Nada demuestra de manera ms

concluyente la habilidad de una persona

para guiar a los dems, que la actitud
demostrada da a da para guiarse a si
mismo.
Thomas Watson
En las ltimas dcadas, los estudiosos en el
campo de la Administracin se han dedicado a
investigar el Estilo de Liderazgo que resulta ser
exitoso en la mayora de los casos.
Se han desarrollado diferentes teoras, pero se
considera que el Modelo de Liderazgo
Situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard
hace aportaciones tiles e interesantes que tienen
aplicacin prctica.
Es el proceso de inducir a la accin
voluntaria a otros en la persecucin de
una meta comn.
 Concepto relacional. No hay un lder sin seguidores.
Es un proceso. El lder asume un papel activo: no una
posicin jerrquica.

Implica inducir a la accin. Promueve conductas que

llevan a resultados, que otros participen en hacer propuestas.

Un lder visualiza y crea un mundo al que su gente

desea PERTENECER.
Es un esquema de mando que propone cuatro
estilos de liderazgo a seguir, estilos que deben
variar dependiendo del grado de madurez de
nuestros colaboradores.
Considerando la madurez de nuestros
colaboradores en funcin de su capacitacin y
motivacin para realizar determinada actividad,
por lo cual, al cambiar de actividad ser
probable que el lder deba cambiar su estilo.
Existen tres elementos para determinar que
Estilo de Liderazgo debemos ejercer, los dos
primeros se refieren al comportamiento del Lder
y el tercero es referido a la persona que se desea
influir:
Conductas de Direccin, comportamiento rector.
Conductas de Apoyo, comportamiento apoyador.
Nivel de Desarrollo o Madurez del colaborador.
 ALTO

Direccin Baja Direccin Alta

Conductas de Apoyo

Y Y
Apoyo Alto Apoyo Alto

Direccin Baja Direccin Alta

Y Y
Apoyo Bajo Apoyo Bajo

BAJO ALTO
Conductas de Direccin
 Comportamiento de
DIRECCIN Conductas Especficas.
(orientado a la tarea, task Grado en que el lder.....
actividad)
...especifica y precisa las metas que
FIJAR METAS
se proponen alcanzar.
...asigna las tareas, establece reglas
ORGANIZAR y procedimientos para que las
actividades funcionen mejor.
...fija lmites de tiempo a los
ESTABLECER LMITES DE
TIEMPO
miembros para realizar
actividades.
 Comportamiento de
DIRECCIN Conductas Especficas.
(orientado a la tarea, task Grado en que el lder.....
actividad)

DIRIGIR ...da instrucciones especficas.

...especifica y exige informacin

peridica sobre avances.
CONTROLAR
Supervisa y verifica
directamente.
...dice el qu, cundo, dnde, y
EXPLICAR
quin efectuar la tarea.
Comportamiento de APOYO
Conductas Especficas.
(orientado a las relaciones y
Grado en que el lder.....
conocimiento mutuo)

...proporciona apoyo e
DAR APOYO
incentivo. Aprueba.

...involucra a las personas para

COMUNICAR que participen en las
discusiones sobre actividades.

