderoso, gracias por permitirme respirar cada nuevo da y haberme
fortalecido en todo momento para alcanzar este nuevo acierto en mi vida.
A la Virgen Rosa Mstica, por protegerme, iluminar mi mente y darme la inteligencia

necesaria para seguir el camino correcto.
A mi Familia por estar en los momentos ms importantes de mi vida, y ensearme a

luchar y alcanzar mis metas.
Al Dr. Ricaurte Salom Gil, por ser un excelente profesor, y transmitir sus
conocimientos y vivencias, que me ayudarn en el resto de mi carrera. Conocimientos
excelentemente aportados como autoridad en rea de la salud, y por el resto del
personal docente.
A la Dra. Graciela Snchez excelente tutora y docente, quien con su orientacin y

conocimientos hizo posible culminar este trabajo de grado cumpliendo con la
metodologa, normas y pautas necesarias para su elaboracin y presentacin.
A la Dra. Arlene Romero por ser excelente docente, y brindarme su tiempo y sus
conocimientos para la evaluacin del instrumento.
Al Dr. Sergio Duarte, por ser un excelente docente, y aportar sus criterios para la
elaboracin del trabajo de grado.
A Carmen Lorena Ferrara por ser una amiga sincera, por su participacin e inters de
que realizara y culminara este trabajo de grado. a
$WRGRVPLOJUDFLDV
IV
RECONOCIMIENTO
Al Programa de Administracin del Sector Salud de La Universidad del Zulia (PAS-

LUZ) por su excelencia acadmica, representada por su Coordinador General, los
dems miembros del comit acadmico, su equipo profesoral y personal administrativo,
han hecho posible la formacin de una nueva generacin de profesionales de alto nivel,
capacitados para aportar un abordaje cientfico y tcnico que le de la solucin adecuada
a los problemas que se han presentado en el sector salud a travs de una gestin
responsable; estableciendo as un modelo de postgrado reconocido en todo el pas.
V
INDICE DE CONTENIDO
Pgina
RESUMEN ................................................................................................................ 08
ABSTRACT ............................................................................................................... 09
INTRODUCCION ...................................................................................................... 10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 12
Formulacin del Problema ................................................................................ 13
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ...................................................................... 14
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION ............................................................... 15
MARCO TEORICO ........................................................................................... 17
Antecedentes de la Investigacin ..................................................................... 17
Bases Tericas ................................................................................................. 21
Definicin de trminos bsicos ......................................................................... 53
Sistema de Variables ........................................................................................ 55
Operacionalizacin de las variables .................................................................. 57
METODOLOGIA........................................................................................................ 58
ANALISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS ........................................................... 62
CONCLUSIONES...................................................................................................... 88
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 90
INDICE DE REFERENCIAS ...................................................................................... 94
INDICE DE TABLAS ................................................................................................. 97
ANEXOS ................................................................................................................. 98
VI
Amesty Aguirre, Leynes Beatriz. Propuesta de Reestructuracin del Sistema
Organizacional para la empresa Corporacin Mdica Su Vida C.A. Proyecto de
Investigacin para optar al titulo de Magster Scientiarum en Administracin del Sector
Salud Mencin: Administracin de Hospitales. Universidad del Zulia, Facultades de
Medicina Odontologa y Ciencias Econmicas y Sociales. Programa de Administracin
del Sector Salud. Maracaibo, Venezuela, 2009. 114p
RESUMEN
El propsito de esta investigacin fue Proponer una Reestructuracin del Sistema

Organizacional para la empresa Corporacin Mdica Su Vida C.A. El tipo de
investigacin fue descriptivo, con un diseo no experimental transversal. La poblacin
se ubic en dos niveles de trabajo. El nivel I representado por cuatro miembros de la
Junta Directiva y un Gerente General y el nivel II constituido por cinco Coordinadores de
las diferentes reas, doce miembros del personal mdico-odontolgico y cinco
miembros del rea administrativa; para una poblacin total de 27 empleados. La tcnica
que se utiliz para la recoleccin de datos fue la observacin directa, y como
instrumento el cuestionario tipo encuesta, el cual const de 58 tems con alternativas
dicotmicas cerradas, validado por tres (03) expertos y confiabilizado por el mtodo de
dos mitades, arrojando un valor de 0,85. Los datos obtenidos fueron tabulados
evidenciando los resultados que la estructura organizacional no posee un modelo
organizacional definido, no tiene una estructura adecuada y el organigrama no refleja
las reas funcionales. As mismo, la toma de decisiones es centralizada, no se delega
autoridad acorde con sus responsabilidades, la comunicacin es informal y no se sigue
una cadena de mando. Por otro lado, tienen definidas las funciones y responsabilidades
de los cargos existentes; pero el desempeo del recurso humano es inadecuado,
puesto que no cumplen puntualmente con sus actividades, y los objetivos y metas no
estn establecidos en la organizacin. Para optimizar el sistema organizacional se
recomend poner en prctica la propuesta, para incrementar el xito de Corporacin
Mdica Su Vida, C.A.
Palabras clave: REESTRUCTURACIN, SISTEMA ORGANIZACIONAL.
Correo Electrnico: leynesamesty@hotmail.com
VII
Amesty Aguirre, Leynes Beatriz. Proposal for Restructuring the Organizational
System in Corporacin Mdica Su Vida C.A. Project of Investigation to choose to I
title of Magster Scientiarum in Administration of the Sector Health Mention:
Administration of Hospitals. University of Zulia, Economic and Social Medicine Faculties
Odontolgy and Sciences. Program of Administration of the Sector Health. Maracaibo,
Venezuela, 2009. 114p
ABSTRACT
The intention of this investigation was To propose a Restructuring the Organizational

System of Corporacin Mdica Su Vida C.A The type of investigation was descriptive,
with a nonexperimental design - cross-sectional. The population was located in two
levels of work. Level I represented by four members of the Board of directors and a
General Manager and level II constituted by five Coordinators of the different areas,
twelve members of the personnel doctor-odontolgico and five members of the
administrative area; for a total population of 27 employees. The technique that was used
for the data collection was the direct observation, and like instrument the questionnaire
type survey, which consisted of 58 items with closed dichotomizing alternatives,
validated by three (03) expert ones and confiabilizado by the method of two halves,
throwing a value of 0,85. The collected data were tabs demonstrating the results that the
organizacional structure does not have a defined organizacional model, does not have a
suitable structure and the organizational chart does not reflect the functional areas. Also,
the decision making is centralized, does not delegate agreed authority with its
responsibilities, the communication is informal and a control chain is not followed. On
the other hand, they have defined the functions and responsibilities of the existing
positions; but the performance of the human resource is inadequate, since they do not
fulfill his activities precise, and the objectives and I put are not established in the
organization. In order to optimize the organizational system it was recommended to put
in practice the proposal, to increase the success of. Corporacin Mdica Su Vida C.A
Key words: RESTRUCTURING, SYSTEM ORGANIZATIONAL.
E-mail: leynesamesty@hotmail.com
VIII
INTRODUCCIN
Es innegable la importancia de efectuar un excelente trabajo cuando se trata de la

salud de las personas, especialmente si est comprometida la vida. Por esto el personal
debe prestar un servicio ptimo, y esto incluye desde el equipamiento de las unidades
hasta las adecuadas condiciones y aptitudes del personal. Diversos elementos podran
influir como las decisiones que se toman, el poder de autoridad del recurso humano, las
responsabilidades que debe cumplir, entre ellos la comunicacin y una cadena de
mando que ofrezca a los trabajadores un medio de trabajo adecuado, que cubra los
requerimientos necesarios para un buen desempeo, horarios que se adapten a las
necesidades de cada trabajador, y que se traduzcan en ingresos suficientes para el
desarrollo de su vida familiar y social.
Con base a ello, la reestructuracin de un sistema organizacional, persigue la

calidad, calidez, eficiencia, eficacia, y equidad, manejados con organizacin y destreza,
para garantizar una atencin sanitaria ptima. De ah la finalidad del mismo de
establecer un sistema de papeles desarrollados por los miembros de la corporacin
para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la
planificacin. Por lo tanto, una estructura debe contener objetivos verificables, precisos
y realizables, tiene adems que haber una clara definicin de los deberes, derechos y
actividad de cada persona. Asimismo, se tiene que fijar el rea de autoridad de cada
persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas, igualmente, saber cmo
y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad.
En el caso de Corporacin Mdica Su Vida, C.A. se propuso desarrollar una

reestructuracin del sistema organizacional; en donde el proyecto se organizo en cinco
secciones a saber: la primera, que abarco el planteamiento y formulacin del problema,
los objetivos, la justificacin y la delimitacin de la Investigacin. En la segunda seccin
se ubico el denominado Marco Terico, donde se expone los antecedentes, bases
tericas y el sistema de operacionalizacin de las variables.
Seguidamente en la Metodologa, se establecen los lineamientos metodolgicos,

con relacin al tipo y diseo de la investigacin, poblacin y muestra, mtodo, tcnicas,
11
instrumento y anlisis de los datos. En la cuarta seccin denominada Anlisis y

discusin de los resultados, se presentaron los resultados analizados descriptivamente
discutiendo tericamente los mismos, se resean las conclusiones que gener la
presente investigacin, como alternativa de solucin a la problemtica planteada. Y
finalmente se muestra el diseo que se propuso para optimizar la estructuracin del
sistema organizacional.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente las medianas empresas que se desenvuelven en diferentes gneros

dentro de la economa, atraviesan mltiples problemas de ndole administrativo
organizacional especialmente si son de tipo familiar, como es el caso de Corporacin
Mdica su Vida C.A, la cual es una empresa que ofrece servicios mdicos
odontolgicos por afiliacin, y que ha tenido un crecimiento paulatino y notable en los
ltimos aos (periodo 2001-2009), pero con una estructura administrativa
organizacional deficiente en relacin a su crecimiento; caracterizado en la delegacin
de tareas de forma verbal, a cada integrante del grupo familiar, accionistas y dems
empleados, segn sus capacidades o grado de instruccin, pero con la centralizacin
de funciones y decisiones por parte de una sola persona del grupo familiar y de
accionistas, representado por el Gerente General.
Esta situacin ha trado como consecuencia la distorsin en la comunicacin y el

retraso o fallas en los diferentes procesos, por no contar con documentos formales que
definan las funciones generales, especificas, y metas de cada rea o coordinacin,
incluyendo las actividades rutinarias y procesos que realizan cada uno del personal en
sus diferentes cargos encabezado por la gerencia general sin olvidar las atribuciones y
funciones de la junta directiva.
Como es bien sabido el personal mdico administrativo, sin desestimar el resto del
recurso humano, son el soporte de las actividades operativas y de produccin de
Corporacin Mdica su Vida, al igual que en otras empresas de su mismo genero, de
manera que es importante que estn debidamente organizados, estructurados, en
donde cada quien sepa que hacer, como hacer al momento de tomar decisiones, y a
quien responder a la hora de establecer rendicin de cuentas y resultados de su labor.
Por estas razones se propone establecer una reestructuracin del sistema

organizacional que solucione dichos problemas, estableciendo herramientas que
favorezcan y conduzcan a este recurso humano a un desempeo adecuado y oportuno
de sus funciones, y donde se vea reflejado la coordinacin de esfuerzos, objetivos
comunes, divisin del trabajo, jerarquizacin de autoridad, remuneraciones e incentivos
13
que desencadenen una actitud positiva, proactiva y favorable en ellos para establecer
un soporte adecuadamente eficaz y eficiente a la nueva estructura de produccin de
servicios de esta Organizacin, logrando as mejorar la atencin y alcanzar los
objetivos deseados.
Formulacin del Problema
Con base en lo antes referido, se considera formular el problema de investigacin

con la siguiente interrogante: Cual es la propuesta para una reestructuracin del
sistema organizacional de la empresa Corporacin Medica Su Vida C.A?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
General
Proponer una Reestructuracin del Sistema Organizacional para la empresa

Corporacin Medica Su Vida C.A.
Especficos
Redisear la misin.
Redisear la visin.
Evaluar la estructura organizacional actual.
Analizar los elementos que definen la estructura organizacional actual.
Determinar las funciones de los cargos existentes.
Evaluar el desempeo actual del Recurso Humano de la empresa.

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
En el presente trabajo de investigacin se presenta una propuesta, para

establecer una reestructuracin del sistema organizacional para la empresa
Corporacin Medica Su Vida C.A, donde se tratar de establecer su relacin con los
retrasos o fallas en los diferentes procesos de la empresa, como consecuencia de la
distorsin en la comunicacin por establecer directrices en forma verbal, y por carecer
de documentos formales que definan las funciones generales y especificas de cada
uno de sus miembros. Con esta investigacin se dar un paso adelante en la
estructuracin y organizacin, y se elevar la eficiencia y eficacia de sus operaciones,
ya que constituir una alternativa de solucin a los problemas que se presentan en la
actualidad.
El problema objeto de estudio ser abordado por primera vez en dicha empresa, y
es de importancia, ya que los cambios que se plantean estn en auge y gozan de
singular relevancia en el ambiente globalizado y competitivo de hoy, el cual genera un
aporte sustancial en los subsistemas organizacional, y de recurso humano, ya que
entendemos que este representa una fuerza motora imprescindible para el desarrollo
productivo de las organizaciones.
Entre los beneficios resultantes de este trabajo de investigacin se mencionan, la

conduccin del recurso humano a un desempeo adecuado y oportuno de sus
funciones, donde se puntualice la coordinacin de esfuerzos, objetivos comunes,
divisin del trabajo, jerarquizacin de autoridad y responsabilidades, con
remuneraciones e incentivos acordes, que despierte una actitud positiva, proactiva y
favorable que contribuya al logro de los objetivos de continuar e incrementar el nivel de
los servicios, ventas, rentabilidad, productividad, siendo eficientes y eficaces en todos
los procesos con un elevado compromiso con la organizacin.
16
Delimitacin de la Investigacin
La presente investigacin se realiz con el recurso humano que labora en la

empresa Corporacin Mdica Su Vida C.A, ubicada en el Municipio Maracaibo; Estado
Zulia, en un periodo que abarc desde Septiembre 2006 - Marzo 2009.
Desde el punto de vista terico, se consideraron diferentes teoras para soportar la

presente investigacin con autores como: Robbins (2004), Franklin (2004), Volpentesta
(2000), Chiavenato (2002), Pacheco (2006), Torres (2003), Lefcovich (2005), entre
otros.
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
En referencia a las variables de estudios, existen varias investigaciones que

permitieron visualizar aportes significativos que ayudaron a comprender lo relacionado
con las descripciones de puestos, y estructuras organizacionales. Entre estas se
destacan:
Bsalo (2006), en su LQYHVWLJDFLyQ (VWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDO SDUD OD

GHSDUWDPHQWDOL]DFLyQGHODIDFXOWDGGHFLHQFLDVYHWHULQDULDVHQXQLYHUVLGDGHVS~EOLFDV
La metodologa utilizada fue de tipo aplicada, descriptiva, de campo, con un diseo no
experimental transaccional. La poblacin estuvo constituida por 95 docentes activos y 5
jefes de departamento. Se concluy que en la institucin se encontraba establecido el
tipo de estructura organizacional funcional combinada con la de equipos, el liderazgo de
los jefes de departamento y la descentralizacin no se encontraban establecidos. Las
funciones universitarias eran coordinadas de manera muy deficiente desde los
departamentos, se recomend el rediseo de la estructura organizacional actual por
una de tipo matricial.
As mismo, 3DFKHFR HQ VX WUDEDMR GH JUDGR (VWUXFWXUD 2UJDQL]DFLRQDO
SDUD ORV DPEXODWRULRV UXUDOHV WLSR ,, WXYR FRPR ILQDOLGDG GLVHxDU XQD (VWUXFWXUD
Organizacional mediante un diagnostico de las funciones medico-asistenciales para as
establecer decisiones gerenciales en la estructuracin de todas las actividades del
personal, con la finalidad de cumplir con todas las actividades comprendidas en el
modelo de atencin integral. Una vez implementado el mtodo de recoleccin de datos,
la totalidad de la poblacin encuestada coincidi con el desconocimiento de las metas y
los objetivos planteados por el modelo de atencin integral, razn por la cual trabajaban
de forma emprica.
0RQWHUR HQ VX WUDEDMR WLWXODGR (VWUXFWXUD RUJDQL]DFLRQDOSDUD FHQWUos de

LQYHVWLJDFLyQ\HVWXGLRVODERUDOHVGHODVXQLYHUVLGDGHVSXEOLFDVHOFXDOOOHYRHOREMHWLYR
de presentar una propuesta de diseo organizacional para el funcionamiento e
18
innovacin del Centro de investigaciones y Estudios Laborales de la Universidad del

Zulia (CIELDA), para lo cual se seleccion como poblacin a todo el personal directivo y
de investigacin de dicho centro, y se les aplico una encuesta como instrumento para
recolectar informacin.
Con los resultados obtenidos, se pudo concluir que la gerencia de los centros
universitarios especializados en el rea laboral, requeran de la concatenacin de todos
los esfuerzos que realizaba el recurso humano, para llegar a estar orientado a la
innovacin, debiendo estar enmarcada dentro de un plan tecnolgico, con una clara y
formal estructura organizacional. Se propuso la constitucin de una estructura
organizacional para la funcin de innovacin en el CIELDA y la incorporacin de un
organigrama de tipo estructural, funcional, y posicional.
El estudio concluy que el tema de competencias laborales, necesariamente deba

estar ligado a la situacin particular donde la universidad se encontraba inmersa, con
WRGDV VXV LPSOLFDFLRQHV GHQWUR GHO PDUFR MXUtGLFR GH VHUYLFLR SXEOLFR TXH HV RUGHQ
constitucional, y ligado a los puestos claves, como los directores de las unidades
acadmicas universitarias.
)ORUHVUHDOL]yXQWUDEDMRHOFXDOWLWXOR(VWUXFWXUD2UJDQL]DFLRQDOGHO&HQWUR

GH ,QYHVWLJDFLyQ GHO ,QVWLWXWR XQLYHUVLWDULR GH 7HFQRORJtD GH &DELPDV el estudio tuvo
como propsito fundamental formula una propuesta de Estructura Organizacional, para
lo cual se llevo a cabo, primeramente, el diagnostico de la situacin actual de las
actividades gerenciales, y en segundo lugar la determinacin de los aspectos a
considerar para el diseo. En este sentido, la investigacin es de tipo descriptiva,
amerito la elaboracin y aplicacin de un instrumento de recoleccin de datos dirigido a
una muestra de 10 y 15 sujetos. La informacin suministrada por los mismos, arrojo
como resultado que las actividades gerenciales actualmente desarrolladas en el Centro
son ineficientes y se encuentran desarticuladas, por otro lado los elementos
estratgicos de dicho Centro, lo constituyen sus clientes, productos, servicios y
tecnologa. Todos estos aspectos fueron considerados al momento de realizar la
propuesta de la Estructura Organizacional.
19
Torres (2003), realiz una investigacin titulada Estructura Organizacional para la

creacin de un centro de investigacin y desarrollo en el Departamento Medico PDVSA
5HJLyQRFFLGHQWH(VWDLQYHVWLJDFLyQSUHVHQWRXQGLVHxRGHFDPSRQRH[SHULPHQWDO\
transaccional descriptivo. Los resultados obtenidos de este estudio evidenciaron que la
gestin de la actividad de Investigacin en este sector era deficiente y ausente y se
daban de manera ocasional y sin orientacin que viabilizaran una gestin efectiva de
este proceso complejo.
Por lo tanto permiti ver la clara necesidad en las dependencias del sector salud,
de procesos de reestructuracin organizacional donde parte de estos, deberan
considerar la conformidad de instancias organizacionales que promovieran,
fortalecieran y consolidaran la funcin de investigacin y desarrollo como componentes
de los departamentos mdicos de PDVSA Occidente.
En el mismo orden de ideas, Gonzlez (2002), en su investigacin se orient al

diseo de una estructura organizacional para el servicio de laboratorio del Centro
Medico Paraso C.A. a fin de mejorar las actividades administrativas y operativas
normando el funcionamiento de dicha empresa. Los resultados obtenidos de la muestra
plasmaron la necesidad del diseo de la estructura organizacional, basndose en el
principio de crear un mecanismo proyectado que ayudara a lograr las metas de la
empresa, ya que el mismo diseo de la estructura organizacional fue considerado como
un instrumento bsico que sirviera de soporte para la implementacin de cualquier
herramienta de la administracin moderna.
Paz (2002), HQVXWUDEDMRGHJUDGR'LVHxRGHODHVWUXFWXUa organizacional de los

servicios educativos de la Zona Educativa GHO (VWDGR =XOLD /D Investigacin fue
proyecto factible, la poblacin estuvo conformada por los empleados del nivel gerencial
y el operacional de las escuelas bsicas y ciclos diversificados pblicos. Los resultados
de la investigacin indicaron el desconocimiento de los principios filosficos de los
servicios educativos y la departamentalizacin territorial, por un alto porcentaje de
empleados del nivel gerencial y operacional. Afirmaron que la departamentalizacin por
proceso no exista en la organizacin.
20
De cada gerente dependan ms de veinte empleados, al gerenciar desde la zona

educativa todo el estado Zulia, esto unido a una comunicacin descendente, oral y la
inexistencia de la comunicacin electrnica dificultaba una eficiente coordinacin,
desconocimiento de la dependencia a la cual pertenecan, los objetivos y las funciones.
Lo antes expuesto permiti disear la estructura organizacional de los servicios integrales
estudiantiles conformada por los organigramas suplementarios de la zona educativa del
Zulia, el distrito escolar, los planteles y puesto de cada nivel organizacional.
En el estudio realizado por Torres (2002), se analizaron los factores de cultura

organizacional, como una opcin para mejorar la efectividad y eficiencia del desempeo
HQLQVWLWXFLRQHVSXEOLFDVGHVDOXGFRPRHOKRVSLWDO,'U6HQHQ&DVWLOOR5HYHURO\HO
KRVSLWDO,6DQ-RVpGH3HULMD
Se concluyo con esta investigacin, que los empleados mantenan y definan su

cultura medianamente fuerte al identificar sus valores, mitos e ideologas dentro de la
institucin, as mismo se comprob que tenan pocos conocimientos sobre la estructura,
los procedimientos estratgicos y polticos que la direccin estableca. En cuanto al
nivel de efectividad y eficiencia del desempeo laboral, se estableci que era dbil en
ambas instituciones, al no existir un modelo de capacitacin, motivacin, evaluacin del
desempeo y recompensas que no respondan a sus necesidades personales de
trabajo.
%DUURVR HQ VX WUDEDMR GH JUDGR WLWXODGR 'LVHxR GH OD HVWUXFWXUD
organizacional para la empresa A. Somoza Sucesores Refrigeracin C.A. (REFRISO);
realiz un diagnostico de la situacin actual de la empresa, dicho objetivo comprendi la
elaboracin de la misin, visin, normas, polticas, niveles de autoridad, funciones de
los departamentos, especificaciones y responsabilidades asociadas a cada uno de los
puestos de trabajo, con el propsito de realizar un diseo de la estructura
organizacional de la empresa acorde con las necesidades planteadas en los resultados
de la investigacin.
21
As mismo, Fernndez (2001), HQ VX LQYHVWLJDFLyQ WLWXODGD 5HGLVHxR GH OD
HVWUXFWXUD2UJDQL]DWLYDSDUDODHPSUHVD=&3XEOLFLGDG(YLGHQFLDFRQsus resultados
obtenidos que la totalidad de la muestra consideran la necesidad de realizar el rediseo
de la estructura organizativa sugerida para la empresa Z.C. Publicidad C.A.
Considerando los principios de la ciencia administrativa a fin de cumplir con los
objetivos propuestos en la investigacin.
La investigacin realizada por Romero (2000), presenta como propuesta, un

