Trabajo Terminado

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
PIURA
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
CURSO : Gestin de pymes
DOCENTE : MBA.Francisco Mogolln Garca
TEMA : Benchmarking
N DE GRUPO : 07
ALUMNOS : Crcamo Olivares Deyvi Kevin

Fernndez Zapata Mara Teresa
Garca Navarro Ingrid Mireya
Paico Huertas Irwin Jhonatan
Viera Matamoros Karen Cecilia
GRUPO : 06
SEMESTRE : 2015-II
AULA : 38
PIURA PER
2015
INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la

misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con
otras empresas de otros lugares y pases, todo esto debido a la globalizacin
que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las empresas deben
buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad
mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el
Benchmarking.
En el presente trabajo se presentar en primer lugar una breve perspectiva

histrica sobre el Benchmarking para tener una idea clara sobre cules han
sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en una
herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo
que es benchmarking.
Existen un gran nmero de autores que han escrito sobre el tema, por lo que el
nmero de definiciones sobre el tema es muy variado tambin, igualmente
variado es el tipo de mtodos para hacer Benchmarking, ya que dependiendo
del autor o de la empresa donde se haya practicado este proceso son los
pasos y fases del estudio. En este trabajo presentaremos diferentes tipos de
procesos usados de manera que las empresas puedan elegir el mtodo que
mejor les acomode dependiendo del giro, estructura, tamao, recursos, etc. de
la misma.
NDICE DEL CONTENIDO
Contenido
INTRODUCCIN.............................................................................................................
OBJETIVOS....................................................................................................................
CAPTULO I: ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING.............................................1
1.1. ORIGEN DEL BENCHMARKING................................................................................1
1.2. HISTORIA DEL BENCHMARKING..............................................................................1
1.3. DEFINICIN DEL BENCHMARKING.........................................................................4
1.3.1. ORIGEN DEL TRMINO.......................................................................................4
1.3.2. DEFINICIN FORMAL..........................................................................................5
1.3.3. DEFINICIN DEL WEBSTERS...........................................................................5
1.3.4. DEFINICIN DE TRABAJO..................................................................................6
1.3.5. OTRAS DEFINICIONES........................................................................................6
1.4. LO QUE NO ES EL BENCHMARKING.......................................................................7
CAPTULO II: ASPECTOS RELACIONADOS CON EL BENCHMARKING.................8
2.1. ASPECTOS DEL BENCHMARKING...........................................................................8
2.2. TIPOS DE BENCHMARKING......................................................................................9
2.2.1. BENCHMARKING INTERNO................................................................................9
2.2.2. BENCHMARKING EXTERNO............................................................................10
2.2.2.1. BENCHMARKING COMPETITIVO.................................................................10
2.2.2.2. BENCHMARKING GENRICO.......................................................................11
2.2.3. BENCHMARKING FUNCIONAL.........................................................................12
2.2.4. OTROS TIPOS DE BENCHMARKING..............................................................13
2.2.4.1. BENCHMARKING DE DIAGNSTICO..........................................................13
2.2.4.2. BENCHMARKING COMPLETO......................................................................13
2.3. COSTOS DEL BENCHMARKING.............................................................................14
2.4. LAS COSAS QUE SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING.....................14
2.5. RAZONES PARA LOS CULES SE UTILIZA EL BENCHMARKING...................16
2.6. APLICACIN DEL BENCHMARKING EN LAS ORGANIZACIONES...................17
2.7. BENEFICIOS DEL BENCHMARKING......................................................................19
2.8. DESVENTAJAS............................................................................................................21
2.9. ANLISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIN DE MERCADO,
ANLISIS COMPETITIVO Y BENCHMARKING.............................................................22
CAPTULO III: PROCESOS DEL BENCHMARKING..................................................24
3.1. EL PROCESO DEL BENCHMARKING Y SUS FASES DE DESARROLLO........24
3.2. METODOLOGA..........................................................................................................25
3.2.1. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT CAMP (XEROX)...............25
3.2.2. PROCESO DE BENCHARMARKING DE MICHAEL J. SPENDOLINI..........31
3.2.3. PROCESO DE BENCHMARKING DE JOHN DEERE....................................32
3.2.4. DEA (DATA ENVELOPMENT ANALYSIS).........................................................33
3.3. FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING...34
3.4. LOS CINCO FACTORES CLAVES PARA UN BENCHMARKING EXITOSO......36
CAPTULO IV: EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE APLICARON BENCHMARKING. 40
CONCLUSIONES........................................................................................................44
RECOMENDACIONES................................................................................................46
BIBLIOGRAFA........................................................................................................... 47
WEBGRAFA............................................................................................................... 48
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Conocer y comprender el Benchmarking y su incidencia en las empresas.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Abordar los antecedentes del Benchmarking.
Explicar los tipos y el Proceso del Benchmarking.
Indicar los beneficios del Benchmarking.
Mencionar las razones por las cules se utiliza el Benchmarking.
Sealar la aplicacin del Benchmarking en las organizaciones.
Establecer las diferencias entre Investigacin de mercado, Anlisis

comparativo y Benchmarking.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
CAPTULO I: ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING
1.1. ORIGEN DEL BENCHMARKING
Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de

ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos, y reza Si usted
conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el
resultado de 100 batallas. El otro se origin en Japn y proviene de la palabra
dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. El origen del
Benchmarking proviene de la misma naturaleza humana, de la necesidad de
ser mejores a medida que transcurre el tiempo.
El Benchmarking o comparacin referencial naci a partir de la necesidad de

las compaas de saber cmo se estn desempeando otras empresas con la
finalidad de tener informacin que les permita mejorar los procesos y entrar en
un amplio nivel de competitividad. Gracias a la bsqueda continua de mejoras,
tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a
encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las
empresas.
1.2. HISTORIA DEL BENCHMARKING
El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos hacia

finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros";
identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y
basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los mtodos
utilizados para realizar Benchmarking se enfocan en reunir informacin sobre
los otros, hacer un anlisis de ste, comparndolo con la actividad propia de la
empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado,
ponindolo en prctica casi de forma inmediata para beneficio propio. Para
dicho propsito se toma por evidente que los modelos a imitar sern los
mejores en su campo de accin.
1
Es aqu cuando nace esta herramienta de xito, aplicada en principio por una
empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en 1979 Xerox inici un
proceso denominado Benchmarking competitivo. Benchmarking se inici
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y
se hicieron comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de
mquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes
mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de Benchmarking se
conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.
Esta empresa que simplific nuestras vidas mediante la xerografa disfruto

durante varios aos del monopolio en la industria copiadora. La certeza de un
crecimiento ao tras ao dio como evidente resultado una empresa arrogante,
torpe y feliz; cosa lo cual no conforma una peligrosa combinacin, generando
como consecuencia con el transcurrir de los aos disminuciones progresivas de
participacin en el mercado, creando un futuro incierto para la empresa.
Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para

contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta
y, con el paso del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar
ampliamente usada por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y
la productividad. Para Xerox, el Benchmarking comenz a partir de una crisis
competitiva. En 1979, compaas japonesas como Minolta, Ricoh y Canon
comenzaron a vender fotocopiadoras en E.U.A. a precios ms bajos que los
costos de produccin de Xerox y, de esta manera, la siempre poderosa
Corporacin Xerox estuvo al borde del colapso. Para la misma poca, el
presidente de Canon afirmaba en un artculo de Fortune que su compaa
estaba emprendiendo una guerra total contra Xerox para sacarla del mercado.
Para Charles Christ (McNair, 1992), presidente de Xerox en esos aos, toda
esa situacin lo hizo comprender que tena el problema ms grave de toda la
historia de la corporacin: Xerox haba sido exitosa desde finales de los
sesenta y tena, para mediados de los setenta, ms del 80% de participacin
en el mercado mundial. Habamos perdido todo eso y estbamos peleando por
el mercado que nosotros establecimos.
2
Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de

