Lo primero es aprender a identificar cada uno
DISEANDO CONVERSACIONES
Slo para uso interno F2
Este apunte est basado en el texto del mismo
nombre creado por Rafael Echeverra y Alicia
Pizarro, Newfield Consulting, Caracas, 1998.
Nuestro vivir trascurre en conversaciones, ya
sea con nosotros mismos (conversaciones
internas o privadas) o con otros
(conversaciones pblicas).
Dado que adems nuestro vivir se despliega
en distintos mbitos: familia, trabajo, etc.,
habrn conversaciones en cada uno de ellos,
configurando una red de conversaciones
tanto pblicas como privadas. Desde esta
red nos relacionaremos con nosotros mismos
y con los dems, experimentando un grado
de satisfaccin directamente proporcional a
nuestro grado de eficacia. Desde este punto
de vista, nuestra calidad de vida depender
de la calidad de nuestras conversaciones, lo
que nos conduce a querer mejorar la calidad
de stas.
Este apunte se centrar en los siguientes
dominios de aprendizaje:
distinguir tipos de conversaciones
disear conversaciones
Cmo quiero que ocurran las cosas?
Las conversaciones son herramientas para
resolver quiebres, cada una ofrece un
camino distinto para enfrentarlo.
Distinguiremos cinco tipos de
conversaciones:
1. de historias y juicios
2. para la coordinacin de acciones
3. para posibles acciones
4. para posibles conversaciones
5. para la construccin de relaciones
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de estos tipos, ver cuales estn presentes en
nuestra vida, en qu mbitos y con qu
frecuencia; ver cules estn ausentes y
requieren de ser implementados para
mejorar nuestros resultados en algn mbito
particular.
Lo siguiente es disear. Al disear
conversaciones abrimos la posibilidad de
modificar lo que podra suceder buscando
hacerlo coincidir con nuestras inquietudes y
necesidades. Intervenimos nuestra forma de
conversar para alcanzar un resultado
determinado. Los resultados vendrn como
fruto de que practiquemos, adquiriendo
competencia para articular las
conversaciones que sean necesarias en las
situaciones enfrentadas. No habr cambio
sostenido por slo un evento, ser la suma
de eventos los que integrados harn ms que
la suma. Disear conversaciones es un arte
que requiere de constancia y de creatividad
para jugar con las posibilidades que cada una
abre aplicndolas segn sea el caso.
1. Conversaciones de Juicios y
Explicaciones
Es la que surge casi espontnea al momento
de declarar un quiebre. Con ella damos
respuesta a Por qu esto est ocurriendo u
ocurri? Corresponde a una modalidad de
evaluacin; con ella reflexionamos sobre el
pasado interpretndolo a travs de nuestros
juicios (con los que declaramos y calificamos
el quiebre) y explicaciones (causas,
responsables o culpables).
a) Inquietud que la genera: la de
explicarnos el acontecer
observndolo desde diferentes
puntos de vista y aportando
diferentes interpretaciones.
b) Emocionalidad: la emocin suele ser generando ms y ms explicaciones,
la emocin que caracteriza al reasignando responsabilidades,
quiebre (el dolor o consternacin por buscado un culpable, sin que
un accidente, por la prdida de un realmente nos hagamos cargo de
ser querido, por la prdida de un ste. Las explicaciones suelen tener
contrato de trabajo; la alegra y el efecto de traer consigo
exaltacin por un ascenso o un nuevamente la experiencia
nacimiento; la rabia frente a una perpetuando la emocionalidad que
accin injusta, etc.) acompaa al quiebre. Otro riesgo es
el de dar lugar a quejas o a una
c) Corporalidad: cuando estamos en la
historia tan coherente y redonda que
tarea de interpretar, asimilar lo
nos convenza hacindonos olvidar el
ocurrido o lamentar consecuencias,
fenmeno y llevndonos a confundir
normalmente el cuerpo busca ir a la
la interpretacin que generamos
estabilidad, hay tendencia a la
con el quiebre, como si ambos
pesadez y tensin. Si el quiebre
fueran uno y fueran una verdad.
implica conflicto y las acciones son
juzgar o culpar, el cuerpo tender a f) Recomendacin: cuidarnos de no
estar activado desde la rabia o desde permanecer ms de lo necesario en
el miedo en su triada de este tipo de conversaciones para no
posibilidades: huida, paralizacin o perder la visin de futuro
ataque. empantanndonos en lo que ya es
historia.
d) Posibilidades: esta conversacin
puede acrecentar el compromiso ya
que expresa que lo acontecido es
2. Conversacin para la Coordinacin
algo que nos importa y en lo que
de Acciones
estamos dispuestos a involucrarnos.