diseo organizacional para la coordinacin de investigacin y desarrollo en el Servicio
Autnomo del Hospital Universitario de Maracaibo. Los resultados obtenidos
evidenciaron que la totalidad de la muestra considero necesario el establecimiento de
una coordinacin de investigacin y desarrollo, para la planificacin, coordinacin, y
divulgacin en el rea de salud, entre otras actividades, as como tambin, la
unificacin de esfuerzos tanto del personal mdico interno, como del externo, para
mejorar la calidad de vida de su comunidad, y la de su entorno. Se establecieron los
organigramas estructural, posicional, y funcional de dicha coordinacin, acompaados
de algunas consideraciones para su vialidad.
Bases tericas.
Descripcin de la institucin objeto de estudio.
La empresa Corporacin Medica Su Vida C.A, se constituy con capital privado, en

agosto del 2001, y comenz a operar en septiembre del mismo ao, con el principal
objetivo de ayudar a mejorar la calidad de vida de la familia zuliana, y con la clara
misin de prestar un servicio de alta calidad y eficiencia en medicina preventiva y
curativa para todo el ncleo familiar. Se planteo como misin ser una organizacin con
gran visin tica de los problemas que afronta el pas y con una amplia capacidad de
servicio para aquellas personas que desean acceder a una nueva forma de proteccin
de salud y asistencia social.
22
Hoy en da Corporacin Medica Su Vida C.A, cuenta con 27 profesionales en

planta, entre los que se destacan mdicos internistas, gineclogos, pediatras, mdicos
ocupacionales, odontlogos, bioanalistas, auxiliares de bioanalisis, personal
administrativo de ventas y mercadeo; con el claro propsito de ofrecer innovadores
esquemas en los servicios mdicos y odontolgicos por afiliacin, a la poblacin en
general y a sus afiliados, especficamente a nivel primario de salud, prestndole una
atencin personalizada a travs de un modelo de atencin medica integral, cerca a
3.000 afiliados de diferentes estratos sociales y target en el mercado, a travs de la
conformacin de alianzas estratgicas institucionales y profesionales en el rea de la
salud.
La organizacin.
Gibson y col. (2003), la definen como una unidad coordinada que consiste por lo
menos de dos personas, que trabajan hacia una meta o metas en comn. Tambin la
definen como entidades que le permiten a la sociedad perseguir logros que no se
pueden obtener por individuos actuando solos.
Robbins (2004), define organizacin como una unidad social coordinada

deliberadamente y compuesta de por lo menos dos o ms personas, que funciona de
manera mas o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes.
Modelos organizacionales.
- Modelo mecanicista.
Este modelo consiste de acuerdo al autor Robbins (2004), en una estructura

caracterizada por la departamentalizacin excesiva, elevada formalizacin, una red de
informacin limitada y centralizada. En general, corresponde a la burocracia. La
burocracia se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consiguen
mediante especializacin, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en
departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos estrechos de control y toma
23
de decisiones que sigue la cadena de mando. La principal ventaja de la burocracia esta

en su capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia.
- Modelo orgnico.
Robbins (2004), es una estructura plana con equipos formados con varias
jerarquas y funciones, poca formalizacin, una red extensa de informacin, y toma de
decisiones participativa.
Sistemas
Segn Chiavenato (2006), es un conjunto de elementos interdependientes e

interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.
Todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos, y tiene una reaccin global
debido a que cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectara todas las
unidades debido a la relacin existente entre ellas.
El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organizacin

empresarial. La organizacin es un sistema creado por el hombre y mantiene una
dinmica interaccin con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la
competencia, entidades sindicales, rganos gubernamentales y otros agentes externos;
influye sobre el medio ambiente y recibe influencia de el, adems, es un sistema
integrado por diversas partes o unidades relacionadas entre si que trabajan en armona
unas con las otras con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la
organizacin como de sus participantes.
Visin y Misin
Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratgico de las

empresas, sean estas pequeas, medianas o grandes: Visin y Misin estratgicas, que
actualmente se constituyen en los pilares sobre los cuales las modernas compaas
24
basarn y conformarn su estrategia empresarial, delimitarn sus metas y planearn

sus objetivos al corto, mediano y largo plazo.
Segn Fleitman, Jack (2000), la visin viene a ser el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Para Thompson y Strickland,
(2001), el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy
no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora el sentido de un cambio necesario
y de una direccin a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todava mayor, el de
considerar qu deber hacer la compaa para satisfacer las necesidades de sus
clientes el da de maana y cmo deber evolucionar la configuracin de negocios para
que pueda crecer y prosperar.
Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio
actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las
necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas
condiciones del mercado y competitivas. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una
visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.
En suma una visin puede definirse como una exposicin clara que indica hacia
dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc., es
un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su carcter de sujeto
protagonista de actividades estratgicas, formula o representa un futuro posible.
Metafricamente, la visin estratgica es una suerte de proyeccin del presente hacia el
futuro o una reflexin del futuro en el presente.
La visin estratgica tiene como finalidad describir supuestos escenarios

estratgicos futuros, en correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa,
con el propsito de obtener elementos de juicio para determinar las previsiones
necesarias para alcanzarlos mediante el resguardo de su libertad de accin. En
25
trminos generales, la visin estratgica se elabora mediante el diseo de escenarios

hipotticos basados en la proyeccin de tendencias predominantes en la situacin
contextual del actor o utilizando otras tcnicas subsidiarias.
Fleitman, Jack (2000), entre las caractersticas de la visin, tenemos que es

integradora porque debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la
organizacin, requiere la accin de liderazgo y permanente apoyo; es amplia, porque
debe ser extensa en funcin del campo de visualizacin del futuro (largo plazo); es
realizable porque debe ser una aspiracin posible y medible y no puede ser un sueo
intil e incalculable, debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y
conocimiento del que hacer organizacional. Es activa, ya que debe incluir y promover la
accin y no debe ser lrica; es realista porque debe sustentarse en el manejo de la
informacin fidedigna y tener en cuenta el entorno, la tecnologa, cultura organizacional,
recursos y competencia.
Tambin es alentadora, porque debe ser positiva, incentivadora, inspiradora,

impulsadora y motivadora hacia la accin, direccin y xito institucional; en cuanto a la
dimensin en el tiempo, debe formularse definiendo explcitamente el horizonte de
tiempo que alcanza la visualizacin; y ser consistente, debe ser coherente con los
principios organizacionales y sus reales posibilidades; tambin difundida, porque debe
ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organizacin, as como por
su pblico externo y grupos de referencia; flexible, debe estar dispuesta a enfrentar
retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y dinmica del cambio; de lenguaje
sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, grfico y metafrico. Y
con sentido de responsabilidad, porque debe ser formulado por los lderes, proyectando
los sueos, esperanzas e incorporando valores e intereses comunes de todos lo
miembros de la organizacin.
Para Ferrel y Hirt (2004), la misin es un importante elemento de la planificacin

estratgica porque es a partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los
que guiarn a la empresa u organizacin, la misin de una organizacin es su propsito
general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin? Para los
DXWRUHVHQVXOLEUR,QWURGXFFLyQDORV1HJRFLRVHQXQ0XQGR&DPELDQWH ODPLVLyQGH
26
una organizacin es su propsito general, responde a la pregunta qu se supone que

KDFHODRUJDQL]DFLyQ"; se plantea algo adicional, toda misin debe responder no slo a
esa pregunta sino tambin a otras importantes: Quines somos?, Qu buscamos?,
Porqu lo hacemos?, Para quines trabajamos?, Cul ser nuestro compromiso
social y con el medio ambiente?.
Para formular las bases de una buena misin, debemos hacernos esas preguntas
el conjunto de la respuesta no es ms que la misin, que se reduce a esta frase: la
razn de ser de la empresa.
Segn Stanton y col. (2004), podra considerarse tambin que la misin enuncia a
que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su
parte, una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las
actividades de la organizacin. Es importante considerar que en la actualidad, las
empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base en el
cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que
proveen.
La misin de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones

importantes que toma el equipo gerencial. Su definicin comprende los siguientes
grandes elementos: nuestro concepto como empresa, nuestra naturaleza, nuestra razn
de existir, nuestros clientes potenciales, nuestros principios y valores. As, la misin
proporciona una gua consistente en la toma de decisiones importantes por parte de la
gerencia. La misin inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo inters en el
futuro de la institucin o empresa. La estrategia seala la direccin en la que debe
desplazarse la institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a
determinar qu productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran
mayores potenciales.
Atendiendo a estos conceptos puedo formular una definicin de misin que ser la
que se entiende de aplicacin en el siguiente estudio: La misin es el propsito general
o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu
necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los
27
lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la
empresa u organizacin se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para
hacer realidad la visin de la empresa; esta misin se transforma en el marco de
referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la
toma de decisiones estratgicas.
Proceso Administrativo
Chiavenato (2006), toda la literatura neoclsica se apoya en el proceso

administrativo para explicar como se desarrollan las funciones administrativas en las
organizaciones: planear, organizar, dirigir y controlar.
La planeacin, es la funcin administrativa que determina por anticipado cuales

son los objetivos que deben alcanzarse y que deben hacerse para conseguirlos, esta
determina a donde se pretende llegar, que debe hacerse, cuando, como y en que
orden. En las empresas no se improvisa, en ellas casi todo se debe planear con
anticipacin. Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarqua que
va desde los objetivos generales (en la cpula de la jerarqua) hasta los objetivos
operativos que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la
jerarqua). A partir del desglose de los objetivos organizacionales, la empresa puede
fijar sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas.
La organizacin, como funcin administrativa y parte integrante del proceso

administrativo, significa el arte de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos involucrados en la ejecucin, establecer las relaciones entre ellos y las
atribuciones de cada uno. Especficamente consiste en determinar las actividades
necesarias para el logro de los objetivos planeados (especializacin); Agrupar las
actividades en una estructura lgica (departamentalizacin); Asignar las actividades a
posiciones y personas especficas (cargos y tareas). Esta puede estructurarse en tres
niveles: global, departamental, y de operaciones especficas.
28
La organizacin global implica la empresa como totalidad, es el denominado

diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y de lnea-staff (se
estudiaran a profundidad mas adelante en esta investigacin). La departamental, es el
denominado diseo por departamentos; y la organizacin de tareas y operaciones,
enfoca las tareas, actividades u operaciones especificas; es el denominado diseo de
cargos y tareas, que se hace por medio de la descripcin y el anlisis de cargos.
La direccin, se relaciona directamente con la manera de orientar las actividades

de las personas que componen la organizacin para alcanzar los objetivos. Para que la
planeacin y la organizacin puedan ser eficaces necesitan ser dinamizadas y
complementadas con la orientacin que se de a las personas mediante la adecuada
comunicacin y habilidad de liderazgo y motivacin. Las personas necesitan ser
asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas guiadas y motivadas para obtener
los resultados que se esperan de ellas Dirigir significa interpretar los planes y dar las
instrucciones para ejecutarlos, de modo que se alcancen los objetivos pretendidos a
nivel global, departamental y operacional.
El control como funcin administrativa, tiene como finalidad asegurar que los
resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi se ajusten tanto como sea
posible a los objetivos establecidos. Para el control se deben establecer estndares o
criterios, los estndares representan el desempeo deseado y los criterios representan
las normas que guan las decisiones. Son disposiciones que proporcionan medios para
establecer que deber hacerse y cual es el desempeo o resultado que se aceptar
como normal o esperado. Los estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero,
calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de indicadores.
Tambin se debe observar el desempeo en busca de obtener informacin precisa

sobre el proceso que se est controlando, y por ultimo se debe comparar el desempeo
con el estndar establecido para verificar eventuales desviaciones o variaciones, y
tomar acciones correctivas ya que el objetivo de control es mantener las operaciones
dentro de los estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera.
29
La comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso administrativo y que en

la prctica consiste en impartir rdenes, informaciones, consejos, trabajos o actitudes a
un receptor. El gerente de una empresa aun contando con todos los recursos que en el
plano terico solicite para su funcionamiento y estableciendo el mas perfecto de los
organigramas debe enfrentar y asegurar la coordinacin y control de esos recursos y
esa estructura organizada, y la nica manera de realizarlo con xito es instrumentando
una eficiente sistema de comunicacin.
Segn Thompson (2008) la comunicacin es el proceso mediante el cual el emisor

y el receptor establecen una conexin en un momento y espacio determinados para
transmitir, intercambiar o compartir ideas, informacin o significados que son
comprensibles para ambos.
Para Koont y Weihrich (2001), en las empresas de hoy la comunicacin debe fluir
ms velozmente que antes. As mismo, la cantidad de informacin ha aumentado
enormemente en el transcurso del tiempo, provocando la mayora de las veces
sobrecargas de informacin. Pero lo que se requiere en general no es mas informacin
sino informacin pertinente. Para que un administrador tenga una eficaz toma de
decisiones es preciso que cuente con la informacin necesaria, que suele provenir tanto
de superiores como de subordinados, as como de otros departamentos y personas de
la organizacin.
En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: la

comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas en
los niveles inferiores de la jerarqua organizacional, este tipo existe especialmente en
organizaciones de atmsfera autoritaria, entre los tipos de medio empleados oral se
encuentran las instrucciones, discursos, reuniones, el telfono, altavoces, y los medio
escritos como memorandums, cartas, manuales, folletos, declaraciones de polticas,
procedimientos y presentaciones electrnicas de informacin.
Koont y Weihrich (2001), la comunicacin ascendente circula de subordinados a

superiores y continua su ascenso por la jerarqua organizacional, este flujo suele verse
obstaculizado por administradores de la cadena de comunicacin que filtran los
30
mensajes y no transfieren a sus jefes toda la informacin. Informacin importante que

debe conocer la alta direccin para efectos de control, informacin de comercializacin,
datos financieros, las opiniones de los empleados de niveles inferiores. Los medios mas
usados para esta comunicacin son los sistemas para la presentacin de sugerencias,
los procedimientos de apelacin y conciliacin, los sistemas de presentacin de quejas,
las sesiones de asesoras, las reuniones grupales, los cuestionarios para medir la moral
del empleado.
En la comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre

personas de iguales o similares niveles organizacionales y el flujo diagonal, entre
personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si; este tipo
de comunicacin permite acelerar el flujo de la informacin, procurar una mejor
comprensin y coordina esfuerzos para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. En este tipo la comunicacin no sigue la ruta marcada por la jerarqua
organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando, y utiliza
numerosas formas o medios orales y escritos desde las reuniones informales del equipo
de deporte de la empresa, las horas de la comida, peridico o revista de la compaa,
tableros de informacin.
Los medios de comunicacin escrita y oral poseen caractersticas favorables y

desfavorables, por eso a menudo se les emplea en conjunto para que las cualidades
favorables de cada genero se complementen entre si. La comunicacin escrita tiene la
ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones legales, tambin promueve
la uniformidad de polticas y procedimientos y en algunos casos hasta reducir costos;
pero as mismo esto genera grandes cantidades de papel, no brinda una
retroalimentacin inmediata y genera la duda de saber si fue recibido correctamente y
comprendido.
El medio oral transmite gran cantidad de informacin, y puede ocurrir en un

encuentro frente afrente entre dos personas o en la exposicin de un administrador ante
un publico numeroso, informal o formalmente, de forma planeada o accidentalmente.
Este medio permite un rpido intercambio con retroalimentacin inmediata, pero no
siempre permite ahorrar tiempo ante reuniones sin acuerdos y resultados.
31
La comunicacin no verbal como las expresiones faciales y los movimientos

corporales permiten reforzar los que una persona dice, o al contrario contradecir a la
comunicacin verbal mediante acciones que tienden ser mas elocuentes que las
palabras, por esta razn lo ideal en este tipo de medio es lograr una congruencia entre
lo que se dice y lo que se hace.
Los problemas de comunicacin suelen ser sntomas de problemas mas

profundos, por ejemplo, una planeacin deficiente, puede ser causa de incertidumbres
en la direccin que sigue una empresa, as mismo, una estructura organizacional
deficientemente diseada, bien puede no comunicar claramente las relaciones
organizacionales; igualmente vagas normas de desempeo pueden provocar que los
administradores se sientan inseguros respecto de lo que se espera de ellos. As, el
administrador perceptivo buscara las causas de los problemas de comunicacin en
lugar de limitarse a combatir los sntomas. Las barreras a la comunicacin pueden estar
presentes en el emisor, la transmisin del mensaje, el receptor o la retroalimentacin,
entre las barreras especficas se encuentran la falta de planeacin, los supuestos
confusos, distorsin semntica y mensajes deficientemente expresados.
Estructura organizacional.
Robbins (2004), define estructura organizacional como la divisin formal,

agrupamiento y coordinacin de las tareas en el trabajo, con el fin de cumplir con las
metas propuestas, y lograr los objetivos deseados.
Importancia de la estructura organizacional.
Gibson y col. (2003), sostienen que la importancia de la Estructura Organizacional

como fuente de influencia es tan ampliamente aceptadas que algunos expertos definen
este concepto como aquellas caractersticas de la organizacin que sirven para
controlar o distinguir sus partes. Toda organizacin tiene una estructura de las tareas,
consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin
32
de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual
se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la
empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las

diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, qu ventajas y desventajas
poseen, qu inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades
de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que desarrollamos abarca los
aspectos mas importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial,
su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de
ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. El
secreto del xito en cualquier rea esta en la organizacin, y en la lucha constante para
conseguir los objetivos deseados.
Gibson y col. (2003), opinan que para seleccionar una estructura adecuada es
necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura
organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la
estructura deber acoplarse y responder a una planificacin donde estn implcitas las
funciones, las actividades, los deberes, las responsabilidades y la autoridad dentro de la
RUJDQL]DFLyQDGHPiV'HEHUHIOHMDUODVLWuacin de la organizacin por ejemplo, su
antigedad, tamao, tipo de sistema de produccin, las caractersticas del entorno sea
complejo o dinmico.
Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es

determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros casos, el
crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos
para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras
organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los internos, como la falta
de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las reas en particular,
inadecuada divisin del trabajo, problemas en la organizacin organizacional, tramos de
control muy amplios, deficiencia o falta de controles, baja productividad, crecimientos no
programados, problemtica relacin de trabajo. Y los sntomas externos, como el
33
avance cientfico y tecnolgico, situacin del mercado, sistema poltico, econmico

social y cultural.
Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de

implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por
consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad,
experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de
consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de
reorganizacin en su caso el cambio total de la estructura Organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la

representacin grfica de este, sera el Proceso de reorganizacin; Dicho proceso
estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como
los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la
organizacin presente problemtica en sus actividades funciones.
Las estructuras organizacionales facilitan el logro de las metas; reflejan y

contribuyen hacia las metas personales de los gerentes a costa de las metas de la
organizacin. Entonces decir que las estructuras organizacionales contribuyen
positivamente hacia la efectividad organizacional requiere hacer ciertas suposiciones
respecto a las habilidades y motivaciones de quienes tienen el poder para disearlas.
Elementos que definen la estructura organizacional
Robbins (2004), identifica seis elementos fundamentales que definen la estructura

de una organizacin, entre ellas se puede mencionar la especializacin laboral o
divisin del trabajo, como el grado en el que las tareas de una organizacin estn
divididas en puestos de trabajo. La esencia de la especializacin laboral esta en que, en
lugar de que un solo individuo haga todo el trabajo, ste se divide en varios pasos y
cada uno lo completa una persona por su cuenta. Los individuos se especializan en una
parte de una actividad y no en toda.
34
Hoy en da, los administradores no piensan que la especializacin est obsoleta, y

tampoco que sea una fuente inacabable de mayor productividad, ms bien, aceptan las
ventajas que aporta a ciertos puestos y a los problemas que genera si se lleva
demasiado lejos, alcanzando el punto en que los costos humanos de la especializacin
se manifiesten, como aburrimiento, fatiga, tensin, baja productividad, mala calidad,
mayor ausentismo, y rotacin elevada.
Despus de dividir las tareas mediante la especializacin, hay que agruparlas de

modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agruparlas
se llama departamentalizacin. Siendo esta una de las formas ms populares para
agrupar las actividades por medio de las funciones realizadas, siendo su principal
ventaja la eficiencia que se logra al reunir especialistas en un rea. Con la
departamentalizacin por funciones se trata de alcanzar economas de escalas al situar
en unidades comunes a personas con habilidades se inclinaciones semejantes.
La cadena de mandos es una lnea continua de utilidad que se extiende de la parte

superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclara quien reporta a quien.
Responde preguntas de los empleados como a quien acudir si se presenta un problema
o ante quien son responsables. El principio de la unidad de mando sostiene el concepto
de lnea continua de autoridad; afirma que una persona debe tener solo un superior
ante el cual es responsable directamente. Los tiempos cambian y los conceptos de
cadena de mando, autoridad y unidad de mando tienen hoy mucha menor importancia
por los adelantos en la tecnologa de la informacin, en consecuencia los empleados
operativos tienen mas facultades para tomar decisiones.
El tramo de control es importante porque, en buena medida, determina el nmero

de niveles y administradores que tiene una organizacin. En igualdad de circunstancias
cuanto mas ancho o largo sea el tramo de control, mas eficiente es la organizacin.
Evidentemente, los tramos ms anchos son ms eficientes en cuanto a costo; sin
embargo, hasta cierto punto los tramos anchos reducen la eficacia. Es decir, cuando el
tramo se vuelve demasiado grande, el desempeo de los empleados disminuye, porque
los supervisores ya no tienen tiempo para dar el liderazgo y el apoyo necesario.
35
En cuanto a la centralizacin y descentralizacin Robbins (2004), se refiere a la

centralizacin como el grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un solo
punto de la organizacin, el concepto comprende exclusivamente la autoridad formal,
inherente a una posicin. Por lo general, se dice que si la direccin toma las principales
decisiones de la organizacin sin los aportes del personal de niveles inferiores,
entonces la organizacin es centralizada.
En congruencia con lo esfuerzos administrativos recientes por hacer que las

organizaciones sean mas flexibles y sensibles, hay una tendencia acentuada a
descentralizar la toma de decisiones, entendindose que en una organizacin
descentralizada se emprenden mas rpidamente las medidas para resolver los
problemas, mas personas participan en las decisiones y los empleados se sienten
menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten en su vida laboral.
Para Robbins (2004), la formalizacin es el grado en que las tareas en la

