MARCO TEORICO

Las relaciones entre los elementos del entorno y del sistema pueden ser directas o
indirectas, indirectas cuando la influencia de un elemento sobre otro se hace a travs de
otro componente y directa cuando la influencia es sin mediacin de otro elemento. Hay
varios tipo de sistema como sistema naturales, artificiales abierto o cerrados, adaptativo,
dinmicos, estticos, fsicos, lgicos, reales, imaginario entre otros.
La empresa es un sistema, compuesto por elementos tcnicos y humanos (subsistemas
tcnicos y sociales). Limitados por la frontera, y rodeada por un entorno, con proveedores,
bancos, competencia, etc.
Entre la empresa y su entorno hay relaciones. Esto obedece a que el sistema es abierto y
a travs de la frontera se recibe informacin, maquinaria, empleados, etc. Tambin la
empresa entrega a su entorno los bienes y servicios que produce. Un sector empresarial o
conjunto de empresas que trabajan productos muy similares o iguales, que compiten entre
si por un mercado, tambin puede ser considerado un sistema, con un entorno una
frontera y unos elementos comunes interrelacionados entre s que impactan el
desempeo del mismo. Los entornos que impactan un sistema empresarial, puede ser
una firma o un conglomerado de firmas. Entorno general y entorno competitivo.
Las dimensiones del entorno general de acuerdo con la figura 8 son entorno poltico,
internacional, tecnolgico, econmico, socio cultural. La descripcin del entorno general
debe hacerse en funcin de las dimensiones y los factores presentados, u otros que se
consideren convenientes e impacten en su desempeo a la empresa o grupo de
empresas estudiado.
Las dimensiones del entorno competitivo: Siguiendo la figura 8, y de acuerdo con Porter
en su libro la ventaja competitiva son producto sustituto, fuerzas de los proveedores,
fuerza de los clientes, nuevos competidores, rivalidad. La descripcin del entorno
competitivo debe hacerse en funcin de las dimensiones y los factores presentados u
otros que se considere conveniente e impactan a la empresa o grupo de empresas
estudiado en su desempeo. Este anlisis permite la definicin de los elementos del
entorno que impactan el sistema que se estudia.
Es la tcnica ms antigua y ms conocida para generar ideas, Se le atribuye a Osborn,
quien en 1938 la empleo para hacer reflexiones en grupo. La tormenta de ideas es una
reflexin en equipo, sin crticas a las personas que intervienen. Cualquier idea por tonta
que se piense sea se debe expresar; entre ms ideas sean generadas, ms factible es
llegara a buenos resultados. La tormenta de ideas no debe utilizarse para la bsqueda de
soluciones muy definidas o que se puedan lograr con la experiencia. Deben mirarse
problemas que admitan varias soluciones.
Se debe disponer de un lugar en el que se pueda dialogar sin interrupciones y de forma
relajada. Una sala en la que los miembros puedan debatir sin distracciones. Lo ideal es
contar con una pizarra a la vista de todos, y elementos para escribir. Tambin puede
utilizarse un panel donde se vayan colocando a la vista de todos unos Post-it con las
ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.
 Se convoca a los miembros estableciendo la duracin de la sesin, el problema que se
tratar de solucionar (orientar hacia el objetivo buscado), la mecnica que se utilizar y la
cuestin en la que se centrar la creatividad.
La reunin de una tormenta de ideas puede tener las siguientes fases: Todos los
participantes aportan ideas pero no se permite ninguna crtica o juicio sobre las ideas. A
partir las ideas iniciales propuestas por los distintos miembros del grupo se van
generando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas. En la primera fase se trata de
producir un gran nmero de ideas aunque parezcan intiles o descabelladas.
Dirigidos por el moderador las ideas se seleccionan y se realiza un examen crtico. La
seleccin de ideas puede dejarse para una segunda reunin o incluso es preferible que
sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crtico las ideas.