Son aquellas en se basan en el ciclo de la
Permite la evaluacin: al centrarse
promesa, en ellas existen peticiones y
en explicaciones generativas da la
ofertas al servicio de la constitucin de
posibilidad de disear para el futuro
una promesa. Son la base de los
acciones que incorporen el
compromisos y las relaciones de confianza.
aprendizaje del pasado, permitiendo
anticipar quiebres al incluir la a) Inquietud que la genera: la de
solucin de los errores cometidos. superar o cambiar una situacin
determinada que hemos declarado
Distinguimos aqu las explicaciones
como quiebre y que requiere de un
generativas de las justificativas, estas
esfuerzo comn para ser superada.
ltimas slo contienen argumentos
sin contemplar la redefinicin de b) Emocionalidad: esta conversacin
acciones en base a la evidencia implica 4 fases, cada una con una
aportada por los eventos y datos. emocionalidad particular:

e) Riesgos: las explicaciones no nos Fase de creacin de contexto: las

permiten por s mismas resolver el emociones que la caracterizan son la
quiebre, podemos quedarnos ambicin, la mstica, el deseo de

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 alcanzar lo que se quiere, y la desplazarnos hacia la flexibilidad, la
apertura necesaria para abrirse a resolucin, la estabilidad y la
posibilidades y a diferentes miradas apertura.
hacindonos cargo de validar las
d) Posibilidad: Establecer promesas y
inquietudes propias y del otro.
compromiso que posibilitan bajar las
Fase de negociacin: la ideas y planificaciones al mbito de
emocionalidad ms efectiva es la las acciones que mueven el mundo.
flexibilidad, para soltar nuestros Permite la efectividad en la gestin
juicios y supuestos y explorar. y la eficiencia de la coordinacin de
Considera tambin el respeto, acciones en el mbito laboral y es
necesario para validar a quienes herramienta central en el
cuyo accionar pudiera ser diferente management.
al nuestro; cada cual en un equipo
e) Riesgos: permanecer en la
tiene sus propias inquietudes, coordinacin de acciones puede ser
interpretaciones y compromisos agotador por la cantidad de energa
necesarios de considerar al que insume. Puede llevarnos un alto
momento de buscar un acuerdo. grado de tensin, exigencia y
Fase de realizacin: las emociones desgaste innecesario,
fundamentales son la exponindonos a accidentes y a
responsabilidad y el compromiso a mediano y largo plazo, a una
fin de cumplir impecablemente. En disminucin de nuestra
esta fase tambin aporta una cuota productividad, energa y creatividad.
de resolucin. Estas conversaciones pueden
tambin derivar en un activismo
Fase de evaluacin: se hace
sin norte, en un hacer por
necesaria la apertura para aceptar
mantenerse haciendo. Cuando se
juicios, el deseo de aprender y la
hacen prematuramente pueden
humildad que lo hace posible. Son
llevarnos a la impulsividad,
importantes tambin la solidaridad
hacindonos perder oportunidades
del equipo y la capacidad para
y/o perpetundonos en las
mirarnos desde la compasin y no
urgencias. La ausencia de ellas puede
desde la crtica rigurosa.
llevarnos tambin a la inactividad y a
c) Corporalidad: en cada fase la la prdida de oportunidades.
emocin ser la que determine el
f) Recomendacin: Si queremos ser
cuerpo, en todo caso es una
efectivos y permanecer saludables es
conversacin donde aparece la
importante recuperar el centro y
necesidad de energizar, oxigenar y
cuidarnos de reposar.
alcanzar una tonicidad de alerta, no
predisponerte a la tensin, sino a la 3. Conversacin para Posibles
activacin y a la movilidad. La Acciones
disposicin corporal del equilibrio Ante un quiebre es frecuente el querer
aparece entonces como la ms actuar de inmediato, sin embargo, si no
acertada ya que desde ella podemos sabemos cul es la manera ms ajustada de

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hacernos cargo del quiebre, o no sabemos a
quin dirigirnos para pedir, ofertar,
reclamar o establecer compromisos, o bien
no sabemos cules son los compromisos que
podran ayudarnos, o no hemos aclarado
nuestras necesidades e inquietudes, lo ms
recomendable es entrar en una conversacin
diferente. No sirve hacer juicios ni explicar,
no tenemos claro qu acciones
podramos coordinar. Es necesario conversar
para descubrir posibilidades de accin.