organizacin estn estandarizadas. Si un puesto de trabajo esta muy formalizado quien
lo ocupa tiene muy poca libertad sobre qu hace, cundo lo hace, y cmo lo hace; en
cambio cuando la formalizacin es escasa el comportamiento en los puestos no esta
tan programado y los empleados tienen mucha mas libertad para ejercer su discrecin
en el trabajo, entendindose con esto que cuanto mayor sea la estandarizacin, menos
tiene que aportar el empleado a su trabajo.
Criterios para el diseo de una estructura organizacional
Los siguientes principios o elementos pueden ser tomados en consideracin para

el establecimiento de toda organizacin: toda organizacin deber establecerse con un
objetivo previamente definido y entendido, incluyendo las divisiones o funciones que
sean bsicas al mismo tiempo para que una organizacin sea eficaz, requiere que sus
objetivos sean claros y la consecucin de los mismos est apoyada por un plan de
organizacin que mantenga las polticas para llevar a cabo la accin.
36
La responsabilidad siempre deber ir acompaada por la autoridad

correspondiente: la autoridad no se puede concebir separada de las responsabilidades,
es decir, esta debe ser comprendida por la persona que la ejerza y por los dems
miembros de la organizacin.
La divisin del trabajo adecuado evitar duplicidad de funciones: una lista de todas
las funciones que se desarrollan en la empresa sirve de gua para asignarlas a reas o
divisiones especificas, estableciendo y determinando como entidades separadas el
menor nmero de funciones en que pueda ser dividido el trabajo. Cada empleado debe
ser responsable ante una sola persona: si no se respeta el principLREiVLFRGHODXQLGDG
GH PDQGR HV LPSRVLEOH HVWDEOHFHU UHVSRQVDELOLGDGHV (V QHFHVDULR GLIHUHQFLDU DQWH
quien se es responsable y las cosas por las que se es responsable. Debe estructurarse
una organizacin lo ms sencilla posible: cada estructura deber ser analizada con el
objeto de asegurarse que esta resulte prctica, desde el punto de vista de costos, si la
misma implica costos elevados, la organizacin tendr que ser modificada.
Para Gibson y col. (2003), la delegacin de la autoridad deber ser descendente

para su actuacin: de acuerdo con el sistema de organizacin que se establezca, la
autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de una apropiada
delineacin de autoridad produce demora, mala comunicacin, falta de control
administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad. La autoridad es el derecho de una
persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve
representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales en donde es
importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad
moral ya que esta permite que los subordinados acepten ambas, y contribuyan a la
efectividad organizacional.
Tipos tradicionales de estructura organizacional.
Chiavenato (2006), sostiene que la organizacin lineal es el tipo de estructura

organizacional ms sencilla y antigua, y se basa en la autoridad lineal como
consecuencia del principio de la unidad de mando, es decir que cada superior tiene
37
autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados. Caracterizndose por la autoridad

lineal o nica, lneas formales de comunicacin, centralizacin de la decisiones, y una
forma piramidal.
Esta estructura presenta ventajas importantes, pues son estructuras sencillas y de

fcil comprensin que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades
involucradas. Facilidad de implantacin debido al pequeo numero de relaciones
formales. Es el tipo de organizacin indicada para pequeas empresas que operan en
ambientes estables o con tecnologas estables. Entre las restricciones y desventajas es
que pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la organizacin, puede tornarse
autocrtica, pues enfatiza en la funcin de la jefatura y el mando. El jefe se vuelve
generalista y no est en condiciones de especializarse en algn ramo, y a medida que
la empresa crece la estructura lineal conduce a la congestin de las lneas formales de
comunicacin, en especial en la cima de la organizacin debido a la centralizacin de
las decisiones y de la autoridad.
La organizacin lineal se aplica en los caso donde la empresa es pequea y que

no requiere ejecutivos especializados en tareas tcnicas; en las etapas iniciales
despus de la creacin de la empresa; cuando las tareas de la organizacin son
estandarizadas y rutinarias, cuando la rapidez en la ejecucin del trabajo es mas
importante que la calidad del trabajo y cuando la organizacin invierte en consultora
externa en lugar de crear rganos internos de asesora.
La organizacin funcional es la estructura organizacional que aplica el principio de

la especializacin de las funciones. A medida que las empresas crecen y su ambiente
se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad de tener
rganos especializados capaces de proporcionar consejos e innovaciones rpidas y
sustanciales. Se caracteriza por la autoridad funcional o dividida, lneas directas de
comunicacin, descentralizacin de las decisiones, y nfasis en la especializacin.
Esta organizacin tiene algunas ventajas interesantes ya que desarrolla

comunicaciones directas, ms rpidas y sin intermediacin de otros niveles, lo cual
reduce posibles distorsiones; proporciona el mximo de especializacin en los diversos
38
rganos o cargos de la organizacin; permite la mejor supervisin tcnica posible con la

especializacin en todos los niveles; y separa las funciones de planeacin, control y
ejecucin permitiendo plena concentracin en cada actividad.
Tambin presenta desventajas importantes ya que implica la disolucin y

consecuente perdida de autoridad, la subordinacin mltiple acarrea problemas de
distribucin de la autoridad y no siempre las personas saben exactamente a quien
recurrir para resolver las dificultades, esto conduce a perdida de tiempo y a confusiones
imprevisibles, adems de que puede existir una fuerte tendencia a competir entre los
especialistas lo cual genera conflicto dentro de la organizacin producindose
animosidad, resentimientos, oposicin y resistencia a la cooperacin.
La organizacin funcional se aplica cuando la organizacin, por ser pequea tiene

un equipo de especialistas bien relacionados, reportndose a un dirigente eficaz y
orientado hacia los objetivos comunes bien definidos. Y cuando en determinadas
circunstancias la organizacin delega, durante un cierto periodo, autoridad funcional a
algn rgano especializado sobre los dems, con el fin de implementar alguna rutina o
procedimiento para as evaluar y controlar alguna actividad.
La organizacin de lnea-staff es un tipo hbrido de organizacin entre la lineal y la

funcional, donde las unidades de lnea estn directamente relacionadas con los
objetivos vitales de la empresa (como producir y vender) y tienen autoridad lineal sobre
la ejecucin de las tareas orientadas hacia sus objetivos, mientras que los rganos de
staff o de asesora se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la
empresa (porque no ejecutan tareas de produccin y ventas) y no tienen autoridad
lineal, solo autoridad funcional de asesora sobre la ejecucin de las tareas orientadas a
esos objetivos. La organizacin linea-staff es la mas aplicada y utilizada forma de
organizacin ya que permite incorporar especialistas a un costo razonable, mientras sus
servicios son indispensables.
Se caracteriza por brindar servicios de consultora y asesoras, realizar y evaluar

determinada actividad o proceso y realizar actividades de planeacin y control. Entre
sus ventajas, garantiza asesora especializada e innovadora manteniendo el principio
39
de autoridad nica en la estructura lineal; y realiza actividad conjunta y coordinada entre

los rganos de lnea y de staff, es decir, los rganos de lnea se responsabilizan por la
ejecucin de las actividades bsicas de la organizacin (como producir, ventas) y los
rganos de staff se responsabilizan por la ejecucin de servicios especializados (como
financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear, controlar).
Este tipo de organizacin presenta algunas restricciones como lo es la posibilidad

de crearse conflictos entre los rganos de lnea y de staff; debido a que el asesor de
staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de lnea no tiene
tiempo ni preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff
se caracterizan por: el asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin
profesional, mientras que el hombre de lnea es un hombre que tiene practica,
promovido por la experiencia.
El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formacin acadmica, pero

menos experiencia. El hombre de lnea ascendi debido a la experiencia adquirida por
ello el personal de lnea puede considerar que los asesores pretenden escamotearle
parte de su autoridad, para aumentar su prestigio y mejorar su posicin. La asesora
eleva los costos fijos de la empresa debido a los gastos operacionales y gastos de los
especialistas.
Organigramas.
Fleitman (2000), los organigramas son la representacin grfica de la estructura

orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin
de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.
Por ello, cabe sealar que los organigramas son de suma importancia y utilidad tanto
para empresas, como para entidades productivas, comerciales, administrativas, y
polticas, y resulta muy conveniente que todos aquellos que participan en su diseo y
elaboracin conozcan cules son los diferentes tipos de organigramas que existen y
qu caractersticas tiene cada uno de ellos.
40
Tipos de organigrama: Segn Franklin (2004), los organigramas pueden

clasificarse en cuatro grandes grupos: por su naturaleza, por su mbito, por su
contenido y por su presentacin.
Por su naturaleza se divide en tres tipos de organigramas.
Los microadministrativos corresponden a una sola organizacin, y pueden

referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Los
macroadministrativos Involucran a ms de una organizacin. Y los mesoadministrativos
consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo
especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una
convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse
en el sector privado.
Por su mbito se divide en dos tipos de organigramas.
Los organigramas generales contienen informacin representativa de una

organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas.
En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina. Los especficos Muestran en forma particular la estructura de
un rea de la organizacin.
Por su contenido se divide en tres tipos de organigramas.
Los Integrales son representaciones grficas de todas las unidades administrativas

de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que
los organigramas generales e integrales son equivalentes. Los funcionales Incluyen las
principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus
interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal
y presentar a la organizacin en forma general. Y los organigramas de puestos, plazas
41
y unidades indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas

existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.
Por su presentacin se divide en cuatro tipos de organigramas.
Los verticales presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los
manuales de organizacin recomiendan su empleo. Los horizontales despliegan las
unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las
unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.
Los mixtos se utilizan en combinaciones verticales y horizontales para ampliar las

posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con
un gran nmero de unidades en la base. Y los de bloque, son una variante de los
verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas
en los ltimos niveles jerrquicos.
Manual de funciones
Para Volpentesta (2000), el manual de funciones es una de las tcnicas utilizada

para representar la estructura de la organizacin, de modo tal, que permita su rpida
comprensin, facilitando el anlisis y la exposicin de los problemas que posee.
Es el complemento escrito del organigrama, y junto a este, forma parte del manual
de organizacin. Este debe incluir el objetivo estratgico del cargo en la organizacin; el
anlisis de la descripcin del cargo, la misin y funciones bsicas de cada uno de los
puestos; la responsabilidad donde este implcita la descripcin de las tareas que le
corresponden a cada cargo; la autoridad, la cual refleje quin dependen de quin; la
42
informacin que se debe generar y recibir , y con qu grado de detalle y periodicidad; y

la actualizacin que hace referencia a la especificacin del procedimiento de
actualizacin peridica y la revisin del manual de la organizacin. Es preciso acotar
que auque el manual de funciones es bastante conocido, es evidente que por si solo no
tiene una aplicacin practica en una empresa, este debe complementarse con el
manual de normas y procedimientos ( del que hablaremos mas adelante), para que su
implementacin sea exitosa.
Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en

cuenta que a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace ms costosa
su elaboracin y si es muy detallado, se hace ms difcil su revisin y actualizacin. El
manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicacin en la
organizacin. Todas las personas que participan en la organizacin deben saber qu se
espera de ellas en el desempeo de sus tareas. Este es indispensable para resolver
problemas de superposiciones de funciones, responsabilidad y autoridad, as mismo
facilita el proceso de capacitacin e incorporacin del personal.
Manual de Normas y Procedimientos
Herrera (2007), este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a travs de la
descripcin de los procedimientos que se utilizan dentro de la organizacin y la
secuencia lgica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas
de trabajo y evitar su alteracin arbitraria. Ayudan a facilitar la supervisin del trabajo
mediante la normalizacin de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los
pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoria
administrativa, la evaluacin del control interno y su vigilancia. Contiene un texto que
seala las normas que se deben cumplir para la ejecucin de las actividades que
integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, as como las formas y
formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se describan.
43
El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una

de las reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar
uno solo en forma general representara ser un documento muy complejo, por pequea
que sea la organizacin. Est integrado por la descripcin de cada procedimiento de
trabajo y las normas que giran al rededor de l; por lo tanto la integracin de varios de
ellos representan el Manual de Normas y Procedimientos.
La descripcin de procedimientos abarca la informacin de identificacin del

procedimiento, nombre, rea de desempeo, codificacin, descripcin genrica
(objetivo), normas generales, responsable de cada una de las actividades que lo
integran, numero de paso o sub-paso (secuencia de las actividades), descripcin de
cada una de las actividades que lo integran.
Descripcin de cargos.
Chiavenato (2002), utilizando el trmino cargo como equivalente de puesto lo

GHILQHXQFDUJRFRQVWLWX\HXQDXQLGDGGHODRUJDQL]DFLyQ\FRQVLVWHHQXQFRQMXQWRGH
deberes que lo separan y distinguen de los dems cargos. La posicin del cargo en el
organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados y el
departamento o divisin donde est situado.
El mismo autor seala que el cargo sirve para definir tanto las actividades de la
organizacin que va a desempear un trabajador, como la relacin de estas actividades
con las ejecutadas por otros trabajadores para el logro de los objetivos de la
organizacin. Adems, proporciona los medios para dividir y asignar la autoridad y
responsabilidad que deban ser ejercida por quienes ocupen el cargo.
Anlisis de cargos.
Gmez y col. (2000), el anlisis de puestos es un proceso sistemtico de

recoleccin de informacin para tomar decisiones respecto a los puestos. El anlisis de
puestos identifica las tareas, los deberes y las responsabilidades de determinado
puesto. Gibson y col. (2003), definen anlisis de cargos como el procedimiento por
44
medio del cual se da una descripcin de cmo un cargo difiere de otro en trminos de
demandas, actividades, y habilidades requeridas.
Chiavenato (2004), el anlisis se realiza a partir de la descripcin del cargo.

Aunque la descripcin y el anlisis estn estrechamente relacionados, la diferencia
radica en que la descripcin de cargo se concentra en el contenido (que hace, cuando
lo hace, como lo hace, y por qu lo hace), y el anlisis de cargos busca determinar
cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debe cumplir el ocupante, las
responsabilidades, y las condiciones en que debe realizar sus actividades en el trabajo.
En consecuencia, el anlisis de cargos se preocupa por las especificaciones del

cargo en relacin con la persona que deber ocuparlo. Funciona como un anlisis
comparativo de los requisitos que el cargo impone a la persona que lo ocupa desde el
punto de vista intelectual, fsico, de responsabilidades y de condiciones de trabajo.
Diseo y descripcin del cargo.
Chiavenato (2002), el diseo del cargo es la especificacin del contenido, de los

mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos para cumplir requisitos
tecnolgicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo. El diseo de
los cargos y de las tareas, as como el diseo organizacional o departamental, tambin
se orientan hacia los objetivos y las estrategias de la empresa, es decir la estructura de
los cargos as como la estructura organizacional, se deciden y elaboran para atender la
estrategia empresarial de la mejor manera posible de una forma intencional y
coherente.
Gibson y col. (2003), el diseo de cargos se refiere al proceso por el cual los
gerentes deciden las tareas y autoridad por el cargo. Adems de asuntos muy prcticos
asociados con su diseo (es decir, asuntos que se refieren a la efectividad en trminos
econmicos, polticos y monetarios). Podemos apreciar su importancia en trminos
psicosociologicos. Los cargos pueden ser una fuente de estrs psicolgico e incluso de
problemas mentales y fsicos. En una nota mas positiva, los cargos pueden
45
proporcionar un ingreso, experiencias de vida significativa, autoestima y asociacin con

otros.
En cuanto a los rediseos de cargos debemos entender que la administracin ha

decidido que vale la pena considerar que deben hacer los empleados en el cargo
definindolo como el proceso por el cual los administradores reconsideran lo que
esperan que hagan los empleados dentro de la organizacin. La tendencia
contempornea en las organizaciones es redisear los cargos para que los individuos
trabajen en grupos mejorando as la calidad de la vida laboral, su desempeo, los
resultados y alcanzando objetivos que pueden ser medidos en trminos cuantitativos.
Enfoques en el diseo de cargos.
- Enfoque clsico.
Chiavenato (2002), el enfoque clsico en el diseo de cargos se sustenta

totalmente en la lnea de ingeniera industrial, y su nfasis principal es la bsqueda de
la eficiencia, en donde todos los recursos disponibles, incluso los recursos humanos
deben movilizarse, asignarse y combinarse para alcanzar la mxima eficiencia posible.
- Enfoque humanista.
Chiavenato (2002), el enfoque humanista busca mayor interaccin entre las

personas y sus superiores, as como mayor participacin en decisiones relacionadas
con la ejecucin de las tareas, como medio de satisfacer las necesidades individuales y
aumentar la moral del personal, es decir, el enfoque humanista en el diseo de cargos
se sustenta en las ciencias del comportamiento. Su objetivo es motivar e incentivar a las
personas para aumentar su productividad, o mantenerlas en niveles elevados. Mientras
el diseo clsico hace nfasis en las tareas, en la realizacin personal en la medida de
lo posible pero sin modificar la esencia de la tarea y las condiciones intrnsecas en las
cuales se ejecuta.
46
- Enfoque situacional.
Chiavenato (2002), el enfoque sistmico o situacional hace nfasis en las

relaciones entre las partes del sistema y en como afectan estas relaciones el
desempeo del todo, entendindose por sistema como un conjunto de unidades o
partes relacionadas entre s que forman un todo complejo. Este modelo presupone que
el cargo debe disearse para reunir cuatro dimensiones: variedad, autonoma,
identificacin con la tarea y retroalimentacin; adecuando cada una de estas cuatro
dimensiones al ocupante y a la tarea que debe ejecutar, tratando de encontrar la
combinacin adecuada para obtener la mxima satisfaccin del ocupante en el
desempeo del cargo.
- Enfoque sociotcnico.
Chiavenato (2002), el sistema tcnico esta determinado por las exigencias

caractersticas de las tareas que ejecuta la empresa, y moldeado por la especializacin
de las habilidades y los conocimientos exigidos, por los tipos de maquinas, equipos y
materias primas utilizadas, y por la distribucin fsica de las instalaciones. El sistema
social esta constituido por las personas que trabajan en la empresa, sus caractersticas
fsicas y psicolgicas y las relaciones sociales e informales desarrolladas en la
ejecucin de las tareas. Ambos sistemas se interrelacionan, y cualquier cambio en uno
de ellos afecta bastante al otro.
Evaluacin del Desempeo
Werther y Davis (2001), Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que
tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo
individual para decidir las acciones que deben tomar.
47
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero

insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el
departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de
reclutamiento, seleccin y orientacin. Incluso las decisiones sobre promociones
internas, compensaciones y otras ms del rea del departamento de personal
dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el
empleado.
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin

para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin
puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos
humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en
evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede
indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en
todas sus facetas.
Una organizacin no puede adoptar cualquier sistema de evaluacin del

desempeo. El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque
debe identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y proporcionar
retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones

del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Esta centralizacin
obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento
de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel,
profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad
dentro de cada categora para obtener resultados utilizables. Aunque es el
departamento de personal el que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones
lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del
supervisor del empleado.
48
Entre las ventajas de una evaluacin de desempeo estn las polticas de

compensacin esto puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumento
salarial; mejorar el desempeo mediante la retroalimentacin; tomar decisiones de
ubicacin mediante promociones o transferencias; necesidad de capacitacin y
desarrollo ya que el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a
capacitar; planeacin y desarrollo de la carrera profesional; imprecisin de la
informacin, un desempeo insuficiente puede indicar errores en la informacin sobre el
anlisis de puesto; errores en el diseo del puesto, el desempeo insuficiente puede
indicar errores en la concepcin del puesto; y desafos externos que lo representan
algunos factores como la familia, la salud y las finanzas.
Atencin Prehospitalaria
Malave (1995), En Venezuela, los servicios de atencin pre-hospitalaria eran

prestados por los cuerpos de Bomberos que existan en cada ciudad, y cuyo personal
era adiestrado en primeros auxilios para poder brindar atencin oportuna a los
afectados por situaciones de desastre. En el pas, los servicios de atencin de
emergencia de tipo ambulante, se inician el 3 de Enero del ao 1989, con la creacin
del servicio de atencin pre-hospitalaria en respuesta a la huelga que se present en
los centros asistenciales de salud, se cre el servicio Atencin Inmediata, el cual
depende de Defensa Civil y tiene estrechas relaciones de colaboracin con los cuerpos
policiales.
Gonzalez (1992) La unidad de atencin prehospitalaria, viene funcionando en

