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0~_::2;-:i.::.2tivo, haci~ndolo f12S 2de1.1ado C Or>Jordo con lo ro'"""
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1~:2 d~ las pe:-son::s, el tr2b~jo, el conte:~co cxc;;,o, etc.

t-:11 este libro :.ispiro :i cubrir tres objetivos temticos bsicos:
J) lk~cribir y L'::plic:.ir qu es el A;-;:lliss o~~:.iniz:.ieion;iL cntcn-
di('ndolD Lomo unJ isc:ip[i-;;i que constituye un enfoqu.c
l<:ico. mc;odol:::ico y ciennTico panicubr rcCi::ritlo a un
obkto c;1ccffico: h1 or:,::iniz:.icin.
bl Presentar un c:.:~<J lk ,\n~lisis Or~;iniz;icion:.d iar;i ilustrar el
!110toJo y par:1 cks:;-;\d!Jr :.i pnir dc l conocimienros tc:ri-
L?.s ca~acter!sticas del m:odo lle';an a ]2 prnfundizacin de:
2;-;i!is:s de u:-:a determir:2d2 sit'Jacin o;ganiz2cional dentro de u~
e;;cuadre de Juga duracin, per:nitiendo en consecuencia um proJ
;resiv2 incll!sin -en 12 medida en que el proyecto ava;:za- de
roles, sccto:-es, nil'eies je:-irc;ucos y flJpos si;niicativos de
que \'2f1 2cept::ndo er.tJb!:ir una rei::icin de colaboracin para
rescl\er proclem:is e:itre s y con la ;:.yuda de u:i const:ltor exte:-no.
Est2 dscpliiia constituye t.:n si:i:;-JL:ir a;:io:re p::.r2 el desarrnlio
del co:iocl,-oie:-ito en Cie0ci2s Soci::les, 21 ha::::~ con:ribuido 2 Ja
s:Jlu::in de una dive:-s!dzd de prnble;;ias en este czm:io, y al
pe;-:-:itir to;-;-u cont2cio con te:-;-::;.s es~nci 0 ! 0 s cu~ ho"~n " ]o
~on;-il'e"c_ia. !z p_2rticipacin de !os ho:-ribres ;ri~los;~p;s~~: er~ ~ 2
o:-;:r1:.:2:1on~s, aesde uri2 !JeI"specti,a que inciuv~ el ni\eI mo:!\.:::-
I ciona! proiundo de bs conduc:::.s com_ornmetid::~-
H2.n t:;-:r:sct:r:-ido. 2rtC~dor e 40 2os (nco r!~::i::o ~::-: u;-,
d -=>O::-'"'-ro 11'0 C: ...,t1+r. )' d.:::.c::.J;:,, ~ ..
s._o 1..-Ci71e:i.:::.ro: e~ el
.... .
-~~- -....,. d ... o ._..,u.._ qu . . a re:::.L:::.2:-
0 ::,
.... A

cos sobre t.'! ripo p:irricul:.ir de or;,:;.:niza<.:n a iJ que se r::-t"icrL' 1ilt2:-!do 2.l;-...:~2s. ~sporC:2s er1 esr: f\f 1
el c:.iso: la C'!/1/Jrcsa 11111crs1mu! de r'.!s 111-dr:s. cntid;id que cc::tacto c::;,;i ell2 dat2 de zl;;o Gis de 20 c:J?i1CO zsist ;_
rcqukrc prot"unuizJcin p:Jr;i t.lc'scubrir su cspccificidatl. u:-i se;-nimrio que Jos Bie_::e:- dict e;i la C?.:-re~a de Psicoio:;i
el Pn:st:nt:i:- un modelo J11:.illtico y Je intervencin sobre .. eon- de !c. U.E.A. sobre Ja OD12. d:: Eliiott hques The Ci-i'"'J''"'
...... ::: c-,ir.-IT"
( ..... , ... ~

\licto v cisis or~:inizJcional en contextos turbulentos"'.
El hilo co:iductor '--{Uc rel:.Jcion;i estos tr:.:s objetivos est dado
por l Jes:_irrn!lo d~l mencionado caso, rererent:.: ernp!rco ck toda
._::.; ;::-:posicin. Cada ur:o do: los objetivos mencionados ocupa una
1;_nc difcrcnci;:ida del libro y presenta un cierre conceptL12l 1rorio
11ue !iJce \lUe cada cei1'1tica s:::a ~c:la:i,ar.;enle__.independientc de
l~s dcrn~s-
A mane<J de introduccin 21 tem2 p:.iso" a re2iizar un esbozo de
cada uno Je !os objetivos enunci2dos.
oj a Fc.ctory, en, el que el 2utor resefia u:-ia experie:-ici 2 pio:iera.
En la 2:::tu2lid:d, lc. discp1i:;a se v2 perfil2:--,do con un con corno
propio y existe ya un comi.JerJle b:ig2je de investi!:'.Jciones esoe-
cficas, que estfo m2rcando l3 necesidad de una io~a.cin acad-
mica rigurosz por parte de quienes se dediczn a e!!a. Con este Jibrn
2spiro a reali:::u _una contribucin basada en una expe.iencia en
n~es~;-o r;:;edio. Co~side:-o e !nt~rs cc:rtz.r cc:-i t:-::.t!~jcs lc:c::l::s
surgidos de nuestra propia re:lidad, con resu!t2dos que ha;an
de;-nostrado su validez y co:ifiabild2d a tr2,eS' dei tiernpo. -
Soy consciente de q1.1e l2s condiciones pzra Ja realiz2cin de
L!l). proyecto de 2:12]SS Orpn'.zacion2! COD10 e] Ol!e ex uOnrn en

EL ..;\' ..:..!..!S!s o:i.c.~.:~-;z.;c10~.: ..\t.

1 ~ S
los caotulos siruientes son di'."ciies d d2"' -co;:o t-rn-01-~~- t\.) 0

--.-..,...... .. .._ ' -

- .. _. .... , lj 1..C..i "'''

D"..., ,, D"0"l._0 s[o~

.. ~ ..... -~ .... .. c.J
1
OU <0 c" 0 r''~-"
............. -... ...d ..... ~ c.

es~e c~;npc s~;- .:c::s:::::..;e:;t~ C'Jr:
E:itiendo ;or \;~lisis O:grniz::cional t.:na disci;:ilim cc0ricJ. l2s :-e;!2s c_ue fije. e! mtodo. Sir'. e;-;t-::r;o eslQ\' ce:-sc:::cido c:Je el
esfuerzo (que entre otr2s cosas implica]: c~;:i~cia 2 d dt toie~c.; Jz
 . ~ ~,.,

15 I6 AN~s._~ ORGA;";!ZAC!O:-.'A!.. y EMPRESA tJN!PERSO~AL

in:s:;:icin de L!nJ g:itificacin mis f;cil o in:ndi:lt2), se \'e
r::::c;.:;i::nsJ:!.'.l c0:1 el co:'lo:::i:iiiento q'Je este enfoque proporciona.
D:"..S."-RROLLO o;:: t.:N CASO: LA E~.lPRESA U:-..'lPERSO!'iAL DE TRES ~!VELES :
liusuo los C:;:$~rruiiu:. ic::1 j.._05 1Y1 :::L0,j0l0gk0s ccr. n c2s0 d;:
brp dur:idn qu- cubre un perodo de ;:,liededor de 11 a:1os de
trab.'.!jo :isi:=:uo y sistmtico. La informacin recogida en algunos
d:: los s:.ib-proye:ros des:irrolbdos con Ja empresa en cuestin
rermire obser>ar fenme:10s signiic::!!i\'Os y derivz.r de Ja observa-
cin directa un ~onjunto de hi;Jtesis explicatins -reie:ias a
los proble;nas que suelen presemarse en este tipo de entidades-,
!:is qu:: son testead:is a p!nir de los intentos de modificar las
con.:iicicnes consideradas insa<isiacrn:bs que dieron lugar a los
proble:nas.
Eiijo ce:n:ra; Ja exposicin eri un caso principal (utilizando
cc;:o e:qn:-ien:::ia de fondo otros proyectos que vengo re:>Jizando
dtsd:: hace alrededor de 20 2.:'1os) po;que t2l tipo de presentacin
per:iiite visu:iliz:- en con::::eto qu es el Ani!isis Organizacional,
y cmo ope:-2, Cl!;nplie:ido de est2 mrnerJ con un propsito di-
:i:::i::o.
E! c2so que tomo como referenre es el de una empresa cqndu-
cida por su prcpio duefio. El 2.niEsis en- profundidad del mismo
as .i:omo la reali22cin pa;-a!ela de otros .oroyectos con organiza-
cienes similares, mis chicas y mzs frandes, me pmiten definir
cie:-r2;; caractersticas y condiciones especficas que presenta este
tipo de organizacin y q:.:e ::o::figi..!ran un modelo con identidad
propia, fortalezas y patolo~fas intrr.secas.
La empresa unipersonal se cara:::teriza por h2be"r sido creada
para d2r satisfac;cin a un proyecto personal de un "emprendedor"
genuino. Se dedica a la prvl'isin de bienes o se:vidos orientados
a 12 coberrura de necesid2des de una audiencia externa .que confor-
ma ur.a clientela. Esta condicin forma parte de lo a_ue ha dado en
ll::.!'Tlarse "orientacin de ser\'icio". El e;presc.rio; dueo o patrn
desa!7olla ese proy..e.:.;1Q por su cu::nt2 y riesgo: El proyecto posee
U:1 c:ri::~r inn::::n:::::io:-, tend!~r.t':! :: ofrecer algo nuc\'o o distinto,
plan:s Y objeti:o; fijados, el empresario contrat~ ~~
conjunto de 1
empieados, retnb~yendo su trabajo con un sueldo 0 S.'.llario fijo. El '
pe:-son:tl se organiza ?:
acuerdo con el p~incipio de Ja je;arquia, i
acept:rndo como leg1runa la autoridad del empresario para la
conduccin de la empresa. .
"Si bien el caso que trato a lo largo de esta ex oosicio.n se ,
refiere a una empresa econmica, el modelo se rnanifi~sta en otro
tipo de instituciones tales como escuelas privadas, clf n.ic~ervi
C:os hospitalarios, c:ited;2s uniersitari2s, estudios orofesionales
i...'1stiru tos de investigacin, fundaciones.- ere. Es tfpico est~ de
modeio de organizacin el he::ho de que siempre el que ciri~~
ocupa el lug~r central. ofreciendo la imagen del "hroe fundador:',
figura que presta imagen e ic::ntid.:id a la ir:stitu:::in de cue se ,
trate. _ _ ~
b institucin, a su vez, ofrece al empresario du:!iio o clir::ccor. !
una ?laraforma p:ira proyectarse a la comunidad y desDk~:J.r un.
l Iiderzzgo. Esta persoializacin constituy ur:J c:!ractcri;ric; d::1-
nitcri~ de! tipo de organizacin que describo.
. .
.
.
E! ta.rr1ao r~~ucido de estas or~:?.niz:lcion::s cor.forma u~3 1
vari::~le que tamoin cor.side~o como aspe.::ro muy si~:litic:itivo ..
Con eUo me refiero -a los fine> de ur.a tipii_ic;:icin ms-precsa-a .
empres.as de tres niveles eje:::utivo-jerirqicos. Esta enunci:J.cin !
responde a up esbozo cbsificatorio des~rrollado por E. JJques
sobre el que vol'ier l7l:.S adelante. Por ahora baste record:irqu::: ,
~te r!po de organi.zacin se caracteriz en que entre el empresa- !
!! dire::tor o dueo, y los empleados o profesionales que confor- j
~an el grueso de quienes realizan las tareas operativas concret:J.s. !
. e:dste un nivel intennedio de jefes d---gerenfes que asisten a aqu~l '.
en la conduccin. En trminos numricos este tipo de or!!Ji1iz:i-
cin puede llegar a tener hasta alrededor de~300 personas p~ro las
hay mucho ms pequeas. . . ; .
El tamc.o aludido permite al cm.pres~rio la "co~duccin
directa" y la plena vigencia de lo que t::.mbi~Jaaues Jl.'.lma el "fac-
tor de mutuo reconocirnient", st".... dete...,-,1<~
...u .. u~~
..,._ J-0 .111~a
~--l. 1l..u
,..,n-a 1""'J - ..
~ar de rei3cin vincul::.r, u;-ia orie;nacin d efinid:l en !::s rc!acio:ies
:..-~~=?~:sonal~s; que son dire:~~\"" 1" p"rc::,...-":or;~"'c~s
.-~
ood .............
.. n c""""'!"-'ll"'\01-
v1~
........... , ""' ~ ... 4i...>J

he:::ho que lo con\"i::rte en u;.a conrribu:::in de 2Ir.Jn modo o:-ig.i- .c!:i a la distancia, separ:!ciri :itre la perso~a y d rol. el a~oni- '
nal para la comunidad a Ja cu.'.ll va dirigido. P2ra cumplir con los r7'iato, ;?rcpios Ce las or~:?.nizacic,u:s buro'--..: .L;c~s
.
._~a ,_
a'..:a...... ....... ~n ',.....,.,.;:
::'..... - ., '""" .
 1
10 ANALIS!S 01\GANIZAClONJ..L Y E~!PRESA UNIPERSONAL

Este tipo de org;mizac1on ha sido considerado por diversos incipientes en el 111omentode ccmienJo de un proyecto d1.. a11:lisis
autores como un modelo muy importante desde el punto de vista . .
ornan1z;ic1ona d etcrrnma
. d o. pero d eDl'ra:l
l . . d csarrol!:mdos::
' \'
- ---- :--::::----.... - .
social.-l\. Binks y J. Covne. . . scfialan que la pequena Y mediana
ir
en~iqt1ecindosc en lJ medida en que estudio a\':.!:17.3. Ese n~:Jr\:~
J
.. ,j Ir'
empeia:qee-fr"-d~-;t'~-;-J esta categora, constituyen como configura una tcorla de alcance medial que se hnce r.cc.:,saria p:ir:i
: . /: '~: .;. sector un ingrediente fundamentill de la economa en la me~!da evitar el riesgo de la extrapolacin. ublcando as el nivel del anJli-
:
en que repr;sent:m una fuerra de cambio, de iniciativa, ~e inno- sis com:cto rara mejorar ln eficacia de la intervendn en l:ls orp-
vacin sic:nifica.tiv2.s que alientan el desarrollo y la prosperidad. El ni2aciones.
..
moddo ~ene p!e:l:i. vige!1cia aun en paises altamente indJstria:iz~
~ :

...' ': . dos, y representa un sector muy im.portante de la fuerza .economi-

. . ca y laboral. 1 CRlS!S 01\CA."llAClO~AL EN CO:-.:T!rTOS TUr'.HULl:'.NTOS
,.\ pesar de la impcirta!1cia de este modelo orga.n1za.c1on2.l, ~on
1~ :
todava escasos [os estudios que profundizan en sus aspectos ps1co- El desarrollo dd proyecto nH:n~ionado a lo !;:ir<.:o de u:1,...1en"o-
~ .1. .. . socia.les. En el intento de cubrir este vaco, trato de dar respuesta ' -
do particularmente crtico de Ja histdri:.l del pas me perin::i
~ ' ' . 1
a pr::!.'.untas tales como: estudi:ir el tem:.i' di: la crisis orgnniz<:J cional promovida por un
' Cul es el ne rr~'J.SCQ::59i;.i? l. d. <7.L'.~.D1 p_r~ !!_dcdor"? . cont.:xro turbuler:to. \
.. .. ~ .
;.Cul es el.~ive_l_9_e_c_ap_afid.:i~_r_e_q_ue~i9.C:?. . L:.J turbulencia Jd conti:xto se ca.ractcriz:.i por un:i sucL'Si;1
;
... ~.. Cul es la caracterstica de personalidad o l:1 ecuacin mot1va- de ca.mbios abrupws. imprevisibles. cu) ejercen un ic1p:icto dcs~s
' '. . t ~ '1. . cion~! que coduc'.: a-uai1~rsor.::._a_(J~s;rroll:iru__ proyecto de esta tabi!iz;rnte, impidiendo la ad~pr;icin SJtisfactoria t.kl sistc1n'1 a
:

naturakza? las circur.st2.ncias ex t.:rnas. \

.. . ;.Cules son los. puntos .fucrtes_y Jus. c:iract~~f.s_tic~s- ~-cg.'.'.~.i~a~... D;:ida la imporpncia .que h:i adquirido l;St:.i di111e1isin en' la
que pueden acv,~nirse en las tipo!o::as m;is frecuentes a las que poc1 en que vivimos. he decidido des\;ic:ir L'St:i pcrspecti\'a tkl
.... :,. 'J., n.::;ponden estos cm p resarios? an:lsis org:.iniz::icion::il. \
La crisis concreta que afect a la cmprLs:.i. a b q~1e llll' rl'l L'tir
0