a) Inquietud que la genera: la de
buscar diferentes opciones o vas de
accin frente al quiebre.
b) Emocionalidad: la emocin suele ser
la de exploracin, del estar dispuesto
a incursionar, requiere control sobre
la ansiedad que se activa frente a la
ambigedad, requiere flexibilidad y
audacia para entrar en el espacio de
lo desconocido. La autoconfianza es
vital, quien duda de s mismo o
necesita del reconocimiento externo
ms de lo promedio, se ver en
apuros para sostener la bsqueda de
posibilidades. Del mismo modo es
importante la apertura para
desapegarse de juicios, desafiar
creencias y patrones de
interpretacin ya establecidos.
c) Corporalidad: Es una conversin que
requiere de tiempo, que no se puede
dar apurada ni presionada, su
emocionalidad es la de la escucha
activa y alerta que nace desde la
apertura. Supone un cuerpo
oxigenado en respiraciones
profundas, en atencin vigilante y
dispersa. Quienes participen en ella
deben centrarse, soltar tensin
innecesaria. La energa y la tonicidad
muscular van de medianas a alta, sin
la tensin excesiva que lleva a la
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paralizacin. La luz y la ventilacin
son factores importantes para
mantener esta corporalidad. As
tambin los espacios para moverse y
para caminar.
d) Posibilidades: nos permite
aclararnos y tambin innovar
procedimientos, modificar formas de
operar tradicional, explorar y
especular, dando la posibilidad de
enriquecernos con nuevas ideas. Al
ser exploratoria nos libera del peso
de las decisiones. Secundariamente
podemos derivar desde aqu a una
conversacin de coordinacin de
acciones. Es la conversacin que
permite el diseo para abordar el
trabajo de diferentes maneras;
permite eliminar desperdicios en los
procesos de trabajo, encontrar
soluciones inditas, aprender
individual y colectivamente,
transformar personas, comunidades
y organizaciones, generar equipos
creativos.
e) Riesgos: puede devenir en
ensoaciones que nunca pasen a la
accin, o en conversaciones de
juicios y explicaciones que
desvirtan la bsqueda de nuevas
alternativas, o en una conversacin
de acciones prematura que cierre
posibilidades de optimizacin.
f) Recomendacin: es central que esta
conversacin finalice con un
compromiso para iniciar la
coordinacin de acciones
4. Conversaciones para posibles
conversaciones
Es la que necesitamos cuando sentimos que
las posibilidades de conversacin con alguien
nos es difcil o incluso imposible, que con esa
4
persona no podemos conversar, ni trabajar,
ni construir un vnculo de ninguna
naturaleza. Las dificultades pueden nacer de
diferencias por aspectos tcnicos y tambin
de juicios y prejuicios, especialmente
presentes en las relaciones de autoridad.
Es la conversacin que surge de comprender
la dificultad que yo tengo para conversar con
alguien. La misin de esta conversacin es
pensar en nuevas normas y en nuevos
protocolos de conversacin. Requiere que
siempre hablemos en primera persona, con
la mayor cantidad de afirmaciones, sin
generalizar ni extrapolar a otros. Es la
conversacin del a m me pasa.... Es
importante combinar la proposicin con la
indagacin, dndole al otro tambin la
oportunidad de decir lo que le pasa, qu
dificultad encuentra desde su particular
punto de observacin.
a) Inquietud que la genera: hacer
explcito nuestro sentir, nuestra
visin y lo que nos pasa con la forma
actual de conversar que tenemos a
fin de mejorar las relaciones y
acordar con el otro una forma de
conversar diferente que satisfaga a
ambos.
b) Emocionalidad: la emocin es la del
profundo respeto, la del legitimar al
otro, cualesquiera que sean nuestras
diferencias. Debemos cuidarnos de la
rabia y del resentimiento, no partir
descalificando y criticando, ni en un
mbito ni menos generalizadamente,
esto slo activar pautas defensivas.