Caracas desde 1977, se basa en los Postulados de la Medicina de Emergencia
Prehospitalaria, en donde se seala que las unidades o servicios de Atencin
Prehospitalaria estn constituidos por cuatro (4) sistemas fundamentales: un Sistema
de Transmisin Biomdica, un Sistema de Transporte de Lesionados, un Sistema de
Rescate y Atencin Medica, un Sistema de Recursos Humanos Multidisciplinarios.
En otros Estados del pas se han ido creando servicios con visin y misin
propias, de carcter privado, semi-privado o gubernamentales, los cuales persiguen el
49
mismo objetivo, el cual es disminuir la mortalidad de la poblacin al asegurar prontitud y

calidad en la atencin ante una situacin de peligro. A lo largo de los ltimos 30 aos,
se desarroll el modelo actual de Sistema de Atencin Mdica Pre-hospitalaria, que se
encarg de dar respuesta al total de las situaciones de emergencias mdicas en
pacientes adultos y peditricos, algunos modelos medicalizados, otros a cargo de
Tcnicos en Emergencias (TEM), otros mixtos, con programas de capacitacin y
entrenamiento especficos para la etapa y escena pre-hospitalaria (Vidal Otero, 1997).
En general, los servicios ambulantes de atencin de emergencias deben adaptar sus
caractersticas y sus organizaciones al medio en el cual desarrollan sus actividades.
Es preciso destacar, que la atencin prehospitalaria es el servicio brindado a un

paciente que se encuentra en cualquier situacin de emergencia antes de llegar a un
centro asistencial, y que determina en muchas ocasiones la sobrevida y la calidad de
vida futura. De ah la enorme importancia del nivel tcnico y profesional de las personas
que proporcionan la primera respuesta a vctimas. En la Poltica Nacional de Salud,
documento oficial de carcter nacional, se establecen las prioridades en Salud y los
retos nacionales, de acuerdo con los problemas sanitarios principales identificados.
Uno de los retos destacados en dicho documento es "Fortalecer la organizacin de

los servicios del Sistema Nacional de Salud para situaciones de emergencia, epidemia y
catstrofe", as como desarrollar la capacidad de atencin medica ambulatoria
prehospitalaria, que se podra definir como aquella rea de atencin medica en general,
que se desarrolla fuera del hospital y que esta vinculada a la estrategia de atencin
primaria de salud.
Segn La Organizacin Mundial de la Salud, en su informe sobre la salud en el

mundo (2008), hace 30 aos, la atencin primaria de salud se presento como un
conjunto de valores, principios y enfoques destinados a mejorar el grado de salud de las
poblaciones desfavorecidas. En todos los pases, ofreca una manera de mejorar la
equidad en el acceso a la atencin de salud y la eficiencia en la manera que se
administraran bien los recursos. Hoy en da la atencin primaria en salud adopto una
visin holistica que va mas all del limitado modelo mdico; reconoce que muchas de
las causas bsicas de la mala salud y de la enfermedad escapan del control del sector
50
salud, y que por lo tanto deben abordarse a travs de un enfoque amplio que abarque a
toda la sociedad, para de este modo poder cumplir con varios objetivos: mejorar la
salud, disminuir la morbilidad, aumentar la equidad y mejorar enormemente la eficacia
de los sistemas de salud.
Sin embargo es importante destacar, que los sistemas de salud, incluso en los
pases desarrollados, no alcanzan estos objetivos. Auque se han realizado notables
progresos para mejorar la salud, luchar contra la enfermedad, y alargar la vida, las
personas no estn satisfechas con los sistemas de salud que existen en todo el mundo.
Una de las mayores preocupaciones se refiere al costo de la atencin en salud; se trata
de una preocupacin realista, ya que 100 millones de personas caen en pobreza todos
los aos al costear la atencin sanitaria, y un nmero aun mayor no pueden acceder a
ningn tipo de atencin de salud.
Son muchos los factores que han influido, para que la medicina ambulatoria
prehospitalaria haya tomado el sitial del que hoy goza. La tendencia es concentrar en
los hospitales solo las enfermedades de alta complejidad, todo lo dems; atencin y
control de patologas comunes, labores de prevencin, realizacin de exmenes e
intervenciones menores, es hecho en centros de atencin primaria. La medicina
ambulatoria esta en la cima, ya que en los ltimos aos, los nmeros de hospitales han
disminuido en el mundo entero, mientras que los recintos de atencin primaria
aumentan cada da. En el Informe sobre la salud en el mundo, la OMS propone que los
pases basen sus decisiones relativas al sistema de salud y al desarrollo de la salud en
cuatro orientaciones normativas amplias e interconectadas. Estas cuatro orientaciones
representan los principios bsicos de la atencin de salud.
Cobertura universal: para que los sistemas sean equitativos y eficientes, todas las
personas deben tener acceso a la atencin de salud de acuerdo con sus necesidades e
independientemente de su capacidad de pago. Si carecen de dicho acceso, las
desigualdades en materia de salud producen dcadas de diferencias en la esperanza
de vida, no slo entre pases, sino dentro de los pases. Estas desigualdades plantean
riesgos, en particular brotes de enfermedades, para todos. Ofrecer una cobertura para
51
todos constituye un desafo econmico, pero actualmente la mayora de los sistemas se

basa en pagos directos, que es el mtodo menos equitativo y eficaz. La OMS
recomienda sistemas de mancomunacin de fondos y de prepago, como los planes de
seguro. El Brasil comenz a trabajar para lograr la cobertura universal en 1988, y ahora
llega al 70% de la poblacin.
Tener acceso a las consultas mdicas, exmenes clnicos, cirugas y hasta

medicamentos es prohibitivo para la gran mayora de los ciudadanos. Ante el dilema de
costear los exorbitantes precios de la medicina privada con ingresos cada da ms
mermados, pagar fuertes sumas de dinero en plizas de seguro privada, o quedar
vulnerables en manos de la deteriorada red hospitalaria que ofrece el Estado, muchos
venezolanos tambin han optado por la medicina prepagada como una buena
alternativa a su alcance.
El concepto prepago ha sido exitosamente probado en materia de salud en pases

como: Espaa, Colombia y Chile, por citar tan solo algunos ejemplos, y se trata como
su nombre lo indica en afiliarse a una compaa que brinde este servicio a travs de la
cancelacin de cuotas mensuales a cambio de la prestacin de servicios mdicos que
van desde una simple consulta preventiva, hasta hospitalizaciones, cirugas y
maternidad segn planes diseados a las necesidades individuales o colectivas.
Servicios centrados en las personas: los sistemas de salud pueden reorientarse

para responder mejor a las necesidades de las personas a travs de puntos de
SUHVWDFLyQGHVHUYLFLRVLQWHJUDGRVHQODVFRPXQLGDGHV&DGDXQDGHODVFDVDV
GH VDOXG GH OD 5HS~EOLFD ,VOiPLFD GHl Irn presta servicio a unas 1500 personas,
siendo responsables del acusado descenso de la mortalidad de las dos ltimas
dcadas, en las que la esperanza de vida pas de 63 aos en 1990 a 71 aos en 2006.
La estrategia de atencin primaria de salud de Nueva Zelandia, que se puso en marcha
en 2001, hace hincapi en la prevencin y la gestin de las enfermedades crnicas. Las
SROLFOtQLFDVFXEDQDVKDQFRQWULEXLGRDTXHORVFXEDQRVJRFHQGHXQDGHODVPD\RUHV
esperanzas de vida (78 aos) de los pases en desarrollo del mundo. El Programa de
Salud Familiar del Brasil proporciona una atencin de calidad a las familias en su
domicilio, en las clnicas y en los hospitales.
52
Polticas pblicas saludables: la biologa no explica por s sola muchas de las

diferencias de longevidad, como la diferencia de 27 aos entre los barrios ricos y pobres
de Glasgow. De hecho, gran parte de lo que afecta a la salud se halla en gran medida
fuera de la esfera de influencia del sector sanitario. Los Ministerios de Comercio, Medio
Ambiente, Educacin y otros influyen en la salud, y, sin embargo, se suele prestar muy
poca atencin a las decisiones de estos ministerios que afectan a la salud. La OMS
considera que todas deberan ser objeto de deliberaciones y que es preciso integrar
DPSOLDPHQWHXQHQIRTXHGHODVDOXGHQWRGDVODVSROtWLFDVHQWRGRVOos gobiernos, ya
que algunas de las mayores mejoras de la salud pueden lograrse por medio de
programas de desarrollo desde la primera infancia y la educacin de las mujeres.
Liderazgo: los actuales sistemas de salud no se encaminarn de forma natural a

modelos ms equitativos, eficientes (que funcionen mejor) y eficaces (que alcancen sus
objetivos). As pues, ms que mandar y controlar, el liderazgo tiene que negociar y
dirigir. Todos los componentes de la sociedad incluidos los que tradicionalmente no
intervienen en la salud tienen que participar, incluso la sociedad civil, el sector privado,
las comunidades y el sector empresarial. Los responsables de la salud deben garantizar
que los grupos vulnerables tengan una plataforma para expresar sus necesidades y que
se preste atencin a estas peticiones. Las posibilidades son enormes. En la mitad de
los pases del mundo, los problemas de salud son la mayor preocupacin personal para
una tercera parte de la poblacin.
Para asumir un liderazgo sensato es necesario saber lo que funciona. Sin

embargo, la investigacin sobre sistemas de salud es una esfera que a menudo recibe
financiacin insuficiente. En los Estados Unidos de Amrica, por ejemplo, tan slo se
dedica el 0,1% del gasto del presupuesto nacional en materia de salud a la
investigacin sobre sistemas de salud. No obstante, la investigacin es necesaria para
generar las mejores pruebas cientficas que sirvan de base para tomar decisiones de
salud. Al perseguir estos cuatro objetivos de atencin primaria de salud, los sistemas
nacionales de salud pueden llegar a ser ms coherentes, ms eficientes, ms
equitativos y mucho ms eficaces.
53
Definicin de trminos bsicos
Actitudes: estados mentales de alerta hacia el despertar de necesidades (Gibson y

col. 2003).
Autoridad: poder formal que sustenta una persona dado su cargo en la jerarqua
de la organizacin. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con
ciertos deberes (Gibson y col. 2003).
Atribuciones dispositivas: enfatiza algunos aspectos del individuo tal como la

habilidad o destreza para explicar la conducta (Gibson y col. 2003).
Capacitacin: creacin de oportunidades mediante varios enfoques y programas

para mejorar los conocimientos y la destreza de una persona en la tarea administrativa
(Koontz y Weihrich, 2008).
Cultura organizacional: patrn general de conducta, creencias y valores

compartidos para los miembros de una organizacin (Koontz y Weihrich, 2008).
Delegar: es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior
otorga a otra persona una autoridad especfica que, al aceptarla se responsabiliza
frente al superior por el cumplimiento de la tarea (Volpentesta, 2000).
Departamentalizacin: proceso por el cual una organizacin es dividida

estructuralmente. Algunas de las divisiones mas publicitadas son la funcin, territorio,
producto, cliente y proyecto (Gibson y col. 2003).
Divisin del trabajo: proceso de dividir el trabajo en relativamente trabajos

especializados para lograr las ventajas de la especializacin (Gibson y col. 2003).
Descripcin del trabajo: resumen acerca de lo que un empleado, en realidad,

realiza en trabajo (Gibson y col. 2003).
54
Diseo del trabajo: proceso por el cual los gerente deciden las tareas de trabajo
individual y la autoridad (Gibson y col. 2003).
Formalizacin: dimensin de la estructura de la organizacin que se refiere a la

extensin y que las reglas, procedimientos y otras guas hacia la accin estn escritas y
cumplidas (Gibson y col. 2003).
Meta: objetivo especifico que un individuo intenta alcanzar; una meta es un blanco,
objeto de una accin (Gibson y col. 2003).
Organizacin formal: filosofa, polticas, estructura y sistemas de control de una

organizacin (Gibson y col. 2003).
Poder del cargo: factor en el modelo de la contingencia que se refiere al poder

ingerente en el cargo de liderazgo (Gibson y col. 2003).
Polticas: Manera de alcanzar objetivos. Es un plan permanente que proporciona

guas generales para canalizar el pensamiento administrativo en direcciones especficas
(Rodrguez, 2002).
Rango de trabajo: numero de operaciones de un ocupante en el trabajo que

realiza hasta completar una tarea (Gibson y col. 2003).
Reestructuracin organizacional: es la forma de reorganizar, dividir y coordinar las

actividades de la organizacin. Sirve para la eliminacin de niveles intermedios, como
as tambin la fusin de diversas funciones mediante el aplanamiento piramidal, la
reingeniera de procesos y los procesos de desburocratizacin (Lefcovich 2005).
Reingeniera: es el replanteamiento de los procesos empresariales y su

redefinicin radical; significa reestructuracin total de los procesos empresariales para
alcanzar drsticos mejoramientos en el desempeo, la calidad, los costos, la velocidad
y la atencin (Chiavenato, 2002).
55
Requisitos laborales: factores tales como la educacin, la experiencia, los grados,

licencia y otras caractersticas personales requeridas para desempear un trabajo
(Gibson y col. 2003).
Responsabilidad: obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con

respecto al ejercicio de la autoridad que les fue delegada como una forma para lograr
los resultados esperados (Koontz y Weihrich, 2008).
Roles mltiples: roles que los individuos juegan simultneamente debido a que
ellos ocupan muchas posiciones diferentes en una variedad de instituciones y
organizaciones (Gibson y col. 2003).
Sistema de Variables
Variable: Reestructuracin Organizacional
Definicin Conceptual:
Segn, Lefcovich (2005), la reestructuracin organizacional, es la forma de

reorganizar, dividir y coordinar las actividades de la organizacin. Sirve para la
eliminacin de niveles intermedios, como as tambin la fusin de diversas funciones
mediante el aplanamiento piramidal, la reingeniera de procesos y los procesos de
desburocratizacin.
Definicin Operacional:
En trminos operativos, se puede decir, que la reestructuracin organizacional,

estar orientada a evaluar la estructura organizacional actual, analizar los elementos
que la definen, determinar las funciones de los cargos existentes, evaluar el
desempeo actual del Recurso Humano de la empresa, para crear una nueva
estructura descentralizada, ligera, flexible y competitiva, que facilite a los empleados
56
realizar su trabajo con un elevado compromiso con la empresa, donde se refleje la

reduccin del tiempo ocioso, la optimizacin de los procesos administrativos, la mejor
interaccin entre los diferentes equipos de trabajo, obteniendo finalmente una reduccin
de costos y mejorando la capacidad de reaccin de la empresa ante el mercado.
57

Objetivo General: Proponer una Reestructuracin del Sistema Organizacional para la

empresa Corporacin Medica Su Vida C.A.
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

METODOLGIA
Tipo de investigacin
De acuerdo con el mtodo de investigacin y en funcin de sus objetivos, el

estudio tendr un enfoque fundamentalmente descriptivo; dado que permitir sealar e
indagar sobre la reestructuracin del sistema organizacional. En este sentido,
+HUQiQGH] \ FRO GHILQHQ ORV HVWXGLRV GHVFULSWLYRV FRPR DTXHOORV TXH
pretenden medir o recoger informacin de manera independiente o conjunta sobre los
FRQFHSWRVRODVYDULDEOHVDODVTXHVHUHILHUHQ
Diseo de la investigacin
El diseo de la investigacin ser no experimental, y transversal, Hernndez y col.

(2003), afirman que la investigacin de tipo no H[SHULPHQWDO VH DSR\D HQ OD
observacin de situaciones ya existentes, no provocadas intencionalmente por el
REVHUYDGRU GRQGH ODV YDULDEOHV \D KDQ RFXUULGR \ QR SXHGHQ VHU PDQLSXODGDV (VWD
investigacin segn la evolucin tendr un enfoque transversal ya que los datos sern
recolectados en un solo momento sin pretender evaluar la evolucin de dichas variables
en el tiempo.
Material y mtodo
Poblacin
La poblacin se ubicar en dos niveles de trabajo. El nivel I constituido por cuatro

miembros de Junta Directiva y un Gerente General que laboran en la empresa objeto de
estudio. Y el nivel II constituido por cinco Coordinadores de las diferentes reas, doce
miembros del personal medico-odontolgico y cinco miembros del rea administrativa.
Para una poblacin total de 27 empleados.
59
Muestra
En lo que corresponde al nivel I (Junta Directiva y Gerente General), y el nivel II

(Coordinadores de reas, Personal Mdico / Odontolgico y Personal Administrativo),
se realizar un censo poblacional, es decir se tomar en cuenta a toda la poblacin.
Mtodo
En funcin de lograr los objetivos de la investigacin y fundamentado en todos los

elementos e inquietudes expuestas en los captulos anteriores, se estar ante una
investigacin descriptiva, considerando que los datos se van a recolectar del mismo
contexto o realidad estudiada, en base a la observacin directa, el anlisis racional, y
haciendo uso de la estadstica descriptiva para el anlisis de la informacin.
Tcnicas
Las tcnicas e instrumentos de investigacin que se utilizaran para medir el

comportamiento y atributo de la variable en estudio, ser la observacin directa, el
cuestionario en forma de encuesta, recurso que se caracteriza por la facilidad de su
aplicacin, orientacin e interpretacin.
Instrumento
Con la finalidad de conocer el verdadero estado y funcionamiento de la empresa

se hizo necesario aplicar un cuestionario diseado para identificar los aciertos y fallas
en la estructura de la empresa, este constara de varias preguntas cerradas. Para
obtener informacin clara y estructurada, se diseo un instrumento tipo cuestionario
contentivo de 58 tems dirigido a los dos niveles de la poblacin, las cuales fueron
respondidas segn las alternativas dicotmicas cerradas ofrecidas.
60
En la elaboracin general del instrumento se tom en cuenta indicadores

importantes a considerar de la variable en estudio, para analizar lo suficiente la
situacin organizacional actual de la empresa, el desempeo del recurso humano, la
determinacin de las funciones y responsabilidades del personal, su competencia y
capacidad en cada uno de los cargos, la centralizacin y descentralizacin de
decisiones, la delegacin de autoridad y responsabilidad, si se respeta o se ponen en
practica los canales formales de comunicacin; es decir, se tomar en consideracin
para la elaboracin de los tems cada uno de los objetivos planteados.
Validez del instrumento
La validez del instrumento se har a travs del juicio de tres expertos el cual
permitir evaluar la pertinencia de cada indicador con respecto a cada objetivo, variable
y dimensin, as como tambin la claridad, coherencia, redaccin y pertinencia de cada
tem.
Confiabilidad del instrumento
De igual manera, la confiabilidad se refiere a la capacidad del instrumento, de

registrar los mismos resultados en distintas ocasiones, bajo las mismas condiciones y
sobre la misma seleccin muestral, segn Rodrguez y Pineda (2003). Para determinar
la confiabilidad, se utiliz el mtodo de dos mitades, con el propsito detectar hasta que
punto un instrumento permite evaluar o diagnosticar una determinada realidad como
confiable. Para verificar la confiabilidad del instrumento, se aplic una prueba piloto a
una muestra similar de otra institucin, seleccionada al azar, con la intencin de
corroborar, que el instrumento cumpla con los parmetros necesarios, reorganizando
los tems del instrumento en un orden lgico de ideas, verificando el lenguaje,
incorporando alternativas de respuestas, y midiendo el tiempo necesario para la
aplicacin del mismo.
61
En este estudio la confiabilidad se realiz a travs del anlisis de dos mitades, el

cual requiere de una sola administracin del instrumento de medicin y produce valores
que oscilan entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos mitades
a los tems del instrumento de medicin, simplemente se aplica la medicin y se calcula
el coeficiente, lo cual arroj como resultado 0,85 de confiabilidad.
Anlisis de los datos
Luego de aplicar las escalas se procedi a tabular los resultados en una matriz de
doble entrada, ubicando en el margen superior horizontal los nmeros de los tems y las
alternativas de respuesta, as mismo en el margen izquierdo en forma de columna se
ubicaron los cdigos de los encuestados, los cuales se sumaron permitiendo conocer el
puntaje de cada uno de ellos, as mismo la sumatoria obtenida en cada tems, permiti
obtener los resultados.
Para el tratamiento estadstico de los datos, se realiza la tabulacin de la

informacin, la cual permiti de acuerdo con Tamayo y Tamayo (2002) procesar la
informacin recolectada, facilitando la organizacin de los datos relativos a las variables
de estudio. Los datos recolectados mediante la aplicacin de los instrumentos sern
procesados con estadsticas descriptivas.
ANALISIS Y DISCUSIN DE RESULTADOS
En esta investigacin se estableci como criterio de anlisis la comparacin de las

frecuencias absolutas y relativas de cada uno de los indicadores, para los cuales se
disearon tablas de doble entrada para mejor comprensin. Asimismo, se calcularon las
medias aritmticas de cada dimensin que conforman la variable. Igualmente se dise
la tabla 1 que se muestra a continuacin:
TABLA 1
BAREMO DE COMPARACIN
INTERVALOS RANGO CATEGORIAS
De 0,68 a 1,00 III Presencia Alta
De 0,34 a 0,67 II Presencia Baja
De 0,0 a 0,33 I Presencia Nula
Fuente: Amesty (2009)
La tabla 1 resume el comportamiento de cada dimensin (Baremo de

Comparacin), con un rango preestablecido, con sus respectivas categoras, que se
calcularon a partir de la longitud del intervalo existente entre los valores que se le
asignaron a cada una de las alternativas de respuestas, a saber: SI (1) NO (0) en
puntuaciones de la Media Aritmtica, con el objeto de comparar los resultados y reflejar
la posicin que los categoriza.
De tal manera, que se efectu el estudio por Dimensin, tomando como base la
operatividad de la variable en estudio; para as; inferir los resultados obtenidos a toda la
poblacin, si fuese posible y necesario, segn lo indiquen los resultados, con el
propsito de poder aplicar los correctivos pertinentes. , finalmente, los resultados son
comparados con las bases tericas para saber las coincidencias y contradicciones que
esta investigacin genera con los supuestos tericos, las conclusiones y
recomendaciones.
63

Dimensin: Misin
TABLA 2
FRECUENCIA DE INDICADOR OBJETIVO PRINCIPAL
SI NO
ITEMS
FA % FA %
01. Conoce usted la misin de la empresa? 2 7,5 25 92,5
02. En la misin se define claramente el objetivo principal de la empresa? 2 7,5 25 92,5
03. Considera que la empresa es de razn social privada? 27 100 0 0
TENDENCIAS 38,3 61,6
Con el propsito de redisear la misin, se muestra en la tabla 2 el indicador

objetivo principal, en donde la tendencia obtenida del instrumento aplicado a la
SREODFLyQ REMHWR GH HVWXGLR DSXQWD D OD RSFLyQ VL WHQLHQGR XQD UHSUHVHQWDFLyQ GHO
38,3%, mientras que el 61,6% se incOLQy D OD DOWHUQDWLYD QR REVHUYiQGRVH XQD
tendencia negativa en el indicador. Seguidamente, se detalla las respuestas de cada
reactivo diseado con la finalidad de detectar los puntos dbiles de los modelos.
En la tabla 2, se muestra que el 92,5% de los sujetos encuestados consideran que

no conocen la misin de la empresa, mientras que el 7,5% mencionan que si la
conocen. En el mismo orden de ideas, el 92,5% afirmaron que en la misin no se
define claramente el objetivo principal de la empresa y el 7,5% sealaron que si. Con
respeto a que si la empresa es de razn social privada el 100% dijeron que si y el 0%
que no.
Los resultados sealaron que el objetivo principal de la empresa como indicador

tiene una baja presencia, ya que en su mayora el personal de Corporacin Medica Su
Vida no conoce la misin de la misma, y es all precisamente donde se contempla la
razn de ser y el objetivo principal de la organizacin.
Con respecto a la tabla 3 que a continuacin se muestra, se observa para el

indicador servicios ofrecidos, segn los datos obtenidos del instrumento aplicado a la
64
poblacin objeto de estudio, una tendencia positiva, soportado por el 81,4% de los
encuestados, pues stRVVHLQFOLQDURQDODRSFLyQVL\HO% a la alWHUQDWLYDQR
Con la finalidad de visualizar las debilidades a continuacin se detallan las respuestas
de cada tem construido para su estudio.
TABLA 3
FRECUENCIA DE INDICADOR SERVICIOS OFRECIDOS
SI NO
ITEMS
FA % FA %
04. Conoce los servicios que ofrece la empresa? 20 74,1 7 25,9
05. Los servicios que ofrece estn orientados exclusivamente en el rea
24 88,8 3 11,2
de la salud?
Para el tem 4, el 74,1% de los encuestados respondieron que tienen conocimiento

de los servicios que ofrece Corporacin Medica Su Vida, mientras que el 25,9% dijeron
que no es as. Seguidamente, en el reactivo 5, el 88,8% mencionaron que los servicios
ofrecidos estn orientados exclusivamente al rea de la salud; sin embargo, el 11,2%
sealaron no saber o no tener conocimiento.
Los resultados ponen en evidencia que la mayor parte del personal conoce los
servicios que ofrece la empresa, sin embargo existe un porcentaje menor que no los
conoce ya que stos no se encuentran documentados en la misin, dificultando as el
logro de las metas por lo que no contribuye positivamente a la efectividad laboral.
En la tabla 4, se muestra una tendencia positiva, soportadas por el promedio de