: ..:~:". ;.E:n qu medida este tipo t.lt:: org\i'nizac1on ofrece C.2_ndicione:>- .

distintas nara el dc:;:irrnllo ciP b '..:r:.ntt' 7 1 en d transcurso de este tr:ib::ijo. est:. ~inculaJa a un conflicto
C~o afect:.in dichas condiciones !;is ~9111.u.r:i.c.?_ci_~'.:.~~ ..x:.!as obrero-patronal indito en los ., a.1ios tic la firma. El tks:irrol!o
relaciones interocn;onales. que tienen lugar dentro del sistema? y resolucin <kl mismo permilL'n cl:.iboLr un m::irco conceptual
'., .. :C~l~~ ~~-~-i~s conflictos de poder ms frecuentes Y significa.- para entender y enfrentar crisis r;.r~anizcio11:iles. e inferir L't:.ip.-is
. ~. . : 'l 0 - - .- .. -- l ' ~--- .. - - - \....--:- ,, __
1 :

. . . .,....~ '-'l~UUl..Ul que se sttct!den en el dcs:irrollo de este tipb de frnmcnos. -

.. ,.. tivn' rqjf' < \)r'f'<:"Pnt"ln \t t"'A'"'r. C""'
.... 'jt_!t;L_t,. l,a1.,...1a UllU.

rf.:. . .. ..
. -- '-! - -- ..... _ ..............
resolucin constructiva.?
,..~ "'~:\.I ~

; _En relacin con este km:i. procurn dir

rcspu1..sta a los siguiln-
. .. ,_, . Quiero cies:irrollar un marco ttj.i)rico, necesario para i.:ntcndw tes 111terrogantcs: .\
las empresas unipersonales. pues considero que no es suficiente
/ ... ,; .. i
conta.r conuna teora r\!fcrida a las org:rnizacioncs en gcncraL las ;.Qu~ st: entiende por crisis': 1
.
: . .. . ; -~
entida.des especffic::is e:stut.!i:.11..b~ n:quien:n de i:l consritucion de ,Cmo se ve afc<.:t:idn l:l relacin orga/1i7.acin-mcdio ambirn!L'
marcos de rcfrrencia que den cuenta y ayuden a comprender sus en este tipo de situ:icioncs? . \
p~Dbl'.!:112.S car;i.ctersticos. Es tes marcos de rcferencia pueden ser ,En qu consiste el fenmeno c la turbulcncb dd contexto!
,Qu rclat:iones existen rntre. contl:ctb y crisis. y cmo ;ifL'l'ta
esta ltim:i d equilibrio ~ntrc l-'.rupus rcpLs,1Hat.,os de j'<ltkr 1..'!\
1 Binl:s, ~,L y Coyr.c, J.:Thc !;ir:h nfcntcrp:-i;c, Londres, Thc lns!iti.;t1 la or:~11'._z:1~i~n! . . . \. . . .
~i Econor.:ic Aff::.:~s, 1983. J uuks son los ll1l'c:.in1smos is1Lolo!!rs 1ntn 11~,:.:os qut SL'
- 1
 naRODUCCIUN
,
.....
EL ANA.LISIS ORGAN!ZAC!ONAL:
moYilizan ante una' crisis y qu caractersticas tiene el proceso de DESA~ROLLO TEOR!C0-:\1ETODOLOG!CO
resolucin de la misma?
Cules
(.
son J:is princip:ilcs etap:is de .
este..
proceso?.
. ?
Cmo se puede ayudar a una organiz.:ic1on en cns1s.
~as respuestas a estas preguntas permit-en-e!" ~sa~TOllo de
estrateg:is para realizar intervenciones con org:rn1zac1ones en
crisis.
l.

Los aportes de las Ciencias Sociales al campo de las organiza-

Aiones h:rn producido cambia:; de enfoqu y de modelos de gestin .
.les cambios representan superacin y crtica de concepciones
rradicionales basadas en una visin demasi:ido sirnplific:ida del
fenmeno organizacional. propio de !un pensamiento atomist:i y
m ecanicisra.
La revolucin industrial con tribuy al desarrollo de Ja idea. de
organizacin concebida como un sistema cerrado. separado dd
ambiente 1 En esta c_s:mcepcin el homb~e era considerado como
una herramienta ms;'"una parte que se .sumaba a los dems meca-
nismos del sistema, y su coordinacin o ~juste se haca deperidi:!r
de recursos pretendidamente objctivcs.,,-y racio!'!::.!es q!.!e !'!O
contemplaban la intrincada complejidad de sus necesidades,
motivaciones y su naturaleza psicosociaL
Nuevas teoras pretendieron super:ir eJ determinismo simple
de causa-efecto, propio def pensamiento atomista. introduciendo
conceptos nuevos tales como metas. t~leologia. motivaciones
inc.onscien tes, adaptacin al medfo ambiente, sis terr:as a b!e:-tos,
'etc., ms tpicos de un pensamiento "sistmico''; dinmico e inte-
grador. ~, '
. En s "teora general de la buro~:acia", Elliort hqucs ~
~

0
1 t. --
""-C<-011, R Lpi(!;'[ir ~
.C-CI;) .. r: -
...:C .-,,..~
'" .... '" u-'k/
,.TC.- :-.. , ' ! ". . ; T ;..., ;
t ; jHIUTO, ;.1.:X,CO, - US-,

C:! p. l ...
Jaques, E:: A general theory o[ burcaucr.::.cy, Lo;dres, Hei~e:n:;nn,
1

1976.
 retoma el modelo web<.riano de 0;;,;anizacn.i y lo reexamin:.i.
incorpor:rndo un conocimiento profundo tk la n:itur::ikz:i huma-
na. d~ Ja socicd:id y ck Is _requisitos de efici~ncia. de un sistcm:i
organizacion::il. Sd'labndo condiciones n:q.uerid::is p;.ira que el
modelo burocrtico funcione en forma efectiva. a l::i vez que
humanizada. Jaques introduce una \':lricdad de conceptos de
;od~dti!~ ;;:;?Gr. q:_:: c:~r;qt:~:~n 1~ con1prensin <lel fen1n~no
organizativo y sus disfu ncioncs.
La disciplina que se ocupa de la aplicacin de l::is Ciencias
Sociales :il campo de la organiz::icin ha sido denomin::ida en forma
di\'ersa por los autores o corrientes que se ocuparon de elb. f~urt
Lewin~. ia i:1ciuy dentro de ia corriente investigacin-accin.
sus contirm;;don~s. at.?torcs de la Escuda de Dinmica de Gnipo:
Schein 5 , Lippitt", Bennis 7 , Beckhard. Blake y Mouton~. b !la-.
maron Desarrollo O;ganizacional; Elliott Jaques habla de Ad-
lisis Social y del Mtodo Socio-:inali"tico~. Soler la da1omiila
Consultora Social'; Menckl. Socio-psicoanlisis 11 : 13leer 12
l V.'eber, M2x l:ccnom1a y sodcdad, M~xico. Fundo uc Cultura
Econrr:ica.
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'
7
y Ullo:i 1 .1 en' la;::~Ar~entin:.i
habl;iron de Psicolog;i lnstituciun;.il.
Por mi parte uthiz:m: en esk libro la denominacin An:ilisis
Or:,c:!nizacional. "'
Independientemente de l::!s distint:is denominaciones, todas
est:!S corrientes suponen al,;unos aspectos comunes:
o
a) un campo del quehacer trabajo profesional: b) un mto.do
de investigacin O de estudio de C2.SOS en profundid~d; C) t!!!~ t1:0-
0
. ria que s~ construye :?. partir de Ja cxistcr:cia de un objeto que le
es prnpio y que intenta definir: d) una estrategia de cambio de
siste:-nas micro-sociales.
Tod:is ell;J.s se val~n del modelo de r.onsulta. considerando al
con~ultor como un ":i.:;cntc de c::imbio". con inde:pendenci2 del.
sistema cliente. que utiliza esta posicin estratgica como un
medio de prescr\'acin de Jos estnd<::Tes prnfesio;;:.des, los ni ores de
!:: imestifacin y de la teora. 1
Con este enfoque bs ciencias sociales abandonan ei marco!
. es.trecho de laboratorio y de las especulaciones meramente acad-
111ic2s. para integrar sus aportes a b soiucin de los problem2s de
f:1 vida re::il. superando 2si la vieja disoci2cin 'entre teora y prc-
tic:i.
Los ~ntccedcnte'"i de la discipiina que nos ucupa los poden~cs'
i.:ncor.:rar en dos grandes movimientos cientficos que tuvieron un
gado significativo de conluencia. Ellos son: al Las investigaciones
de K. Lcwin que se continuaron con l:!s de -la escuela de din-
mica de grupos y b) Los des::::rrollos del Tayistock Institt:te of
pcndiLn te en el con tcx to de la Segunda Gu.erra ~1undial, en EE.UU.
el primero y en Inglaterra el segundo. La crisis mundial aludida y
la necesidad de encontrar salidas frente a la misma, impuls nota-
bkmentt: estos desarrollos.
El concepto de invesgacin-accin, central. e.n-. el primer
enfoque, enfatiza el componente de cambio, juntamente c:m
el de produccin de conocimientos. Lev.:in seala que la mejor
manera de estudiar cmo funciona un sistemi.social es a gavs del
in ten to de modificarlo. La orientacin se carac'teriza por la inm e--
13
u1ioa: ..:::;:;fo ~g-~5--d;: p~;:lofJ;:i~s{~'2i6il~F1 , c~dcrr.os ce Psico
/c.'gta Concrela. 11, 4, l 972. ,.....
5