manufactura a Japn a estudiar, en gran detalle, los procesos, el producto y los
materiales de su afiliado extranjero Fuji-Xerox y otras empresas.
Sus palabras de despedida fueron: Necesito una referencia (un Benchmark),

algo con lo que podamos medirnos para entender hacia dnde tenemos que
dirigirnos desde donde estamos.
La visita confirm que Xerox estaba muy lejos del Benchmark: Xerox tena
nueve veces ms suplidores y dos veces ms empleados; el tiempo de entrega
de los productos era dos veces ms largo; las lneas de produccin tenan diez
veces ms partes defectuosas y sus productos tenan siete veces ms defectos
de manufactura (Rickard Jr., 1991). Sin embargo, la misma signific para Xerox
una ventana a la competencia e indic objetivos de desempeo especficos
ms que algn supuesto de lo que debera ser hecho.
De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los resultados

fueron asombrosos: la calidad de los productos pas de 91 defectos en 100
mquinas a slo 14 defectos; el nmero de partes malas en la lnea pas de
30 000 por milln de partes a 1 300 por milln; los costos de manufactura
disminuyeron en 50 por ciento y el tiempo de desarrollo de productos disminuy
en 66 por ciento.
As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la

organizacin aplicar estudios de Benchmarking. Para los ltimos aos de los
ochenta, cada unidad de negocio de Xerox tena un gerente de Benchmarking
a tiempo completo. An en los departamentos ms pequeos, tales como
Recursos Humanos, las personas tenan asignado parte de su tiempo a
estudios de Benchmarking (Rickard Jr., 1991).
El mayor indicador de las mejoras logradas por Xerox ocurri en 1989 cuando
la compaa recibi el Premio de Calidad Malcolm Baldrige y, entre otras cosas,
los jueces que le dieron ese honor explicaron que su programa de
Benchmarking haba sido un importante factor para tal decisin. Para Camp,
todas las compaas toman sus rdenes y las despachan segn caractersticas
comunes y, debido a eso, Xerox se poda comparar con compaas de otras
industrias. De hecho, las prcticas de negocio son prcticas de negocio y,
3
adems, al escoger compaas de otras industrias era ms probable que

estuvieran dispuestas a compartir la informacin.
Para este efecto, sera bueno resaltar las palabras dichas por David Kearn
referentes al Benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan
a hacer el Benchmarking antes de sentirse amenazadas". 1
1.3. DEFINICIN DEL BENCHMARKING
1.3.1. ORIGEN DEL TRMINO
El trmino ingls Benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)

y mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta
sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso del trmino
provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los agrimensores hacan un
corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una
extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte llamado bench,
sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia,
todas las mediciones posteriores estaban hechas con base en la posicin y
altura de dicha marca.
La utilizacin del Benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste
es el caso de su utilizacin por administraciones pblicas
(Benchmarking pblico) y agencias gubernamentales para mejorar sus
procesos y sistemas de gestin y evaluar la implementacin de las actuaciones
polticas, la gestin estratgica de una ciudad, etc.
Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin

del benchmarking en el sector pblico, han evidenciado un desarrollo de
mejores servicios y organizaciones con entornos ms eficientes. 2
1.3.2. DEFINICIN FORMAL
1
http://www.oocities.org/es/idheme7/ger/foro/orig_hist.html
2
https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
4
Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las

tcnicas de benchmarking al rea de fabricacin:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas

contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria. (David Todd Kearns, director general de Xerox
Corporation).
Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de

continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez
y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de
la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues
se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. Tambin se puede ver en esta definicin es que se puede aplicar
benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definicin implica
que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o
como los lderes de la industria.
1.3.3. DEFINICIN DEL WEBSTERS
Esta definicin tambin es informativa y define Benchmarking como:
Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que

se usa como punto de referencia... un estndar mediante el cual se puede
medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que Benchmark es un estndar para la

comparacin de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir
del cual se medirn otros.
1.3.4. DEFINICIN DE TRABAJO
Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el

proceso durante varios aos y lo ha puesto en prctica muchas veces, y es:
5
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que

conducen a un desempeo excelente3.
Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones

orientadas hacia las operaciones. La atencin se centra en las prcticas. Insiste
en las prcticas y la comprensin de las mismas antes de derivar una mtrica
de Benchmarking. Las mediciones de Benchmarking se contemplan como el
resultado de comprender las mejores prcticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender despus. Se concentra en lograr el
desempeo excelente, el dantotsu, la mejor de las prcticas, la mejor de su
clase, la mejor de su especie. Es una definicin proactiva ya que es un
esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperacin de los socios en el
Benchmarking.
Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es

poca la discusin que pueda existir sobre la posicin de un gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
1.3.5. OTRAS DEFINICIONES
Benchmarking es un proceso sistemtico y contino para comparar nuestra

propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas
compaas y organizaciones que representan la excelencia 4.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que

benchmarking es un proceso continuo. Tambin se presenta el trmino de
comparacin y por ende remarca la importancia de la medicin dentro del
Benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio,
en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que
tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual
representa la calidad, y la relacin entre los bienes producidos y los recursos
utilizados para su produccin, lo cual se refiere a la productividad 5.
3
Robert C. Camp (1993). Benchmarking.
4
Bengt Karlf & Svante stblom (1993). Benchmarking.
5
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/5147_12764.pdf .
6
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales6.
1.4. LO QUE NO ES EL BENCHMARKING
No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los

recursos de resignarn a la forma ms efectiva de apoyar las
necesidades de los clientes y obtener la satisfaccin de los mismos.
No es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo

de la administracin que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las mejores prcticas y
desempeo externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene
que tener una metodologa estructurada para la obtencin de
informacin, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas
nuevas e innovadoras.
No es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran

buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito 7.
CAPTULO II: ASPECTOS RELACIONADOS CON EL BENCHMARKING
2.1. ASPECTOS DEL BENCHMARKING
CALIDAD
6
Michael J. Spendolini (1994). Benchmarking.
7
7
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado
de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este
aspecto el Benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que
las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder
ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida
por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la
satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.
Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que
aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con
especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a
travs de revisar el proceso de desarrollo y diseo, los procesos de produccin
y distribucin y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por
ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el
desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo,
as como en el entrenamiento.
PRODUCTIVIDAD
El Benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas

que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada
por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser
costos o capital.
TIEMPO
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del

desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas,
administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin
como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El
desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega 8.
8
8
2.2. TIPOS DE BENCHMARKING
2.2.1. BENCHMARKING INTERNO
Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparacin que

se pueden efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o
centros de beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a
grandes compaas, donde lo que se busca es ver qu procesos dentro de la
misma compaa son ms eficientes y eficaces. Podemos as establecer
patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como
estandard para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo
interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas
potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parmetros entre distintas
ubicaciones de una misma organizacin.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia

empresa. Se trata de aprender de los mejores, de sus buenas prcticas, de
aquellos puntos difciles que pueden ser solventados y que de hecho lo son por
algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de Benchmarking comienzan

comparando acciones internas de sus diferentes sucursales, divisiones o
departamentos. En este tipo de Benchmarking se da por hecho que existen
diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma organizacin
como resultado de la geografa, la historia local de la organizacin, la
naturaleza de la administracin y la de los distintos empleados. Tambin se
tiene muy claro que existen partes de la organizacin en donde los procesos de
trabajo son ms eficientes y eficaces que los de otras partes de la
organizacin.
El objetivo principal de esta actividad del Benchmarking Interno es identificar