cada alternativa, en ella se observa que el 59,2% de los encuestados expresaron tener
idea a que tipo de cliente o usuario se le ofrecen los servicios mdicos odontolgicos en
corporacin mdica Su Vida, C.A. mientras que el 40,8% dijeron que no es as. De
acuerdo a los resultados mencionados a continuacin se observa las respuestas de
cada tem que se disearon para el estudio del indicador categora de clientes o
usuarios, tal como sigue:
65
TABLA 4
FRECUENCIA DE INDICADOR CATEGORIA DE CLIENTES O USUARIOS
SI NO
ITEMS
FA % FA %
06. Los servicios que ofrece estn dirigidos a todo tipo de clientes? 10 37,1 17 62,9
07. Cualquier persona de la comunidad puede acceder a los servicios? 19 70,3 8 29,7
08. Considera usted que la empresa ofrece servicios mdicos
19 70,3 8 29,7
odontolgicos por afiliacin?
En la referida tabla, el 62,9% de los encuestados sealaron que los servicios que
ofrece la empresa no esta dirigido a todo tipo de clientes, mientras que el 37,1% dijeron
que s. Con respecto a que si cualquier persona de la comunidad puede acceder los
servicios que se ofrece el 70,3% mencionaron que si y el 29,7% no. En el mismo orden
de ideas, el 70,3% de los encuestados consideran que la empresa ofrece servicios
mdicos odontolgicos por afiliacin manifestaron y el 29,7% contestaron no estar en
conocimiento. Con esto se pudo constatar que existe un gran porcentaje del personal
que esta orientado acerca de los tipos de clientes a los que se le ofrece los servicios, y
a los que se le desean ofrecer; sin embargo existe un porcentaje menor pero que no
deja de ser importante que se encuentra desorientado en este aspecto importante
dentro de la organizacin.
En la tabla 5, se observa para el indicador uso de recursos una tendencia positiva,

pues el 100% de los encuestados se incliQDURQDODRSFLyQVLmientras que el 0% a la
DOWHUQDWLYD QR 'H DFXHUGR D HOOR podemos concluir que todo el recurso humano de
Corporacin Medica Su Vida coincide en que los recursos financieros de la empresa
son privados. A continuacin se detalla los resultados obtenidos que le dieron respuesta
al tem construido.
TABLA 5
FRECUENCIA DE INDICADOR USO DE RECURSOS
SI NO
ITEMS
FA % FA %
09. Considera que los recursos financieros de la empresa son privados? 27 100 0 0
TENDENCIAS 100 0
66
En la tabla 6, la tendencia para el indicador responsabilidad publica y ambiental

result negativa, ya que 26 personas de los 27 encuestados refirieron no tener
informacin acerca de este aspecto dentro de la organizacin, el 96,2% de los
encuestados se incliQDURQ D OD RSFLyQ QR \ HO D OD DOWHUQDWLYD VL 7DOHV
apreciaciones sern detalladas a continuacin.
TABLA 6
FRECUENCIA DE INDICADOR RESPONSABILIDAD PBLICA Y AMBIENTAL
SI NO
ITEMS
FA % FA %
10. Contempla la misin actual de la empresa la responsabilidad publica y
1 3,8 26 96,2
ambiental?
TENDENCIAS 3,8 96,2
En cuanto al indicador innovacin y creatividad, las tendencias se inclinan

afirmativamente, en donde la mayora de los encuestados representando el 59,2%
respondieron a OD DOWHUQDWLYD VL \ HO HQ OD RSFLyQ QR &RQ HOOR VH HYLGHQFLD
debilidades que deben cubrir, las cuales se mencionan a continuacin.
TABLA 7
FRECUENCIA DE INDICADOR INNOVACION Y CREATIVIDAD
SI NO
ITEMS
FA % FA %
11. Considera que la empresa ofrece servicios o productos que la
16 59,2 11 40,8
diferencien de empresas similares en el mercado actualmente?
Los datos mostrados en la tabla 7, el 59,2% de los encuestados consideraron que

la empresa ofrece servicios o productos que la diferencian de empresas similares en el
mercado actualmente, mientras que el 40,8% consideraron que no lo hacen. Estos
resultados se contraponen a la teora de Stanton y col. (2004), la cual sostienen que la
misin debe enunciar a que clientes sirve, que necesidades satisface y qu tipos de
productos ofrece. Esta indica, en trminos generales, los lmites de las actividades de la
organizacin. Es importante considerar que en la actualidad, las empresas que se
atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base en el cliente, de modo
67
que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.
Promediando los resultados obtenidos de las encuetas aplicadas a los sujetos

objeto de estudio para cada indicador, se obtuvo una media aritmtica de la dimensin
misin de 0,56 el cual se posiciona dentro la categora que define el rango II de
3UHVHQFLD%DMDFRQHOORVHPXHVWUa que la dimensin escasamente posee elementos
establecidos y definidos para su funcionamiento eficaz. Razn por ello, ms adelante se
detalla el comportamiento de cada indicador, tal como sigue:
TABLA 8
MEDIDAS ESTADSTICAS DE LA DIMENSIN MISION
Indicadores Media Aritmtica Desviacin Estndar Categora

Objetivo principal 0,38 0,18 Presencia Baja
Servicios ofrecidos 0,81 0,38 Presencia Alta
Categora de clientes o
0,59 0,47 Presencia Baja
usuarios
Uso de recursos 1,00 0,00 Presencia Alta
Responsabilidad publica
0,04 0,19 Presencia Nula
y ambiental
Innovacin y creatividad 0,59 0,50 Presencia Baja
Totales 0,56 0,28 Presencia Baja
Para el indicador objetivo principal la media aritmtica fue de 0,38 la cual segn el
baremo sH LQFOX\H GHQWUR GH OD FDWHJRUtD TXH GHILQH HO UDQJR ,, 3UHVHQFLD %DMD FRQ
una desviacin estndar de 0,18; el indicador servicios ofrecidos tuvo un promedio de
0,81 y una desviacin estndar de 0,38 encontrndose dentro del rango de presencia
alta de acuerdo al baremo, el la categora de clientes o usuarios se obtuvo un valor de
0,59 con desviacin estndar de 0,47 para una categora de presencia baja.
Contrariamente a la mencionada anteriormente el indicador uso de recursos, tuvo un
promedio de 1,00, el mas alto, posicionndolo en el rango I ,de la categora presencia
alta, en el indicador responsabilidad publica y ambiental se obtuvo un valor de la media
aritmtica de 0,04 y una desviacin de 0,50 el cual se incluye dentro del intervalo del
rango I con categora presencia nula, y finalmente en indicador innovacin y creatividad
tuvo un promedio de 0,59 con una desviacin estndar de 0,50 incluyndose en el
rango II para una presencia baja.
68
Segn los datos obtenidos se evidencia que existen deficiencias en cuanto a los
indicadores que definen una misin, por esto se hace necesario redisear la misin
actual con el fin de que la misma gue la toma de decisiones, inspire y motive el inters
en el futuro de la institucin y permita dirigir la manera en que debe desplazarse la
institucin o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu
productos y servicios futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores
potenciales.

Dimensin: Visin
En la tabla 9, con respecto al indicador direccin, los resultados apuntan una

tendencia positiva baja, los cuales se encuentra respaldada por el 35,2,8% de los
sujetos encuestados los cuales se incOLQDURQDODRSFLyQVL\HO% a la alternativa
no. Con ello, se observan debilidades que ms adelante se detallan para mayor
comprensin.
TABLA 9
FRECUENCIA DE INDICADOR DIRECCION
SI NO
ITEMS
FA % FA %
12. Conoce usted la visin de la empresa? 1 3,8 26 96,2
13. Tiene la empresa nuevas aspiraciones? 18 66,6 9 33,4
Detallando los resultados mostrados en la tabla 9, el 96,2% de los encuestados

opinaron no conocer la visin de la empresa, mientras que el 3,8% manifestaron que si.
Asimismo, el 66,6% de los sujetos indicaron que la empresa si tiene nuevas
aspiraciones y el 33,4% no lo sabe.
Estos resultados demuestran debilidad en la direccin de la empresa Corporacin

Medica Su Vida, y de cierta forma contradice la teora expuesta por (Thompson y
Strickland, 2001), la cual define la visin como una exposicin clara que indica hacia
69
dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en

cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado.Estos
resultados expuestos, obtuvieron un promedio desfavorable dentro del conocimiento de
direccin entre los elementos que definen una visin organizacional.
En la tabla 10, la tendencia se observa marcadamente positiva, los cuales se

encuentran respaldadas por el 77,7% de los encuestados que se inclinaron a la opcin
VL VREUH FRQVLGHUDU FRPR XQD GH ODV DVSLUDFLRQHV HQ HO UHGLVHxR GH OD YLVLRQ
posicionarse como la empresa lder en atencin medica odontolgica en el occidente
YHQH]RODQR PLHQWUDV TXH WDQ VROR HO VH DJUXSDURQ HQ OD DOWHUQDWLYD QR $
continuacin se responden los reactivos considerados para su estudio.
TABLA 10
FRECUENCIA DE INDICADOR METAS
SI NO
ITEMS
FA % FA %
14. Considera usted que posicionarse como la empresa lder en atencin
medica odontolgica en el occidente venezolano, podra ser una de las 21 77,7 6 22,3
aspiraciones?
Segn Fleitman, Jack (2000), la visin viene a ser el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad. Lo anterior enunciado por
dichos autores respalda los resultados obtenidos con el indicador metas en la
dimensin visin.
En la tabla 11 se muestran los datos obtenidos del indicador planeacin, las

tendencias presentadas son favorables, pues el 61,1% de los encuestados se inclinaron
DODRSFLyQVL\HODODDOWHUQDWLYDQR&RQHOORVHHYLGHQFLDQGHELOLGDGHVTXH
se deben corregir, las cuales se detallan a continuacin para una mayor comprensin,
tal como sigue:
70
TABLA 11
FRECUENCIA DE INDICADOR PLANEACION
SI NO
ITEMS
FA % FA %
15. Cree usted necesario la incorporacin de tecnologa de avance a
15 55,5 12 44,5
la empresa?
16. Existe la necesidad de ampliar o implementar nuevos productos o
14 51,8 13 48,2
servicios a la empresa?
17. Cree que se deben alcanzar nuevos clientes? 22 81,4 5 18,6
18. Cree usted que la incorporacin de tecnologa de avance a la
15 55,5 12 44,5
empresa ayudara a mejorar su rentabilidad?
Detallando los datos que se muestran en la tabla 11, se observa que el 55,5% de
los encuestados creen necesario la incorporacin de tecnologa de avance a la
empresa, mientras que el 44,5% dijeron que no. Seguidamente el 51,8 % del personal
expreso la necesidad de ampliar o implementar nuevos productos o servicios en la
empresa, y el 48,2 % expreso que no o no sabia. La gran mayora de los sujetos
representando el 81,4% sealaron que se deben alcanzar nuevos clientes, y el 18,6%
indicaron que no es as. Por ltimo, el 55,5% respondieron que si es necesario la
incorporacin de tecnologa de avance a la empresa para ayudar a mejorar la
rentabilidad, y el 44,5% contestaron que no lo creen necesario.
En la tabla 12, se muestra los resultados de los promedios obtenidos de las

encuestas aplicadas a la poblacin objeto de estudio para la dimensin visin, en donde
la media aritmtica tuvo un valor de 0,58, con una desviacin estndar de 0,41. Con ello
se conoce que Corporacin Mdica Su Vida, C.A., en cuanto a la direccin, metas y
planeacin se posiciona en el intervalo que define el rango II con categora Presencia
Baja segn Baremo.
TABLA 12
MEDIDAS ESTADSTICAS DE LA DIMENSIN VISION

Direccin 0,35 0,34 Presencia Baja
Metas 0,78 0,42 Presencia Alta
Planeacin 0,61 0,48 Presencia Baja
71
Con la intensin de visualizar el comportamiento de cada indicador, la media

aritmtica de direccin tuvo un valor de 0,35 perteneciente al intervalo que define el
UDQJR ,, GH OD FDWHJRUtD 3UHVHQFLD %DMD FRQ una deviacin estndar de 0,34.
Seguidamente para el indicador metas la media aritmtica fue de 0,78 posicionndose
dentro de la categora del indicador con presencia alta, y una desviacin estndar, de
0,42. Por ltimo, en el indicador planeacin la media aritmtica es de 0,61 con una
desviacin estndar de 0,48, para una categora de presencia baja.
Para Thompson y Strickland (2001), la visin puede definirse como una exposicin
clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades
y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del
mercado. Es un proceso intelectual mediante el cual un actor determinado, en su
carcter de sujeto protagonista de actividades estratgicas, formula o representa un
futuro posible. Con esto podemos darnos cuenta que la empresa Corporacin Medica
su Vida C.A., no tiene definido hacia donde se dirige, ni establecido unas metas claras
que la impulsen a alcanzar los logros, por lo que se hace necesario el rediseo de la
visin actual ya que el contenido de la misma es escueto y no enuncia las expectativas
y necesidades de la empresa hoy en da.

Dimensin: Estructura organizacional actual
Con el propsito de evaluar la estructura organizacional actual, se muestra en la

tabla 13 el indicador modelo organizacional, en donde la tendencia obtenida del
instrumento aplicado a la poblacin objeto de HVWXGLRDSXQWDDODRSFLyQVLWHQLHQGR
XQD UHSUHVHQWDFLyQ GHO PLHQWUDV TXH HO VH LQFOLQy D OD DOWHUQDWLYD QR
observndose una tendencia positiva en el indicador. Seguidamente, se detalla las
respuestas de cada reactivo diseado con la finalidad de detectar los puntos dbiles de
los modelos.
72
TABLA 13
FRECUENCIA DEL INDICADOR MODELO ORGANIZACIONAL
SI NO
ITEMS
FA % FA %
19. Elevada formalizacin en la estructura de la empresa 3 11,1 24 88,9
20. Presencia de una red de informacin limitada 22 81,5 5 18,5
21. Tareas operativas muy rutinarias apoyadas a regulaciones formalizadas 4 14,8 23 85,2
22. La toma de decisiones sigue una cadena de mando establecida 11 40,7 16 59,3
23. La estructura organizacional presenta equipos formados con varias
22 81,5 5 18,5
jerarquas
24. La estructura de la empresa es plana 24 88,9 3 11,1
25. Los equipos poseen jerarquas con poca formalizacin 17 63,0 10 37,0
En la tabla 13, se muestra que el 88,9% de los sujetos encuestados consideran

que no existe una elevada formalizacin en la estructura de la empresa, mientras que el
11,1% mencionan que si la hay. Contrariamente, el 81,5% afirmaron que Corporacin
Mdica Su Vida, C.A., presenta una red de informacin limitada y el 18,5% sealaron
que no es as. Con respeto a si las tareas operativas son muy rutinarias apoyadas a
regulaciones formalizadas el 85,2% dijeron que no y el 14,8% que si.
Seguidamente, el 59,3% de los encuestados opinaron que en la empresa la toma

de decisiones no se sigue una cadena de mando establecida, mientras que el 40,7%
dijeron que si. Por otro lado, el 81,5% respondieron que la estructura organizacional si
presenta equipos formados con varias jerarquas y el 18,5% los negaron. Al buscar
informacin sobre la estructura de la empresa el 88,9% mencionaron que es plana y el
11,1% indicaron que no es as. Por ltimo, el 63,0% de los sujetos afirmaron que los
equipos poseen jerarquas con poca formalizacin y el 37,0% expresaron que no.
Los resultados sealaron que los modelos organizacionales tienen una baja
presencia, debido a que los mismos poseen deficiencias en cuanto a que la falta de
formalizacin de la estructura, la toma de decisiones no sigue una cadena de mando, la
red de informacin es limitada y tambin se pudo evidenciar que los equipos poseen
jerarquas con poca formalizacin.
73
Con respecto a la tabla 14 que a continuacin se muestra, se observa para el

indicador tipos de estructura, segn los datos obtenidos del instrumento aplicado a la
poblacin objeto de estudio, una tendencia negativa, soportado por el 55,6% de los
HQFXHVWDGRVSXHVpVWRVVHLQFOLQDURQDODRSFLyQQR\HODODDOWHUQDWLYDVL
Con la finalidad de visualizar las debilidades a continuacin se detallan las respuestas
de cada tem construido para su estudio.
TABLA 14
FRECUENCIA DEL INDICADOR TIPOS DE ESTRUCTURA
SI NO
ITEMS
FA % FA %
26. Conocimiento de las tareas que debe desempear 25 92,6 2 7,4
27. Las tareas que realizan se encuentran documentadas para servir de gua 6 22,2 21 77,8
28. La empresa facilita el logro de las metas establecidas 8 29,6 19 70,4
29. La estructura de la empresa contribuye positivamente hacia la efectividad
9 33,3 18 66,7
organizacional
Para el tem 26, el 92,6% de los encuestados respondieron que tienen

conocimiento de las tareas que debe desempear, mientras que el 7,4% dijeron que no
es as. Seguidamente, en el reactivo 27, el 77,8% mencionaron que las tareas que
realizan no se encuentran documentadas para servir de gua; sin embargo, el 22,2%
sealaron que s. Seguidamente, en cuanto a si la empresa facilita el logro de las metas
establecidas el 70,4% respondieron que no y el 29,6% que si lo hacen. Por ltimo, el
66,7% de los encuestados manifestaron que la estructura de la empresa no contribuye
positivamente hacia la efectividad organizacional y el 33,3% contestaron que s.
Los resultados ponen en evidencia que el personal conoce las tareas a

desempear, sin embargo stas no se encuentran documentadas, dificultando as el
logro de las metas por lo que no contribuye positivamente a la efectividad del
rendimiento laboral.
En la tabla 15, se muestra una tendencia positiva, soportadas por el promedio de

cada alternativa, en ella se observa que el 61,1% de los encuestados opinaron que en
la corporacin mdica Su Vida, C.A. existe un tipo de organigrama mientras que el
74
38,9% dijeron que no es as. De acuerdo a los resultados mencionados a continuacin

se observa las respuestas de cada tem que se disearon para el estudio del indicador
tipos de organigrama, tal como sigue:
TABLA 15
FRECUENCIA DEL INDICADOR TIPOS DE ORGANIGRAMA
SI NO
ITEMS
FA % FA %
30. La empresa cuenta con un organigrama 19 70,4 8 29,6
31. Conocimiento del organigrama de la empresa 18 66,7 9 33,3
32. El organigrama muestra la estructura de sus reas funcionales 17 63,0 10 37,0
33. El organigrama indica las necesidades en cuanto a puesto de cada
15 55,6 12 44,4
unidad perteneciente a la empresa
En la referida tabla, el 70,4% de los encuestados sealaron que cuentan con un

organigrama en Corporacin Mdica Su Vida, C.A., mientras que el 29,6% dijeron que
no es as. Con respecto al conocimiento del organigrama de la empresa el 66,7%
mencionaron que si y el 33,3% no. En el mismo orden de ideas, el 63,0% de los
encuestados manifestaron que el organigrama muestra la estructura de sus reas
funcionales y el 37,0% contestaron que no se observan. Por ltimo, el 55,6% revelaron
que el organigrama indica las necesidades en cuanto a puesto de cada unidad
perteneciente a la empresa y el 44,4% apuntaron que no lo hace.
Con esto se pudo constatar que existe un organigrama, el cual es conocido por
parte del personal, no por todos, el cual muestra las reas funcionales, y es de gran
utilidad para orientar al recurso humano.
En la tabla 16, se muestra los resultados de los promedios obtenidos de las

encuestas aplicadas a la poblacin objeto de estudio para la dimensin estructura
organizacional actual, en donde la media aritmtica tuvo un valor de 0,53, con una
desviacin estndar de 0,43. Con ello se conoce que Corporacin Mdica Su Vida,
C.A., en cuanto al modelo organizacional, tipo de estructura y organigrama se posiciona
en el intervalo que define el rango II con categora Presencia Baja segn Baremo.
75
TABLA 16
MEDIDAS ESTADSTICAS DE LA DIMENSIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
ACTUAL

Modelo organizacional 0,54 0,40 Presencia Baja
Tipo de estructura 0,44 0,41 Presencia Baja
Tipo de Organigrama 0,61 0,49 Presencia Baja
Con la intensin de visualizar el comportamiento de cada indicador, la media

aritmtica de modelo organizacional tuvo un valor de 0,54 perteneciente al intervalo que
GHILQHHOUDQJR,,GHODFDWHJRUtD3UHVHQFLD%DMDFRQXQDGHYLDFLyQHVWiQGDUGH
Seguidamente para tipo de estructura la media aritmtica fue de 0,44 posicionndose
dentro de la categora del indicador anterior, con una desviacin estndar, tambin
similar, de 0,41.
Por ltimo, el indicador tipo de organigrama tiene el valor de la media aritmtica

ms alta, el cual fue de 0,61 con una desviacin estndar de 0,49, es decir, agrupadas.
Demostrando as, que existen debilidades que afectan al modelo organizacional y al tipo
de estructura, sin embargo ests son sostenidas por el tipo de organigrama que la
empresa maneja.
Estos resultados demuestran, que segn los modelos organizacionales que define
Robbins (2004), el orgnico y el mecanicista, Corporacin Medica Su Vida, ejerce un
modelo organizacional no muy definido, presentando moderadas coincidencias con
ambos modelos, Posee una estructura plana, con equipos formados por varias
jerarquas y funciones, poca formalizacin, pero con una red de informacin limitada y
centralizada. Sin embargo los resultados tambin demuestran la existencia de un
organigrama que segn Franklin (2004), es integral por su contenido mostrando una
representacin grafica de todas las unidades o reas de la organizacin y sus
relaciones de dependencias.
76
Variable: Reestructuracin organizacional