~6 ANALISIS ORGANIZACIONAL Y EMPRESA UNll'EKSONAL
dfatez y el compromiso del investigador en el proct:so de ::icc.:in.
Se parte de una situacin que requiere ser modificada. d~ un pro-
blema a ser resuelto. El investig::idor considerado un "agente de
c:!mbio" externo, busca descubrir hechos para ayudar a alterar
ciertas condiciones experimentadas por el grupo organizacin o
comunidad de que se trate, como insatisfactorias.
La corriente, estando centrada alrededor de tres objetivos,
seala un nuevo desarrollo en ciencias sociales. Los tres objetivos
son:
l) [ntegracin de.las Ciencias Sociales (antropologa. sociolo-
gla, psicologa. econom i a).
2) Pasaje d la descripcin de cue.rpos so<.:iJles al anlisis de
problemas dinmicos de cambio en la vida de grupo.
3) Desarrollo de nuevos instrumentos y tcnicas de investiga-
ci!1 social. 14
A travs del estudio de situ:iciones de la vida re:i! se propone
una revisin de Jos modelos experiment:ilist1s utilizados fundam-
mental.rnente a travs de la tradicin positivista que ejerci una
rr.arcada influencia en Ciencias Sociales. Lewin seiiala que aun
fuer de los lmites del laboratorio se pueden crear con.diciones de
observacin con un rigor metodolgico tal que pennita que b. in-
\estigacin cier.tfica se haga posible.
Las i~vestigaciones de K .. Lewin se continuaron a travs del
Research Center for Group Dynamics, que fundado en el Massa-
chusetts Institute of Technology, pas luego.a la Michigan Univer-
sity. Esta escuela sigui una trayectoria mis ac:idmica y puso
especial nfasis en aspectos de investigacin: observacin con~ro-,
lada; cuantificacin, y medicin, tratando de este modo de recupe-
rar Jos lazos con la psicologa experimental. L.:.s investigaciones
re:tli.zadas se concentran en el estudio de la interdependencia de
determinados fenmenos d.e la vida de grupo tales .como liderazgo,
esti!Os de desempei1o, particip2cin, cambio y resistencia al c.:.m-
~io, c~!tura; clima, etc.. . 16 i,onn F. "Sud ,;..,,,, .,,......J r"'"'-r:-,.., .... ,.,4. "::' ""' . . .
6 Relations Rese:::ch Association, >;o l 7, 19 5 7.
14
Lewin, K.: La teon'a del car.:po en la cienci::t socfal, op. cir., cap. IX:
"'":=:o:iter:!s en di;-:r..ic:l de g::i;Jos".
..___. n1''"'-4..lJI,::> UKUt\l'ilLACJO,-.,,,AL. .:. I
'
El primer es tu.cijo del grupo de iv! ichig:in lo constituy. 1.:i
experimento Morse-Reimer, 1 5 que confi1'llra un ,intento sistcm- ,
tico de estudiar en una org::inizacin Ja relacin entre producti-'
vid:id y control jer:rquico. la investigacin se propuso probar 1J
hiptesis de que el incremento del control jerrquico est inversa-
mente relacionado tanto con la satisfaccin de Jos trabajador::s
como con la productivid:id. Otro estudio fomcso de este grupo fue
realizado por Flc-yd Mann en 1957 consistente en el uso sistem-
tico de! feedback. para el relevamiento de ato.s y su ulterior discu-
sin grupal en familias de empres:is. Respetndose los nivelesjerr-.
quicos y empezando por la Ct!:nbre . bs conclusiones de un deter- 1
minado nivel eran volc:id<ls en los contiguos p:ira ser expuestas a
un procc-so de elabor::icin grup::il. 16 Como parte de esta misma
<rayectoria, en 1947 surge Ja prime::-a y conocid:J. exp:.::iencia de
L:1bor::irorio de Entrenamiento rc:;!!zada en Bethel. 17 Este entre-
namiento ofrece la posibilid:id de explorar 13. forma en que un
individuo percibe y se relaciona con los otro.s y la forma en que los
orros perciben y se relacion:rn con l. Busca el desarrollo del
insigiit individual como medio para el logro.de habilidades de los.
miembros en el -rdesempeo de roles grupales, funciones de lide-
r:izgo y conduccin.
Los supuestos tcnicos de esta experiencia se basan en el
concepro de "isla cultural" de lewin, a travs del cual se postula j
la necesidad de cre:lr condicioes de aislamiento de los partici- !
pantes con respect9 a las pn:siones cotidianas provenientes de su '
medio de trabajo. De esta forma en el labon:torio busca cesa- se
rrollar una "cultura" grupal a partir de la _cual los fenmenos.
emergentes sean estudiados con un enfoque situacional. Otro ..
concepto del que se va!e'n estas experienias es el de la discusin i
grupal cara a cara, como tcnica que busca a- travs de la modifi-
.... ,..:.-
~forse, N: y R2imer, E.: "The <:X?t:imental change of a m::jor or;;a-
15
niz::.tional variable", Jourr.a! o[ Abnorr::::l cnd Soci::l Psyciwlogy, 52, i95.
. -., . ' ) -e- _.. u --- .... ,, c:J.,n"- .-.. m-2,.s to un d e.s .::.n d;,...
r - ... .:;...
soda! o:;::.::i::itio::s", Rc:ccrch f.o; !r:d::::n'd Human Re!arior.s, Industrial
j""'
.
~ T L !nstitt:te in App!i::d Bel12\ior::.I .
17
Natior:al Training Labor:itories.
:;nd Soci::I Sci:::iccs.
Lt>
c2cin de los estindz.res culturales grup2les, el cambio de actitu-
des individu2les que se apoyan en ellos. Los grupos "T', comn-
mente utilizados en cxperienci;;.s de este tipo, constituyen una
fonn2 de aplicacin tcnica de estos conceptos.
Como lo seal antes, casi simultfoe:?.mente con el de.s:!rrollo
de la orientacin recin expuesta, surge en Inglaterra, alrededor
de los afies 40 el Tavistock Institute of Human Rdatio::s. Esta
creacin obedece a la necesidad de continuar con los trabz.jos que
nuevos miembros vinculados con la institucin (psiclogos. antro-
plogos sociGJes, trabajadores sociales. psiquiatras con orientacin
psicoanaltica, etc.) haban comenzado a partir de la Segunda
Gue;-;-a Mundiz.L El objetivo fundamenta! del instituto fue el d~
Ja 1tegracin de las investigaciones vinculadas con el desarrollo
de la personalidad, con !;is provenientes de la sociologla mdic:i y
la dinmica de grupos.
En una definicin de los objetives del instituto se seala:
"Tratamos de integrar una amplia ;;:ma de discplin:is. que
v;m del psicoanlisis a la antropologa soci:.d y bs cii:ncias pol-
ti:::!s, combinando experiencias clfnicas y de investigacin. en
colaboracin con individuos. grupos e instituciones. para abordar
los problemas que enfrentan. Mis recientemente hemos tratado
de encontrar c2minos efectivos para comprometernos con una
extensa gama de problemas de la .sociedad conternpornca". 18
Entre los miembros fundadores del Instituto se dcst::ie!n
Bowlby, Jaques, Kelnar, Menz.ies, Morris. Suther!and y Bion. Las
ideas de este ltimo autor han tenido una profunda influencia en
lcis trabajos del Instituto. Por haberle tocado trabajar durante la
guerra, W. Bion se vio en la necesidad de tratar pacientes en
gr.!pos, incorporando en sus enfoques el componente social orga-
nizacional de la situacin. Su teora acerca de los "supuestos
bisicos" pas a fonnar pz.rte dd marco rcfd\'.ncial comn del
t::"'..!;;>o al que me estoy refiriendo 19 Un p;-Gyecto de investigacin
fc.n10so del TaYistock fue el dirigido por Elliott Jaques en la
18 The T:nistock Ir:sttutc of P.ur:i::n F:cl:tion~: Rr:purr for ch.e year
Or:tobcr 1968, co Scpcember 1969.
19
Eion, W. R.: Expcricncics en g-rJ,'"iOS, Buenos Aires. P:iids. 1966.
Gbcier Metal Com'pany. Luego de tres aos, el proyecto y su
director se dcs\incu+aron del Instituto, continundolo Jaques
como analista social inepcndicnte, por espacio de muchos aos
mis. El prnyecto G!acier, pionero en su gnero, dio Jugzr al desa-
rrollo del mtodo socio-analtico, basado en el establecimiento
de una relacin de colaboracin entre un equipo de investigacin
y un sistema cliente. Los hallazgos a que dio lugar han sido muy
numerosos y d:da Ja influencia que han tenido en mi enfoque har
rcferenci:: a ellos en forma frecuente en este Jibro. 20
En una etapa posterior se produce un c2mtilo en Ja orientacin
d~ lcJ t::!bZj8s de! Ta'.'!~!ack, 2.! i!!troducirse el concepto de
"sistem2s socio-tcicos". Esto m plic el reempl3.zo de un
enfoque qt.:e concibe a la organizacin como un sistema cerrado
por otro que la tr:ita como un sistema abieto, es de:::ir en estrecha
ini::racci11 t:11 el ambiente. Sii ilustiativos de 5tc l~i.7.G,
los estudies re:ilizados en la industria britnica del carbn, que
tendi~ron a dt.:mostr;ir la superioridad de ciertas formas de organi-
z2cin del trai:l:ijo lbmados "grupos autnomos", !zs cuales se
pos~ulzban p;:ira reeml2zar otras menos eficaces, desde el punto!
de vista de la satisfaccin laboral y de la productividad, como es el
c:iso de Ja lnea'"de mont.2je 21 .
Es muy conocido tambin_- el proyecto realizado por K. Rice,
otro investigador del mismo instituto, desarrollado en una empresa
textil de la Indi. consistente en una rcorg2nizacin amplia de la.
planta b:;.sad:i. en un moddo socio-.tcnco de grupos participativos.
El estudio comprometi un trabajo en colaboracin entre el
equipo -inYestigador . Jos trabajadores y los ejecutivos de la men-
cionada emprda. durante un lapso prolongado: La innovacin de
Rice consisti en crear grupos se miau tnomos y autorregulados de
trabajadores. siendo cada uno responsable de todas las tareas de
tejidG encomendadas a un conjunto de telares. Las conclusiones
del estudio sealan que con la implementacin de los cambios,
mejora la calid:id, la productividad y Ja satis'.ccin Jabo1al. Los
20
J;:c_ues, E.: The chan;ing cult11re of a facror;:"f _Lc:icres, Tzvistoc!:,I
1965. """'- - . 1
:i Herbst, P. C.: Auconomous ;rni.:[J funcrionin.'i(.- n cxploration in:
bcha1iour thcory and mcasurcmcr.r, Lo;-id:es, T2Yistock, f 962.
30 ANAL!S!S ORGAN!ZACIONAL Y !::~!PRESA UN!Pl:'.RSONAL
grupos que se organizaron demostraron elasticidad y .capacidad
para enfrentar las variaciones en el medio ambiente sin que se vie-
22
ran afectados sus resultados.
Ms recientemente puede citarse el proyecto de investigacin
desarrollado por_Eric Miller sobre "Desarrollo Integral del Medio
Rural" en Mxico, emprendido por la Secretara de la Presidencia
de ese pas. El pirograma se despleg en 5.000 comunidades
rurales de 75 micro-regiones mexicanas. El propsito del pro-
yecto era trabaj:u para la consecucin de un esquema participa-
tivo de planificacin nacional de manera de incorporar a los
3
miembros de la comunidad en forma activa a dicho proceso."
2. CARACTERIZAC!ON DEL OBJETO
Comienzo IJ explicit:?.cin de rr.i propio enfoque en la disci-
plina con una caracterizacin. del objeto dd cual se ocupa. Esto
me permitir establecer con justeza el nivel dt anlisis especfico.
p3.ra evit:ir una variedad de confusiones que pueden presentarse
de no mediar la neces:iria claridad :il respecto.
Las organizaciones a 1as que me refiero en este trabajo son
aquell.:!.s unidades operativas se.mi-autnomas, con las q~e estamos
muy fa;liarizados dado que su proliferacin y desarrollo como
: ;. G.e c:::;afz.r e: e5fuerzo humano constituyen un fonmeno
relativamente reciente en la historia contempornea. El pasaje de
la economa comunitaria a la mcdern era de las organizaciones
configura un cambio sustancial en la sociedad que trae apareja-
das consecucm:ias notables en la psicologa individual. El fen-
~e:-to o:-g2niz2ciom~l, y en p2rticular la empresa como modelo
socio-econmico, ha con tribuido a cambiar ~ii.gnifica tivamen te las
reiaciones sociales afect::indo a su vez en forma profunda la estruc-
tura de los vnculos faborales, familiares y aun la identidad
individual. El fenmeno se hace tanto ms signifiqtirn por cuanto
Ja mayora de la poblacin adulta. en un p:ils industrializado,
Ri::e, ,-\. R.: Thc cntcrprisc and its enrironrr.cnt, Londres. Tavistock,
::J ~.!iikr, E. J.: Des::rrullo intcgrul .del n:1:dio r:1r::I.
C:.:!::::~ Econ:ni..:J, 197.
.... _. .., ,
...
"';" ni~'""".i...'~ 1 ..:>
...
Vl'.Vr\.,-.1/...1\LiU~.'\..L..
.
.) j
tiendl:! a fonnar pa'r.te de org:rnizaciones sociales, asumiendo .en
ell:ls u~ rol ocupacional que es retribuido por medio de un sueldo
o salario.
~til!er Y Swanson en un estudio de famili::is de trabajadores '
efcctu:ido en e! rea de Detroit. ilustran los cambios trascenden- :.
tales que se producen ante la transicin que implica el c:imbio de
una sit'.lacin de tr::ibajo indepcndi::nte -o se:i de autoempleo-
del p::idre de familia a una situacin de empleo en re!:icin d~
dep.:nenci:i en u::J gr:.n err:;:;resa. Dicho c::imbio t::il como Jo
:eli~I~~ los inves_tig:idores tiene un efecto r~diC:al en los paltems
tnd1v~m1::iles de relacin dentro de la familia. CuJndo el padre
tr~bap. en una situacin de autoempleo, su preocupaci,n por la
busqueda dt:: recursos. afecta en forma duradera su cosmovisin,
l:i cu::il tiende a ser incu!c:ida a la f::imila, a travs de usos v
cosru.rr:bres Y de lo que ha dado en llamarse a partir de Web;r
una er1ca protestante. Cuando el padre es empleado, en cambio,
y ocupa un puesto rebtiv:;mente seb"...lro, como es d aue ie brind:i.
una org:iniz:icin empres:iria -en. la cu:il l ya no ar~iesga prdi-
d:is p_erson::!les como resultado de sus decisiones-, se produce un
i.::::mb10 concomitant~ en los v:ilores. usos y costumbres que trasla~
d:i a su familia y que redundan en una prdida de ciertas rr:idicio-
n::s. nor;nas morales, etc. Esto a nivel soci:il tr:ie como consecuen-
ci:i un incremento de las conduct.'.ls de des\'iacin y p::::-turb:iclo01es l
em ocio r.:i.l:;s t:spec ficas. Estos c:im bias si~nific::i rivos qu:: acom c:i- 1
iian rrl proceso de industrializacin sei\alan la inter;ccin en.tre
conducta indivi~u:il y marco org::rniz:icional, constituyendo este 1
tema ur. :.rea de invt:stigacin de importancia primordial, que nos i
lleva a profundizar el anlisis de ia naturaleza esnt>cifir:;:i rH nhi,,.tn
del ~1ue me e~toy ocupando para comprender n;ejor -;~s -;.e~;;~;
las tnkrrelac1ones que se producen entre este nin~l de anjlisis
microsocial -organiz::icion:i!- y d niYcl de ::in:lisis de la cort'ducta
1
individ:.!Jl. ~ 4 ...
~
La ,,,.
or~:iniz;:cin con"t!f:'.l un,,- .." .. ,;.., ______ _:,_,_,_
- = !:''
--
\...1..JJ'!.Jll..:JU -liUC
\lt-JV &IL.4aH_'."lHV
::ictua ... ~ntro d:.: un conte>:to t:!m;-o:c-e::p::!sbJ cc~creto- 2nifi-
ci:.!lmc::: te y d:::liberadamen ce co!1sii ruido p:!ra la re;:faacin c;ie
fines y necesidades especficas. \.
:\~:1l~cr, D.)' Swanson: The ch:.;.ngir.g Amafryfn_parterns, Nue,a Yo'rk:.
1
2
w .;
~-!xico. Fondo de 1 ey, . , . 0.
 ...........
-, . , l::L ANALIS!S ORCAN!ZAC!ONAL 33
32 f.:-\ALIS!S ORGAN!ZACIONAL Y l::MPR!::SA UNIPERSONAL ....

:intcs dt:scriptos que- fadit::.n ];: emcrgt:nci::i dd conlicto u Jo

Est enrnarcada por polticas, que engloban los fin::-s, y que
rc:;:oaliment:rn, <!Specto este ltimo que suele ser descuidado.
son la expresin :::.bstnicta de conduct<:!s on::anizativas desead:.!s.
Esta p:uticubr clcfin:cin del objeto y de la interrelacin entre
La interaccin de Jos miembros de Ja organ-izacin y J::; cohesin
mnima necesaria que Je da unidad, continuidad y sentido. oper2n los aspectos multifacticos que lo determinan, contribuye a
en dos plan os in terdependien tes, suscep tibks de ser discriminad es orient::ir estratgicamente el anfsis organizaconal. Este ten;a me
a los fines del an:lisis. Por una p2rte esa inte~racin est2 reL'11bda parece fundamentJI. dado CE:I.~.:.D.9..;;~~ncontramos ante un objeto
conigurado por un ce-,-~o entrecruzamiento de variables
por procesos i::teperson::.les, mecanismos de identific3ci6n (-con 1:::.
(pe~son2.ldad, grupo, roies estruct:.Hadcs dentro de un sistema,
autoridad, entre pares), necesidades, motivaciones y ansiedades
cultura, economa, etc.). A partir de Ja definicin y descripcin
inconscientes que encuentran en el mbito institucional probabili-
2i1te:-ior j;tento facilitar !J discriininacin de Jos componentes
dades de expresin y expect;:iti\:::s de realizacin. Por c:r;:i parte.
pu:::sto que, como b!en Jo se;:lan Katz y F;:har., existe en algi:.lnas
la integracin op~r.:. a z-;::~,:3 d~ ~rl !";~te::;:;. ::2!'"!Cior!2do . ~X!:'1~ito
o;-ieiltJciones un3 conft.:sin !.iplcita entre cambio individual y !
e implcito, de roles interrelacionados que conform2n Ui.'.l ~st:-:.lc
cambio organiz::iconal. en la medida eri que dejan sin to::ar .
tura susc::ptible de ser definida en tminos de tare<!S y expecta-
variables organiz3ti\'as. bs estrategias psicolg.icas centradas rn el
tivas fijadas p:ira los ocuoantes de dichos roles.
r.i\'el de an:ilisis individt.:2! no garantizan que los afectos se hagan
Ei eje cent;-al de ia esirut:tur lo constituye el sistcriiCi d~
e~; 1ensi\os al sistema so::i::.l deL cual Jos indivi_duos forman parte.
autoridad que regula los roles y sus interrelaciones. Se trata de un
sistema sancionado al que Jos miembros consiente:i acar:.r der.tro
L2 supos!~n ir;1plcila. co;;sist: e.n ..pens'cr que, dado q~e la \
cr;::.n;z:c10;-i esta fc-;-,aaa por md1vwuos. podemos camb12r la \
de Jos lmites de la i::stitucin.
o;;;rnizzcin c2rnbiando su.s miembros, omitifndose as averiguar
La organizacin deszrrolla ciertas acti;idades bsic.'.ls, pua Jo
h<.s:a qu punto Ja esJcrura organizativa y las politic2s que la
cual utiliza una deteri1inada tecnolog2 que suclt: ccndicionar la
gobiernan estn construidas para ofrecer un medio ambiente 1
forma de realiz:u el trzbajo y 12s relaciones bborales. Para com;:-le-
adecuado para el esfu:::-zc hum2no: 5 .
tar esta descripcin debo r:::cord:u que toda o;g:rnizacin funci~na
En este tr;,ib;:i.jo ll;i"ulo de un nivel psicodinmico de anlisis
en un medio ambiete al que llamar contexto externo, con el cual
que est referido a procesos y conductas grupales, tanto como
estable~e relaciones de intercambio significativas y que contribuye
actitudes y estilos de desempeo. Los cambios en la organizacin
a darle su 'sentido.-.El tema del contexto se ha tomado crtico en
manifiesta involucran un fuerte compromiso emocional, en la
,_las pocas en que vivimos dada Ja textura marcadamente cambian-
medida en qi.;e en la organizacin se encuentran inconscientemente
te del mismo. ._
depositados aspectos significativos de Ja personalidad de los !
Los fines, l:ls polticas, la estructura de roles, el sistema de 1

miembros. Esta depositacin puede convertirse en una barrera que ;