los estndares de desarrollo interno de la organizacin. Cuando las compaas
identifican sus mejores prcticas comerciales se dan cuenta de los beneficios
de este tipo de benchmarking al poder transferir esta informacin a otras partes
9
de la organizacin. Adems es muy til para motivar a los empleados a

comunicarse entre s y estimula la solucin conjunta de problemas.
2.2.2. BENCHMARKING EXTERNO
2.2.2.1. BENCHMARKING COMPETITIVO
Es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras

empresas (competidoras).Este suele ser el ms conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cmo han funcionado nuevas tecnologas o
mtodos de trabajo en otras organizaciones. En general consiste en efectuar
pruebas de comparacin as como investigaciones que nos permitan conocer
todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores ms directos, este
trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con
actividades similares que ha identificado como las ms exitosas de la
competencia. Se realiza entre competidores pertenecientes a un mismo sector
o actividad. Requiere un intercambio reciproco. Este tipo de Benchmarking se
enfoca en la identificacin de los productos, servicios y procesos de trabajo de
los competidores directos de su organizacin. Su objetivo es identificar
informacin especfica y compararlos con los de su organizacin.
Este tipo de Benchmarkingresulta de gran utilidad cuando la empresa busca

posicionar los productos, servicios y procesos de la organizacin en el
mercado. Una ventaja muy importante es que las organizaciones que son
analizadas emplean tecnologas, prcticas, canales de distribucin, fuentes de
empleo o proveedores internacionales que son idnticos o por lo menos
similares. Adems de estas ventajas posee otra la cual es el intercambio de
informacin entre organizaciones, pero no sin antes aplicar las reglas bsicas
relativas a informacin delicada o sobre patentes.
Dependiendo del origen de la informacin podemos distinguir en los siguientes

tipos:
Directo: Se recoge informacin de la competencia directamente, a

travs de antiguos empleados de la misma, de proveedores y de
clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
10
Indirecto: Recopilamos informacin de la competencia por vas

indirectas, como por ejemplo internet, publicaciones, catlogos, estudios
de sus productos, etc.
Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas

competidoras. Sin embargo difcilmente se lleva a cabo. Si no se puede
establecerse procesos de Benchmarking con la competencia debido a el
carcter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo
sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan
tener problemticas muy semejantes.
2.2.2.2. BENCHMARKING GENRICO
Tambin conocido como el benchmarking Wordclass, que consiste en analizar

la organizacin que lo hace mejor a nivel mundial, lo que supone un gran nivel
de anlisis. Este proceso requiere tener en cuenta los competidores referentes,
haciendo en primer momento un anlisis exhaustivo de su proceso para
despus ponerse en contacto con otras empresas de reconocido prestigio.
Es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor

que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o
mercado se encuentre. Consiste en la comparacin de funciones o procesos
afines con independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen
funciones y procesos que pueden ser idnticos en empresas de sectores y
actividades diferentes. As, departamentos de contabilidad, facturacin, control
de stocks, logstica, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la
empresa en estudio, as que tambin puede parecer lgica la comparacin de
las mejores prcticas de estas empresas y la adecuacin a nuevos sistemas o
procesos de mejora.
El beneficio de esta forma de Benchmarking, es que se pueden descubrir

prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor
de las mejores prcticas. El Benchmarking genrico requiere de una amplia
conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del proceso genrico.
11
Es el concepto de Benchmarking ms difcil para obtener aceptacin y uso,

pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
2.2.3. BENCHMARKING FUNCIONAL
Compara los estndares de la empresa con los de la industria a la que

pertenece.El funcional, identifica la prctica ms exitosa de otra empresa, sea o
no competidora, pero que se considera lder en un rea especfica de inters.
En muchos casos se puede utilizar informacin compartida entre empresas de
diferentes sectores. Se lleva a cabo entre empresas de un mismo sector, pero
que prestan servicios o suministran productos que no son competitivos
directamente entre s.
Por tanto, el Benchmarking funcional es aquel que comprende la identificacin

de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran
ser y no son competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar
las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que posea una
reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
benchmarking. Este tipo de Benchmarking se puede enfocar en cualquier
organizacin de cualquier industria.
Este tipo de Benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta el

inters por la investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el
problema de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles
sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en
otro lugar.
2.2.4. OTROS TIPOS DE BENCHMARKING
Desde un punto de vista terico, distinguimos dos tipos generales:
2.2.4.1. BENCHMARKING DE DIAGNSTICO
Realizado mediante la evaluacin comparativa de la empresa frente a una gran

base de datos, Se centra en la identificacin de debilidades y fortalezas
internas de la empresa, ayudndose del anlisis DAFO y a la bsqueda de
diferencias mejorables externas en base a evaluaciones comparativas que
12
enfoquen los puntos dbiles encontrados para proceder a posibles reas de

mejora.
2.2.4.2. BENCHMARKING COMPLETO
Este proceso puede ser denominado como una herramienta de gestin

estratgica, que procurara la mejora en la empresa, la innovacin y la creacin
de ventaja competitiva sostenible, en base al aprendizaje. El proceso
comenzara con la bsqueda e identificacin de las mejores prcticas o
procesos empresariales, para medirlos y compararlos con los de la propia
organizacin, con el objetivo de aprender y obtener informacin que ayude a la
organizacin a desarrollar acciones que mejoren su performance. Este proceso
incluira la elaboracin e implementacin de un plan de mejora en base al
conocimiento aprendido.
Su xito depender de la capacidad de la organizacin para gestionar la

informacin de manera eficaz aprendiendo, y de hacer uso de la misma
innovando convenientemente con eficacia. Lo cual, implica la gestin de un
proceso de cambio relacionado con la adaptacin, e implementacin de las
prcticas estudiadas a la propia empresa9.
2.3. COSTOS DEL BENCHMARKING
Hay costos al realizar un Benchmarking, aunque muchas compaas

encuentran que se paga por s mismo. Los tres tipos principales de costos son:
Viticos: Esto incluye los cuartos del hotel, recorrido cuesta, comidas,
un regalo simblico, y tiempo de trabajo perdido.
Costos del tiempo dedicado: Los miembros del equipo de la

comparacin sern tiempo del invertir en investigar los problemas,
encontrando las compaas excepcionales para estudiar, las visitas, y la
puesta en prctica. Esto los tomar lejos de sus tareas regulares para la
parte de cada da as que el personal adicional pudo ser requerido.
9
http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-aplicaciones-
tipos-y-fases-del-proceso/.
13
La base de datos del Benchmarking: Las organizaciones que

institucionalizan el Benchmarking en sus procedimientos diarios,
encuentran que es til crear y para mantener una base de datos de las
mejores prcticas y adems las buenas prcticas de las compaas
asociadas10.
2.4. LAS COSAS QUE SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING
Existen 5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking:
Productos y Servicios
Productos terminados. Caractersticas del producto o servicio; tamao, forma,

plazo de entrega, canal de distribucin, sistema de orientacin al cliente,
servicio post venta, innovaciones, etc.
Procesos de Trabajo
Si los productos y servicios definen el qu del Benchmarking, los procesos de

trabajo definen el cmo, es decir, cmo se producen los productos o servicios
y/o como reciben apoyo. Los procesos de trabajo con frecuencia se someten a
Benchmarking en un esfuerzo por establecer una comprensin de los procesos
de diseo, las prcticas de Investigacin y Desarrollo, los procesos de
produccin, el diseo del sitio de trabajo, los equipos usados en la produccin y
en la prueba del producto, los mtodos de trabajo, la aplicacin de tecnologas
especficas, la distribucin, etc.
Funciones de Apoyo
Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no estn

directamente relacionados con la produccin real de productos o servicios que
10
http://www.12manage.com/methods_benchmarking_es.html
14
se les ofrecen a los consumidores externos. Estas funciones a menudo