La idea no es descargar nuestra
incomodidad o resentimiento, sino
reconstruir la posibilidad de
conversar y hacerlo de manera
diferente. Escuchar desde la
apertura, en silencio, esperando a
dar espacio al otro, evitando la
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resolucin que nos lleva a ocupar
puestos de avanzada. Es posible que
la emocionalidad vaya variando
durante la conversacin, la
flexibilidad y la paciencia sern
vitales para mantener el espacio de
conversacin. Son fundamentales el
valor y la claridad para decir lo que
enjuicio debo decir, apegndome a
mi experiencia y desde la humildad
de que son slo mis juicios y no
verdades inamovibles.
c) Corporalidad: completamente
centrados desde el equilibrio.
Dispuestos, relajados, desacelerados,
con la atencin puesta en el otro
desde nuestro centro.
d) Posibilidades: esta conversacin
permite recuperar comunicacin,
reconstruir relaciones de confianza,
salir de espacios txicos de
resignacin o resentimiento, mejorar
las posibilidades de interaccin y
coordinacin de un equipo, facilitar
el trabajo en equipo, experimentar
formas de reparar vnculos, crear
procedimientos y estndares
conversacionales.
e) Recomendacin: cuidarnos de no
devenir en conversaciones de
historia y juicios en que
comencemos a culpar al otro, a
victimizarnos, quejarnos, agredir o
castigar. Una hermosa declaracin
de buenas intenciones que no derive
en un protocolo concreto para
superar las dificultades, sirve slo
para minar aun ms las confianzas.
Es importante evitar derivar slo en
hablar de generalidades,
aconsejando o hablando en tercera
persona sin entrar en la experiencia
concreta.
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 5. Conversaciones para construir
relaciones
Al iniciar una relacin de trabajo, formar un
equipo o seleccionar a futuros miembros de
la organizacin, no basta slo con
decir lo que cada uno har y empezar a
actuar, es necesario construir relaciones,
vnculos desde donde todo lo dems pueda
cimentarse. La calidad de las relaciones ser
la base del trabajo conjunto. El sustento de
esas relaciones sern las conversaciones.
Esta conversacin es la que permite construir
el piso sobre el que se realizar el trabajo
conjunto. Con ella se define el carcter de la
relacin que se desea tener y se dan los
primeros pasos para la creacin de un
trasfondo compartido de inquietudes y para
la generacin de la confianza.
Es tambin una conversacin til para
cuando se quiere modificar la forma de
operar de un equipo que viene funcionando
mal. Una forma de empezar otra vez. Puede
que cuando la historia es larga se requiera de
una conversacin previa para limpiar
situaciones conflictivas. Una regla
importante para ello es contar con todos los
que son parte del equipo.
a) Inquietud que la genera: la de
vincularnos en redes de relacin
satisfactorias, confiables y
constructivas. Conocer al otro y
buscar la comprensin mutua, saber
sus historias y narrativas, sus gustos,
creencias, habilidades y reas de
aprendizaje.
Crear un entramado bsico de
normas y declaraciones aprobadas
por todos, que orientarn el
funcionamiento del equipo,
anticipando quiebres, disminuyendo
amenazas y definiendo estndares
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de operacin a los que todos se
comprometan.
b) Emocionalidad: la emocin es la del
respeto, la dignidad y la profunda
valoracin de s mismo y del otro
como legtimo otro. Finalmente la
ambicin para llegar a una meta
compartida, por ejemplo la de ser un
equipo de alto desempeo.
c) Corporalidad: la de la disposicin del
equilibrio y la apertura.
d) Posibilidades: permite definir el
carcter de la relacin en un equipo
que se inicia; crear un trasfondo
compartido de inquietudes; generar
condiciones para que exista
confianza o para recomponerla;
modificar el funcionamiento de un
equipo.
e) Riesgos: derivar en conversaciones
de explicaciones y juicios o de
coordinacin de acciones o en un
monlogo de ataque o defensa.
f) Recomendacin: usarla siempre
desde la tica sin dejar espacio a la
manipulacin.
Cada vez que hemos tenido conversaciones:
Qu tan efectivas han sido? Eran las
conversaciones que tenamos que tener?
Qu conversaciones me estn faltando?
Cul fue la conversacin que no tuve y que
hubiera permitido obtener un resultado
diferente en esa particular rea de mi vida
laboral?
***
Documento interno para uso exclusivo de F2
SAESA, no divulgar
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