autoridad, las tareas, Ja tecnologa y el contexto constituvcri
st: opone a Jos carn bios or;::mizacionales manifiestamente concer-
condiciones limitantes de la conducta de los miembros de la ~"'a-
. -
mzac1on. ~ , e tados.
Los componentes person::;Jes suelen aparecer:_.con mayor fuerza
Estos aspectos forman p~rte del encuadre, del contin::nte. 26
en los primeros pasos de un proyecto de anlisis organizacional ,
dentro del cual Jos procesos interpersonales se exp_resan. L'jercien-
constituyendo baluartes resistencialcs que frnpiden a los mi:::mbros
do ur:a inluencia durad2. en la pcrso:-ialidad. . . ~
,
En consecuencia, cuando se obscva un proceso org:rnizacio-
nal detrnninado y dentro de ~I Ja expr::si6:i de un conflicto ntcr- "5 Katz, D. y K:n. R.L.: P:!cCJ!og1'a srJcial de l::s ;rg::.T.i::::ci9nes, 1966,
person:il, es necesario advertir por una parte los motivos incons-
26 hqurs, E.:y ~le::::i~s. !.: Los sisrcr.:cs soi:icic,s cb;no dcfcr.sa cor:trc la
cientes en,que se sustenta y su peculiar fo;n~ de exm:sin y por
t>.:.,irJud. Buenos Aires. florm, l 90. ~
otr:i. se hace Ol'Cl'Sario dL'Scubrir los factores org:iniz:Jc-;~-- 1 .. -
.
_,...,' ANALISIS ORGANIZACIONAL Y l::~.1PRESA UNIPEKSONAL
percibir objetivamente la organizacin y aceptar los cambios
vinculados con ella. Pero al tratar estos aspectos no olvido que lo
hago desde Ja perspectiva de b org3.nizacin, que constituye un
objeto concreto, ~xtemo 3.l sujeto, "rel:ltivamente" independiente
del mismo. Durante el proceso de su desarrollo y socializacin el
individuo internaliza una ima;en de la :rntoridad y de las organi-
zaciones por las que pasa. Estas experiencias constituyen :is un
soporte en la configuracin de su identidad. Cuando se inserta en
una institucin real y concreta, que tiene determinadas car;cte-
rsticas, se vincula con ella a partir de irnigenes de au toriJ:.!d y
i:!Xperiencias anteriores en otras org:rniz:iciones, previamente inter-
nalizadas, y que tifien de subjetividad la percepcin de esta ins_q-
tucin .actual. Pero a su vez la organizacin tiene cualidades obje-
tivas que la hacen ser mejor o peor par:i los sujetos y para los obje-
tivos para los que fue creada. El anlisis y el conocimienro de los
confctos y motivaciones inconscientes que pueden verse poten-
ci::dos en un mbito org:iniz:i.cional, tiene seni:ido cu:indo se trat:.i
de cre:ir un encuadre organizativo conrinen!e de dichos aspectos.
Esta constituye una t~rea de "cambio planificado" que comprende
a b organizacin en su conjunto, que es de fundamental impor-
t:rncia y tr.:J.sciende al cambio o desarrollo person~l de algunos de
sus miembros.
A veces la diferencia entre cambio indi\idual y cambio org:rni-
zacional se h:ice diflcil de delimitar y esta superposicin t.k
conceptos puede prolkr una confusin que hace que d an::ilisra se
ve:. llevado a profundizar en motivaciones y conflictos que no
tienen posibidades de elaboracin en el dmbito especifico de la
organizacin. En tales circunstancias la t:ire:i conduce a un <.::.dkjn
sin s.alida que culmina con el fr:ic:iso d::I proyecto en cucstin.
La discip.lfoa que nos ocupa se11ala algunas tendcncias en el
desarrollo cien tfico:
Por una parte, requiere un:i. inte;racn de distintas disciplinas
(psicologa, psicoanlisis; antropologa, sociologi:i. cconnm 1:-i ).
El "fen~meno org::.nizacional" constirnye un problema compl:!jo ,t
o un complejo de problem:is a los que ..\ckoff denomina "embro-
ilos" del conoci..T.iento. Estos son :ibcrd:idcs por un:i di\:.:rsidad de
d!sciplinas, que enfocan por separado los 2spectos que consiy-:ran
propios, con lo q:.ie logr::.n la fragmentJcin del objeto dt: conod-
miento. Para superar esta nio<hlid::d se hi.:e neces;rio d:ir un p:iso
~.'\L ANAL!SlS ORGAN!ZACIONAL 35
.
ms en la tendencia interdisciplinaria que caracteriz el desarrollo
de la ciencia en los ltimos afios. lle~ando
- 7 a la fusin de. ...interdis-
ciplinas y la cre:i.cin de met:idisciplinas~ Entiendo, en este senti-
do. que el Anlisis Organizacion::ll aspira a constituir una metadis-
ciplina que pretende dar respuesta a los complejos "embrollos"
que enfrenta.
Por otra parte. segn Bleger esta orientacin res:ionde a la
necesidad en psicologa de pas:ije de los enfoques individuales
Jos soci:!!cs. teniendo en cuenta qde esto ltimo implica tanto la
_mpli:icin de un c:impo de_tr:i.bajo, como la modificacin de los
moddos concepruaks. "Los__prob!emc.fcientficcs de la psicologa
y eJ Jesarrollo de su investigacin no pueden est::lr desvinculados
de ios equermientos y exigencias de ~a vid:i. re:!! y cotidiana ... "
<k nqnera que " ... el estudio de! ser hum:i!:o como tc~:i!idad, en
1
bs s:;u::iciones concretas y en sus vnculos interpersonales...
consriruye un objetivo de desarrollo de.fa ciencia"" 5
L::i propuest:i de Bleger implica un~ re-definicin de la unidad
de :ini'iisis que cor.duce al desarrollo de nuevos instrumentos, .
tt!cnicas y modelos conceptales pa1.f entender y encarar los /
fen-:;:.:nos. '- '
En !Js prin1eras et:!pas de desarrollo de esta disciplina como ya !
fue s.:i1Jlado, d nfasis fue puesto en ~-cproblem::tica psicolgica 1
de los individuos en un contexto institucional ven esnecial en el 1
:rn:lis::; de los ::ispecros inconscientes- de la coriduct:i que afectan j
l:is :::l:.!cion~s interpersonales; la r~lacin con la tarea y con' ra '
institucin: Dentro de esta perspectiva Bkger seibla " ... interesa
la din:imica psicolgica que -tiene Jugar por el hecho de que cada
individuo tiene comprometida su person:.1lidad en las instituciones
soci:l!es y se conduce respecto de dlas en c::iiid:id de depositarias
t.e
1 1:i pro;a
. p.:1Sona l 1"d :i d. . . " . ~ .
L:i misma tendencia puede advertir;;; en los orimeros trabajos .
de Jaques y del Tavistock, en les c'Gales el nf;sis fue ouesto en
Ja consideracin de Jos aspectos incdhscientes de Ja .conducta ..
grup::I: :rnsied2des, fon tasias, r.ioti\acio::it:s y con lictos. En Los
sistcn::Is sociales como dcfei.sa fren::.. a la ansir!d2d, J2ques !::2::e ...
/Q ~ 7 ...\ckoff, R,; up. ~ir.
:.i 31!.!g~r, J.: op. L'ir.
 DIMENSION!::S 1u:t,l::\'A?'TES PARA El.. ANr.Ll:>I::. UK\.J/\l'li./\'-IVl'"'- ~ 1
36 ANALISIS ORGANIZACIONAL Y EM!'Rl::SA UNIPEf{SONAL
~ :~ ~ ~'
nimato. Este implica 1~ coexistencia de personas en un espa~io
especi:i.I hincapi en el an:.lisis de las ar:siedades psicticas emer-
y tiempo dados, que no-Se conocen en forma directa, aun cu2.ndo.
gentes en el contexto institucional y en las defensas sociales produ-
compartan una tarea y ur.a entidad soci::d. La imposibilidad de Ja
cidas por colusiones inconscientes entre grupos de individuos
aprehensin directa del otro en la relacin entre contemporneos,
tendientes a Ja preserncin del equilibrio psquico de Jos miem-
seala Schtz, IJe,a a le. creacin de "tipos ide2les" o roles socia-
bros involucrados. Las defensas que son de naturaleza inconscien-
v
les que cons~ituycn defl:1iciones abstractas de expectativas comu-
te act::.n como factores resistenciales tendientes a impedir todo
nes, i:;-:de;:iendien tes de l2s personc.s que los ejercen. penni tiendo
cambio externo que pueda representar una amen::iza parz el eoui-
librio alcanzado. 29
as una ~nt_er:iccin regul2r _ent~e entidades annimas. 3 1 Dada esta l
caractenst1ca. en l2s oq;:rn1zac1ones formales se hace nccesJrio el
Describiendo as b probk:ntica de la institucin. este
estableci;nic;ito de acue;-dos expHci!os referidos a roles, cJjusul::s
i:nfoque se vale de instrumentos psicoanalticos, ,..tales como la
cor;tr:ictuales. polticas. objefr:Gs, f::-:es y ctr2s c::dic!0n':".5 li..rni-
asociacin libre. la interpretacin, el uso de la transfcre:icia ,. d::J
t:?.ntes de la discrecion<iii~a.:i i;;~i;id:..:::.J. Se configtla as un sistema
proceso de elaboracin. El pasaje a lo social que se dio a t.ravs
de autoridad particular, y en forma paralela se. desarrollan inevita-
de la "Dinmic:i de Grupos" ( Bion. JJques, Pichon Riviere), al
blemente grupos significativos de poder.. .
ye:;;;!tir este rt>c:11rso el desarrollo d_el "insight'' y con l una
Lo que me i1iteresa destat:C::i t:5 que, con el cambio de ;scz.b,
modificacin signiiic:;.tiva de los ptrones motiv2cionales oue
va emergiendo un objeto soci:il complejo, que(constiruye un.
comprometen el vnculo de los individuos con la organizacin.
p1oducto objefr;ado de la creacin colecti\'a. Este tiene cuali-
estJ estrategia. en ltima instancia, supone el cambio de la oersona-
dades especficas que ejercen impacto en los individuos que lo!
lidad de Jos miembros que inte!!ran la on::anizacin.
Como veremos con ms detalle e; los captulos si!!uientes.
confom1an, los que a su \'eZ influyen dir.micarnente-en l. i
La natu;akza difere;icial de este objeto requiere de 12 elabora-
esta perspectiva que se c:::nrrJ en el anlisis indi\'idual y ~'"l!o"al de
cin de un marco refere:i::d esneciico como as tztnbin de estr2-;
la conducta resulta insuficiente, razn por la cual ha sido ~u~erada
tegias y tcnic:is para su abord~je. El c2i7lbio de l2s-orgwiz2ciones 1
a travs de desarrollos ms. actuales. En efecto, el grupo ~onsti
pasa por la modificacin de un conjunto de nriablcs, las que p2ra:
tuye una unidad de anlisis referida 2 la interaccin interpersonal
un tratamiento didctico de las wism2s he 2grupaao en 6 dimen-!
no formalizada, cara a cara. que involucra un compromiso emo- . - ~ -
s10nes pnnc1pales que definen as objetivos de an2lisis. En el
cional primario entre los miembros.
captulo siguiente me ocupo de describir cada una eje estas dnen-:
Entiendo que el tipo de relaciones cara a cara forma parte de
sienes.
lo que A. Schtz llama "el mundo de la experiencia directa", que
permite a los rniern bros de un grupo un in tercarn bio fluido, un
acceso inmediato y un conocimiento particulariz'ado de los
motivos e intenciones del otro. En este tipo de situacin los roles
estn indisolublemente ligados a las personas. 30 Las organizaciones
constituyen un fenmeno ciistiri to; en ellas se produce un carn bio
de escala, de tamao y con l una mutacin importante en Ja
natur&i.leza de las relaciones. Como hecho nuevo emerc:e el ano-

:!9
Jaques, E. y Menzies, J.: op. cit.
30
.. t A .: F cnomcnologz'a del mundo soc!cl, B1:l::nos .. Aires, Paids,
-.., Schu_~:
(/
19 / ~. cap. 4. La estructura del mundo socbl ".