comprenden las actividades de reas como: personas, finanzas, marketing,
servicios y produccin. En este caso, las reas de investigacin suelen
comprender las actividades que apoyan a los colaboradores (clientes internos).
Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el anlisis de los sistemas de
remuneracin de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago,
diversidad en la eleccin de remuneracin, el proceso de ajustar las escalas de
remuneracin, etc.
Desempeo Organizacional
Comprende aquellos resultados que definen el xito en las utilidades de una

organizacin; costos (gastos) e ingresos (entradas). Adems, los indicadores
especficos del desempeo aplicables al proceso de produccin pueden ser el
tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo, porcentajes de
depreciacin, costo de capital, rendimiento, rotacin de activos, etc.
Estrategia
Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o

funcionales para entender cmo ciertas compaas obtienen ventajas
competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias se extiende mucho ms
all del anlisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi
cualquier organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia.
Actualmente el enfoque del Benchmarking estratgico suele estar sobre un
rea funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria o
corporacin. Por ejemplo, una organizacin que est interesada en mejorar su
estrategia de servicio al cliente puede hacer Benchmarking en empresas que
se hayan ganado una slida reputacin por sus estrategias eficientes de
servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot,
American Express y en general cualquier empresa que cumpla los estndares
15
de excelencia que la hacen serla mejor en su clase, es decir, la representante

de las mejores prcticas11.
2.5. RAZONES PARA LOS CULES SE UTILIZA EL BENCHMARKING
Planificacin estratgica: Es una herramienta muy til en la

recopilacin de informacin.
Pronsticos: Una fuente de informacin sobre los cambios que se

pueden estar llevando a cabo en participantes claves del mercado que
se est estudiando.
Nuevas ideas: Expone a las organizaciones que utilizan la herramienta

a la concepcin de nuevos productos, proceso de trabajo y formas de
manejar los recursos con que cuenta la empresa.
Fijacin de estndares de excelencia: El Benchmarking permite fijar

estndares dentro de la organizacin, y a la vez compararlos con los
alcanzados por las organizaciones lderes.
Fijacin de objetivos: Los estndares establecidos por organizaciones

exitosas, definen los objetivos en una escala de desempeo con
prcticas muy avanzadas12.
2.6. APLICACIN DEL BENCHMARKING EN LAS ORGANIZACIONES
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren

implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a
la consecucin de estndares de calidad y mejores prcticas estimadas a
escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras
permanentes en los procesos tecnolgicos y de servicios, condiciona que el
Benchmarking se constituya en una prctica de permanente evolucin y
alcances inacabados.
11
http://es.scribd.com/doc/94936405/EL-BENCHMARKING#scribd
12
http://www.rrhh-web.com/downloads/benchmarking.pdf.
16
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje,

adaptacin e incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto,
podemos deducir que la utilizacin de la tcnica del Benchmarking es
adecuada cuando se trate de las siguientes situaciones:
Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros
clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sean de
produccin tcnica o de atencin al cliente.
Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en materia de calidad y/o servicio.
Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de

procesos y calidad tcnica percibida de nuestros servicios nos obliga a
competir a escala internacional.
Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a

establecer estndares de servicio y calidad muy superiores a la media del
mercado.
Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados

procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad
superior.
Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel

competitivo global en materia de determinado proceso o practica de
nuestro sector industrial.
Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el

estndar habitual de nuestro sector industrial.
Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de

otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez
en un proceso de mejora y/u obtencin de resultados.
Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente

que de alto valor a la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y

apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia.
17
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e

implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo

acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la
organizacin.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o

servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los
consumidores13.
2.7. BENEFICIOS DEL BENCHMARKING
Quiz el beneficio ms importante del Benchmarking es su valor de motivacin.

Cuando los resultados de un estudio de Benchmarking se integran plenamente
a las responsabilidades, procesos de trabajo y sistemas de recompensas de
una empresa, sta logra hacer los cambios apropiados a las prcticas de
trabajo. La intencin es concentrar los recursos en las prcticas de negocios
fundamentales con el propsito de solucionar los problemas bsicos.
Los beneficios ms importantes que se pueden encontrar haciendo

Benchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de
los clientes, garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos
de trabajo, calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en
hechos y volverse ms competitivos.
Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los

clientes
Cuando estos procesos se orientan slo de manera interna, es muy probable

que las necesidades del usuario final sufran. Solamente contando con una
orientacin hacia el exterior es posible determinar, documentar y satisfacer
adecuadamente las necesidades de los clientes. Al comparar las prcticas de
trabajo de aquellos que obtienen los mejores rendimientos, por lo general, una
13
18
empresa ser capaz de mejorar su capacidad de ajustarse a lo que pide su

clientela.
Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos

de trabajo
Esto obliga a una evaluacin continua del entorno externo. Lo que se debe
lograr es emplear lo que se ha aprendido acerca de su empresa y sus
competidores como el medio para identificar lo que es mejor de entre los dos y,
despus, explotar esta percepcin de manera tan creativa como sea posible.
Calibrar la verdadera productividad
La verdadera productividad es el resultado de que todos los empleados en la

empresa solucionen problemas reales. Esto slo sucede cuando existe un
conocimiento claro de lo que la empresa hace bien y una percepcin real de la
forma en que otras organizaciones llevan a cabo funciones comparables.
Establecer metas con base en hechos
Para ser competitiva, una empresa debe comprender, desde luego, a la

competencia, pero tambin debe cuestionar su forma actual de hacer las
cosas.
Esto se lleva a cabo de mejor manera adoptando nuevas ideas y prcticas del
exterior. Cuando las mismas se basan en hechos slidos, formarn la base
para la construccin de los planes de negocios y estrategias funcionales que se
convertirn en recursos y planes valiosos de operacin.
Volverse ms competitivo
Por lo general las compaas no realizan los cambios hasta que el dolor de la
competencia se vuelve grave. Con demasiada frecuencia, cuando se llega a
este punto se est amenazando su existencia o el tiempo de iniciacin no es
suficiente para permitirle ponerse al da. El proceso real de buscar la
informacin estratgica y el compromiso para usar lo que se ha aprendido son
los que, en ltima instancia, llevarn a que la empresa se vuelva competitiva.
El Benchmarking es capaz de aumentar el desempeo de los administradores

porque les permite capturar las mejores prcticas de otras industrias e
19
incorporarlas a sus propias operaciones. En segundo trmino, proporciona a la

gente que participa en el proceso (los empleados del administrador) tanto el
estmulo como la motivacin para mejorar su rendimiento, a medida que
aumenta su conciencia e inters en el mejoramiento del proceso.
El mayor valor que le ofrece a un administrador es descubrir nuevas

percepciones mediante el aprendizaje de prcticas que otros emplean y que
son mejores que aquellas actualmente en uso. Tambin aumenta la posibilidad
de que un administrador logre llevar a cabo un avance importante derivado de
una nueva percepcin de un proceso o tecnologa. Un Administrador para
encontrar las mejores prcticas, tiene que observar a otra organizacin para
entender lo que hace, cmo lo hace y por qu lo hace. Esto es la esencia del
Benchmarking.
2.8. DESVENTAJAS
Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es un

proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
Se requiere recurso humano capacitado.
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones
rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a
cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el
desempeo final de la organizacin.
Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara a que no
reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y financiacin que
realmente necesita.
Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio diferente.
Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa.
Esta es la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de
los competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es
confidencial14.
14
20
2.9. ANLISIS COMPARATIVO ENTRE INVESTIGACIN DE MERCADO,