... facilita las interrelaciones con

FACILITAR INTERACCIONES
su comunidad.
Comportamiento de APOYO
Conductas Especficas.
(orientado a las relaciones y
Grado en que el lder.....
conocimiento mutuo)
...busca y escucha con atencin
CONSULTAR las opiniones y preocupaciones
de cada uno de los integrantes
...proporciona informacin
RETROALIMENTAR sobre el desempeo de los
miembros del equipo.
...inspira el deseo de realizar
MOTIVAR
una tarea. Anima y alienta.
La Conducta de Direccin, o tambin llamado
comportamiento rector, es el grado en que los
lderes definen el rol a desempear por cada
miembro del equipo. Se caracteriza por
establecer patrones de organizacin claros, as
como la forma de lograr que se lleven a cabo las
actividades programadas.
Explica que, quien, cuando, como, cuales, donde,
porque y para que se realizarn las cosas.
La Conducta de Apoyo, conocida igualmente
como un comportamiento apoyador, hace
referencia al grado en que, como lderes abrimos
canales de comunicacin, compartimos
responsabilidades o delegamos la autoridad.
Podemos afirmar que se refiere al mantenimiento
de una relacin personal con cada uno de
nuestros colaboradores, aceptando sus
diferencias y la habilidad que los distingue.
El Nivel de Desarrollo o Madurez de
colaboradores se refiere a la Capacitacin y
Motivacin de cada uno de ellos para enfrentar la
responsabilidad de dirigir su propio
comportamiento en relacin a una tarea o
actividad especfica.
En la medida que cambia la tarea o actividad a
realizar, es muy probable que la capacitacin y la
motivacin tambin sea diferente.
Los Niveles de Desarrollo y Madurez son:

M-1 Falta Capacitacin y Motivacin.

M-2 Falta Capacitacin y Existe Motivacin

M-3 Existe Capacitacin y Falta Motivacin

M-4 Existe Capacitacin y Motivacin

Lo anterior significa que para ejercer el Liderazgo,
podrn cambiar su estilo entre un Comportamiento
de Direccin (dando instrucciones precisas) y un
Comportamiento Apoyador (ofreciendo apoyo y
reconocimiento), dependiendo del Grado de
Madurez de los colaboradores para realizar
determinada actividad.
As encontramos cuatro Estilos de Liderazgo a
desplegar en funcin de los Niveles de Desarrollo y
Madurez de nuestros colaboradores, esto es .....
 Madurez Observada y Estilo Sugerido:

Baja Madurez M-1 E-1 Estilo ORDENAR

Madurez Media M-2 E-2 Estilo PERSUADIR

Madurez MediaM-3 E-3 EstiloPARTICIPAR

Madurez Alta M-4 E-4 Estilo DELEGAR

 Nivel de Madurez Estilo de Liderazgo
M-1, Madurez BAJA: E-1, ORDENAR
Poca Capacitacin y Comportamiento centrado en la
Poca Motivacin Actividad (task) y baja Relacin
M-2, Madurez MODERADA: E-2, PERSUADIR
Poca Capacitacin y Comportamiento orientado en la
Alta Motivacin Actividad (task) y las Relaciones

M-3, Madurez MODERADA: E-3, PARTICIPAR

Alta Capacitacin y Comportamiento enfocado en las
Poca Motivacin relaciones y bajo en actividades

M-4, Madurez ALTA E-4, DELEGAR

Alta Capacitacin y Comportamiento desplegado, bajo
Alta Motivacin hacia actividades y relaciones.
 ALTO

PARTICIPAR PERSUADIR
(orientado a las relaciones)

Involucrar, Instruir,
Pedir Opinion, Vender Ideas,
Conductas de Apoyo

Etc. Etc.
M-3 M-2

DELEGAR ORDENAR
Facultar, Decir,
Potenciar, Precisar,
Etc. Etc.
M-4 M-1
BAJO ALTO
Conductas de Direccin (orientado a la tarea)
 Modo EFICAZ Modo INEFICAZ
Ordenar Imponer
Es Firme en sus peticiones Es Intransigente
Es Enrgico en sus exigencias Es Autoritario.
Supervisa continuamente Es Desconfiado
Es Perseverante Toma decisiones de ltimo
Precisa: que, quien, como, donde, momento
cuando, cuanto, porque y para que No expresa clara y
de sus ordenes. tranquilamente lo que quiere
Es decidido, no flexible Es rgido en exageracin
Proporciona poco apoyo Fomenta el Miedo y las
emocional amenazas
Comunica unilateralmente Comunica con gritos
 Modo EFICAZ Modo INEFICAZ
Persuadir Manipular
Es Amable Es Exageradamente Amable
Explica el Porque y Para que Promete y no cumple.
Contribuye No Instruye
Ofrece Argumentos Es Indeciso
Se Comunica Bilateralmente Solo busca salirse con la suya
Hace Promesas y las Cumple Manipula Sobreprotegiendo
Ofrece Apoyo y Direccin involucrando de ms.
Aclara Dudas Comunica solo lo que el quiere