Mtodo delphi o Delfos Es la utilizacin sistemtica de un juicio intuitivo de un grupo de
expertos. El mtodo Delphi o delfos procede mediante la interrogacin a expertos con la
ayuda de cuestionarios sucesivos, con el fin de poner en evidencia las convergencias de
opiniones y de obtener eventuales onsensos. Se distinguen dos tipos de Delfi, segn el
mtodo se aplique a la previsin del entorno (Delfi-E) o a la elaboracin de polticas de
empresa (Delfi-P). El mtodo Delfos o Mtodo Delphi, no es un mtodo para grupos
creativos, pues los participantes no llegan a constituir, como tal, un grupo de trabajo,
aunque s que es imprescindible la participacin de varias personas. Es utilizado en
marketing y prospectiva para anticiparse las tendencias del futuro
La presente gua, muestra y define diferentes dimensiones en las que estn agrupados
los elementos del entorno y del sistema que impactan el desempeo de empresas, el cual
le sirve de gua, para luego de una reflexin profunda definir cuales impactan a su
organizacin y cuales no de la lista que se le da en el cuestionario 1. Si tiene alguna
sugerencia sobre dimensiones y elementos no contemplados en dicha lista y estn en la
gua, por favor haga la sugerencia. Si considera que existe alguna dimensin o elemento
no considera ni en la gua ni el cuestionario, sugiralo. Al final del cuestionario hay
espacios para colocar las propuestas pertinentes. La presentacin de las dimensiones en
que estn agrupados los elementos de entorno y sistema que impactan el desempeo de
las empresas estudiadas, se hizo por estructura de funciones.
Hablar de un sistema que compromete muchas dimensiones y elementos, como es el
caso de los sistemas empresariales, nos coloca frente a un sistema complejo, por tanto
para poder estudiar y analizar un sistema con esta caracterstica, es indispensable la
reduccin de su complejidad a las dimensiones y elementos que son claves para su
desempeo. Encontrar dichas dimensiones y elementos, nos lleva a la necesidad de
buscar vas en el estado del arte, que nos permitan la reduccin dar solucin a este
problema. Siguiendo la tesis doctoral Modelo de propuestas estratgicas, para la mejora
del desempeo del a PYME del plstico de Cali, en sus variables claves de xito y la
figura tres encontramos que el anlisis estructural, Mtodo MICMAC, es una tcnico muy
fuerte y poderosa, que nos proporciona elementos suficientes para llegar a definir las
dimensiones y los elementos claves para un sistema complejo.
De acuerdo con E de Miguel1, el anlisis estructural, fue introducido en Francia
probablemente por el profesor Wanty, y continuado por los profesores R. SaintPaul, P.F.
TenireBuchot y M. Godet, y en Espaa el autor citado y Juan Ignacio Dalmau, profesores
de la Universidad Politcnica de Valencia, en su momento. El anlisis estructural, como su
nombre indica estudia y analiza estructuras sistmicas; en nuestro caso estructuras
empresariales. Como se coment en apartados anteriores, una propiedad fundamental de
los sistemas es la interrelacin de sus elementos, aprovechar esta interrelacin es
fundamental para poder definir dimensiones y elementos claves.
Los valores dentro de la matriz definen el tipo de incidencia de una variable sobre otra,
siguiendo como parmetro de relacin el sentido de las flechas en rojo. En dicha figura, la
incidencia del elemento 6 frente al elemento 12 es muy fuerte. En la misma figura y
siguiendo el sentido de las flechas rojas como en el primer caso, el elemento 8 impacta al
elemento 6 de forma dbil. Las relaciones de un elemento consigo mismo, mostradas en
la diagonal principal y reteida de negro en la figura 16, indica que el impacto de una
variable sobre s misma es nulo, o sea cero.
Motricidad y dependencia de los elementos del sistema. En la figura 4.6 observemos una
fila cualquiera, como la correspondiente al elemento 10. En dicha fila quedan reflejadas
las influencias del elemento 10 sobre los dems elementos del sistema. Si la cantidad de
influencias es grande, al sumar los valores de la fila el nmero que se obtenga ser alto.
Diremos entonces que el elemento 10 tiene una motricidad alta. La suma de los valores
de una fila nos da un indicador de la motricidad del elemento correspondiente estudiado.