ANLISIS COMPETITIVO Y BENCHMARKING
Estas herramientas de la gestin empresaria son muy tiles ya que nos

permiten vincular los anlisis obtenidos, a partir de sus usos, y sus
conclusiones con importantes funciones empresariales como ser las vinculadas
con el planeamiento estratgico y tctico de una organizacin.
Bsicamente, su diferenciacin la podemos hallar con relacin a:
a) El propsito general que persiguen;

b) El enfoque en el cual se basan;
c) Las aplicaciones especficas que cada una posee;
d) Las fuentes de informacin de las cuales se nutren.
En el caso de la Investigacin de Mercado lo que se hace es un anlisis de

los mercados de las diferentes organizaciones y, adems, se estudian las
aceptaciones de los productos o servicios que las mismas proveen.
Est enfocado hacia las necesidades de los clientes, que es lo que quieren y
que es lo que no les agrada. Debido a ello, la investigacin se basa en recopilar
informacin proveniente de la clientela, por ejemplo, mediante encuestas.
No abarca otros temas relacionados con la gestin empresarial; slo le interesa

conocer como est ubicada la organizacin en al mercado.
El Anlisis Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratgico, en la alta

gerencia y lo que estudia son las estrategias competitivas de las
organizaciones.
Usualmente es una actividad de espionaje, pues se investiga que es lo que

hace la competencia para poder ser mejores en el mercado y obtener los ms
beneficios.
Como se puede notar, el anlisis competitivo slo estudia una parte del
mercado, la competencia y su forma de hacer las cosas.
21
En cambio, el Benchmarking, estudia el cmo, el qu y el porqu las

organizaciones logran el liderazgo competitivo y as satisfacen las necesidades
de los clientes.
Analiza las mejores prcticas de negocio y puede ser aplicado en cualquier

aspecto de una organizacin (competitividad, funcionalidad e incluso en
prcticas internas). No es en lo absoluto una actividad de espionaje como el
anlisis competitivo, sino lo contrario, es una actividad abierta ya que se trabaja
en conjunto con los responsables de aquellas organizaciones a quienes se
estudia y de quienes se aprende.
ESQUEMA COMPARATIVO:
- Propsito: Analizar los mercados de las compaas y

la aceptacin de los productos.
INVESTIGACIN DE
- Aplicacin: En la rama de los productos y servicios.
MERCADO
- Fuentes de informacin: Los clientes.
- -Propsito: Analizar
Enfoque: las las estrategias
necesidades competitivas.
de los clientes.
- Enfoque: Las estrategias competitivas de las empresas.
ANLISIS DE - Aplicacin: Las prcticas de los negocios, sus mercados
y productos.
MERCADO
- Fuentes de informacin: Consultas y anlisis de la
industria.
- Propsito: Analizar el qu, porqu y cmo las

compaas logran el liderazgo competitivo.
- Enfoque: Las prcticas de negocios.
BENCHMARKING - Aplicacin: En las mejores prcticas de una

empresa.
- Fuentes de informacin: Empresas competidoras y
clientes.
22
CAPTULO III: PROCESOS DEL BENCHMARKING
3.1. EL PROCESO DEL BENCHMARKING Y SUS FASES DE DESARROLLO
Como paso previo para disear un buen proceso de Benchmarking se

recomienda seguir los siguientes pasos:
Obtener el pleno respaldo de la alta gerencia.
Seleccionar el equipo de trabajo correcto y el tipo y mtodo de

benchmarking ms adecuado al objetivo de mejoramiento.
Ser realistas en la formulacin del objetivo de bsqueda y sus

potenciales resultados.
Seleccionar el proceso de Benchmarking ms ligado a los objetivos

estratgicos de la organizacin y a sus procesos centrales o clave.
Desarrollar una amplia bsqueda de informacin dentro y fuera del

sector.
Comunicar durante el proceso los distintos avances obtenidos.
Seleccionar adecuadamente los partners o compaas objeto de

comparacin dentro y fuera del sector.
Generar incentivos a las instituciones objeto de anlisis (reconocimiento,

publicaciones, menciones especiales, premios).
Focalizarse en las mejores prcticas, no solamente en la comparacin

de datos.
Incluir en el equipo de benchmarking tanto a defensores como

escpticos del proceso.
Desarrollar un cdigo de conducta que asegure el uso trasparente y
objetivo de la informacin15.
15
23
3.2. METODOLOGA
3.2.1. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de

planeacin y contina a travs del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo
la madurez.
FASES
PLANEACIN
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los

pasos esenciales son los de determinar qu, quin y cmo.
1. Identificar que se va a someter a Benchmarking
En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de

negocios y su cadena de valor. En este paso nos podemos ayudar mediante la
declaracin de una misin para la unidad de negocios en la que se va a realizar
el benchmarking, para, a continuacin, dividir an ms las producciones en
partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante estudiar la
cadena de valor del negocio y el documentar los procesos del mismo y ver los
sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les
debe aplicar el estudio de benchmarking.
2. Identificar compaas comparables
En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de

benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya
que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de
comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se
deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos
con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
24
herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales

y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos
La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede

obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna: Resultado de anlisis de productos, de fuentes de

la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de
informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico: Proviene de bibliotecas,

asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y
estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales: La informacin se obtiene por

medio de cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por
telfono, etc.
Visitas directas a otras empresas: Son de suma importancia, y por lo

tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo
que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los
contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las
empresas.
ANLISIS
En esta fase se lleva a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase
tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el Benchmarking.
1. Determinar la brecha de desempeo actual
En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los

socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
Existen tres posibles resultados que son:
25
Brecha negativa: Significa que las operaciones externas son el

benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad: Significa que no hay diferencias importantes

en las prcticas.
Brecha positiva: Las prcticas internas son superiores por lo que el

benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se
puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de
operacin que desea el mercado.
2. Proyectar los niveles de desempeo futuros
Despus de diferenciar las brechas de desempeo es necesario establecer una

proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede
hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la
brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el
futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la
funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide
en tres componentes esenciales:
Productividad Histrica
Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido

completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado
algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto
representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza
como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la
brecha.
Brecha de Benchmarking
La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es
necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
26
diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una

lnea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura
Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el

nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida
comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la
industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".
INTEGRACIN
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos

operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar
nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planeacin.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin
Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de

la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es
importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como
el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores
prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la
aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
Establecer metas funcionales
En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los

hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
27
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la
brecha de desempeo existente.
ACCIN
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de Benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y
la evaluacin del logro.
Desarrollar planes de accin
En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene

que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver
con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen:
- Especificacin de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignacin de las necesidades de recursos.
- Establecimiento del programa.
- Determinacin de las responsabilidades.
- Resultados esperados.
- Supervisin.
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso
Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales

como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o
programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de
desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad
de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del
proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual
manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso
que nos ayuden a aumentar el xito del Benchmarking.
Recalificar los benchmarks
Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un

mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como
la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores
28
prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin

de Benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una
recalificacin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la
repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del
benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad.
Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua,
esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se
institucionaliza.
3.2.2. PROCESO DE BENCHARMARKING DE MICHAEL J. SPENDOLINI
El proceso de Benchmarking de Michael J. Spendolini comprende las

siguientes fases:
Determinar a qu se le va a hacer Benchmarking
La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del
Benchmarking y sus necesidades y definir los asuntos especficos a los cuales
se les va a hacer Benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a
asegurar los recursos necesarios (por ejemplo tiempo, presupuesto, personal)
para llevar a cabo una exitosa investigacin.
Formar un equipo de Benchmarking
Aunque el Benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte

de los esfuerzos de Benchmarking son actividades de equipo. El proceso de
escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa importante del proceso
de Benchmarking. Los papeles y las responsabilidades especficas se les
asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de
proyectos para garantizar que las tareas de Benchmarking sean claras para
todas las personas involucradas y para que las etapas clave del proyecto sean
identificadas.
29
Identificar a los socios del Benchmarking
La etapa del proceso es identificar fuentes de informacin que se utilizarn