Dimensin: Elementos que definen la estructura organizacional actual.
En la tabla 17, se observa para el indicador centralizacin / descentralizacin de

las decisiones una tendencia positiva, pues el 53,7% de los encuestados se inclinaron a
OD RSFLyQ VL PLHQWUDV TXH HO D OD DOWHUQDWLYD QR 'H DFXHUGR D HOOR D
continuacin se detallan los resultados obtenidos que le dieron respuesta a los tems
construidos y que incidieron en la tendencia obtenida.
TABLA 17
FRECUENCIA DEL INDICADOR CENTRALIZACIN / DESCENTRALIZACIN DE
LAS DECISIONES
SI NO
ITEMS
FA % FA %
34. La toma de decisiones est concentrada en un solo punto de la
20 74,1 7 25,9
organizacin
35. En la empresa se emprenden medidas para resolver los problemas
9 33,3 18 66,7
oportunamente
En la referida tabla, la mayora de los encuestados representando el 74,1%

sealaron que la toma de decisiones si est concentrada en un solo punto de la
organizacin, mientras que el 25,9% dijeron que no es as. Seguidamente, el 66,7% de
los sujetos manifestaron que en la empresa no se emprenden medidas para resolver los
problemas oportunamente y el 33,3% indicaron que si lo hacen.
En cuanto al segundo objetivo especfico referido a analizar los elementos que

definen la estructura organizacional actual, los resultados muestran que la toma de
decisiones est centralizada en un solo punto de la organizacin, y no se emprenden
medidas para resolver los problemas de manera oportuna. Estos resultados apoyan la
teora de Robbbins (2004), en cuanto a la descentralizacin de las decisiones, el cual se
refiere a los esfuerzos recientes que se hacen en las organizaciones para que estas
sean ms flexibles y sensibles a descentralizar la toma de decisiones, entendindose
que en una organizacin descentralizada se emprenden mas rpidamente las medidas
para resolver los problemas, mas personas participan en las decisiones, y los
empleados se sienten menos enajenados de quienes toman decisiones que repercuten
en su vida laboral.
77
En la tabla 18, la tendencia para el indicador delegacin de autoridad acorde con

sus responsabilidades result negativa, incentivado por el 51,9% de los encuestados se
LQFOLQDURQ D OD RSFLyQ QR \ HO D OD DOWHUQDWLYD VL 7DOHV DSUHFLDFLRQHV VHUiQ
detalladas a continuacin.
TABLA 18
FRECUENCIA DEL INDICADOR DELEGACIN DE AUTORIDAD ACORDE CON SUS
RESPONSABILIDADES
SI NO
ITEMS
FA % FA %
36. Los superiores delegan acciones tendientes a la realizacin de las tareas 21 77,8 6 22,2
37. Los superiores delegan la autoridad junto con la ejecucin de la tarea
8 29,6 19 70,4
asignada
38. Los superiores cuando delegan responsabilidades ofrecen los medios
10 37,0 17 63,0
necesarios para que se lleve a cabo con xito
En la tabla 18, la gran mayora de los encuestados que representa el 77,8%

dijeron que los superiores si delegan acciones tendientes a la realizacin de las tareas,
mientras que el 22,2% sealaron que no es as. Contrariamente, el 70,4% de los sujetos
respondieron que los superiores no delegan la autoridad junto con la ejecucin de la
tarea asignada y el 29,6% sealaron que si lo hacen. Por ltimo, en cuanto a si los
superiores cuando delegan responsabilidades ofrecen los medios necesarios para que
se lleve a cabo con xito el 63,0% indicaron que no lo hacen y el 37% que s.
Los resultados evidencian que los superiores si delegan acciones tendientes a la

realizacin de las tareas, pero sin autoridad, tendiendo a no ofrecer los medios
necesarios para cumplir con las responsabilidades asignadas y as poder llevarlas a
cabo con xito. Estos resultados contradicen a Volpentesta (2000), en su definicin
clara de delegar, el cual lo expresa como el proceso por el cual una persona que posee
una autoridad superior, otorga a otra persona una autoridad especifica, que al aceptarla
se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de las tareas. Es decir se
delega no solo la responsabilidad sino tambin la autoridad y los medios necesarios
para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado.
78
En cuanto al indicador comunicacin formal / informal, las tendencias se inclinan

afirmativamente, en donde la mayora de los encuestados representando el 65,4% se
DJUXSDURQ HQ OD DOWHUQDWLYD VL \ HO HQ OD RSFLyQ QR &RQ HOOR VH HYLGHQFLD
debilidades que deben cubrir las cuales se mencionan a continuacin.
TABLA 19
FRECUENCIA DEL INDICADOR COMUNICACIN FORMAL / INFORMAL
SI NO
ITEMS
FA % FA %
39. En la empresa se respetan los canales formales de comunicacin 12 44,4 15 55,6
40. Los superiores recurren a la comunicacin informal con los miembros de
26 96,3 1 3,7
su personal
41. Los canales de comunicacin se encuentran definidos 15 55,6 12 44,4
Los datos mostrados en la tabla 19, el 55,6% de los encuestados opinaron que en
la empresa no se respetan los canales formales de comunicacin, mientras que el
44,4% dijeron que si lo hacen. Seguidamente, el 96,3% indicaron que los superiores si
recurren a la comunicacin informal con los miembros de su personal y tan solo el 3,7%
mencionaron que no es as. Por ltimo, en cuanto a la definicin de los canales de
comunicacin el 55,6% manifestaron que si estn determinados y el 44,4% que no
estn definidos. Esto evidencia un tipo de comunicacin informal como canal definido
de informacin dentro de la organizacin.
Estos resultados se contraponen a la teora de Koont y Weihrich (2008), el cual

plantean que los medios de comunicacin escrito y oral poseen caractersticas
favorables y desfavorables; por consiguiente, a menudo se les emplea en conjunto para
que las cualidades favorables de cada genero se complementen entre si; Demostrando
las evidencias que cuando un mensaje se repite a travs de diversos medios, las
personas que lo reciben lo comprendern mejor y lo recordaran mas fcilmente.
En la tabla 20, con respecto al indicador cadena de mando, los resultados apuntan
una tendencia positiva baja, los cuales se encuentra respaldada por el 56,8% de los
VXMHWRVHQFXHVWDGRVORVFXDOHVVHLQFOLQDURQDODRSFLyQVL\HODODDOWHUQDWLYD
no. Con ello, se observan debilidades que ms adelante se detallan para mayor
comprensin.
79
TABLA 20
FRECUENCIA DEL INDICADOR CADENA DE MANDO
SI NO
ITEMS
FA % FA %
42. Est bajo el mando de un superior segn la estructura organizacional 17 63,0 10 37,0
43. Tiene personas bajo su mando los cuales se encuentran establecidos en
12 44,4 15 55,6
la estructura organizacional
44. Recibe rdenes de ms de una persona dentro de la empresa 17 63,0 10 37,0
Detallando los resultados mostrados en la tabla 20, el 63,0% de los encuestados

opinaron que si se encuentran bajo el mando de un superior segn la estructura
organizacional, mientras que el 37,0% manifestaron que no es as. Asimismo, el 55,6%
de los sujetos indicaron que no tienen personas bajo su mando establecidos en la
estructura organizacional y el 44,4% si los tienen. Por ltimo, el 63,0% dijeron que si
reciben rdenes de ms de una persona dentro de la empresa y el 37,0% no lo hacen.
En la estructura organizacional de Corporacin Medica Su Vida, las cadenas de

mando estn definidas pero no se cumplen ya que el personal esta en el conocimiento
de estar bajo subordinacin, y de subordinar a otros dentro de la estructura
organizacional, pero stos reciben rdenes de ms de una persona el cual viola el
principio de la unidad de mando que sostiene Robbins (2004), el cual platea el concepto
de lnea continua de autoridad el cual afirma que una persona solo debe tener un
superior ante el cual es responsable directamente. Estos resultados expuestos,
obtuvieron un promedio desfavorable dentro de los elementos de la estructura
organizacional actual.
Promediando los resultados obtenidos de las encuetas aplicadas a los sujetos

objeto de estudio para cada indicador, se obtuvo una media aritmtica de la dimensin
elementos que definen la estructura organizacional actual de 0,56 el cual se posiciona
GHQWURODFDWHJRUtDTXHGHILQHHOUDQJR,,GH3UHVHQFLD%DMDFRQHOORVHPXHVWUDTXH
la dimensin escasamente posee elementos establecidos y definidos para su
funcionamiento eficaz. Razn por ello, ms adelante se detalla el comportamiento de
cada indicador, tal como sigue:
80
TABLA 21
MEDIDAS ESTADSTICAS DE LA DIMENSIN ELEMENTOS QUE DEFINEN LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL

Centralizacin /
descentralizacin de las 0,54 0,46 Presencia Baja
decisiones
Delegacin de autoridad
acorde con sus 0,48 0,46 Presencia Baja
responsabilidades
Comunicacin formal /
0,65 0,40 Presencia Baja
informal
Cadena de Mando 0,57 0,50 Presencia Baja
Para el indicador centralizacin / descentralizacin de las decisiones la media

aritmtica fue de 0,54 la cual segn el baremo se incluye dentro de la categora que
GHILQHHOUDQJR,,3UHVHQFLD%DMDFRQXQDGHVYLDFLyQHVWiQGDUGH,JXDOPHQWHHO
indicador delegacin de autoridad acorde con sus responsabilidades obtuvo valores
similares, en donde su media aritmtica tuvo un valor de 0,48 encontrndose dentro del
mismo rango de acuerdo al baremo, de igual forma su desviacin estndar fue de 0,46.
Asi mismo, coincidiendo con los indicadores ya mencionados, la media aritmtica

de comunicacin formal / informal fue de 0,65 la ms alta de todas, sin embargo, se
posiciona dentro del rango II de la categora Presencia Baja, con una desviacin
estndar de 0,40 la ms baja de los indicadores que definen la dimensin en estudio.
Por ltimo, en la cadena de mando la media aritmtica result de 0,57 dentro del mismo
rango II de la categora Presencia Baja, con una desviacin estndar de 0,46.

Dimensin: Funciones de los cargos existentes
En la tabla 22, la tendencia se observa fuertemente positiva, los cuales se

encuentran respaldada por el 85,2% de los encuestados que se inclinaron a la opcin
VLVREUHODGHILQLFLyQGHIXQFLRQHV\UHVSRQVDELOLGDGPLHQWUDVTXHWDQVRORHO
VH DJUXSDURQ HQ OD DOWHUQDWLYD QR $ FRQWLQXDFLyQ VH UHVSRQGHQ ORV UHDFWLYRV
considerados para su estudio.
81
TABLA 22
FRECUENCIA DEL INDICADOR DEFINICIN DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDAD
SI NO
ITEMS
FA % FA %
45. Conocimientos de las funciones del puesto de trabajo que realiza en la
26 96,3 1 3,7
institucin
46. Conocimiento de las responsabilidades que se le asigna en el ejercicio
26 96,3 1 3,7
de sus funciones
47. Las actividades que realiza se encuentran en funcin del puesto que
17 63,0 10 37,0
ocupa
Media aritmtica 0,85
Desviacin Estndar 0,29
CATEGORA Presencia Alta
Los datos mostrados en la tabla 22, dejan ver que el 96,3% de los encuestados
opinaron que si conocen las funciones del puesto de trabajo que realiza en la
institucin, mientras que tan solo el 3,7% dijeron que no tienen tal conocimiento. Con el
mismo comportamiento que el anterior, el 96,3% dijeron que conocen las
responsabilidades que se le asigna en el ejercicio de sus funciones y el 3,7% que no lo
saben. Seguidamente, el 63,0% manifestaron que las actividades que realiza si se
encuentran en funcin del puesto que ocupa y el 37,0% dijo que no.
Promediando los resultados de las respuestas emitidas por la poblacin objeto de

estudio, en el indicador definicin de funciones y responsabilidades que pertenecen a la
dimensin funciones de los cargos existentes tuvo un valor de media aritmtica de 0,85
HO FXDO VH SRVLFLRQD HQ HO UDQJR , TXH UHSRVD OD FDWHJRUtD 3UHVHQFLD $OWD FRQ XQD
desviacin estndar de 0,29 la cual es agrupada. Con ello, se visualiza que la empresa
tiene definida las funciones y responsabilidades de los puestos de trabajo.
Los resultados muestran que el personal conoce las funciones del puesto de trabajo,
adems de sus responsabilidades asignadas en el ejercicio de sus funciones inherente a la
ejecucin de actividades que se encuentra dentro del puesto que ocupa. Visualizndose
as una tendencia favorable, por tener una alta presencia en la definicin de funciones y
responsabilidades que se contemplan en el proceso de anlisis de cargos en la estructura
organizacional. Lo anterior concuerda con Chiavenato (2004), cuando dice que el anlisis
82
de los cargos, busca determinar cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que debe
cumplir el ocupante, las responsabilidades, y las condiciones en que debe realizar sus
actividades de trabajo.

Dimensin: Desempeo del Recursos Humanos
En la tabla que muestran los datos obtenidos del indicador cumplimiento de las
actividades, las tendencias presentadas son desfavorables, pues el 69,1% de los
HQFXHVWDGRVVHLQFOLQDURQDODRSFLyQQR\HODODDOWHUQDWLYDVL&RQHOORVH
evidencian debilidades que deben corregir, las cuales se detallan a continuacin para
una mayor comprensin, tal como sigue:
TABLA 23
FRECUENCIA DEL INDICADOR CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES
SI NO
ITEMS
FA % FA %
48. Se supervisa el cumplimiento de las actividades ejercidas por los
14 51,9 13 48,1
empleados
49. Se evala peridicamente el desempeo ejercido por el personal para
4 14,8 23 85,2
medir la efectividad del mismo
50. Es revisado el cumplimiento de las tareas y plazos asignados con
7 25,9 20 74,1
regularidad
Detallando los datos que se muestran en la tabla 23, se observa que el 51,9% de
los encuestados manifestaron que si se supervisa el cumplimiento de las actividades
ejercidas por los empleados, mientras que el 48,1% dijeron que no es as.
Seguidamente, la gran mayora de los sujetos representando el 85,2% sealaron que
no se evala peridicamente el desempeo ejercido por el personal para medir la
efectividad del mismo y el 14,8% indicaron que no es as. Por ltimo, el 74,1%
respondieron que no es revisado el cumplimiento de las tareas y plazos asignados con
regularidad y el 25,9% contestaron que si lo hacen.
83
Las tendencias obtenidas para el indicador cumplimiento de los objetivos y metas

fueron negativas, soportado por el 66,7% de los sujetos encuestados, los cuales se
LQFOLQDURQ D OD RSFLyQ QR PLHQWUDV TXH HO VH agruparon en OD DOWHUQDWLYD VL
Con la intensin de poder detallar los resultados expuestos, se menciona lo siguiente:
TABLA 24
FRECUENCIA DEL INDICADOR CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y METAS
SI NO
ITEMS
FA % FA %
51. Manejo de los trminos relacionados a los objetivos que se deben
8 29,6 19 70,4
cumplir en la empresa
52. Conocimientos de las metas propuestas en la coordinacin o
10 37,0 17 63,0
departamento
En la tabla 24 que se estudia, la gran mayora de los encuestados representado

por el 70,4% sealaron que no manejan los trminos relacionados a los objetivos que
se deben cumplir en la empresa, mientras que el 29,6% dijeron que si lo hacen. Por otro
lado, el 63,0% indicaron que no poseen conocimientos de las metas propuestas en las
coordinaciones o departamentos y el 37,0% manifestaron que si.
Para finalizar la discusin de los objetivos, con respecto al cuarto y ltimo

especfico referido a evaluar el desempeo actual del Recursos Humano de la empresa,
los resultados muestra que no se evala peridicamente el desempeo ni son revisados
las tareas y plazos asignados con regularidad para su ejecucin, tampoco manejan
trminos relacionados a los objetivos que deben cumplir ni conocen las metas
propuesta. Por otro lado, se conoce que poseen las habilidades necesarias pero no
cuentan con un plan de capacitacin que contribuya con el desarrollo de stas.
Positivamente, se cuenta con un personal que conoce su puesto de trabajo y posee las
herramientas necesarias para cumplir con el mismo, pero este no es puntual en la
entrega de sus tareas, ni tiene rapidez para efectuar sus labores asignadas.
Estos resultados evidencian la importancia que tiene para la empresa

Corporacin Medica Su Vida, describir las funciones y las responsabilidades del todo el
recurso humano, de forma tal que la empresa pueda tener una forma objetiva de medir
84
el grado de cumplimiento de cada una de las funciones bsicas al momento de la

evaluacin peridica del trabajador, y se pueda tener un mtodo sencillo de control de
gestin sobre el cargo lo ms objetivamente posible.
Este anlisis es sustentado por Franklin (2004), quien seala. El manual de

funciones es una parte clave del proceso de comunicacin en la organizacin. Todas
las personas que participan en la organizacin deben saber qu se espera de ellas en
el desempeo de sus tareas. Este es indispensable para resolver problemas de
superposiciones de funciones, responsabilidad y autoridad, as mismo facilita el proceso
de capacitacin e incorporacin del personal. Por su parte Chiavenato (2006),
mantiene que las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser
entrenadas guiadas y motivadas para obtener los resultados que se esperan de ellas.
Siguiendo con la tabla 25, la mayora de los encuestados se inclinaron a la

DOWHUQDWLYD VL FRQ HOOR VH YLVXDOL]D XQD WHQGHQFLD SRVLWLYD SDUD HO LQGLFDGRU
KDELOLGDGHVPLHQWUDVTXHHOVHDJUXSDURQHQODRSFLyQQR&RQEDVHDHOORD
continuacin se muestran las respuestas a los reactivos diseados para el estudio:
TABLA 25
FRECUENCIA DEL INDICADOR HABILIDADES
SI NO
ITEMS
FA % FA %
53. El personal posee las habilidades necesarias para desempear
27 100 0 0
efectivamente las funciones del puesto asignado
54. La empresa cuenta con un plan de capacitacin que contribuya con el
5 18,5 22 81,5
desarrollo de las habilidades del personal
Los datos mostrados en la tabla 25, se muestra que la totalidad de la poblacin

encuestadas, es decir, el 100% sealaron que el personal si posee las habilidades
necesarias para desempear efectivamente las funciones del puesto asignado. Por su
parte, el 81,5% de los sujetos indicaron que la empresa no cuenta con un plan de
capacitacin que contribuya con el desarrollo de las habilidades del personal, mientras
que el 18,5% dijeron que si.
85
Para el anlisis de la tabla 26, los resultados muestran que una gran mayora de
los encuestados, representado por el 96,3% mantiene una tendencia positiva alta sobre
el indicador conocimientos, mientras que tan solo el 3,7% se agruparon en la opcin
QR 7DOHV DSUHFLDFLRQHV PXHVWUDQ TXH HO LQGLFDGRU TXH LQWHJUD OD GLPHQVLyQ
desempeo del recurso humano se encuentra presente en la empresa.
TABLA 26
FRECUENCIA DEL INDICADOR CONOCIMIENTO
SI NO
ITEMS
FA % FA %
55. El personal posee conocimientos de su puesto de trabajo 26 96,3 1 3,7
56. El personal posee las herramientas necesarias para cumplir con su
26 96,3 1 3,7
trabajo
TENDENCIAS 96,3 3,7
Los reactivos diseados para el estudio del indicador conocimientos, tuvieron

iguales promedios de respuestas en cada uno de ellos, con ello se muestra que el
96,3% dijeron que el personal posee conocimientos de su puesto de trabajo y las
herramientas necesarias para cumplir con su trabajo, dentro de los cuales el 3,7%
dijeron que no es as.
En la tabla 27HOGHORVVXMHWRVHQFXHVWDGRVVHLQFOLQDURQDODRSFLyQQR\
HODODDOWHUQDWLYDVL&RQHVWRVHPXHVWUDXQDWHQGHQFLDGHVIDYRUDEOHVREUH el
indicador puntualidad que define el desempeo del recurso humano. Sin embargo, para
mayor comprensin se muestra a continuacin los siguientes resultados:
TABLA 27
FRECUENCIA DEL INDICADOR PUNTUALIDAD
SI NO
ITEMS
FA % FA %
57. El empleado cumple con la fecha estipulada para entrega de sus tareas 10 37,0 17 63,0
58. El empleado tiene rapidez para efectuar sus labores asignadas 15 55,6 12 44,4
86
Continuando con el anlisis de la tabla 27, el 63,0% de los encuestados opinaron

que el empleado no cumple con la fecha estipulada para entrega de sus tareas,
mientras que el 37,0% afirmaron lo expuesto. Por otro lado, se pudo conocer que el
55,6% sealaron que el empleado si tiene rapidez para efectuar sus labores asignadas
y el 44,4% indicaron que no es as.
Para finalizar con el anlisis de los resultados de la dimensin desempeo del

recurso humano, se visualiza en la tabla 28, que el promedio de las respuestas emitidas
obtenidas del cuestionario aplicado tuvo un valor de 0,53 el cual, segn el baremo, se
posiciona en el rango II de la categora Presencia Baja. Con ello, se denota deficiencias
en el desempeo de los recursos humanos que laboran en la corporacin mdica Su
Vida, C.A.
TABLA 28
MEDIDAS ESTADSTICAS DE LA DIMENSIN DESEMPEO DEL RECURSOS
HUMANOS

Cumplimiento de las
actividades
Cumplimiento de los
objetivos y metas
Habilidades 0,59 0,20 Presencia Baja
Conocimiento 0,96 0,19 Presencia Alta
Puntualidad 0,46 0,50 Presencia Baja
Los promedios obtenidos de los indicadores que se estudiaron para la dimensin

desempeo del recursos humanos, segn la tabla 28, en el cumplimiento de las
actividades se obtuvo un valor de 0,31 el cual se incluye dentro del intervalo de 0,0 a
0,33 del rango I, con categora Presencia Nula, con una desviacin estndar de 0,44, es
decir agrupada. Coincidentemente, el indicador cumplimiento de los objetivos y metas
tuvo un promedio de 0,33 incluyndose tambin dentro del mismo rango que el anterior,
con una desviacin estndar de 0,48.
Seguidamente, en el indicador habilidades, el promedio fue de 0,59 que, de

acuerdo con el baremo, se incluye dentro del rango II de la categora Presencia Baja,
con una desviacin estndar de 0,20 bastante agrupada. Contrariamente a las que se
87
han mencionado, el indicador conocimiento tuvo un promedio de 0,96, el ms alto, en el

cual se posiciona dentro del rango I, de la categora Presencia Alta, con una desviacin
estndar de 0,19 la ms pequea; y, finalmente, para el indicador puntualidad se obtuvo
un valor de la media aritmtica de 0,46 que define la categora Presencia Baja con una
desviacin estndar de 0,50.
En base a lo expuesto, se determina una estructura organizacional dbil en

Corporacin Mdica Su Vida, C.A., por lo que se propone la estructuracin de un sistema
de atencin prehospitalaria coincidentes con las investigaciones realizadas por Pacheco
HQVXWUDEDMRGHJUDGR(VWUXFWXUD2UJDQL]DFLRQDOSDUDORVDPEXODWRULRVUXUDOHVWLSR
,,WXYRFRPRILQDOLGDGGLVHxDUXQD(VWUXFWXUD2UJDQL]DFLRQDOPHGLDQWHXQGLDJQRVWLFRGH
las funciones medico-asistenciales para as establecer decisiones gerenciales en la
estructuracin de todas las actividades del personal, con la finalidad de cumplir con todas
las actividades comprendidas en el modelo de atencin integral.
Por su parte, Torres (2003), realiz una investigacin WLWXODGD (VWUXFWXUD

Organizacional para la creacin de un centro de investigacin y desarrollo en el
Departamento Medico PDVSA Regin occidente. Asimismo, Flores (2003), realiz un
WUDEDMRHOFXDOWLWXOR(VWUXFWXUD2UJDQL]DFLRQDOGHO&HQWURGH,QYHVWLJDFin del Instituto
XQLYHUVLWDULR GH 7HFQRORJtD GH &DELPDV HQWUH RWURV TXH VLUYLHURQ GH DSRUWH SDUD HO
desarrollo del presente estudio.
Una vez confrontados los resultados con las bases tericas, se puede afirmar que
Corporacin Medica Su Vida, C.A., presenta la necesidad de estructurar el sistema de
atencin prehospitalaria tal como lo expone, Robbins (2004), la estructura
organizacional consiste en la divisin formal, agrupamiento y coordinacin de las tareas
en el trabajo, con el fin de cumplir con las metas propuestas, y lograr los objetivos
deseados.
CONCLUSIONES
Con la finalidad de establecer una propuesta de reestructuracin del sistema

organizacional para la empresa Corporacin Mdica Su Vida, C.A., a continuacin se
presentan las siguientes conclusiones que muestran tal necesidad.
Al iniciar los anlisis de los resultados segn los datos obtenidos en la dimensin
misin se concluye que existen deficiencias en la empresa, en cuanto a los indicadores
que definen una misin, por esto se hace necesario redisear la misin actual con el fin
de que la misma gue la toma de decisiones, inspire y motive el inters en el futuro de la
institucin y permita dirigir la manera en que debe desplazarse la institucin o empresa,
su fuerza motriz y otros factores que ayudarn a determinar qu productos y servicios
futuros deben tenerse y qu mercados muestran mayores potenciales.
En cuanto a la visin podemos concluir que la empresa Corporacin Medica su