Captulo 2
DIMENSIONES RELEVANTES PARA EL
ANALIS!S ORGANTZACIONAL
De las descripciones y consideraciones realizadas en el captulo
:rnterior respecto del fenmeno. org:rnizacional, extraigo a manera
de sntesis una definicin que integra diversas perspectivas ofreci-
das por los autores que se han ocupado del tema. Dt: ella deducir
seis dimensiones rele>antes para el anlisis de una org:!!1iz.acin
determinada. 1
LA D:FINfCION
la org:rniz:icin constituye un sistema socio-tcnico integrado,
de!iberadamente constituido para la realizacin de un proyec;ro
con:::reto, tendiente a ..la satisfaccin de necesidades de sus
mie:nbros y de una poblacin o audiencia externa. que le otorga
sentido. Est inserta en un contexto sociot!conmico y poltico
con el cual guarda relaciones de intercambio y de mutua deter-
minacin.
Las seis dimensiones relevantes que se p:.!eden extr:!er de esta
definicin son:
1) El proyecto en el qut! se sustenta la organizacin.
2) L:i estructura org:rnizativa.
1
?~r='.. OIT:'!.S de~L'1icion.:s....d_;. o;-g:;niz.~cin vt!:.nse~
S:::!od; A.: Org::::i:acicnes :-::odcrr;:::, !.! ~:d<::o, UTEHA, ! 95, ca;:i. l. '
Sch:!n, E.H.: P::'cologz"a ele !a organi::acin, ?::::ice H:dl fnterr.Jtional,
I9i2,C:;i.fl,iig.!9.
.~:~:~
RELEV~NTES
!JIME:\S!O:\I"
.. PAilA EL ANALJSIS ORGA;-,'JZ,\CJO;-,'AL 39
1 ,
3) La inte~r::icin psicosocial
4} Las condiciones de trab:ijo
5) El sistema poltico
) El contexto
1) El proyecto en el que se sus lenta la orgc:ni::acin
Desde el punto de vista lgico, en el proceso de constitucin
de una org:rnizacin, el proyecto est prL.'Tiero. .
. Toda in'stirucin encierra ur:a !de:i, q~e esti referida a :::lgo que
puede ser creado para satisfacer necesidad~ de una audiencia
ex terna y de esta manera tambin satisfacer necesidades de Jos
mie!7lbros de Ja organiza:::in .. Aquello, qu.e .necesita ser cr~ado
p1Jede ser un objdo o servicio.
La idea constituye el aspecto mis gen:::r.::l y abstr:icto que jus-
1
tifica Ja existencia de una organizacin. N:rce de la crisraHzacin
de ini:uiciones que se van ~ransformando pr6=.iresivc.mente a travs:
de distintas etapas, primero en un proyecto y luego en un plan de!
accin. Una rez definido este lti;no estams frente a la etaoa de f
la i'ealiz:icin de la idea en el mundo exter;o, que represe~ra el :
testeo de re:i!ic!ad de esa idea n;:,ginada. _ ..
la re:ilizacin implica riesgos y stos ~su vz prnvocan. la ;
eme:!!encia de ansiedad~! nuesr'"' 0 ;~~-- 0 .._,u, i.:::. 1-U!lL!Ct....1. 0n d C
1
_ 1, ~....., C""'
~-- -~""'ur'J.\,o. -- '- -------;
ideas y proyectos est implcito el riesgo de frac;;.so. . 1
De manera que una organizacin no slo-necesita contar -co~ i
un bu:~ proye~to, sino que ste para ser transformado en plan !
de <JCC!Qn ff'r111>PI"<> ,.,. en "~ 0 ---:~--l:---;o ,_,,-. -' ['!VOS metas
-- 1 - - - - - - - - ~l"y~~VH<ltU.a'-l H cf UUJt:
Y p~ogramas. T:imbin se puede habbr de e~trategias, tid~icas v
tcni~s.
El proyecto y el plan demand;:,n la fom,uI.::ci:i de polticas.
Estas ltimas constituyen definiciones a,bstract::s de ccnductas
orga~i;:aduiiales reyuc:::ritia:; que seiiaian un panal, una direccin
en el trayecto del cum[)limiento de la :T?eta. '~
Adems de responder a necesid2des gem.:'.:-i;:;.s, t::.nto de Ja
ai.1di~:1cia exter;ia co::io de los :ni:!mcros de(b ()::-g:!n!:::?.cin, e
ser coherente. de resistir d testeo de rediaaa,' el orO\"~cto nec~
~i.t~.: ser . suficientemente' explcito y c;np::.r::ido por todos
12 :!quedos que ::s:fo i;o!ucr:.dos tn 5'1 re:!liz:::.dn. L:! p::.nicip:::.cin
 A!\'ALISIS ORGANIZACIO:-..AL Y l::MPRESA tJt>IPfcRSONAL
de Jos r.:icrnbros de Ja organizacin en la discusin cJel proyecto
v en Ja elaboracin de las polticas constituye un:i modalid:id qu~
;ermite reducir la alien:idn promo\'iendo bienestar. idcntific1-
2
cron y compromiso.
2) La esrrLiCWra organi::.arfra
L.'.l se?.::unda dimensin que en un encadenamiento lgico
coes;:ionde tener en cuenta luego de la d::finicin del proyecto.
es la referida ;J a:ilisis de la "estructura Og:rnizati\';:i".
Entiendo por estructur::i al sistema interr:::lacion;:ido c!t: rol:.:s
ofici::dmente sancionados que forman parte del organigrama. Y de
la defir.icin de funciones y responsabilidades. Cu;indo el proyecto
on:::rniz::icional est:i suficientemente cla1ific;Jdo corrcspc;\.!;,: (i~::.:
s;e sea asirn:ido ;J travs d::: b definicin de respons::iblidades
cife;-enciales- a los distinros roles que compon~n la organiz::icin.
Elliott Jaques asigna a l:J clarificacin de responsabilid:ides Y
definicin precis'a. sin ambigedades. de relaciones de autoid:i,d,
deoende:-;ca. etc . ur:a importancia fund2men:.al. Seala la coex1s-
te~cia de cuatro tipos distintos de estructuras orpnizativas en una
situacin deteITi1inad::r: a) la estructura fornul u oficial. b) la
estructura presunta. que es la que los miembros perciben corno
rea!, c) Ja existente. que es la que efcctiv~mente opera y puede ser
inferida a travs del.anlisis sistemjtico y d) la requerida. que es
la que todos Jos com"ponentes de Ja situacir; necesitan.
', La diver!!encia o contradiccin entre estos cuatro distintos.
tipos de org;nizacin crea desajustl'S t:;.1e favorecen la .inefici~~
cia. la aparicin de te!1Siones y conlic~os _rnt~e los miembros.
Al hablar de estructura? y de roles mst1tuc1onaks me r~ficrq
a un aspecto de las organizaciones "artificiales.'* consistt:nf..:,
~ Para un tratamiento ms cktallado de este punto vrn: Ackoff, R.L:
Planificacin de Ja empresa dd futuro, Mxico, Limusa.. ,
; Ja::ues, E.: A general theory of b:.:rc::1crc:cy, lon,n:s, Heinemanr.,
cap.
1976, II. , f3
Utili:z.o el trmino or;anizacion~s l!rtifidales en cont~apmi,cin ~l
" ....c.oncepto de masas 0 "::rupos n~turJ!es", descripto por S. Freud en Ps1colog111
de les mas;;s y anlisis de! yo.
L'll la L'XiS!t:nci:ien., cJl;JS de tkfiniciones abstr;JC(JS que marcan
un comport;Jrnicnto espL'r;Jdo. es decir que establecen conductJs
prescript:is: st:is fonn:rn parte del organigrama y del m:inuaJ de
funciones. Los roles y !;J estructura. indcpcnclicn tes de J::s pcrso-
n:is. L'St;ihlecen conceptualmente una separacin entre persona y
rol. Est<J sep:ir:icin h:ice que rn las organizaciones el mi sea
relativarnentt fijo y permanente. mi,ntras que las personas roten.
Jo CttJl ohct.ll'ce a una necesidad de (ijez:i de
bs or~::inizacione:; en d tiempo.
L:i t:jezJ de los rnks es lo que permite que se pud:i_describir
cmo funcion.'.l la or~aniz:icin dc:o.dc'. el punto de \'isra ~'fonna!.
(u;;:to m:is grande es una org::!TiiZ:.!cin. ,mayor es :su g;-:::do de
form~lizacin y de definicin ..:xplicita de roks. Se trara de posi-
cion::s olic:ialmcnte s:incion;Jd::is y accptad::!s como kg!tim2s
nor roJos los miembros que form:in p:.irre de Ja org2nizacin
~ que por ello las acatan. Co;-;-:o lo desrac; Weber. lzs form2s
de k~itimaLin y los moti,os en que se sustc;nta l::i ;:iccpt:Jcin
var:.in en los c:stintos tipos de org:rnizaciones. ~
Ante l:.! falt;i de clarific1cin de la esinictu;-3 org'.!r::ZJfr:::i
eXS!::'.i1tt' el ;Jll;J!sta Org;:inizacionaJ p:.1ede tender 2 int<::rpretar ur.:i
situ:Jcin anrquica en la que se presentan numerosos"r9ces Y
co1flictos ::n<re personas como un problema de actitudes . .;. . .
Si no se ticrn:' en cuenta el sustr::ito .estructural que justifica b
emergtncia de este tipo de conf1ictos. se estar interprc:t2ndo c:i
el v;Jco. De est::i manera el anlisis organizacional no ser:fguiado
at:L'~t:.id:.imente. El ;Jnc.liss de roles. funciones. responsabilidades y
lneas de Jcpl'ndencia, permite fijar un aspro fundam~fal del
l'lll'lladre dl' bs conductas individuales.
En rd:idn con l:J es<ructurJ. el tamao de las ur:idades opera-
tivos L'S u n;.i cu esrin s:l,'.ni fic3 ti va. La variable tama b eS:--Junda-
lllL~n t;.il porque afecta b integracin del grupo humanci E. Jaques
vincula t:I l:imalio con lo que denomin:i el "factor' dtpmutuo
5
frconodmit:nto". Para mantener org:1izaciones eficien_tt"S C]t:t'
:J.Scgtm.:n el grJdo de inter:iccin necesario p:?ra la i'1t:!gracin evi-
4
Weber, M.: f:'co1101r.10 1
.
sucirc::d, Mxi:o. Far.do Je CuJ!1:r:rEco~-
:
mica, J 92. - ,.-;:.:.;.
s hqu.:s. E.: A xcncra/ 1hcor_1 of b;acu11crucy, up. cI.
 A:-\.\LrSIS ORGANIZACIO:'-IAL Y EMPJ<:-:SA U~:IPERSONAL
t2ndo la al ien:icin, es neccsa do man tener unidades opcra l iv:.is
en L:is cu2ks el f:ictor de rnutuo reconocimiento pueda Jarse.
Esro no quiere decir pequeos grupos, cl:tdo que d foctor d
mutuo conocimiento puede d::irsc como he dicho en org:rnizacio-
nes de hasta trescientas personas. 6
3) La integracin psfcosocid
Est::i dimensin del ::in2.lisis tiene que ver con el piar.o de Lis
relaciones interpersonales. Abarca un eje venical: las relaciones
con !a ::iuto:idad. y uno horizont_:::.): bs rel:::.ciones entre [1Jres.
Aun estando suficientemente daros el proyecto y la
esrructura, pueden subsistir probler::::.s provenientes de conlictos
i:1terperson::.ks. Estos pueden incidir en el grado d cohesin,
integracin, espritu de cuerpo y, en ltima instancia. en el rendi-
~ier.to. Co;:flictos, fantasas inconscientes, :i.nsicdades y defens::is
suele!1 esp!eg:::.rse en el se:io de !a org:!1izacin, favoreciendo una
confusin enrre mundo externo y m .rndo ir;rcr;io, que obstaculiza
1
d desarroii'J y la posibilidad de concn::t:ir cambios.
Cu2.'.1do t.uia problem:itica de esta riaturaleza se instJ.la en los
g:"...!pos de trabajo se requiere un proceso de elabor.:icin que
compromete un perodo de tiempo relatvJ.merite prolongJ.do. para
su coriside:acin minuciosa. De es;:a forma, !::is ::!Cttudcs iniciJ.l-
lll~ ;1 [:: au slicas, secretas o ia rentes, cu ya consider;.icin franca
gene~almente se omite, pueden progresivamente desplegarse y
cotejarse con la realidad de la opinin y la conducta de los otros.
La elaboracin de los contlictos latentes permite su superacin,
piomovendo etapas progresivas de integncin y cohesin. 7
cuando el proyecto o Ia estructura no estn claros, porque -tanto
uno como el otro son continentes ie bs re!acones interpersonales
y pueden incidir riotab!emente en la integrJcin psicosoci;.il.
L2 i..-::'Co:-:.::-ic:a es~-f::.-t~c.1 d:;I ;"e.erar t:if712f10 oa;i la. dete:-r.ii:12.cin
6
d:i :Ed de arcilisis f;.ie sc:'.~:adz ya ::i0r K. L:win en ~i c:p. Vfl: '"P:o':k:n2s
Le ~1vcstig2ci6:1 ca ~~:colog2 soci::ii". del litro: !...J. teo~: del ccr:.-::J ::n la
cre::::i::. .roci.:!, :Su::ios Aires, 'PJ.:dsl 19~3.
-: ~.3.~!..!!!S, E:. y:.~~:::::~~. L: Los s:::~r.:.::s :oci:::!'::s coi::o d1..~fi?n:,u con.~rc la
an;ieC::d, I3u~nos Aires, Horm. l 9SO.
Dl\H:~SIONt:S RELEVM\T!::S PARA EL ANAL:S!S ORGAC:!ZAC!ONAL 4J
Suele observarse con mucha frecuc;-icia la remisin espontfoea
d.: conflictos interpersonales J partir de la clarific:icin de objeti-
vos y de la estn.icrJra. Esto es z.s -.reitero- porqi.:e el proyecto,
!.:is politic:is .. la estructur:i, constituyen el marco continente de
la conducta individu:il y grupal.
La emergencia de conflictos interperson2Jes debe fom::irse en
cuenta como dato de algo que and:i m2l en el seno de la or"::.niza-
cin. Al hacerlo hay que tener panicular cautela de no r~alizar
una traspolacin de niveles de ar;lisis (del individual al social) ni
de mbicos (dd clnico a\ labor:::.!).
En los procesos de c:imbio org:rnizacion:!l podemos obscrva.r
que no siempre las modific:iciones de 13. conducra pe.san por d
insght de los conlictos incor.scientes, c;ue por otra parte son
uni\ersales. En muchas oporruriidJdes las modificacione-s de Ja
conducta
J
se producen cuando el marco aue
las canaliza ,v orient:i
se h~ce m2.s adecuado, en el sentido de es~ar configurado teniendo
en cuenta precisamente !Js motivaciones universales de la conducta
hum::: na.
4) Condiciones de uaajo
Las condiciones de trab:i.jo estfo directz.mente refe:-id:is a la 1
satisfaccin y realiz::icin' de los r:-iiembros, siendo stos panicular-:
mente proclives a la consideracin de lo -que se les da. El
tratamiento que sienten que reciben condicion:f su vinculo con la
organizacin y resulta determinante de su identificacin y compro-
miso con la tarea. . ,--
En lz.s organizaciones laborales la gente p::;.7"~ las 2/3 pa1tes de
su vida y a medida que la industriz.iizacn "pi;ogresa un mc.yor
porcentaje de person;;,s foffila par<e cie una org::rnizaci;i labora!.
Por lo tanto, el tem;;, de cmo es tr:!c::.da l gente e.; las or::::niz::.-
ciones constituye un esunto de ir.ters social primJrio. -
El trato.miento justo y equita:ivo ref::'.rido a-las condiciones e::
tr;;,b:ijo involucra u:-:a serie de as:Jectc$: 2) el salario, b) Ja r::re:i v Ja
pcsioiiid::id de re::iiz::cin persor::::l que ::'.s!2. or::cia, c) 12.s a!te;;-ia-
ivas de desarrollo y c:irrer:i que se oi"ecen, d)-las ooonunid::des
ele p:micipar, e) el confort y !:! s:1uor;ciad d~los l~s:r::.:~s de tra-
~2jo. cte. -
 A:\ALISIS ORGAl'lZA.ClONAL Y H!PE!::S,\ u:;p[R.SO.';AL
C2:::2 uno de estos temas son susceptibles de un 2nlisis pro-
fundo. Definiendo con mayor precisin cada uno de estos 2S;Jl'C-
tos, 2si como las condiciones que en vinud de ellos se rccui:::ren.
podemos Jleg2r a realizar una evaluacin de las o;anizaciones
existentes en trminos de su adecuacin al grupo humano qui:
las cor.forma.
L2 corriente. 2.C]ual en Psicologa Org2nizacional 2meric2na y
japonesa. basndose en 12 pir2mide de las necesidades descripta por
~12.slow. tiende a prestr especial importancia a las necesidades
del yo y de realizacin personal. considerando que las necesidades
fisiolgicas y d:". s~;uridad en urn socrejzj c.!ta:r.ente dcsarrollad3
se encuentran ya satisfechas. De acuerdo con este enfoque, distin-
tos 2.utores se han ocuoado de desarrolbr estratel'.i:is tendientes a
ofrecer 2 los emplc2do~ 12 posibi!id::id de p2rticip::i; \'Oluntaii;men-
te en grupos para la invencin de soluciones a problemas orpni-
z2ti\os \'ncul2dos co;i la t;:ire2. T2.I experiencia se propone dcsa-
rillar la utilizacin d:'I por::ncial creativo de los empleados. Sin
desco;rncer b origin:ilidad e inters de la firfillesta. considero CLIC
la problemtic2 de la se::;uridad en el empleo contin~ sien.do
cruci:'.!. Lc.s condiciones de tr2b2jo apunt2n a la contencin de las
ansiedades vinculadas con ia satisfaccin laboral, la inseguridad y
las expectativas de trato equitatirn, que tien::n les miembros de
. una organizacin determinada.
En esta linea de trabajo E. Jaques ha desarrollado un mtodo
que permite dekrminar una estructura salari2l just;:i y acorde con
un sistema'de responsabilidades diferrnci:i!es. La existencia de un
tratamiento equitativo en el empleo constituye un factor de tran-
quilidad individual y de paz social. Lo contrario produce la emer-
gencia de ansiedades paranoides determinantes de tensiones
sociales zl t2men te alienan tes. 8
5) El sistema pof(rico
Toda organizacin p osee un siste:na de autoridad que se ocupa
1
de la conduccin, digE!_?ucin y coo:din:::::in de lz:s t2re::s. En
8
15
Jaques, E.: Trebejo, incc11rirnsyrc1ribuc1n, Buenos Aires, raids, 1973.
n1:.n:"<SIONl<S Rt:U:YANTES PARA l::L Ai'iALISIS ORGA1'lZACIOt;AL 45
forma parJ!el::i a este sistema -como ya lo he sealado- opera un
sistema ::il ruc he denominado representativo que se organiza
cspon tnc;::.men te a trzvt:s de !<J confonn2cin de gru;:ios si:nii-
cativos dt: poder. Estos ;rupos. que poseen intereses que les son
propios, est:n corrclacion:idos con los niveles ejecutivo-jer;-quicos
de 12 !:Structura. Forman lo que Mendel llama las clases institu-
cio:i2!es y D2hrendorf "g;upos de inters''. y v 11
Confih-"'Jr2n una dimensin organizzcional digna de ser
diada en s misma. Corno resultante de la interaccin entre el
sistema poltico y b es;,ructur;i sancior.ad2 de cargos, seproduce
U:13 \'J.riedad de efectos que inciden en el rumb de la o;gz.niza-
Cn. Esta dinmica se pone en especial de mJ.ni(esto ante siiuc.-
cion::s de cambio. en las que se reactiva la consideracin de los
intereses s::ctoriJ.!es pot::ncialme'1te ;:ifect:idos por tales cambios.
En '=1 enfocue tradicion:il no existe un lugar para La ccnside-
racion del fenomeno de los grupos si~nificativos de poder. El
.i.lecho de incluir estJ dmrns:n responde a consideraciones
tic:.:s y t:.:mbi:i otras Je tipo p~;icrico.
All donde se conforme una oq;anizacin, surgir2 r::'.pid201ente,
un sistema poi[tico. que oper.:ir: c:i forma parakla. Si la or;ani-.
z:icion es rcstrictil'a y no permite la expresion dd fCfliile!lo.:
s;e no se :::xprcs:u en fonn2 abierta, pero ejercer su ]nfi'Jencia
:i travs de movmi<=ntos de fuerza o pre~iones latentes y.
encubiertas.
El reconocim ien ~o de los facto res en ju ego implica la in troduc-
cin de modelos de p2rticipacin y modaiidades de conduccin
par:i jos cuales las org:::nizaciones y quienes las conducen suelen i
est2r escasamente preparados. Lo que se requiere sin embargo en
cualquit:r situacin de cambio que potencialmente afect<J los inte-
reses de los grupos significa:ivos de poder, es cre2r 2mDltos p-
blicos en los cuales 2qullos pucd~n ser discutidos 'y 12< r"rnln-
cio'nes adquirir el cadcter de polticas.
9 Mc::de!, G.: Sucio;sicoar.!i:, Bu:nos Aires, Amorrortll, 197::!.
10
D:'.ircr:dorf, R.: C::ss cnd ci::ss confiict in i11dusrri::I socicry1 Lonc:es,
Routledf'.e rnd l~epr. P;;ul, J 959.
11
Xfll.
Jaqut's, E.: A gcr.cral '""'.\' of bureu:1aucy, op. ti:., cz?s. XII y
46 ANAUS~S ORGANfZAClONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL
En or!:'.::iniz::iciones pequeas de hasta 70 u 80 pcrson:is, los
intercambos y negoci:J.cion::s entre el sistem:i de autoridad Y el
sistema poltico puede realizarse dentro del mbito de un grupo
a.rnolio, oero cuando el nmero de person2s es superior o cu:rnco
ad;ms .de prescnt::ir propuestas Jo que se necesit::i es el:lbo~:ir
polticas ms minu~iosas, se justifica la creacin de u~ sistern2 ~e
re !:1lc"-"-
~-~~~nro-,r"'.-J nue.., p~rmit1
~, tratar !::is propuestas
_ mas C1etenia2-
mente.
En' este aspecto de la problemtica referida a sistemas y :7!0de
los de p2rfr::ipacin de:nocrtic:i est::.mos an ea los co;ni;::;zos.
Personalmente, pienso que toda org:rnizacin que tieae a su c:ir;o
la rec.lizacin' de un proyecto y que rene una can~id:id signific2-
tiva C.e personas para la realizacin de ese proyecto, debe co~t2r
con un sistema representativo formado por miembros elegidos
-'prno(',...;rir-?;-;ier:tP con pl suficient::: poder como para discu:ir po!i'-
;i~~ ~~~ ~;~ JUt~rdad;s formales tendiendo a la negociacin de
2.cuerdos. Enciendo que si esto se da, el d-;;sarrollo de dicha org:;ni-
zacin es m:is firme y adquiere un car::cter ms participativo.
Esto supone una posicin, que consiste en aceptar el contlic:o
de poder cc71o ua hecho insoslayable. se:;do que la confrnnL1-
c;on
J ap inppsps v dp form::s de ve;- las cosas entre entid2do::s
'- ~~ "._ ._ ~ .; "" l
sociales o qrupos oue difieren en sus enfoques,, construye un
motor ricufsi~o o;a el cambio. Por supuesto que hay grados
v ni\eles. en que .el conflicto deja de ser constructivo p2r2 so::r
dtsin teITJCOr .o desgast:in te; pero esto ocurre frccu en tem~nre
cu2ndo- se lo trata de negar, suprimir, desconocer, reprimir o
bloquear, no cuando se permite el despliegue abierto d~ intereses
en juego. Pc.ra que esto ltimo sea posible se necesitan crear
canaks i;:isti:ucionales, de modo que el COnilicto puedJ manej3.fSe
d entro oe c:1no;:ies
Pnt~ <--onveniri"'s
prev1ar.i~ -" con la p2nicip2cin
de todos.
6) Ef CO/l!?X{O
Los lti::1os de~::;:-rol!cs e:. U:or12 de la organizacin coinciden
en se:'ialar l3 importante i:-,:::idencia del contexto en l:i di:i:mic:i
intemi .
Dl~tENS!ONE.S RELl::VA;-.'Tl::S PARA SL r1.:-;Aus1s ORGANlZAC!ONAL 47.
Por ser un erite semiautnomo, la organiz::cin depende fun~
cion::ilmen te de l.
L::i rel::icin de interc:irnbio d:n:mico que se d2 entre contexto
y org:.rniz::icin permite discrimir.ar distintos aspectos del contexto
que ::ifect:rn el des2rrollo: En la ltima p:irte de este tr:ibajo me
extender sobre el tema.
Como sealo ms adelante, los ltimos diez o quince afios de
la vida argentina conrribuyeron a advertir los efectos del contexto
econbmico-politico. Los fenmenos de crisis que suelen darse en
las org:inizaciones esn rclacior.Jdos con la influencia de un
contcxro turbulento amen2z2me. L:s org:inizaciones debieron
tr:msionnarse o rnodiricarse para C\'it:ir el riesgo de desaparicin.
Los cambios abruptos ejercen en t.in primer momento un
imp2cro desorgar.iz:idor severo, desorientan, aportan sensac!n de
c:itstrofe. Los miembros reaccionan de esta forma frente a la
ru o,tura de la continuidad y fre; ~e a la imposibilidad d:! prever el
fu~~rn. Cuando como result2do de una intervecin organizacional
~e le ofrece a ua grupo !J posibilidad de reflexionar sobre el impac-
to de los cambios, puede come::z3.r 2 recup~_rarse la continencia
perdida. '
El hecho implicJ el reconocimiento de la nueva re::ilidJd, b.
revisin de esquemas previos y, como lo veremos ms adelante, un
duelo por lo que cambi y ya no existe. Suele s-er recomendable en
dichas oporcunidades el des2rrollo de una acrivid2d diagnstic:i
referida a las fonakzas y debilidades de la org:ir.izacin frente al
contexto. Esto recbma por otra parre un in!isis prospectivo ;
tendiente :i 1:1 recomposicin de os limites de la or~:miz:ici::.. 12
f6 . .Pfeif~:, J. y Slancik, G.R.: T:;c. <x:err.::/ co;trol of
12
orgc.~:::::tior:s,
Nueva York y Lo:idres, P.2~pe: ::nd Row, J 978.