para recopilar la informacin de Benchmarking. Estas fuentes son empleados
de organizaciones en que se practica el Benchmarking, asesores, analistas,
fuentes gubernamentales, literatura de administracin y marketing, informes de
otras organizaciones y bases de datos computarizadas por nombrar algunas.
Tambin se incluye en esta etapa el proceso de identificacin de las mejores
prcticas industriales y organizacionales.
Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking
Durante esta etapa del proceso, se seleccionan los mtodos especficos de

recopilacin de la informacin. Es importante que los responsables de esta
actividad sean expertos en estos mtodos. Se contactan los socios del
Benchmarking, y se recopila la informacin de acuerdo con el protocolo
establecido, y luego se resume para hacer el anlisis. La informacin se analiza
de acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen
recomendaciones para la accin.
Actuar
Esta etapa del proceso est influenciada por las necesidades del cliente
original y por lo usos de la informacin de Benchmarking. La accin que se
realiza puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para la implementacin real del cambio, basado, al menos en
parte, en la informacin recopilada durante la investigacin de Benchmarking.
Se incluyen cualesquiera pasos siguientes o actividades apropiadas de
seguimiento, incluyendo la continuacin del proceso de Benchmarking.
3.2.3. PROCESO DE BENCHMARKING DE JOHN DEERE
Proceso Benchmarking de John Deere comprende las siguientes fases:
Planear
Consiste en identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se

encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado.
Seleccionar el equipo de Benchmarking, que est ligado al proceso, que otra
30
cosa esta llevando a cabo la otra divisin, tener en mente que los equipos de
Benchmarking no son permanentes.
Coleccin
Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos

llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios
ganen.
Analizar
Despus de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los
socios tienen, y despus lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo
las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atencin a la cultura de
la empresa, a sus valores y a la estructura.
Implementacin
Si se investig hay que implementar los resultados tanto t como todos los
socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios
requeridos, estableciendo objetivos reales.
3.2.4. DEA (DATA ENVELOPMENT ANALYSIS)
DEA se ha convertido en estos ltimos aos en un mtodo de Benchmarking

muy utilizado por las empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero
de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se
caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o
en relacin con un productor promedio. En cambio DEA es un mtodo
matemtico que compara cada uno de los productores nicamente con el mejor
productor. Los mtodos que comparan los puntos extremos no siempre son los
mejores mtodos pero en ocasiones especficas son la mejor opcin.
Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz

de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada
cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de
poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un productor es
31
ms eficiente que los dems en determinado proceso y otro productor es ms

eficiente en otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores procesos
y llegar a un producto virtual con los mejores procesos de cada uno de los
productores.
Lo importante del anlisis es encontrar el mejor productor virtual para cada uno
de los productores reales. Si el productor virtual es mejor que el productor
original ya sea por producir ms productos con los mismos insumos o por
producir la misma cantidad de productos con menos insumos, entonces los
productos originales son ineficientes.
DEA es ms til cuando se comparan con los mejores en determinados

procesos, donde el analista no pierde tanto tiempo en estudios de procesos
pobres e ineficientes. DEA se ha aplicado en muchas situaciones como son:
Seguro social.
Educacin.
Bancos.
Manufacturas.
Evaluacin de administraciones.
Restaurantes de comida rpida16.
3.3. FACTORES CRTICOS DE XITO EN EL PROCESO DE

BENCHMARKING
Es de vital importancia la identificacin de estos as como establecer

claramente una escala con sus conversiones adecuadas para llevar a cabo las
diferentes comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los
Factores Crticos de xito (FCE) tan claros como sea posible. Xerox sugiere
hacer las siguientes preguntas:
1. Cul es el factor ms crtico de xito para mi funcin/organizacin?
16
https://www.portaldeingenieria.com/archivos/publicaciones/usuarios/PAPER-ANALISIS-DEA-
EMPRESA-DE-SERVICIOS-EJME_NCU.pdf
32
2. Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir

las expectativas)?
3. Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les

prestan?
4. Qu factores explican la satisfaccin del cliente?
5. Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la

organizacin?
6. En dnde estn localizadas las presiones competitivas que se sienten en la

organizacin?
7. Cules son los mayores costos (o costos "conductores) de la organizacin?
8. Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos?
9. Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras?
10. Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la

organizacin de los competidores en el mercado?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE:
Nivel 1
Define un rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender

desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser
demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo:
Facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de
satisfaccin al cliente, marketing, promociones.
Nivel 2
33
Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1,

se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por
ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por
periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores
de facturacin.
Nivel 3
Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o

descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking
producir informacin comparable a la de usted. Ejemplos:Presupuesto anual de
televisin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios
en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por deudores
morosos como un porcentaje de ventas17.
3.4. LOS CINCO FACTORES CLAVES PARA UN BENCHMARKING

EXITOSO
El Benchmarking bien realizado se convierte en una poderosa arma

competitiva; mal realizado, puede producir grandes prdidas de dinero. Por ello
se han propuesto cinco consejos necesarios para la realizacin de un
Benchmarking favorable:
Primer consejo: hacerlo rpido; sino, no hacerlo
La mayora de la bibliografa que hay sobre Benchmarking no especifica el

tiempo que debe durar este proceso. No obstante, se ha recopilado de las
prcticas desarrolladas por empresas que lo han realizado con xito que lo
habitual es que los estudios se prolonguen entre 9 y 12 meses. Esto se debe a
que el Benchmarking es relativamente nuevo para la mayora de las empresas,
lo que implica que son equipos nuevos los encargados de realizarlo; y,
normalmente, no actuarn con la rapidez que desarrollen en la realizacin de
otras actividades ya conocidas.
17
34
El problema que se puede presentar en la empresa con relacin al tiempo son

los cambios en cuanto a los miembros del equipo, debido a que se le
encomiende el desempeo de otro cargo, comprometiendo as la continuidad
del estudio; o puede que sea la direccin del equipo la que cambie y el estudio
se abandone. Por lo tanto, es necesario que el Benchmarking se realice con
rapidez, ya que de otro modo quizs no se lleve a cabo.
Las razones por las que los estudios se prolongan indebidamente son:
No se destinan los recursos necesarios: por lo general, los miembros del

equipo deben realizar el estudio de Benchmarking adems de su trabajo
habitual por lo que slo pueden dedicarle unas cuantas horas a la semana
(alrededor del 10% de su tiempo)
No se utilizan expertos: esto se debe al hecho de que, tal vez, no se cuente

con muchos recursos para desarrollarlo. No obstante es recomendable pagar
para que nos busquen la documentacin que necesitamos, ya que un experto
realiza la bsqueda con mayor rapidez y economa.
No se ha hecho el trabajo bsico: es decir, no se ha recogido la informacin

necesaria sobre clientes, procesos y rendimiento que permita comparar a la
empresa con otras, lo que retrasar la etapa de anlisis e implementacin.
Tendencia a abarcar demasiado: si el equipo no ha realizado antes estudios

de Benchmarking tender a abarcar ms de lo necesario para el proceso, lo
que ayudara a producir los retrasos antes mencionas.
Segundo consejo: el estudio debe ser amplio y superficial o restringido y

en profundidad
35
Los distintos trabajos realizados sobre Benchmarking aconsejan evitar abarcar

demasiado, y proponen varias formas para controlar el mbito que abarcaran
los estudios.
Una de esas formas podra ser comenzar con una investigacin amplia y
superficial y, tras identificar unas cuantas reas de particular inters, pasar al
desarrollo de un anlisis ms restringido y profundo abarcando solo a estas
ltimas. Otra es buscar directamente el rea o proceso que ser el objetivo del
Benchmarking y hacer un estudio restringido y profundo a partir de los datos o
de la experiencia de que disponen.
Lo que se debe tener en cuenta es que todo depende de lo que el equipo se