Estabilidad del sistema. El siguiente paso es, a partir de la motricidad y la dependencia de
las matrices encontradas hasta la sptima potencia definir el punto de estabilizacin del
sistema o sea de acuerdo con el marco conceptual planteado el punto al partir del cual el
orden jerrquico de los elementos en funcin de motricidad y dependencia se estabiliza.
Las empresas para su estudio son sistemas complejos, con muchas dimensiones y
elementos interviniendo en ellas. El mtodo MICMAC, permite reducir la complejidad del
sistema. En los sistemas se manejan relaciones directas e indirectas. Las relaciones
indirectas pueden ser de segundo orden, tercer orden etc. La matriz MICMAC es aquella
en la cual el orden jerrquico de los elementos del sistema en motricidad y dependencia
se estabiliza. La importancia estratgica de un elemento del sistema est dada por la
suma de la motricidad y la dependencia.
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO DEL SISTEMA ESTUDIADO. Es el tercer elemento de la
metodologa DES, tiene asociados conocimientos y procedimientos. Llamamos
diagnstico al arte de identificar una enfermedad a travs de los signos que el paciente
presenta. La palabra fue tomada por va culta del griego he diagnostike tekhne (arte de
distinguir o identificar enfermedades), expresin que se form a partir del verbo
diagignoskein (distinguir, discernir, discriminar) compuesto por el prefijo dia- (a travs,
como en difano) y gignoskein (conocer). Este verbo griego proviene de la raz
indoeuropea gno-, que tambin dio origen al latn cognoscere (conocer). En las lenguas
modernas, la palabra parece haber llegado primero al ingls diagnostic (1625), al alemn
Diagnose en el siglo XVII y, en el siglo XVIII, al italiano diagnstico y al francs diagnostic,
mientras que al espaol lleg slo en el siglo XIII.
hacer el anlisis para comprender mejor un sistema, el resultado que se encuentra es un
nuevo sistema con una estructura con menos elementos que el sistema original,
permitiendo estudiar y comprender mejor dicho sistema De esta nueva estructura
conformada por menos dimensiones y elementos, se parte para hacer el verdadero
diagnstico del sistema que se estudia. En este orden de ideas, definimos el peso de una
dimensin clave como el impacto de esta sobre el desempeo del nuevo sistema,
expresado en porcentaje. Para definir el peso de las dimensiones claves del sistema, se
parte del valor estratgico total del sistema de elementos claves y del peso estratgico de
cada dimensin clave.
En el espacio dimensin se deben colocar los nombres de las diferentes dimensiones del
sistema, en el espacio elemento se escribe el nombre de cada elemento de cada una de
las dimensiones y en los espacios entre los nmeros uno a cinco, el evaluador califica el
desempeo de los elementos del sistema. En el espacio dimensin se deben colocar los
nombres de las diferentes dimensiones del sistema, en el espacio elemento se escribe el
nombre de cada elemento de cada una de las dimensiones y en los espacios entre los
nmeros uno a cinco, el evaluador califica el desempeo de los elementos del sistema.
En la metodologa DES, el anlisis de vulnerabilidad y el valor estratgico de los
elementos claves dan la pauta para el establecimiento de los elementos y dimensiones
criticas del sistema que se estudia. Se puede tener un claro panorama de la situacin de
desempeo competitivo de la empresa o empresas que se analizan, la medicin del
desempeo y los perfiles muestran el estado actual de las dimensiones y elementos
claves del sistema que estudiado. El anlisis de valor estratgico de elementos y
dimensiones, as como el de vulnerabilidad permiten establecer las prioridades de
atencin tanto a las dimensiones como a los elementos. La palabra diagnostico ha sido
usada en el mundo de la empresa, para identificar sus problemas a partir de sntomas
generalmente detectados por charlas, encuestas, o entrevistas realizadas a personal de la
misma en sus diversos niveles. El valor estratgico de un elemento est definido por la
suma de la motricidad y la dependencia, del elemento Para definir el peso de las
dimensiones claves del sistema, se asume que la sumatoria de los valores estratgicos de
las dimensiones claves es el 100%; sobre este valor se calcula el porcentaje
correspondiente a cada dimensin respecto del total. Podemos expresar xito como
resultante del desempeo del sistema, y este como la suma de los desempeos de cada
una de las dimensiones claves que lo conforman.