Capitulo 3
EL ANAUSIS ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGIA
DE CA~iBIO
El Anlisis Organizacional -cor.sidcrJdo como estr:ite:;i::i de
c.bordaje a un caso concreto- compromete un proceso de c;:imbio
:'?.C!!d0 c0ntrac:t11:ilmente entre los_ miembrns de un sistem;i
orf:::niz:icional y un analisa independiente. considerado como
"2gente de cambio externo", para encar:ir probkm::s que obst:icu-
lzan el des::.rrollo de los compone:ites d::I sist\.T1a. El contrJto
legitima una re!:icin de colaboracin volult:iri:i que comprende
una explor:icin conjunta por parte de tocios los imr!ic;_dos.
tendiente a desarrollar la comprensin de los aspectos intr:ipcrso-
nales, interpe:-sonales. organizativos. tecnolgicos. axiolgicos y
contextuales que afectan el des:lrollo de la orpnizacn y la
realizacin de sus miembros. Los cambios surgen de tres form::is
distint2s a consecuencia del anlisis:
a) por la elaboracin de conlictos conscientes e inconscientes
vinculados con e('problem2 en cuestin. b) por el descubrimiento
creciente de las variables en juego y c) por la resolucin de proble-
mas especficos y la generacin de nuevos principios de funciona-
miento, de nuev2s polticas que constituyen fq-u!Jclo0es en un
nivel de abstraccin que compromete conduct:is organizativas.
encuadre del trabajo, modelo de orgrniiacin, planeamiento, etc.
El analista se vale de un cuerpo de conocimientos cientficos.
La actividad desarrollada permite a su vez generar nuevos conoci-
mientos que e :oriqu ecrn a la tcori::i. Se coin bina as u na
orient:::cin qu~_.<lLliempo de buscar nue\'JS respuestas prcticas
::'ara un problt:ma concreto posee un objetivo de investii;;icin.
El analista no ofrece soluciones c"st:iii.dariz2d2s, ni imp!:::menta
nodclos ide::iks. _sino cuc pone en marcha un proceso de estudio
1
ll. A~All.\IS n1q;.\l'-:IZAC'IOl'-:AL CO~'.O ESTRATJ::GIA 11!:'.CAl\Il!O 49
de la re::ilid;.id particular u~ L.i organiz:.ic.:in y de susrel::icioncs con
~l contexto. Se v:ile de una acti,id:.td reflexi\'a en ]J que trzta de
involucrar progrcsiv2mentc ;: l:i m;_yor p:irte posible de intcgr:rn-
res de la orgJniz::icin.
El enfoque del an2lisis org;:rnizacion:il es. simultinezmcnte,
a) histrico-gentico. b} situ:icion::il y e} prospectivo. Esto es a).
se indaga el origcn de ios prooienrns. enie11J1rnuu ia irnJ0it'iffll!'1
de los detei"i7lin:rntes histricos p;irticulares, b) se los estud;::. en el
acu y 3h0a de ia situ:icin de consulta y c) se incluye la perspec-
tiva ir.tcncio><Jl, l'l ::.r.~lisis d:: les fines. Jos objeti\'OS y bs rnet::s.
Rol del ana!sta organi:acional
H::iy cuatrn :ispectos esenc:aks cue c2r::icterizane1 rn! del ana-
l lis::i org2 nizacion:il:
:il lnd::p::'ndencia;: a...rronomfJ.
b) C2:ctcr :rnaltico de Ja funcin.
c) Rel;icin de colabor:icin.
d) Neutr:i!idad.
EI c~rJcter indep~;;di~ntc del r<JI de'"iene d~I hecho de qt:::
ste no forma p::ine el "sistema de autorid;id'' de lJ oq:anizacin.
El analista no es empleado de la misma y por ende no tiene jefes
ni subordin2dos dentro de ella. No recibe ni d:i instrucciones u
rdenes. El concqto de independencia est reforzado por el de
"autonoma prnfesional", n el cual el analist::i-tic::e 2mpli:i
libertad p3ra operar.dentro de ciertos lmites. que le- es conferida
por su condicin de profesional experto. 1 ,.....,
Autonoma profesional implica t;:imbin el us _de la propia.
discrecionaldad en la 2dmi::ist:-2cin de un programa de accin.
libertad para dzir un diJgnstico, y recomendaciones o prescrip-
ciones en funcin de t:il diagnstico. >
Para poder operar, analista y cliente necesitan negociar
acuerdos que comicnzn con el est:iblecimiento de ,coi:idiciones y:
objetivos de tr;:ibajo, p:!san por la elabor;:icin conjunt:{de I::! infor
11 1
hques, E.: "Soci2!~;i~lysis z:id th~ Cl2:!cr ;:oF~t ... en B:o":-:n, \'.".
y JJC]UCS, F..: lilacicr projccr f":,orrs, Londres. Hein~rnJnn. 1 ~'
 50 ANAL!SIS ORCANIZAC!O.';AL Y UlPRf:SA U.'lll'l::RSO."AL
macin y de las conclusiones y te;:minan en la definicin de los
cambios que se quieren logra.r.
Independencia y colaboracin \'an unidos. El ;:inalista necesita
avud;i par::i poder ayud;ir; compromiso comp2rtido, inten~s conju-
t~ en arribar a una comprensin de los problem;is de la org:rniz:i-
cin y a la bsqueda de soluciones adecuadas. Si no hay inters
v voiunt:ld en oarticioar, ro se puede realizar una indagacin il
~uesto que lo~ dato-s, conductas c problemas significativos no
p:..ieden ser conocidos por parte de un obser;::idor externo si !os
mie:nbros de la orz::rnizacin no le suminist;.:n inform::icin fide-
dign:i, que es gener;lmente ~onfidenci1l y. por ende reserYad:i.. Para
qu, t'<:tn ocurra debe mediar una i.:-nportant= dosis de confi::inza.
El carcter asesor y rnaltico del rol se refiere :il hecho de que
l :i.nalista no da inic:iciones ni consejos, sino que cumple con una
funcin analtica.
12ques define d:.: l3. siguirnte n~::ner::i lo ::;ue lbma enfoque
"socio-analtico" ... "El an::list::i es independiente en el sentido
de no e-star person2lmente involucrado en la org:inizacin y en
sus problemas; es de afuera. Ofrece :iyuda analtica, no incita a un
oarr.icular curso de acci;-i. Los individuos en la organizacin son
~ambin independientes: deciden Jo que van a hacer y lo que
ha.cen. No es oropio del :inalisra social arrog:irse la autoridad o la
respons.:ibilida-d d~ aquellos con los que est trab::ijando".
"Podra decirse que el rn:ilista en rea!id::id d::i recomendacio-
n~s en el contenido de sus comentarios analticos e informes. En
u:i sentido limit;ido esto puede ser cierto. Pero son recomendacio-
n::s del tipo: -yo pienso que los siguientes factores probablemente
sean sie:nificavos en la solucin de sus dificultades-, o - tomando
lo que -Ud_ ha. dicho y comparndolo con su propia poltica org2-
niz:::cioaJ, resu!t:::rfa el tipo de cr{;J.ni.zJ.cin siguiente-; o -me
p:::rece que hay una inconsistencia ente los p2sos que Ud. est:i
proponiendo y sus decisiones prel'i::.s en este 2sunto- o -pienso
aue Ud. est tratando_.~ neg'.lr los hall2zgos de nuestros anali-
~is pre\ios-. En otras pal::.b;-as, I:i acti:ud :::~::!itic:i consiste en
escuch2.r los principios y conceptos que est;i;i detris de !2s
p::.IabGs. Esra 2ctitud promueve un e;itendimier.to que cu2ndo es
c~rup:~do ccn .L?. c'.:r:fic~.~-i~ Ce les pun~cs :..:e \'iS~J e~ oLrcs
l l ANAL!S!S ORGAN!ZAC!O~AL co~:o ESTRATEGIA DE CAMBIO
5I
miembros comprnmetidos en el proyecto, puede conducir a un;i
co nceptu:lliz:icin nuev::i del problema ". 1
Segn Rowbottom, es el c::.rcter colaborativo de Ja 2soci2cin
entre J.n:ilista y cliente lo que permite el ::icceso en profundid::id_ a
procesos y problemas de b organiz2cin. En relacin con ello,
b natUalez.:i confidencial de Ja rebci;i constituye una co:1dicin
necesario. po.ra que la volunt2d de participar y colaborar pueda,,_,_
manifestarse. 3
ScgCrn lo seiiala Jaqu:eS:fi'i'~d'itj_<)n pa['lque un proyecto se::i
vi:::.be es que h:::ya mre:toros-i:-ia'--organi.:::acin interesados. en
profundizar cuesriones de Jamism:i. en ir m.s-all de la fachada de
res prnblem2s, ab:::ndo:-iar cliss crganiz;:cio;lJ!es o gerenci::iles.y
busc:ir soluciones con sustento de realidad:-
A !::is condiciones anteriormente descfiptasdebemos agr::g2r el
c;ir:if ter neu tr:il d.el rol del ;inalista org::.niz:iconal. En tod? org:rni-
zaciQn existen distintos g..rupos o niveles que responden a nteres;!s
diferen res y qu:: ejercen diversos grados d(_poder e influencia
en I::i dinmica org::n:Z:icion:il.
La prob!em:.~ica del poder constituye una dimensin privile-
giada del anlisis... P.::ra operar en forma simultnea con todos los
grupos significativos de poder se requiere que el analista se:i
n::u tr::il respecto de los in te reses en ju ego,-Cos que acepra no
juz.g::.ndo ni evaluando sino como d:::ros de ua realidad multifa-
ctica de partes en cohrlicro. El hecho de que el an;ilisca sea
exkrnu ai grupo gar;inti::.a sur.o 2dscripcn~ ni ie::iltad panicular
con ninguno de los grupos que forman el sistem;i de pod::r interno.
Su independencia econmica go.r2ntiza su libertad.
La posicin .orivilet:iada oue... otor~a
- - el ."~er
...,. de afuera" se
traduce en cierta disr:i.ncia emocional y ua visin objetiva de. !!ls.
. El c:iricter analtico, la nd-e;:iendencia profesional, la relacin
d cal::ibOacin y la neutra!id2d configu:an un modelo de :;bo1da-
je adecuado p::ira la intervencin c;i or!!ailiz:::cioes. puesto cwe h:::y
aspectos signfic::. j.,:os de ];: cor:ductJ. '.1umana ~y d:: l::s re!aciones
,.
"Suc!.'.ll~ar.:!ys:s a::d ,;Jro~ic'C(", op.
2
lzq!les, E.: :he GI:::.:::!!" cf.
f J. . . S OC.-
Rowbottom, R .\V ''I ..,r.i..
- -..... ....
".- . .-t .... o ..."-L .:.... C
r...JOrat_ _, v/
h!!;/J.Q,_. -
7~~ 0
7
l., .
1::: :c:::n11/ic i:r.01dcdge o/ soc:~1 ir.c:i::.:::ar.s,:-Toncres, n~::i~~2:in,
 53