proponga alcanzar y del tiempo con que cuente.
Tercer consejo: integrar los Factores Crticos de xito
Los factores crticos de xito se relaciona con todo aquello que es crtico para
la supervivencia de la empresa: los clientes, el mantenimiento del nivel
competitivo, la estabilidad econmico-financiera o la estrategia empresarial, y
pueden variar entre distintos negocios, organizaciones e incluso equipos de
Benchmarking.
Los factores crticos de xito estn presentes en casi cualquier mbito. Por
ejemplo, para un servicio de mensajera, uno de ellos quizs fuera la entrega a
tiempo; para un proveedor de servicio telefnico a larga distancia podra ser la
fiabilidad y el bajo costo.
Estos no slo deben influir en los lmites del proceso de Benchmarking sino
tambin en sus indicadores clave, en los criterios para seleccionar la empresa,
las preguntas a realizar, el anlisis final y las recomendaciones. Esto es
importante porque, con independencia de lo que se analice mediante
Benchmarking, lo que impulsa a ello es el deseo de estudiar, medir y recoger
informacin sobre las reas crticas para el xito de la propia organizacin.
Cuarto consejo: no siempre existe la mejor empresa
36
Los factores crticos de xito ayudan a los equipos de Benchmarking a recoger

la informacin correcta, la cual debe provenir, obviamente, de las mejores
empresas. Sin embargo, uno de los pasos ms difciles del proceso de
Benchmarking es descubrir qu empresas son las mejores.
No obstante, y lo importante en este punto, es que no existe una lista cerrada y

fija de empresas que sean las mejores. Los equipos no pueden ni siquiera
confiar en los ganadores de los premios a la calidad porque ello no implica
necesariamente que sean las mejores en el proceso objeto de estudio.
Adems, se puede dar el caso de que dos equipos que estn llevando a cabo
estudios de Benchmarking similares seleccionen como la mejor a empresas
diferentes. Por ello, el concepto de mejor empresa depende de las
necesidades particulares de cada uno. As, se pueden establecer criterios para
determinar qu grupo de empresas son las que interesan, teniendo en cuenta
caractersticas bsicas como: su clientela, su presencia en todo el mundo, la
orientacin tecnolgica o su grado de madurez en calidad.
Quinto consejo: gestionar el cambio desde el principio
Desgraciadamente, muchos estudios de Benchmarking no logran ir ms all de

las recomendaciones y al llegar a la etapa de implementacin se estancan. Por
lo que se torna necesario que exista compromiso por parte de todo el personal
y, en este aspecto, los canales de comunicacin merece gran atencin para
que todos se sientan parte y dueos de una porcin del proceso.
CAPTULO IV: EJEMPLOS DE EMPRESAS QUE APLICARON

BENCHMARKING
PRIMER EJEMPLO
37
En 1982, la compaa Sunbeam de artefactos domsticos se propuso captar

30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo los investigadores de la
compaa compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco
fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el
nmero de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias, algunas planchas tenan 147 piezas, otras

74. Llegaron a la conclusin de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la
mitad para debajo de cada lnea. Tambin encontraron una relacin lineal entre
el nmero de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razn, decidieron disear una nueva plancha de vapor y calor seco que
requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo haban supuesto los tcnicos, los nuevos productos resultaron
menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos
anteriores de Sunbeam.
SEGUNDO EJEMPLO
Hewlett-Packard ms conocida como HP, era una empresa estadounidense, de

las mayores empresas de tecnologas de la informacin del mundo, con sede
en Palo Alto, California. Fabricaba y comercializaba hardware y software
adems de brindar servicios de asistencia relacionados con la informtica.
En 1983, la firma consultora McKinsey estudio la incidencia que tienen en el

costo las demoras en el desarrollo de un producto. Concluy que cuando los
productos de alta tecnologa son completados dentro del presupuesto pero con
seis meses de retraso con respecto al programa, sacrifican 33% de sus
ganancias potenciales en los primeros 5 aos. Por el contrario, los proyectos
terminados a tiempo, que exceden su presupuesto en 50% pierden solamente
4% de sus ganancias potenciales.
Es as como HP comprendi el significado del informe McKinsey. Saba que las

ganancias de su compaa dependan de la introduccin regular de nuevos
productos, adems tambin que en su empresa a menudo no se cumplan los
cronogramas de produccin, si era posible determinar las causas de las
demoras, tambin se podran obtener ganancias adicionales.
38
En 1986, puso delante de sus empleados el desafo de recortar los plazos a la

mitad para 1994. El departamento tcnico de la empresa accedi a estudiar las
formas de implementar cronogramas, y estudiar el proceso de desarrollo de
productos en cada unidad operativa, identificar las causas de demoras y
recomendar otros que reducen las demoras.
Como resultado del experimento los tcnicos descubrieron diversos factores de

retrasos. Por ejemplo cuantas ms personas conforman la lnea de aprobacin,
ms cambios se van a solicitar; un componente complicado aumenta el tiempo
de desarrollo del producto, la mayora de los componentes que se compran a
proveedores externos, no satisfacen las especificaciones 18.
CASOS DE IMPLEMENTACIN NACIONAL E INTERNACIONAL
Actualmente existen a escala mundial un sin nmero de compaas que

emplean tcticas de Benchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:
Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido
usando esta tcnica para comparar varios aspectos de los productos,
servicios, y procesos contra otras firmas.
USSA, compaa de seguros, implement el Benchmarking en procesos

de servicio al cliente para aumentar su satisfaccin.
A.G. Edwards & Sons, compaa de corredura, dicen haber logrado

estabilidad financiera y crecimiento gracias a este proceso.
Florida Power and Light, implement el Benchmarking en el control

estadstico de procesos.
Walt Disney Productions us el Benchmarking para mejorar procesos de

capacitacin y motivacin del personal.
18
https://www.clubensayos.com/buscar/Ejemplos+de+aplicacion+Benchmarking/pagina1.html
39
American Express: aplic la herramienta a los procesos de estados de

Cuenta logrando precisin en cuentas y resoluciones.
Marriot Corporation: Anlisis de los clientes, consigui una rpida

respuesta y resolucin inmediata.
Lasist, una empresa espaola especializada en sistemas de informacin,

cuenta con una base de datos que alberga informacin de 180
hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar es
relativamente sencilla: un centro que decide participaren una estrategia
de Benchmarking facilita sus datos a la empresa, que se encarga
despus de compararlos con los de otro de similares caractersticas.
Bristol-Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar

el Benchmarking.
Leadership 21: empresa de consultora internacional en direccin

empresarial conocidos mundialmente, entre cuyos servicios se
encuentran asesoras de Benchmarking.
Benchmarking PLUS es una compaa australiana de consultora

especializada en Benchmarking e implementacin de sistemas de
medicin en empresas19.
19
40
CONCLUSIONES
El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos,

aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada Xerox
Corporation en 1979. Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en la industria. El Benchmarking no es
un mecanismo para determinar reducciones de recursos, no es un programa,
tampoco un proceso de recetas de libros de cocina.
Tenemos tipos de Benchmarking como es el B. Interno, el B. externo dentro del
cual tenemos el Benchmarking Competitivo y Genrico ; el B. Funcional y otros
tipos de Benchmarking como el de Diagnstico y el completo. Ademas existen
5 reas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking:
41
Productos y Servicios, Procesos de Trabajo, Funciones de Apoyo, Desempeo

Organizacional y Estrategia.
Los beneficios ms importantes que se pueden encontrar haciendo