Vida C.A., no tiene definido hacia donde se dirige, ni establecido unas metas claras que
la impulsen a alcanzar los logros, por lo que se hace necesario el rediseo de la visin
actual ya que el contenido de la misma es escueto y no enuncia las expectativas y
necesidades de la empresa hoy en da.
Al evaluar la estructura organizacional actual, se concluye que el tipo de estructura

no esta definida, ya que presenta caractersticas tanto de la estructura lineal como de la
funcional. De igual forma se concluye con el modelo organizacional, no esta definido,
presentando caractersticas mecanicistas y del modelo orgnico, donde resalta la
ausencia de formalizacin, es decir, las tares y actividades no estn estandarizadas, ni
documentadas que contribuyan al logro de las metas, incidiendo esta situacin
negativamente en la efectividad organizacional; tampoco es evaluado el cumplimiento
de las mismas en forma regular y formal. La toma de decisiones no sigue una cadena
de mando establecida, ya que se evidencia que el personal en ocasiones recibe
ordenes de mas de una persona, ocasionando confusin ante a quien acudir si se
presenta algn problema, o ante quien son responsables.
89
Aunque la empresa cuenta con un organigrama, siendo este vertical segn su

presentacin, y uno de los ms usados en la administracin, esta representacin grafica
de la estructura actual de la empresa, no facilita el logro de metas establecidas. Es
conocido en gran parte por la directiva y alta gerencia dentro de la organizacin, pero
llama la atencin y a la reflexin, el hecho que no sea conocido por todo el recurso
humano de la empresa.
Con respecto a analizar los elementos que definen la estructura organizacional actual,
se concluye que las decisiones son centralizadas, ya que se considera que estas estn
concentradas en un solo punto de la organizacin. Los superiores delegan acciones a la
realizacin de tareas y su responsabilidad, pero sin autoridad, y no ofrecen los medios
necesarios para ejecutar las actividades con xito, esta situacin genera que no se
emprendan medidas para resolver los problemas oportunamente, debido a la enajenacin
de los empleados ante los problemas, y a la falta de participacin y sensibilizacin de
estos colaboradores en la toma de decisiones.
En cuanto al indicador comunicacin podemos concluir, que el personal esta en

conocimiento de identificar las comunicaciones escritas y orales como canales definidos de
informacin, sin embargo en la empresa, el tipo de comunicacin desarrollada resulto ser la
informal como canal definido de informacin; entendindose como informal a la
comunicacin de tipo oral interpersonal. Por otra parte, la cadena de mando en la
estructura organizacional no se practica, debido a que con frecuencia el personal recibe
rdenes de ms de una persona. Esta conclusin da respuestas a las mltiples fallas que
existen en el flujo de informacin organizacional; El hecho de practicar solamente la
comunicacin oral con informacin no regulada dentro de la empresa traduce dificultades
como caos, confusin, distorsin de la informacin, retardo en la toma de decisiones, y en
la bsqueda de solucin a los problemas.
Seguidamente, al determinar las funciones de los cargos existentes, se concluye

que el personal tiene conocimientos sobre las funciones del puesto de trabajo, las
responsabilidades que se le asigna en el ejercicio de sus funciones y las actividades
que debe realizar en funcin del puesto que ocupa, por lo tanto, esto resulta favorable
para la empresa el tener en una alta presencia, la definicin de funciones, herramientas
90
y responsabilidades del personal. Sin embargo al evaluar el desempeo actual del

Recursos Humano de la empresa, se determino una presencia nula en el cumplimiento
de las actividades en el tiempo previsto, situacin que est directamente relacionada
con el hecho que el personal en general desde la directiva hasta el colaborador del mas
bajo nivel jerrquico, no manejan trminos relacionados a los objetivos y metas que se
deben cumplir en la empresa como organizacin, y muchos menos las metas a cumplir
en cada coordinacin, departamento, o seccin.
RECOMENDACIONES
A pesar de la importancia de los aspectos financieros de una empresa, tambin se

le debe reconocer la gran importancia que tiene la organizacin; tener al da una serie
de documentos o manuales que enmarquen las actividades diarias de la compaa en
sus procesos productivos, y mas cuando hablamos de salud, en donde esta en juego no
solo la atencin oportuna de un ser humano, sino la calidad en los servicios prestados.
Tales documentos renen las normas internas, procedimientos, reglamentos, directrices
y formatos de los que todo el recurso humano debe tener conocimiento.
Estos permiten que una compaa pueda evolucionar independientemente de los

excesivos controles que puedan tener sus dueos o accionistas permanentemente.
Con la implementacin de unas reglas de juego claras y conocidas por todos, solo se
requiere hacer un control de gestin bsico para hacerle el seguimiento a la empresa
Corporacin Mdica Su Vida, e ir haciendo los correspondientes correctivos para que
los procesos productivos normales de la compaa no se detengan y todos se
mantengan en sintona.
En el caso de pequeas y medianas empresas como es el caso de Corporacin

Medica Su Vida, se recomienda trabajar arduamente para ir redactando, publicando,
implementando y ajustando las diferentes normas, procedimientos y formatos como lo
son : La Misin, la visin. la Definicin de la Estructura Orgnica de la Empresa,
Elaboracin e Implementacin del Manual de Funciones, Creacin e Implementacin de
las Polticas y Directrices en Contratacin del Personal, Diseo e Implementacin del
Manual de Normas Procedimientos y Formatos.
Hay dos conceptos fundamentales en el planeamiento estratgico de las empresas, sean

estas pequeas, medianas o grandes, y que actualmente ayudara a la empresa
Corporacin Medica Su Vida a la reestructuracin de su sistema organizacional: Visin y
Misin, actualmente se deben constituir en los pilares sobre los cuales la compaa debe
basar y conforman su estrategia empresarial, delimitar sus metas y planear sus objetivos al
corto, mediano y largo plazo. Es por ello que se recomienda no solo el rediseo de estas
sino su divulgacin dentro de la empresa; Por consiguiente, la junta directiva est
92
obligada, ante los resultados arrojados por esta investigacin, a ver ms all del
negocio actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de
las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, en la aparicin de nuevas
condiciones competitivas del mercado. Deben hacer algunas consideraciones
fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una
visin de la clase de empresa en la cual creen que se deben convertir.
Es oportuno recalcar la importancia que tiene toda esta documentacin en la

organizacin de las actividades de una empresa. En el caso de estas organizaciones, y
en especial las de origen familiar se presentan constantes contratiempos en la
distribucin de cargas laborales, las constantes esperas para la aprobacin de compras,
contratos, negociaciones, la lenta circulacin de la informacin, ausencia de reuniones,
la poca comunicacin interna, el desconocimiento de actividades importantes en la
empresa, baja integracin entre coordinaciones, escaso trabajo en equipo, rivalidades
entre el recurso humano de las diferentes coordinaciones, y el permanente
desconocimiento de la importancia de estos documentos, entre otras tantas distorsiones
que terminan en prdidas de tiempo y desaprovechamiento de importantes
oportunidades.
Estas recomendaciones solo buscan hacer nfasis en la importancia de la

implementacin de dichos documentos, procesos y normas que al final se ve reflejado
en la reduccin del tiempo ocioso, optimizacin de los procesos administrativos,
mejoras en la interaccin entre los diferentes equipos de trabajo de la empresa,
obteniendo finalmente una reduccin de costos, mejorando la capacidad de reaccin de
la empresa ante el mercado, y con una estructura organizacional mas gil, definindola
claramente una estructura organizacional funcional, donde la autoridad sea compartida,
la comunicacin directa y rpida, las decisiones descentralizadas, donde se practique la
especializacin de las funciones del recurso humano, y sea de forma plana para
eliminar las aspectos burcratas entre otros tantos beneficios.
Lo cierto es, que los manuales no tendran ninguna utilidad si la cpula de la

organizacin, donde se encuentran los mismos dueos de la empresa corporacin
Medica Su Vida, no le prestan la importancia que tienen, desconocen las normas y los
93
procedimientos, o sencillamente no las implementan, ni las cumplen. No se podrn

esperar resultados efectivos en el resto de la organizacin, y as mismo seguirn
presentndose los comunes cuellos de botella, ya que por sus manos tendr que seguir
pasando desde la autorizacin para la compra de un lpiz, hasta la decisin de la
realizacin de un proyecto; por lo que se recomienda implementar el modelo
organizacional orgnico, que se caracteriza por el trabajo en equipos multidisciplinarios,
la formalizacin, la informacin amplia y fluida, aunado a las decisiones participativas.
Lo mas difcil siempre radica en culturizar al personal, y en especial a la directiva

de la organizacin, pues se tiende a que todo debe pasar por ellos y es as como los
empleados a todo nivel, independientemente que tengan personal, presupuesto y
dems herramientas para efectuar o ejecutar actividades inherente a su cargo, se
acostumbran a tener que consultar o pedir autorizacin para tomar cualquier tipo
decisin. Ante este panorama se recomienda delegar no solo responsabilidad, sino
autoridad y autonoma para la toma de decisiones y mejorar la capacidad resolutiva y
de respuestas.
Al no delegar, los empleados no se acostumbran a responsabilizarse de su

cargo, pues bajo dichas condiciones, los nicos responsables siempre sern los
dueos o accionistas; aquel autorizador, o aquellos que aprueban y que son el puente
de desarrollo o no de la empresa y los que muchas veces tambin generan los cuellos
de botella. Cercenando la creatividad, y el crecimiento del personal, punto clave para el
desarrollo organizacional.
Generalmente es una tarea difcil el implementar estos procesos en las empresas

que en poco tiempo dejan de ser pequeas y que aun sus dueos o accionistas siguen
con la inercia de seguir tratndola como si fuera aun una mini empresa o una bodega.
El cambio cultural implica entender que deben cambiar, adoptando una actitud cien
por ciento empresarial .Es comn en estos casos que vean importante solo lo que
genere dinero a corto plazo, y no vean que la estructuracin organizacional de la
empresa aunque implica una inversin, no un gasto, les puede asegurar la permanencia
de la empresa en el tiempo.
94
Por eso es necesario, y se recomienda superar esta etapa, porque frena el

desarrollo y el desenvolvimiento de la compaa, no hay ni habr autonoma a ningn
nivel de la empresa, continuar demasiado lenta para el mercado en el que compite, y
es as como muchas de estas compaas en el rea de la salud vuelven a ser
pequeas despus de pasar por una corta poca dorada, o como muchas otras el
mercado les ha cobrado implacablemente su lentitud, desorganizacin, su falta de
planificacin, llevndolas a la quiebra y escuchando de estas hoy en da las historias
de lo que pudo haber sido y nunca fue.
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NDICE DE TABLAS
1. Baremo de comparacin ................................................................................... 62

2. Frecuencia de indicador objetivo principal ........................................................ 63
3. Frecuencia de indicador servicios ofrecidos ..................................................... 64
4. Frecuencia de indicador categora de clientes o usuarios ................................ 65
5. Frecuencia de indicador uso de recursos ......................................................... 65
6. Frecuencia de indicador responsabilidad pblica y ambiental .......................... 66
7. Frecuencia de indicador innovacin y creatividad............................................. 66
8. Medidas estadsticas de la dimensin Misin ................................................... 67
9. Frecuencia de indicador direccin .................................................................... 68
10. Frecuencia de indicador metas ......................................................................... 69
11. Frecuencia de indicador planeacin ................................................................. 70
12. Medidas estadsticas de la dimensin Visin .................................................... 70
13. Frecuencia del indicador modelos organizacional ............................................ 72
14. Frecuencia del indicador tipos de estructura .................................................... 73
15. Frecuencia del indicador tipos de organigrama ................................................ 74
16. Medidas estadsticas de la dimensin estructura organizacional actual ........... 75
17. Frecuencia del indicador centralizacin / descentralizacin de las decisiones . 76
18. Frecuencia del indicador delegacin de autoridad acorde con sus
responsabilidades ............................................................................................. 77
19. Frecuencia del indicador comunicacin formal / informal ................................. 78
20. Frecuencia del indicador cadena de mando ..................................................... 79
21. Medidas estadsticas de la dimensin elementos que definen la estructura
organizacional actual ........................................................................................ 80
22. Frecuencia del indicador definicin de funciones y responsabilidad ................. 81
23. Frecuencia del indicador cumplimiento de las actividades ............................... 82
24. Frecuencia del indicador cumplimiento de los objetivos y metas ...................... 83
25. Frecuencia del indicador habilidades ................................................................ 84
26. Frecuencia del indicador conocimiento ............................................................. 85
27. Frecuencia del indicador puntualidad ............................................................... 85
28. Medidas estadsticas de la dimensin desempeo del recursos humanos ....... 86
ANEXO A
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LA POBLACIN OBJETO DE ESTUDIO
Alternativas
Como empleados de la empresa Corporacin su vida, C.A., considera que: SI NO
1. Conoce usted la misin de la empresa?
2. En la misin se define claramente el objetivo principal de la empresa?
3. Considera que la empresa es de razn social privada?
4. Conoce los servicios que ofrece la empresa?
5. Los servicios que ofrece estn orientados exclusivamente en el rea de la salud?
6. Los servicios que ofrece estn dirigidos a todo tipo de clientes?
7. Cualquier persona de la comunidad puede accesar a los servicios?
8. Considera usted que la empresa ofrece servicios mdicos odontolgicos por afiliacin?
9. Considera que los recursos financieros de la empresa son privados?
10. Contempla la misin actual de la empresa la responsabilidad publica y ambiental?
11. Considera que la empresa ofrece servicios o productos que la diferencien de empresas similares en el
mercado actualmente?
12. Conoce usted la visin de la empresa?
13. Tiene la empresa nuevas aspiraciones?
14. Considera usted que posicionarse como la empresa lder en atencin medica odontolgica en el Occidente
Venezolano pueda ser una de las aspiraciones?
15. Cree usted necesario la incorporacin de tecnologa de avance a la empresa?
16. Existe la necesidad de ampliar o implementar nuevos productos o servicios en la empresa?
17. Cree que se deben alcanzar nuevos clientes?
18. Considera usted que la incorporacin de tecnologa de avance a la empresa ayudara a mejorar su
rentabilidad?
19. Considera que existe una elevada formalizacin en la estructura de la empresa?
20. La empresa presenta una red de informacin limitada?
21. Tiene tareas operativas muy rutinarias apoyadas a regulaciones formalizadas?
22. En la empresa la toma de decisiones sigue una cadena de mando establecida?
23. La estructura organizacional presenta equipos formados con varias jerarquas?
24. Considera que la estructura de la empresa es plana?
25. Considera que los equipos poseen jerarquas con poca formalizacin?
26. Conoce las tareas que debe desempear en la empresa?
27. Las tareas que realizan en la empresa se encuentran documentadas para servir de gua?
28. Considera que la estructura actual de la empresa facilita el logro de las metas establecidas?
29. Considera que la estructura de la empresa contribuye positivamente hacia la efectividad organizacional?
30. La empresa cuenta con un organigrama?
31. Conoce el organigrama de la empresa?
32. El organigrama de la empresa muestra la estructura de sus reas funcionales?
33. El organigrama indica las necesidades en cuanto a puesto de cada unidad perteneciente a la empresa?
34. Considera que la toma de decisiones esta concentrada en un solo punto de la organizacin?
35. En la empresa se emprenden medidas para resolver los problemas oportunamente?
36. Considera que los superiores delegan acciones tendientes a la realizacin de las tareas?
37. Los superiores delegan la autoridad junto con la ejecucin de la tarea asignada?
38. Los superiores cuando delegan responsabilidades ofrecen los medios necesarios para que se lleve a cabo
con xito?
39. En la empresa se respetan los canales formales de comunicacin?
40. Los superiores recurren a la comunicacin informal con los miembros de su personal?
Alternativas
Como empleados de la empresa Corporacin su vida, C.A., considera que: SI NO
41. Los canales de comunicacin se encuentran definidos?
42. Est usted bajo el mando de un superior segn la estructura organizacional?
43. Tiene usted personas bajo su mando los cuales se encuentran establecidos en la estructura organizacional?
44. En ocasiones recibe ordenes de ms de una persona dentro de la empresa?

45. Conoce las funciones del puesto de trabajo que realiza en la institucin?
46. Conoce las responsabilidades que se le asigna en el ejercicio de sus funciones?
47. Las actividades que realiza se encuentran en funcin del puesto que ocupa?
48. Considera que se supervisa el cumplimiento de las actividades ejercidas por los empleados?
49. Considera que se evala peridicamente el desempeo ejercido por el personal para medir la efectividad del
mismo?
50. Considera usted que es revisado el cumplimiento de las tareas y plazos asignados con regularidad?
51. Maneja usted los trminos relacionados a los objetivos que se deben cumplir en la empresa?
52. Conoce usted las metas propuestas en su coordinacin o departamento?
53. Cree usted que el personal posee las habilidades necesarias para desempear efectivamente las funciones
del puesto asignado?
54. La empresa cuenta con un plan de capacitacin que contribuya con el desarrollo de las habilidades del
personal?
55. El personal posee conocimientos de su puesto de trabajo?
56. El personal posee las herramientas necesarias para cumplir con su trabajo?
57. El empleado cumple con la fecha estipulada para entrega de sus tareas?
58. El empleado tiene rapidez para efectuar sus labores asignadas?
Fuente: Amesty ( 2009)

ANEXO B
INSTRUMENTO DIRIGIDO A LA POBLACIN OBJETO DE ESTUDIO

Ttulo: Propuesta de Reestructuracin del Sistema Organizacional para la empresa Corporacin Medica Su Vida C.A
Como empleados de la empresa Corporacin su vida, C.A., Alternativas
Objetivos Especficos Variable Dimensiones Indicadores considera que: SI NO
1. Conoce usted la misin de la empresa?
2. En la misin se define claramente el objetivo principal de la
Objetivo Principal empresa?
3. Considera que la empresa es de razn social privada?
4. Conoce los servicios que ofrece la empresa?
Servicios Ofrecidos 5. Los servicios que ofrece estn orientados exclusivamente en el rea
de la salud?
6. Los servicios que ofrece estn dirigidos a todo tipo de clientes?
Categora de 7. Cualquier persona de la comunidad puede accesar a los servicios?

Redisear la Misin Misin
Clientes o Usuarios 8. Considera usted que la empresa ofrece servicios mdicos
odontolgicos por afiliacin?
Uso de Recursos 9. Considera que los recursos financieros de la empresa son privados?
10. Contempla la misin actual de la empresa la responsabilidad
Responsabilidad publica y ambiental?
Reestructuracin Publica y ambiental
Organizacional
Innovacin y 11. Considera que la empresa ofrece servicios o productos que la
diferencien de empresas similares en el mercado actualmente?
Creatividad
12. Conoce usted la visin de la empresa?
Direccin
13. Tiene la empresa nuevas aspiraciones?
14. Considera usted que posicionarse como la empresa lder en
atencin medica odontolgica en el Occidente Venezolano pueda ser
Metas
una de las aspiraciones?
15. Cree usted necesario la incorporacin de tecnologa de avance a la

Redisear la Visin Visin empresa?
16. Existe la necesidad de ampliar o implementar nuevos productos o
servicios en la empresa?
Planeacin
17. Cree que se deben alcanzar nuevos clientes?
18. Considera usted que la incorporacin de tecnologa de avance a la
empresa ayudara a mejorar su rentabilidad?

19. Considera que existe una elevada formalizacin en la estructura de
la empresa?
20. La empresa presenta una red de informacin limitada?
21. Tiene tareas operativas muy rutinarias apoyadas a regulaciones
formalizadas?
Modelo 22. En la empresa la toma de decisiones sigue una cadena de mando
organizacional establecida?
23. La estructura organizacional presenta equipos formados con varias
jerarquas?
24. Considera que la estructura de la empresa es plana?
25. Considera que los equipos poseen jerarquas con poca
Estructura formalizacin?
Evaluar la estructura
organizacional 26. Conoce las tareas que debe desempear en la empresa?
organizacional actual
actual
27. Las tareas que realizan en la empresa se encuentran
documentadas para servir de gua?
Tipo de estructura 28. Considera que la estructura actual de la empresa facilita el logro de
las metas establecidas?
Reestructuracin 29. Considera que la estructura de la empresa contribuye
Organizacional positivamente hacia la efectividad organizacional?
30. La empresa cuenta con un organigrama?
31. Conoce el organigrama de la empresa?
Tipo de organigrama 32. El organigrama de la empresa muestra la estructura de sus reas

funcionales?
33. El organigrama indica las necesidades en cuanto a puesto de cada
unidad perteneciente a la empresa?
34. Considera que la toma de decisiones esta concentrada en un solo
Centralizacin / punto de la organizacin?
Descentralizacin de
las decisiones 35. En la empresa se emprenden medidas para resolver los problemas
oportunamente?
Analizar los elementos Elementos que 36. Considera que los superiores delegan acciones tendientes a la
que definen la definen la estructura realizacin de las tareas?
estructura organizacional Delegacin de 37. Los superiores delegan la autoridad junto con la ejecucin de la
organizacional actual actual autoridad acorde tarea asignada?
con sus
38. Los superiores cuando delegan responsabilidades ofrecen los
responsabilidades medios necesarios para que se lleve a cabo con xito?

39. En la empresa se respetan los canales formales de comunicacin?
Comunicacin 40. Los superiores recurren a la comunicacin informal con los
formal/informal miembros de su personal?
Analizar los elementos Elementos que 41. Los canales de comunicacin se encuentran definidos?
que definen la definen la estructura 42. Est usted bajo el mando de un superior segn la estructura
estructura organizacional organizacional?
organizacional actual actual 43. Tiene usted personas bajo su mando los cuales se encuentran
Cadena de Mando establecidos en la estructura organizacional?
44. En ocasiones recibe ordenes de ms de una persona dentro de la
empresa?
45. Conoce las funciones del puesto de trabajo que realiza en la
institucin?
Determinar las Definicin de
Funciones de los 46. Conoce las responsabilidades que se le asigna en el ejercicio de
funciones de los cargos funciones y sus funciones?
cargos existentes
existentes responsabilidades
47. Las actividades que realiza se encuentran en funcin del puesto
que ocupa?
48. Considera que se supervisa el cumplimiento de las actividades
Reestructuracin ejercidas por los empleados?
Organizacional Cumplimiento de las 49. Considera que se evala peridicamente el desempeo ejercido
actividades por el personal para medir la efectividad del mismo?
50. Considera usted que es revisado el cumplimiento de las tareas y
plazos asignados con regularidad?
51. Maneja usted los trminos relacionados a los objetivos que se
Cumplimiento de los deben cumplir en la empresa?
objetivos y metas 52. Conoce usted las metas propuestas en su coordinacin o
Evaluar el desempeo departamento?
Desempeo del
actual del Recursos 53. Cree usted que el personal posee las habilidades necesarias para
Recurso Humano
Humano de la empresa desempear efectivamente las funciones del puesto asignado?
Habilidades 54. La empresa cuenta con un plan de capacitacin que contribuya con
el desarrollo de las habilidades del personal?
55. El personal posee conocimientos de su puesto de trabajo?
Conocimiento 56. El personal posee las herramientas necesarias para cumplir con su
trabajo?
57. El empleado cumple con la fecha estipulada para entrega de sus
tareas?
Puntualidad
58. El empleado tiene rapidez para efectuar sus labores asignadas?