soci2les que no son de acceso directo y sirnpk ;nra un observador
externo. Los problem:i.s suden ser omitidos 2 menos que med':'. un
acuerdo explicito, que p::Hte de la existencia de condicio;ies de
seguridad p;:;.ra la orpnizacn y sus m icm bros, con sis ten tes s t2s
en las gar::intas de confidencaid2d, neutr:J!dad e independencia.
El rol asum)_do de acuerdo con lzs caractersticas-antes descript2s,
faciii~a el desarrollo de la confianza en el ::m:ilista v ei esr:ibiec-
miento de una relain de consulta que. como podremos ver. se
confrura a travs de un proceso complejo.
ETAPAS El'\ EL PROC~SO DC CA;-'.olO
El Anlisis Organiz;cio:-;2.1 su;:JO:ie un proceso que se v2 d2ndo
Continu.:Jor::s de Lcwrn -L1ppitt, Watscn y \Vesticy-
rctornan esta c:itc;orz:Jcin dl proceso y lo enriquecen s::iialando
bs siguient::s etJp:is: 5
l. Des:::.rrollo de:: un:i necesidad de c:JrTibio -descongela
miento-.
' Establccimieno de una relacin de cambio.
:;_ />,ccin o;ien:Jda al c2mbio- -desplazamie0to-.
_,_ 1. AclarJ.ci0 o diagnstico dd problema cid sste~:r"
cliente.
3.2. Exameri e~ CJr7linJS y ~:::J.s ::.!r~:-~.::ti\t::.s: est;:;bl~:i:-ren
to d:: met<:s e intcilcioncs para 12 accin.
Transorma::in d:: l;::.s i:-::~:-::!cnes en esiu~rzos r~al::-s
).

a t.r::vs de sucesi\as et2p2s. Por l2s.car2cteristic2s din2.mic:s que de c<rmbio.

Ge::e;-2!izaci:1 y est1bif::.cin del c::Dbi::i -fijacin
e:icic:-ra este proceso l2.s etzp2.s no sc:-npre son n!id:is. sin cmb2rgo
-a Jos fines icictico y expositi':cs-. describir ~::-::: ~:::-:e rl 0
:::!::! ;;~~':e:!:~\''~! 2lc::.!!Zad0--
re.sos posibles ce dclimit::r en el '1es:i;-;-ollo de un proyecto. j Lo;ro de un2 rc:2cin termi:ul.
Todo proyecto de Aniliss Orpnz2cion::rl se inici:i con un
pedido de cons;clt:i de un ::::liente que solicit:i !J. co!Jbor:icin
1J Exrlor3cin. 4) Plariicacin
expert:i de un profesior.:ii o de u;--, equipo p2r:i enc:r:ir un proble-
2) Entrada. 5) Accin.
rn2 o confiicto or;Jniz:icior.21. e:if:er.L1r una crisis. promover un
3) Diagnstico. ) E\'aluacin.
d::s:i;-;-o]lo tor:nndo rn cuc1i::! ::socctos hurn2nos y tivos.
7) Fin.
Se trata en general de si<u:Jciones en l<Is que se dcs:.:2 lograr
cambios en la org:ini.zacin. en los grupos. en la ger;te. ::i partir de Pr<o Rowbottom ,el modelo gencal de un p;oces? de ca.,11bio
un an:ilisis sistem:Hico. de l:l stu::cin org:iniz.:itiva En su en e est Ce.do por los s~guientes p:isos:
del preces~ de c2mbio Le\:ir; se2l2 que el rendimiento mayor de
un grupo no se lo;:::ra se:il2n.Josei::'. un objetivo de filC.JO ;iivcL L:: l) Existenci:i de un problem2 apz.ente.
permanenci;; de un logro n:quicre que el io pase por tres foses. 2) Ar.lisis del problema.
que a su vez constituyen 2spectos s;nifCJtivos del proceso de 3) Cl2ric2~in: obtencin de d1tos y 2.niisis de los mismos.
C2.mbio plmiicado: a) descongdamiento de los hbitos estndar 4) Eleccin de una alternati;;i y accin. Testeo de_ la alterna-
o ;::.lores ;;up2l::s p~evics. b) desplc.zamiento hac::i un nuevo nivel ti\'2.: obtencin de nuevos datos y anilisis de los misiTIOS eo
y c) recongelamiento. fijacin del nuc\'O nivl'.I ;::lc:rnzado. L~s segund:i inst:rnci2.
experiencias en entrrnJmiento de lideres. CJmbio de h:bitos 5) Ev::.lu2cin.
alimentarios, CJmbio del ni\'e] de producti\'idad en una fabrica,
alcoholismo, pre_iuicios r2ci2les, c1c, p:irecen indiccr segn aquel 5 Lippitt, R., \i'"tson, J. y \'.'es:)~y, B.. !.a cinmica del c~_n:bfn p!ani
3utor la existenei:i-..<le los r:-;cncio:-:2dos p2sos en los procesos Je
c::mbio involucrados. 6 l:olb, D., R:.ibin, l. y ;,;c,lnryr~. J.~ !';ico!o;:: c l::s cr;;::.~::::don:::.

l'rrnticc H2ll lntcr;;ction<:l, 1976.

~ Lewin, K.: La rcona del t.e1iinu r.:n la ciencia .roc.ic!, Buenos Aires, 7
Rowhotto;n, ?..\\',: 0 17. cir.
Paidos, 1918, c2p. 1O "Fro;itc~2s e~ Ji~:i:cic2 tic ;rur"s".
 ."-!'<:\LISIS ORGAco:Z.<\CIONAL Y E~.!PRE:Si\ U~IPERSON ..:.L l::L A."AltSiS ORGANIZAClO~.'.L co:.!O C:STRA"!"EGIA DE CAMOIO 55

Se::!n este ltimo autor, Jos problemas organizacionaks Jcert:icin Jctiv:i de un;:i necesid::id de Jyuda. Generalmente se
reouie~cn, antes que pueda emprenderse una ::iccin racional, la dect:i a tr:l\~S de un representante del sistema cliente. 0_un
oo~encin de datos f:cticos y ar.lisis del problema. cuJndo b iniciativa pueda ser esrrict::imen:e personal y en esta
La descriocin de 1::t naturaleza del problema constituye u.nJ medid;:i no comparrida por el resto de los miembros de la org:rni-
b'oor conceo~u;:il previJ. La recoleccin de_dJtos fcticos se realiza zacin. considero a[ demand::nt::: en el carcter de represent::nte
a fin de hiptesis y efectuar una evaluacin fin:il. Pero :i de la misma.
falta de una investig'.lcin sistemtica para conva!id;:ir resu.!t:1dos.
.-.,,,,.
Los contJctos preliminares :ued:::n comenzar siendo informa-
Ja 171 ejor eYidencia que se utiliza para'ev:iluar cambi~s prone.ne de
les. casu::i.l:::s. El :equerir:1ie;ito pt.:ede no est2r clar;:imente formu
los acuerdos consensu:lles de los miembros del S!Ste::n cliente.
lado o bs expccrati\as fr~nt:: a !a cosulta pueden result::ir confu~
::xpres:idos en for.nu!Jciones de objetivos de des;:irro!Io.
sJs. Por este moti\'O resulta convcni:::::e !a re2lizacin de un nme-
A Jos fines del diseo proJuesto se?.!o los pasos siguier.t:::s:
ro predetermin:ido de ei1~revis::::s pJra lograr un mayor escl::rei-
tes: miento de J;: dmanda y deto:;-inJr JS su factibilidad.
l. Entrevistas y contactos pre!imin:ires.
1 Comienzo de la reL:lcin de consulta. En las entrevistas prelimin2res a copto u na actitud receptiva,
sin anticipar apresurad:imer:te des:l:-roll\Js futuros o proyectos
:?.. l. Establecimiento de la rebcin. j .
1 1 A.cuerdos bsicos: p!Jn de trJb::ijo y contr::.to. posibles.
Los objetivos de las entre.,:stJ.s preiirn.i11ares son:
.). Trabajo de c:impo.
3.1. Anlisis y definicin del prcblem::.. 2.) Logr2r ur.2 dr:-scripc!n su::in~:i d~! c:;so~
3.2. Recopilacin de inforacin. b) Entender la r:Jturakza del pedido.
3.3. Anilisis de la infor.nacin recogid:i.. c) Re:iliz.::ir un diagnstico de ne:.>::sid:ides, q~re a es~::i altu;:i
4. Devolucin de la infor.n::icin y d:::finicin de los es prelimi_nar y parci:J.I. ,.
ca;-nbios requeridos con el diente. D!scrim!r::;,r entre lo que :::! de;::;and:rnte dice que dese:i
5. Ev~lu::icin y cierre de la et:cpa. o quie:-e.y lo que 2.. rr:i ~:1t::~der se necesit;:: re::Im~nte.
d) Evalu:ir la posibilid::id y la ?e:-ri:1encia de un tr:ib:ijo de
Anfsis Organizacion2l: aprec-::ir d gr::ido de conciencia
Este proceso -,ueive a repetirse c::.da vez que se ::iborda un de los problemas y el compromiso de fas personas invo-
nuevo problema. Cida etapa supone un que la h::ice til en lucrad::is para resolverlo.
et ""';(*~...,, ~" ,..:....
-.r a i1UCY2.S J.-oerlur;:;.s y 11uevos cuestiona~
- .... - ... - J ';-- -~ e) Permitir al represenrante del s:stema cliente que ev:ile
miento;. C::.dJ proceso cJriple'o que cciiper,ce a J;:s c3pas, al consurtor como narte del v:-oc::so de eleccin mutua.
,.;~ "n"l1's1s
a un su b-pro;. ec.to '--'- orr~n;~.,c1'on1! La carac-
eou1vale '-' ~ =~''-~ ~ f) Aprecia ~! g:r::.do de represe.:::'t;vic!ad del o los enue-
te.r!stica recin expuest:i hJce que un proyecto total sea muy
vistados pra inici::.r un pro~e:to, :is como el grado de
amplio y por ende nec::sii.e enc::.r:::rse a largo plazo. consenso o disposicin p:i:-a L:: articincin del resto
de los :-:-:iembros de !J o:-g:i:r'.z:icin.