Consulta Opiniones Oculta la Verdadera Intencin

 Modo EFICAZ Modo INEFICAZ
Involucrar Culpar
Es Amable regularmente Es Amable cuando le conviene
Hace Preguntas No presta atencin.
Sabe Escuchar Se Centra en un punto de vista
Respeta Opiniones Establece Su Juicio y luego
Indaga y pregunta busca evidencias.
Fomenta la Participacin Establece reproches o culpas

Entre todos comparten No le interesa la comunicacin

Responsabilidades y Autoridad del grupo.
Genera Involucramiento No escucha lo suficiente
 Modo EFICAZ Modo INEFICAZ
Delegar Abdicar
Los deja trabajar solos Los abandona
Apoya Decisiones Incierto en sus Juicios.

Se Comunicacin lo Necesario No Existe Comunicacin

Confa Relega.

Verifica Abdica (renuncia)

Otorga Autoridad y Poder No otorga Autoridad.

Estimula el crecimiento de las No brinda Apoyo

personas
Poder de Posicin

Poder Personal
Poder de Posicin Poder Personal
Cumplimiento Influencia
Poder sobre..... Poder con.....

Poder de coercin Poder de referencia

Poder de relacin Poder de informacin
Poder de recompensa Poder de capacidad
Poder de legitimidad
 Base del Cmo se Cmo se
Poder Gana Pierde
Si se amenaza: Amenazando y no
Coercin cumpliendo
Cumplirlo
Demostrando que Cuando es visible que
Relacin son ciertas las no son ciertas tales
relaciones relaciones
Cumpliendo lo Prometiendo sin
Recompensa
prometido cumplir
Asumiendo las No tomando las
Legitimidad
responsabilidades decisiones del puesto
 Base del Cmo se Cmo se
Poder Gana Pierde
Brindando estmulo Estimulando a quien
Referencia
a quien lo merece no corresponde
No informndose,
Mantenindose
Informacin divulgando datos
informado
confidenciales
Capacitndose No desarrollndose,
Capacidad
permanentemente no saber novedades.
De todo lo anterior podemos establecer tres
conclusiones bsicas:
1) No existe un estilo nico y efectivo para
ejercer el Liderazgo con xito para lograr
influir en los dems, se recomienda
desplegar alguno de los cuatro estilos
mencionados:
E1-Ordenar, E2-Persuadir,
E3-Participar y E4-Delegar
2) Para emplear aquel Estilo de Liderazgo
con el que tendremos ms probabilidades de
influir, debemos observar el Grado de
Madurez de nuestro colaborador para
determinada actividad, en funcin de su
propia Capacitacin y Motivacin, esto
significa determinar:
si sabe hacer las cosas y si tiene ganas de
hacerlas bien
3) Debemos reconocer el Grado de Madurez
de nuestros colaboradores en determinada
actividad, ya que seguramente cambiar
cuando cambie la actividad a desarrollar,
por ello es necesario desplegar otro Estilo
de Liderazgo con el que tendremos mayor
probabilidad de influir. Por lo tanto al
cambiar la situacin, debe cambiar
nuestro estilo.
Con todo lo que hemos revisado, terminamos
diciendo que en el Lder radica la
necesidad de adaptar su comportamiento
a las diferentes situaciones que se le
presentan y como consecuencia de su
actitud, es posible afirmar que los
colaboradores del lder posteriormente
cambiarn ellos tambin su actitud,
adaptndose a lo que el Lder indica.
Quien no es capaz de modificar sus
propias conductas, difcilmente podr
influir en el cambio conductual de otra
persona.
Confucio.