Se denomina perfil de desempeo competitivo al grafico que muestra el comportamiento
de las dimensiones y sus variables a partir de las calificaciones otorgadas por los
miembros del grupo focal que hizo la evaluacin en su momento Es importante examinar
que tan preparado est el sistema para responder ante amenazas que pongan en peligro
la estabilidad del sistema desde sus elementos y dimensiones claves. Por esto se debe
hacer un anlisis de vulnerabilidad de los sistemas que se estudian. Lo crtico de las
dimensiones y los elementos esenciales se define en funcin del anlisis de vulnerabilidad
y del valor estratgico de los elementos.
Dentro de la gestin de la empresa, la estratgica juega, hoy por hoy, un papel importante
en el desarrollo de las empresas, el que se ve reflejado en su permanente inclusin como
elemento fundamental en el manejo de las mismas. Hablar de gestin estratgica, nos
remite a estudiar un poco la palabra estrategia, la cual significa el arte de proyectar y
dirigir las operaciones militares en la guerra1 la que est muy relacionada con el origen de
la palabra en el griego strategos, general al mando del ejrcito. En el campo empresarial
las primeras experiencias en planificacin estratgica, tienen lugar en el periodo
comprendido entre la Primera y Segunda Guerra mundial en las compaas General
Motors y Du pont.2.
Muy posiblemente la terminologa que da paso al empleo de la estrategia en el campo de
la empresa es grand strategy que se refiere a una gran estrategia o estrategia superior,
la que tiene por funcin tanto la coordinacin como la direccin de los recursos de un pas
estado, hacia el logro del objetivo poltico de la guerra. El trmino se empieza a usar de
manera formal en el mundo de la gestin empresarial, con los trabajos de Chandler, hacia
1962. A partir de este momento y hasta ahora son muchas las definiciones que de
estrategia se han dado, desde el punto de vista de la empresa. Esto impide
necesariamente una delimitacin del concepto mediante una definicin precisa, pues la
gran variedad de posturas no presenta unanimidad, acarreando visiones e
interpretaciones diversas.
De acuerdo con los objetivos y propuestas estratgicas expuestas, el futuro de la PYME
transformadora de materiales plsticos de la ciudad de Cali, depende de la actitud
asumida por los empresarios hoy, su capacidad de liderazgo y la visin de la empresa son
elementos bsicos para entender la imperiosa necesidad de unirse para el logro de
objetivos que beneficien al sector, pues el hecho de luchar independientemente por la
captura de mercados internos y dar pasos en los mercados del exterior en forma aislada,
no le trae ningn beneficio a las empresas y menos al conjunto del sector, impidiendo una
vertebracin adecuada del mismo. Las empresas deben emplear toda clase de esfuerzos
en la adopcin de la direccin estratgica como elemento clave en su gestin. Otra Es
una necesidad definitivamente la asociacin empresarial en este grupo de empresas, si se
quiere una vertebracin coherente del sistema. Otra Las empresas de Cali deben
aprovechar la ventaja competitiva que se deriva de los conglomerados existentes en
formas bsicas y envases y embalajes que los conforman el 73% de las empresas.
En los aos sesenta se formaliza el empleo de la estrategia en la empresa con la
publicacin de las importantes obras:
1. Strategy and Structure, Chandler 1962.
2. The concept of Corporate Strategy, Andrews 1962.
3. Corporate Strategy, Ansoff 1965.
En los aos ochenta, sobresalen los trabajos sobre competitividad de M. Porter, la
competitividad fundamentada en el tiempo de Thomas y Hout y los relacionados con
gestin tecnolgica e innovacin con diversos autores entre otros, Morcillo, Morn, Foster
y Dussauge. Las empresas que liberan sus estructuras y procesos, vuelven flexibles los
manuales crean sistemas de soporte y comunidades de lderes y aprendices, sortean la
situacin.