ANEXO C
TABULACION DE LOS RESULTADOS
Variable REESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL

Dimension Misin Visin Estructura organizacional actual
Indicadores Obj. Princ. Serv. O Categ. C o U U.R RPA IyC Direc. Met Planeacin Modelo Organizacional Tipo Estruct Tipo Organig
suj/item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1
2 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0
3 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1
4 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1
5 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1
6 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1
7 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1
8 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0
9 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0
10 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0
11 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0
12 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1
13 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0
14 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0
15 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0
16 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1
17 0 0 1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1
18 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0
19 0 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0
20 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1
21 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0
22 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0
23 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0
24 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
25 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1
26 0 0 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 1
27 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0
X 0,1 0,1 1,0 0,7 0,9 0,4 0,7 0,7 1,0 0,0 0,6 0,0 0,7 0,8 0,6 0,5 0,8 0,6 0,1 0,8 0,1 0,4 0,8 0,9 0,6 0,9 0,2 0,3 0,3 0,7 0,7 0,6 0,4
S 0,27 0,27 0,00 0,45 0,32 0,49 0,47 0,47 0,00 0,19 0,50 0,19 0,48 0,42 0,51 0,51 0,40 0,51 0,32 0,40 0,36 0,50 0,40 0,32 0,49 0,27 0,42 0,47 0,48 0,47 0,48 0,49 0,51
S2 0,07 0,07 0,00 0,20 0,10 0,24 0,22 0,22 0,00 0,04 0,25 0,04 0,23 0,18 0,26 0,26 0,16 0,26 0,10 0,16 0,13 0,25 0,16 0,10 0,24 0,07 0,18 0,22 0,23 0,22 0,23 0,24 0,26

TABULACION DE LOS RESULTADOS
Variable REESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL

Dimension Elementos que definen la estructura org. Actual F.Cargos ex Desempeo del Recursos Humano
Indicadores C.D.D. D.Aut.Rsp. Com.F-I Cad.Mando Def. FyR Cump.Act. C-O-M Habil. Conoc Punt
suj/item 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 TOTAL
1 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 37
2 1 0 1 1 1 0 1 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 37
3 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 38
4 1 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 24
5 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 36
6 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 33
7 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 37
8 1 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 33
9 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 0 32
10 1 1 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 30
11 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 30
12 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 45
13 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1 1 31
14 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 35
15 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 30
16 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 33
17 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 1 31
18 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 26
19 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 30
20 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 27
21 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 29
22 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 25
23 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 1 36
24 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 1 1 29
25 1 1 1 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 40
26 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 32
27 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 32
X 0,7 0,3 0,8 0,3 0,4 0,4 1,0 0,6 0,6 0,4 0,6 1,0 1,0 0,6 0,5 0,1 0,3 0,3 0,4 1,0 0,2 1,0 1,0 0,4 0,6 32,5
S 0,45 0,48 0,42 0,47 0,49 0,51 0,19 0,51 0,49 0,51 0,49 0,19 0,19 0,49 0,51 0,36 0,45 0,47 0,49 0,00 0,40 0,19 0,19 0,49 0,51 4,77
S2 0,20 0,23 0,18 0,22 0,24 0,26 0,04 0,26 0,24 0,26 0,24 0,04 0,04 0,24 0,26 0,13 0,20 0,22 0,24 0,00 0,16 0,04 0,04 0,24 0,26 22,72

ANEXO D
PROPUESTA
A partir de los resultados obtenidos en esta investigacin se procede a formular una

propuesta a la Junta Directiva de Corporacin Medica Su Vida C.A., con el fin de realizar
un aporte significativo para la institucin, para sus accionistas, para todo el personal, y
en especial a los pacientes, afiliados, y a la comunidad en general. Esta propuesta de
estructuracin brinda un sistema de atencin prehospitalaria desde el punto de vista
administrativo y organizacional, en donde no solo se evala y analiza las caractersticas
de la estructura en cuanto a las normas de funcionamiento, sino tambin se evala el
desempeo y se determinan formalmente las funciones de su recurso humano.
Definicin de la Estructura Orgnica de la Empresa.
Para empezar se debe definir la estructura orgnica de la empresa, presentando

el organigrama real y actual con sus respectivos cargos, para tener una adecuada
visin de las necesidades de la empresa. Esta estructura inicial debe permitir reunir
todas las actividades que ejecuta la empresa bajo los diferentes grupos de trabajo,
departamentos o secciones. Es importante que cada grupo de trabajo se pueda
enmarcar con metas, objetivos especficos y procesos.
La implementacin de esta estructura va ms all que la sola definicin de los

cargos y la nivelacin de los mismos, pues ya se viene trabajando de alguna manera
en la empresa, es decir con una estructura bsica. Usualmente cuando se inicia una
empresa los cargos son escasos y las funciones de los mismos son mltiples y se
tiende a encaminar todos los esfuerzos posibles en rescatar la salud financiera de la
empresa. Cuando esta logre alcanzar cierta estabilidad, esta la necesidad de
adecuar la estructura de acuerdo a las exigencias del mercado; con esto quiero
hacer referencia, que a medida que valla creciendo se deben ir haciendo una y otra
vez los ajustes normales a la estructura.
Con lo anterior, lo que se debe tener en cuenta es que, aunque se pretenda
disear una estructura adecuada por mucho tiempo, se debe tener la certeza de que
la estructura de la empresa es algo que depende ms del mercado que de las
aspiraciones personales de los dueos de la compaa. La estructura debe reflejar la
adaptacin del potencial de la empresa ante las exigencias de un mercado
cambiante y globalizado, y esa es la esencia de las empresas mas exitosas de
QXHVWURV GtDV OD IOH[LELOLGDG Sin embargo se propone realizar un organigrama
funcional, para complementar el general ya existente en la organizacin, ya que este
tipo de organigrama es de gran utilidad para la capacitacin del personal.
ORGANIGRAMA GENERAL ACTUAL

ORGANIGRAMA GENERAL PROPUESTO
JUNTA
DIRECTIVA
PRESIDENTE
ASESORES
EXTERNOS
GERENTE
GENERAL
COORDINACIN COORDINACIN COORDINACI COORDINACIN COORDINACIN

MDICA OPERATIVA N ADMINISTRACIN DE VENTAS Y
ODONTOLGICA Y CONTABILIDAD MERCADEO
LABORATORIO PROVEEDORES
CLINICO DE SALUD TECNICO
DENTAL
ASISTENTES EJECUTIVO DE
ANALISTA ODONTOLOGO CONTABLES VENTAS
MEDICINA MEDICO OPERATIVO S
INTERNA AUDITOR
CARDIOLOGIA ASISTENTE
ADMINISTRATIV
OPERADORES O
DE
GINECOLOGIA EMERGENCIAS
Y OBSTETRICIA
SIMBOLOGIA: OPERADOR DE
MENSAJERIA
PEDIATRIA EXTERNA
Asesora Externa
Relaciones de Coordinacin
MEDICINA OPERADOR DE
OCUPACIONAL o Funcionales MANTENIMIENTO
Especializacin y correlacin
Autoridad sobre OPERADOR DE
VIGILANCIA
Unidad de apoyo dependientes de
Analizando la estructura actual de la empresa a travs de su organigrama, se logr
reunir todas las actividades que se realizan y se ejecutan en el organigrama bajo los
diferentes grupos de trabajo, servicios o coordinaciones, obteniendo as una visin de
las nuevas necesidades estructurales y organizacionales de corporacin Medica Su Vida
C.A.
Se propone un nuevo organigrama general que bsicamente plantea cambios en

su diseo y correcta elaboracin, donde se incluye la simbologa para su correcta lectura
e interpretacin, y donde se plantean cambios organizacionales en las coordinaciones
medicas y operativas, siendo estas los departamentos que soportan los servicios
ofrecidos como empresa, y es donde se debe tener y generar mayor capacidad
resolutiva en la atencin medica asistencial.
Se establece en la nueva estructura la relacin y coordinacin entre departamentos

por sus funciones compartidas, desde el punto de vista medico administrativo. Se
propone la implementacin dentro de la estructura de la figura del Medico Auditor con el
fin de cumplir funciones no ejercidas dentro del sistema de atencin especializada de
Corporacin Medica Su Vida, brindando soporte y apoyo a este proceso en los
diferentes centros proveedores de salud con la que se mantienen asociaciones
estratgicas. Optimizando as los procesos de atencin de emergencias y
hospitalizacin de los afiliados, garantizando su satisfaccin y el resguardo de los
intereses costos beneficios de la Corporacin.
Se deja en evidencia con lo antes expuesto la necesidad de que el cargo de Auditor

Medico al igual que el de los operadores de guardia deben estar bajo la supervisin del
la Coordinacin Medica, pero con reportes de algunas de sus funciones a la
Coordinacin Operativa, tales como de carcter administrativo, informacin sobre el
maestro de afiliado, reportes de consumos por emergencias, y hospitalizacin,
informacin sobre coberturas, tipo de contratacin del afiliado, plazos de espera.
Por otra parte de propone incluir la figura de analista operativo a la estructura

organizativa y organigrama de la empresa dependiente esta de la Coordinacin
Operativa para que cumpla funciones de apoyo en las tareas rutinarias como: solicitar
informacin va telefnica, solicitar nuevos baremos, archivar y actualizar informacin en
el sistema, enviar y recibir fax, enviar y recibir correos electrnicos, revisar presupuestos,
facturas, realizar notas de debito, entre otras; con el fin nico de que la Coordinadora
Operativa pueda cumplir su objetivo en el cargo con la participacin mas activa en
realizar nuevas alianzas estratgicas, fortalecer las que estn con los diferentes
proveedores de salud, con el propsito de asegurar la disponibilidad oportuna de
atencin para los afiliados en los diferentes servicios ofrecidos. Y hacerle seguimiento,
supervisin y correccin en las mejoras de los servicios ante las quejas de los afiliados.
Entre otros aspectos propuestos en el organigrama, se contempla la eliminacin de

la Coordinacin de Salud Ocupacional, para que el Medico Ocupacional forme parte de
los mdicos especialistas dependientes de la coordinacin medica, ya que los servicios
que se ofrecen por medicina ocupacional en Corporacin Medica Su Vida no ameritan ni
justifican la creacin de una nueva dependencia o departamento, ya que todas las
coordinaciones le pueden dar soporte a este servicio dentro de la estructura
organizacional propuesta en este organigrama.
Diseo e Implementacin del Manual de Funciones.
En segundo lugar, la realizacin e implementacin de un manual de funciones y

responsabilidades es un aspecto crtico dentro de Corporacin mdica Su Vida, ya
que las tareas y actividades no estn estandarizadas, ni documentadas, y por lo
tanto no debe dar espera su puesta en marcha. Este manual es muy importante
implementarlo debido a dos aspectos principales, primero le proporciona a cada
empleado de la empresa un panorama general de su cargo y como moverse dentro
de la compaa para lograr sus objetivos. Y segundo le permite a la empresa tener
una claridad de cmo fluyen los procesos de la compaa, como se complementan
las actividades y los cargos de una manera organizada. Es til para poder detectar
en que momento un cargo est saturado de funciones, ya no se requiere, se debe
modificar, o se debe reestructurar una coordinacin de la empresa para adecuarla a
las nuevas condiciones de la compaa.
En las labores cotidianas de un trabajador se hace necesario que las funciones
bsicas de su cargo sean de su conocimiento. Por lo tanto en el posicionamiento de
un empleado, despus de conocer su lista de funciones, responsabilidades y su
interaccin en la empresa, se debe seguir con una breve induccin en el cargo y un
recorrido por las instalaciones y el personal que de una u otra manera tendrn que
ver con la ejecucin de sus actividades. Para la elaboracin del manual de funciones
se propone tomar en cuenta las siguientes consideraciones:
Descripcin bsica del cargo
El formato se encabeza describiendo el titulo del puesto, supervisor inmediato y

ubicacin administrativa.
Objetivo estratgico del cargo
Este tem se refiere al la actividad genrica que define el grupo de funciones,

actividades y responsabilidades por lo cual se hace necesario la existencia de dicho
cargo en la estructura de la empresa.
En este punto se debe recalcar que la definicin del objetivo debe ser concreta y
que globalice en pocas palabras el grupo de funciones y responsabilidades del cargo.
Descripcin de Funciones
En este numeral se deben incluir brevemente cada una de las funciones y

responsabilidades bsicas que describa adecuadamente los lmites y la esencia del
cargo. Se debe tener en cuenta que en la descripcin de las funciones bsicas no se
debe entrar en los detalles de "el como hacer para cumplir con las funciones", ya que
este es un tema tratado al detalle en el manual de procedimientos y formatos,
Es importante al describir las funciones y las responsabilidades de forma tal que

el jefe de dicho empleado pueda tener una forma objetiva de medir el grado de
cumplimiento de cada una de las funciones bsicas al momento de la evaluacin
peridica del trabajador. Esto con el fin de que al entregarle sus funciones al
empleado, podamos tener un mtodo sencillo de control de gestin sobre el cargo,
ya que al final de cada perodo al empleado se le pueda evaluar su desempeo lo
mas objetivamente posible.
Cuando las funciones se describen de una manera tan genrica, se termina

describiendo los deseos idealistas del jefe del empleado, generando una
incertidumbre en la interpretacin de las funciones que finalmente se puede reflejar
en evaluaciones subjetivas del empleado. Si un grupo de funciones y
responsabilidades descritas para un empleado estn bien redactadas y ajustadas a
la realidad, una conciente autoevaluacin del empleado debe coincidir con la
evaluacin del jefe o al menos estar muy cercana.
Con esto se debe concluir que la descripcin de las funciones y

responsabilidades deben ser una herramienta que ayude tambin a los jefes a
realizar una evaluacin adecuada y objetiva que no tenga nada que ver prejuicios
personales. Es muy importante incluir dentro de la lista responsabilidades, el nivel de
autorizacin y responsabilidad presupuestal de su cargo, si lo tiene. No deben
quedar dudas para el funcionario hasta donde va su responsabilidad y su autonoma
tanto presupuestal como administrativa.
Perfil del Cargo
En este punto de la descripcin del cargo, se refiere a cual sera el perfil ptimo
o ideal del funcionario que debe ocupar un cargo. Se debe aclarar con respecto a la
descripcin del perfil de cargo que este se requiere para poder realizar una adecuada
seleccin de personal. Si bien es cierto que es muy difcil encontrar un empleado que
cumpla a cabalidad con el perfil ptimo establecido para un cargo, esto si nos puede
servir de base para seleccionar el aspirante mas adecuado en el proceso de
seleccin.
Adicionalmente, despus de conseguir el empleado mas adecuado para el

cargo, al cruzar el perfil ptimo establecido con las caractersticas del empleado
contratado (relacin hombre cargo), se puede organizar el programa de desarrollo
individual del funcionario, esto en miras de terminar de adecuar al empleado con su
cargo.
Finalmente la implementacin de la estructura orgnica incluye su divulgacin

con los ajustes correspondientes en nmina, la redistribucin de actividades y
funciones. Despus de estos ajustes, el resto es divulgacin y trabajo de cada uno
de los coordinadores, llevar a cabo los cambios a su equipo y proceder a la
aplicacin de las nuevas responsabilidades.
Recomendaciones para la creacin e Implementacin del Manual de Normas

Procedimientos y Formatos.
Para el diseo del manual de normas procedimientos y formatos se debe

conformar un grupo de trabajo compuesto por profesionales con conocimiento en el
tema, los directivos, gerente, y coordinadores de cada rea. Este grupo integrado de
esta manera deben describir con claridad los procesos mas comunes en la empresa
y otros que posiblemente falten pero que se hacen necesarios para las labores que
se realizan. Adems de los procesos, se debe determinar la informacin tcnica o
administrativa que requiere la empresa para su base de datos e informacin y sus
respectivos formatos. Es clave que para la descripcin de los procesos, la
informacin requerida por la empresa y el diseo de los formatos se trabaje
conjuntamente con los clientes tanto internos como externos que de una u otra
manera participan en cada uno de los procesos involucrados.
Aunque en el mercado existen ya muchos formatos que posiblemente se

pueden utilizar en la empresa, no se debe olvidar que cada organizacin es diferente
y como tal, existen actividades propias e importantes de este negocio que implica
que la informacin deba ser recogida y discriminada de una manera en particular
para asegurar su calidad y facilitar su anlisis.
Para la implementacin del manual de procedimientos, se debe hacer una

divulgacin de los mismos a todo nivel en la empresa para asegurar el conocimiento
del nuevo proceso, los formatos que involucran a los clientes tanto internos como
externos, objetivos del proceso y los beneficios que tendr para la empresa su
implementacin. No est de ms escuchar las sugerencias que puedan hacer los
colaboradores o empleados acerca de un proceso, pues en muchas ocasiones en
esta etapa se pueden presentar sugerencias muy efectivas para ajustar cualquiera
de los componentes de este proceso que hagan de su implementacin un xito. Es
responsabilidad de cada uno de los coordinadores de rea y del gerente general dar
a conocer los nuevos procesos, velar porque se ejecuten, se diligencien
adecuadamente sus formatos y que la informacin fluya rpidamente por la empresa,
dndole la importancia necesaria a cada uno de estos procesos para que sean parte
de la cotidianidad y la cultura de Corporacin Medica Su Vida.
Recomendaciones para la implementacin de una administracin por Objetivos

(APO).
Ante los resultados que se evidenciaron en esta investigacin, donde se pudo

detectar, que en la empresa Corporacin Medica Su Vida CA no se manejan
trminos relacionados al logro de objetivos y metas, el personal no cumple con sus
actividades en el tiempo previsto, las decisiones son centralizadas, se delegan
acciones y responsabilidades pero sin autoridad, no se ofrecen los medios
necesarios para ejecutar las actividades con xito, no se resuelven los problemas
oportunamente, los empleados se sienten enajenados ante los problemas, no hay
participacin de los colaboradores en la toma de decisiones, la comunicacin que
predomina es la informal de tipo oral interpersonal, y no es evaluado el desempeo
del recurso humano en forma regular y estandarizada.
Se propone a esta empresa, la implementacin formal de un nuevo modelo

administrativo organizacional. La administracin por objetivos (APO), constituye ser
un modelo administrativo que se basa en uno de los mtodos de direccin de
esfuerzos, para la bsqueda de objetivos y metas comunes en las organizaciones.
En este caso el gerente general y cada uno de los coordinadores definen las metas
en conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en funcin de los
resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeo
bajo los cuales se evaluara.
Dentro de esta concepcin, la APO se implementara en la empresa con el

siguiente esquema:
La Junta Directiva y el presidente de Corporacin mdica Su Vida, deben

plantear los objetivos organizacionales, para que a travs de una planeacin
estratgica, se establezcan los objetivos esperados de cada coordinacin para
el primer ao.
El gerente general y cada uno de los coordinadores se deben reunir, formular,

discutir en conjunto los objetivos de desempeo para cada una de las
coordinaciones. En este punto el gerente general, debe elaborar un plan
tctico que ayude a cada coordinacin a alcanzar los objetivos planteados, y
se compromete a brindar apoyo, direccin y recursos para que se pueda
trabajar con eficacia.
El gerente general, debe elaborar con cada coordinador los planes

operacionales necesarios para la implementacin del plan tctico en cada uno
de los departamentos.
Los resultados de la ejecucin de los planes se evaluaran conjuntamente, y se

compararan continuamente con los objetivos establecidos.
En funcin de los resultados obtenidos, se proceder a la revisin, y en su

caso al reajuste de los objetivos para redimensionarlos.
Tomando como base los resultados obtenidos en el primer ao, en el siguiente

ciclo se establecern los objetivos propuestos para el segundo ao. Este ciclo
se repetir sucesivamente.
El desarrollo en la empresa de este mtodo propuesto, le aportara beneficios

como la eficiencia en la organizacin, ya que todo el recurso humano que trabaje
bajo este sistema, responder mucho mejor a metas precisas, concretas, y que sean
alcanzables a corto y mediano plazo. Facilita y exige al mismo tiempo una mayor
delegacin de responsabilidad y autoridad, minimizando la dificultad que puedan
presentar los gerentes intermedios de convertirse en una especie de mandaderos, e
incentivndolos a que aporten de si, de sus conocimientos dentro de los procesos.
Fija responsabilidades personales en el alcance o no de metas muy puntuales.

Permite fijar incentivos, sueldos y salarios por eficiencia y productividad. Facilita y
estimula la formacin de grupo de trabajos y a la comunicacin formal e informal
constante e intensa sobre propsitos e intereses comunes, y por ultimo es una base
para el desarrollo y la capacitacin del recurso humano de la empresa, ya que la
(APO), exige que cada colaborador posea los conocimientos necesarios para
efectuar y llevar a cabo los procesos requeridos para obtener los resultados
propuestos.

Amesty Aguirre Leynes Beatriz2009

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA

PROPUESTA DE REESTRUCTURACION DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL PARA

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL TITULO DE

AUTOR: OD. LEYNES AMESTY

TUTOR Y ASESOR METODOLOGICO:

MARACAIBO, JULIO 2009

AUTOR: OD. AMESTY AGUIRRE, LEYNES B.

TUTOR: DRA. GRACIELA SANCHEZ

ASESOR METODOLOGICO: DRA. GRACIELA SANCHEZ

A la Virgen Rosa Mstica, por protegerme, iluminar mi mente y darme la inteligencia

A mi Familia por estar en los momentos ms importantes de mi vida, y ensearme a

A la Dra. Graciela Snchez excelente tutora y docente, quien con su orientacin y

Al Programa de Administracin del Sector Salud de La Universidad del Zulia (PAS-

El propsito de esta investigacin fue Proponer una Reestructuracin del Sistema

Palabras clave: REESTRUCTURACIN, SISTEMA ORGANIZACIONAL.

Correo Electrnico: leynesamesty@hotmail.com

The intention of this investigation was To propose a Restructuring the Organizational

Key words: RESTRUCTURING, SYSTEM ORGANIZATIONAL.

Es innegable la importancia de efectuar un excelente trabajo cuando se trata de la

Con base a ello, la reestructuracin de un sistema organizacional, persigue la

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Proponer una Reestructuracin del Sistema Organizacional para la empresa

Evaluar la estructura organizacional actual.

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