Benchmarking son: aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de
los clientes, garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos
de trabajo, calibrar la verdadera productividad, establecer metas con base en
hechos y volverse ms competitivos.
Se utiliza el Benchmarking para una Planificacin estratgica, Pronsticos,

Nuevas ideas, Fijacin de estndares de excelencia y Fijacin de objetivos.
La aplicacin de la tcnica del Benchmarking en las organizaciones es

adecuada cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros
clientes, cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor
exigencia, cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel
competitivo o necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de
otros competidores del mercado a nivel global, cuando la dinmica de la
industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan
a la productividad y resultados de la organizacin, etc.
En el caso de la Investigacin de Mercado lo que se hace es un anlisis de los

mercados de las diferentes organizaciones y, adems, se estudian las
aceptaciones de los productos o servicios que las mismas proveen. El Anlisis
Competitivo, por el contrario, se usa a nivel estratgico, en la alta gerencia y lo
que estudia son las estrategias competitivas de las organizaciones. En cambio,
el Benchmarking, estudia el cmo, el qu y el porqu las organizaciones logran
el liderazgo competitivo y as satisfacen las necesidades de los clientes.
42
RECOMENDACIONES
Antes de empezar a operar, se recomienda realizar un anlisis FODA y

un estudio de Benchmarking, para conocer y comparar las debilidades y
fortalezas con las que cuenta la empresa ante la competencia y as
tomar las medidas para para que dichas debilidades pasen a formar
parte de nuestras fortalezas.
Para obtener mejores resultados en el Benchmarking debemos

investigar, analizar e identificar a la mejor empresa que tenga el mejor
proceso que queramos mejorar en nuestra empresa.
El Benchmarking no es un simple espionaje e incorporacin de mejoras.

Despus de la recoleccin de informacin se debe adaptarlo hacia
nuestra empresa a nuestro propio estilo. Esto significa hacer pequeos
ajustes.
43
El equipo de trabajo debe estar conformado por personas que tengan

una buena relacin y dinmica al trabajar en conjunto debido a que en el
proceso de Benchmarking se requiere de muchas citaciones para
discutir los resultados obtenidos en la bsqueda de informacin.
El Benchmarking en una empresa debe realizarse en un periodo

frecuente. La realizacin del Benchmarking est en funcin a la dinmica
de mejoramiento en cuanto al proceso productivo, al cambio tecnolgico,
a la atencin del personal hacia los clientes o al tipo de promociones que
realiza las competencias en un determinado sector.
44
BIBLIOGRAFA
ROBERT C. CAMP (1993). Benchmarking. Primera edicin. Editorial Panorama

Editorial, S.A.
MICHAEL J. SPENDOLINI (1994). Benchmarking. Primera edicin. Grupo

Editorial Norma.
BENGT KARLF & SVANTE STBLOM (1993). Benchmarking. Editorial John

Wiley & Sons.
45
WEBGRAFA
Origen e Historia del Benchmarking.

En:http://www.oocities.org/es/idheme7/ger/foro/orig_hist.html. Fecha: 20 de
noviembre de 2015.
Origen del trmino del Benchmarking. En:

https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking. Fecha: 20 de noviembre de
2015.
Definicin del Benchmarking y lo que no es el Benchmarking, aspectos del

Benchmarking, factores crticos de xito en el Proceso de Benchmarking.
En:
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/blog/docentes/trabajos/5147_12764.p
df. Fecha: 20 de noviembre de 2015.
Tipos del Benchmarking, el Proceso del Benchmarking y sus fases de

desarrollo, aplicacin del Benchmarking en las organizaciones. En:
http://www.luismiguelmanene.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-
aplicaciones-tipos-y-fases-del-proceso/. Fecha: 21 de noviembre de 2015.
Los costos del Benchmarking. En:

http://www.12manage.com/methods_benchmarking_es.html. Fecha: 23 de
noviembre de 2015.
Metodologa del Benchmarking. En:

https://www.portaldeingenieria.com/archivos/publicaciones/usuarios/PAPER
-ANALISIS-DEA-EMPRESA-DE-SERVICIOS-EJME_NCU.pdf. Fecha: 23
de noviembre de 2015.
46
Las cosas que se pueden someter al Benchmarking. En:
http://es.scribd.com/doc/94936405/EL-BENCHMARKING#scribd. Fecha: 23
de noviembre de 2015.
Las razones por las cules se utiliza el Benchmarking. En: http://www.rrhh-

web.com/downloads/benchmarking.pdf. Fecha: 23 de noviembre de 2015.
Ejemplos de empresas que han aplicado el Benchmarking. En:

https://www.clubensayos.com/buscar/Ejemplos+de+aplicacion+Benchmarki
ng/pagina1.html. Fecha: 23 de noviembre de 2015.
47

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

CURSO : Gestin de pymes

DOCENTE : MBA.Francisco Mogolln Garca

ALUMNOS : Crcamo Olivares Deyvi Kevin

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la

En el presente trabajo se presentar en primer lugar una breve perspectiva

Conocer y comprender el Benchmarking y su incidencia en las empresas.

Abordar los antecedentes del Benchmarking.

Explicar los tipos y el Proceso del Benchmarking.

Indicar los beneficios del Benchmarking.

Mencionar las razones por las cules se utiliza el Benchmarking.

Sealar la aplicacin del Benchmarking en las organizaciones.

Establecer las diferencias entre Investigacin de mercado, Anlisis

CAPTULO I: ANTECEDENTES DEL BENCHMARKING

1.1. ORIGEN DEL BENCHMARKING

Existen dos proverbios que justifican la existencia del Benchmarking. Uno de

El Benchmarking o comparacin referencial naci a partir de la necesidad de

1.2. HISTORIA DEL BENCHMARKING

El Benchmarking como herramienta gerencial, nace en Estados Unidos hacia

Esta empresa que simplific nuestras vidas mediante la xerografa disfruto

Inicialmente, Benchmarking fue utilizado por Xerox Corporation para

Como respuesta a la trgica realidad, Christ envi un equipo de personas de

Sus palabras de despedida fueron: Necesito una referencia (un Benchmark),

De esta manera, Xerox decidi arriesgarse con Benchmarking. Los resultados

As, a partir de los xitos consecutivos, la alta gerencia exigi en toda la

adems, al escoger compaas de otras industrias era ms probable que

1.3. DEFINICIN DEL BENCHMARKING

1.3.1. ORIGEN DEL TRMINO

El trmino ingls Benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa)

La utilizacin del Benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las

Los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin

1.3.2. DEFINICIN FORMAL

Se deriv de la experiencia y los xitos de los primeros das de aplicar las

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas

Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de

1.3.3. DEFINICIN DEL WEBSTERS

Esta definicin tambin es informativa y define Benchmarking como:

Una marca del agrimensor... de una posicin previamente determinada... y que

Sirve para reforzar la idea de que Benchmark es un estndar para la

1.3.4. DEFINICIN DE TRABAJO

Es la definicin desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el

Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que

Esta definicin es comprensible para las unidades de negocios y funciones

Benchmarking es la justificacin ms creble para todas las operaciones. Es

1.3.5. OTRAS DEFINICIONES

Benchmarking es un proceso sistemtico y contino para comparar nuestra

Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que

Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos,

1.4. LO QUE NO ES EL BENCHMARKING

No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los

No es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo

No es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran

CAPTULO II: ASPECTOS RELACIONADOS CON EL BENCHMARKING

2.1. ASPECTOS DEL BENCHMARKING

El Benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas

El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del

2.2. TIPOS DE BENCHMARKING

2.2.1. BENCHMARKING INTERNO

Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de comparacin que

El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organizacin, de la propia

Muchas empresas que realizan actividades de Benchmarking comienzan

El objetivo principal de esta actividad del Benchmarking Interno es identificar