Eteft:s::rrolio de! proceso de cu111!Jio La fo:T;1a en c:Je se :.:feci.,:.:: :.:!,pri..-:-..::z cont:cto sude consL.i-
Primera e!cpa: en:rcrisr:.:s y conracros preliminares uir un dato si:;r.i;-;,::iri\'O. En ;;:.iprcs:is d1-;igidas por sus du:::ios es
comn que ~ste :suma el p:::cico :.n fc:m:i person:il. Cua:ido se
La primera activid:!d se de:!\::. del hecho de d::ir res;;c;::sta::. un J/J tr:ita por ejemplo ce un ;;st 1.!c:o 0:-cfcs'.omJ, un servi,::io hospit:'.::-
t-~"''"1~;eno u'~ '-'r1c;" 11m::ido rc1r::sc:ntJ la
~._..,_J
.... !1 1 L ,._ u1
' -''- ,,,_; -c-o,c,,,1or1!
~ ;'I '-~ ,,_ ::
._ 1- r10 O un grupo de SO:.:ios igu::l~s. Sc:c!::: '.~:ioer un:i cisc:.isin pre::a
 56
m2s 2;-np]i2 entre Jos miemb:-os de b institucin, 2.SUmiendo estos
colec:i~2.mente la consult2.
L~. bsqued2 de consenso c;-itre los miembros de 12 01;:ir:iz2-
cin constituye una condicin muy importante que f:icilita el dcs:::-
rrollo de la relacin de colaboracin y l:J posicin neutral del an2-
lista externo: Cuando un mi::rnbrn individual de l:i orf:2r.iz:icin
2.sume ia imc12t1v2, existe la I::ndcnc!3 a que se ve: :il profesion:il
asoci2do con aquL hecho aue puede d:::spert:Jr fc.nt:isiJs de 2lian-
z2s secretas. No otst2nte res;.:Jt3 ine1itable en el c2so de l2s empr::-
s2s t:r:ipersor:a1es -qu~ 1:2bi:i...:2lr:ente roseen ur.: cuJt:..E: ra:~r~
nai!st2-, que la invitJcin p:a rc:;lizur un2 indJf:i:in pr~iim;1Dr
o el pedido d:: consulta pro1::n~211 de una inici2ti1:i p::;-son:!I d::I
empresario.
En e1 c3so de empres2s u 0;:2ni;:::icion~s grJ.r.2es. en 2s que
pre alece u na conduccir. m:is profesior.2lizad:::. la inici::iti;a
puede surgir de un gerente c;:.ie no es necesari::ime;-::e el cj:::c;;rivo
princip;:d. En estos c2sos rescl~2 come-tiente la ;clusin precoz
del resto de los mi:::;,b;os de! equi;::o de gerenc::::. -cu2r.do esto
r::s:..:lta factible-. p2ra ~.,.tz;.r ~l esr::r8Icci:ni~z-llo Q-e rc1:Jcio1:es
u ni la ter:iles.
Dada !J modald2d en 12 rn2yo;i".: de L::s
son ex:::ludcs e':: c:i1a
iniciativa de esta natur:ile:J. hecho que pos:::riorn~en:e se
transforma en un factor r::s!stenci;::I cuJndo se t~JtJ de abord2r
di:::ho grupo. Par:;. evitar este escollo. en el 'cJso del proyecto
Gl2cier -2! que aiud en el c:ip1'tulo l- el equipo in\c'Stigador
reqei;- ser aceptado para entr2r J. trJbJjar en la empresa por un;i
institcin interna o cuerpo de repr:'.sentantes 11:::.mldo Consejo de
Tr2bajo, inte;;:r3do po todos los sectores y niveles Je crnple:idos
de la empresa. incluidcs les d!st!;;:cs si;iJ!c:!tos que operdban en
la EstJ condicin se h2cc muy importJnrc en los cJsos en
los 'que el proyecto a ser des2Eoll2do involucrn un gr2do 1112yor de
comprnmiso d::: los emple2dos, como es et ca.so por ejemplo
cua.ndo se trata de insta>Jrar un sist::m:i pJrtici~::tivo o dl' implt'-
mentJr un anlis+.s--cl.c 12.s remuner::::::ioncs existentes en l:i l'rnprcsa.
T2l consult:i previ:i sude d:!Sc cu:.:ndo mcdia en !3 conduccin
superior y en los orgJnsmos rqw:sc;1tJtivos ele los emplcJdos !~
conviccin de que u;i 1crdcro ;roc'.:so de c:i1:~'::Jio fl'qu'crc ck 1:i
21
2cept2cin conscnsuJ! d: los divL1sos sectores co1111n,11didos
t:L ANAC..!SIS OP.GANIZACJONAL CO~IO ESTi'-ATEGIA DE CA~.:BIO 57
por dichos c2:-i1bios. Est2 modalid::.d S:.Jpone b 2dopcin de p;2cti-
~0, u1..' 'mocr"t:,..,
~ , "
. . c.-11D, c~c~
'" l'-L"- - "
1 - .. - - ~ ~. ..
eL ll~nen mas ngencia en 13 rcsolu-
cn de !os conflictos qu::: su:::en prc:s:.:r,;ars;:: en el medio em;:irc-
saral contemporneo.
Suele ocurir tamb;i que un proceso de an2!isis comience
en un solo sector y !u::go, en la medida en que se \'a;i resolviendo
obstculos se incorporen sectores TlJS r:::present;itivos de !2
dad de 12. or;ani.zJcin.
En el c;:so de Ja empresa que presento m2s adelrnte, Ja ir:icia-
ti:: d:: la consulta.provino del dueiio. Luego de ,tres e:-i:revstas
i;;i:ales DJra b cl2rificacin de 12 dern2nd~ S" ] -N''"''"lr,
'""1
0
,,__..,_.,_,_""'V
'- '-
qup'"
ncluyna en ia :::cns'J]'.2. 2! elenco scperior de gerentes ce le
secundab2n en su gestin. As, stos pa;-ticipzron d-e un2 r;uni:-i
gen'.'<al de rresentacin, de !J que se deriv la re2!~2cn de una
serie d:.: entr~1istJS indi"iduales con cada uno de elLos a los fines
j d~ lo;Lir un conocime.1to mutuo. enriquece;- la ;i~in b;indad<i
por el dueiio. y anc!Jr el proyecto en un sect,or rr.s representativo
C~ L:: tcL2iid2d. Reci:l d~spus de \2;ios 2.zlos se inco;porO cil
p~oy~cto al grueso del pcrsonJl.
En todos los c2sos la co;isult2 inici::.! constituye un e:ner-
:er.t.: e la situ:rci:-i to:Ji. Este significa qee si
ascmidJ por n mie:11bro ce J; orgJni.zaci6r; en
ser interoret2d;i en funcin del m2rco global que la signiii-
c;;tiva, 2un manci-o por razones tcnicas. prcticas oJi:adas con la
prnblemtica cxistent_e, no se pueda desde el comi~nzo tomar
contJcto con 13 totalid2d de los mier;bros. Explicita.do este enfo-
que al cliente, habitualmrntc dejo establecida la intencin -en la
medid:i en cu::: l2s circunst:.inci2s Jo permitan y el tiempo in:er::o
lo aconseje- de ir abarc20do progrcsiv2mente los distiit~s sectores
de !2 org:anizacin en el prnceso de anlisis.
Est2 estrare~i:i de imolucrJcin pOl:=n:s\'J, rbpet:.:ndo emer-
~entes que representen necesidades del sistema, suele demz{ndu
un proceso y un tiempo prolon~Jdos. qu:.: dependen d~e Ja resolu-
cin de :ictitudes cautelosas y d~ desconfi;inz;i iniciales sobre !2s
que 1olver m:is adel:intc.
En In ,mec.Jid3 en que la nclusi11 d~ los distintos ".rn::ios,
roles o St.'ctores. s:.: pl:.intc:i como un~ puticipa::in1oiL~nt~ria.
CJlll' debe responder 2 t.ei1J :1cclsid;!d ;;s,1111id~1. se puede ir des:irro-
IL1:ido proyectos p~rci:.iks con 2cr1l'lios que lo dc1mncicn.
 SS :\NALISIS OKCA1'1ZACIONAL Y E~li'Rl::S,-\ u~:l?E?.SONAL
Tl?OS DI:: PEDIDO Y SU REOf{lf.NTACION
Mu y poc;:,s \'e ces u:: c!ien te p 12n te2 u na si tu acin en rrminos
de un proble:n:i tor:i1mente abierto, corno podri'J eswr impi!cilo
en este tipo de formu!Jcin:
"Lo invito :i r.nntener unJ serie de entrevistas conm y con
ios iT1e>7.l::;;os ::'.e i:ni .::qU.ipo par:i ver qu pasa o parJ Jn:ilizar pro-
, Suele Jcontecer que sier:1pre existe t:n pedido mJnifies-
to, que no necesJriamen'te coincide con una necesidad re:.!, ni
responde a los problem2s centr2ks, Dado que esto es as1'. es
deseable que como :iccitud frenre :ll c::so, el co::sultor :i,sun;a el
pedido como lo requerido m:rnifiest;:,r.,ente por :::! client=. pero
que se pl2.ntee la siru:i,cin co:no un probkm2 de respu::s~a abie;-
ta, p:ira el cual no existen ni pJsos ni soluciones preconcebidas,
Hay dos ti:ios de requerimientcs que suden preser.rarse y ql!e
p:,:eden diferenciarse clarame:ite entre si, El primer Eipo se refiere
:i ..:na cri~1s ir.te:personal er.tre distintos miembros compone1~tes
de un equipo, una sociedad, e te., que pone en pe!ig.ro la conri-
!1'..:idad del sistema o de los vii1culos existentes. Los conflictos
de esta naturJleza tienen un efecto desestrnctur-ante p:rr::i la
org2i1i..zacin y para los individuos. Son situaciones bJsad:is en
i:iw!erancia recproc:i: implican un :ilto monto de tensin interna.
sospecha, :rnsiedad florante, altamente perturbadoras.
El segundo tipo de requerimiento al que hice referencia invo-
It.:cra b intencionalidad de encarar un proceso de desarrollo que
conduzca a un fortJ!ecimiento de la organizJcin. Esto ocurre por
ejemplo, cuando se aspira a favorecer un prnceso de cambio en
especial: aceptJcin de rrnevos planes, incorporacin de una tecno-
loga ms moderna, inclusin de nuevos socios o sucesores, c.Jes:i-
rrollo de un programa de paticipacin del personzd, consolidacin
de un equipo de trab2,jo, anilisis de estructura org:iniz:itiva para
adecuarla :i t:nJ re:ilid:id actu;:!l, cre::icin de un programa de d>:5~
rrollo de c::.rrer:is, estudio sobre !as remunc~cciones y !J cstructi.:rJ
de los difere:1Ci:!les de p:::go exisentes, anfsis Je !Js relaciones
con c!ie!l t::s ;::::i2 es ~a blecer poi t!c::.s 2corcics, e te.
:'.\inguna propu este cipo supone nccesari:::mentc la exis-
~::!r::c:::! de i.;i coi1Cli:::o :r:~::::iaz::i:-:~e p2rJ la o:-~::-.iz:icin. Je nJ.turJ.-
!eza eses:n.:cturante. Por el contrario, ir::plic:rn la intencin de
f::\'orecer t:n d:::s:irrollo soci::.I ;:i::nific:ido o u;i cambio requcrco,
EL ANALISIS Of\CAi\IZAClO:'\AL co:,10 ESTRATEGIA DE C.-\MBIO 59
f:n la prktic:i, ambos tipos de demJnd:is representan perspec-
ti\JS que no son contr:idictorias: aun cu::rndo pued:in ser presentJ-
d::is como tites, en reaid:id se compementa!l.
El Jn:lista de2_er poseer un1 concepcin teric:i sobre la
orpnizacin que le permita mottrar una nueva perspectiva u
orientacin rcsriecrod::I riroolem:i que se plantea en !Js consultJs
inkiaks, dadu que la esencia de la responsabilid:id en esta primerJ
cL.!pa r:idi:a en su capacidad :iaa distinguir entre lo que se expresa
cor.10 un "quiero" -o sea co;-r;o un deseo-: y lo que realm:::nte se
n-:ccsita. acorde co:i unJ visin J!l:?IiJ de b toz~Iidad del sistem2.
En la mencion:ida diferenci::icin ~st:i comprnmerido su criterio
y juicio, constituyendo ste una ce l:ls decisi,ones fundamentales
c:ll las qcie Se po~e en juego lJ JUto:i0!1}a prnfeSO~JJ.
?J.D poder romar decisic:.es correctas el .analistJ debe estar
en condiciones de arriesgar !a pdida de un cliente en aras de la
preservacin de los valores profesion:iles. ~o se trata de imponer
aurotr6.ticamcnre un r::arco de referen,:!a u orientacin, como si,
se t~atara de cuestiones dogm:tic:is. que no netesitan ser contras-
tadJ.s a la luz de opiniones o expe:-ic:ncias de la orga:1i::acin, Les
proa~onist2s de !~ o;-pr.izac'.n son !es que _~ ltima instJnciJ
deciden aquello que estfo dspuesws a e:-i:::::rar. A su vez e! prof:~
;ior,:.l debe dJrse !a ch:ir.ce Ce ex::imir::.r las CO,HdCOnCS que Se Je
ofrecen para Ia re:if::icin de un tnbJ_io determinado y de cotejar
si se siente en condiciones de aceptan::is, a la luz de su criterio
cor;o e>:perto.
P:ira ejemplificar un poco m:s acere:! de !o que estoy suste:-i-
tando: una e\'entu:il de:-r.anda ;::ferida a conliGtos imerpersonales
c:ntre- los miembros dd equipo de gerenci2, pU.ede est:.r escor:o-
cie:-ido la exister.cia c.Je prob!::mas :.:n ~::; definicin de los roles de
c:idJ uno de lo5 miembOs de dicho eq:.:ipo, para lo cual encarJ.r
,,.., ....t"' ,-4:._..;_;,... ..... , .........
,,...;;., ....,.,, ...... ,., .........
1
.... ,.... ,; 1 "CI., - : ,,.,.;...,o 1~ Con\en-
1 ..... p'-11 no s... r . . . iO _s . . . ons . . J ..... , ......
--... ,.;
. .~--.
5
cido c este enfoque el consdtcr pue.2~ d:::s2lent:ir una propues-
tJ tendient= al ex::m::n acti:udinJl Daia \'er -su incidencia i::1
tl c!irrl:i il1per::.~te y su~~rir e:--, c2~c~:a un:i eti'pc.. inici:::!l cen~~~ . .
da en e! :rnlisis del cor.t:.:nido de les roles y e h eStr.lctua crg::.-
niz:::.t!va a travs cie ente'>'is:J.s int.iivic:..::ies, ::r/la 'hiptesis c.Je que
las confusiones, supc:r:ioscivi1ceS, '::.lt::. .:'.2 C''.p\i\2:tacii1 .'.e es;:c;;-
"'l ; , 1: . . ,., ,.J
'j p (l. "' (:> n~ . - t
'..::.
S-D. tu-u.S, 1:1L-S u- G~:J~~C-.i'-.c.) -''-- ~- . ..Jc.G,e,c., pt.!~ -n :!C.
,J ,-J o ..... .-: '.l , y
...... ('\ -: n ..
 60 ANAUSlS ORGANlZACION.>\l.. Y EMPR::SA U1"!P) P.SO'-:AL
bien ser el dctem1inc.nte de 12 situacin inerrersonal inicialmente
plantcaca.
Aun curndo en el problema prese;-itado exista un componente
contlictual inte-personal s1:;n1r1c2rivo. actualrnenre prefiero
ccmenn.r por un anlisis m:.s pa;1tado de los roles comromcticios
en el problem_?, siguiendo una metodologi'a que expor,dr en el
curso de este tr3bajo, dado que 1;:i pdctica me ha demostrado qur
UnJ propuesta de ciscusin abierta. puede introducir un monto
de ansiedad dcsestructurJrHe superio~ al deseJblc en el :Jmbito de
la org:rnizacin.
!:! anfs!s de los roi::s per;~1te tom:: distancia. Hace r:nsJr
en trminos de los requerimientos de la tarc:i y de b orpr11za-
cin ms que en trminos de ::ctitudes :::>ersonales.
EL EST.~SLEC1\tt:'.:-.:TO Dt: LA P.!::LACIO:-.: Di:: CO~>St.:LTA
El establecimiento de la relacin de consulta enm: la orgw1-
zacin y el an2lista org::nizacional implica un proceso interperso-
nal que si es satisfactorio pc~mite la consolidacin de una verdade-
r2 rebcin de co!J.bor2cin. El proceso comienz2 con b interJ:-
. cin de l3s p::rtes en el mbito de la y pos:::e un 2!to
contenido simblico. Siguiendo a Bion, podemos decir que una
relacin de consulta lograd; es sentida como "continente", ayuda
al pensamiento sin pa~aliz2r L1 accin. permite emcq:er de la
confusin y favorece la cutonomfa. Lleva a la detemiinacin de
las causas de los problemas y a la bsqueda de nuevas soluciones
no \'isualizad:is hJ.st:i el momento.
La cor.so!id2cin de l3 relacin de consulta implica un tr2bajo
de elaboracin de rnsied;idcs y fant2s2s no re2list2s que s:.: plan-
tean inicialrn::ntc alredcd:::ir de 13 figura del 2n2lista cu::rndo se
inicia un proceso de cambio.
Predominc.n por una pc.rte ansied2des persecuto;-i2s que se
expresan 2 tr2\,-~s~cte un2 1aricd2d d:: 2cti:udes de desconiianz2 y
por l:i otra ansiedJdc:s confusiona!cs \'inc..ilJdas con una f:lt2 de
discrimin2cin clara de les 1lc:ir"tCcs del rol de! an2list2 or:,:ani:a-
cional.
LL ANAL!SIS Ol\Cl\i':fZACIO:;,:,:_ co:.:o cs;RATCGIA Df. CA/.1Sl0 01
En los primeros est2dios de en proceso de cambio son ti;:iic2s
las :ictitudcs de rechazo, el bloqueo de la infomJcin, bs expec-
t:J t1 :is mcsi:!nios, Ja ide::!izacin o el rr.c;;osprecio del consulto;,
los conflictos de poci;::-. los s:;n:imiencos de incomcdid:id por
sentirse obsen;::dos, el descontento por la falta de ejecutiv1d2d de
]a funcin y de <ljlOrlCS de: Soluciones concretas y pid;:;s.
:-i:::; .:!:.:C~:; y ~C1V::; ~i-pic0s Ge ~vs prinh:ros momentos:
.No se id J prnducir un c2os r:iayo~'~<l~-iE:lli~c~ual? S::~r;'ts
t::rlSOnes ntcrnJS. probkrr:2S y C-OP.'fi]cfos-ifpaJes adCCJJ-
r,o::ntc contcnidos 1 ;.EstJ:.n a res;u::.rdo los secretos org::niz2-
cio:.cb'l EstJ prJr.tiz2da la confid::ncizi!idad'l La :i.nterven-
ci:1 no pod~: avO>;;C>;;r ei ir,::re:-ncnto dei poder de un g:t:po 2
expc;;sas de otro? ,Habr sufisiente capacidad profesi?_na} p2.ra
enfrentJr l:i intcrencn?, etc.
De !J. resolucin positi\a de este tipo de ansiedades, cor:li:-
tos y dud::s podr3 rcsult::r !2 consolidacin de la reliin Ge
CO:Slt:i.
EstJ resolucin suno::e, co::io h:: dicho, un. rroc::so e:r el cu2l
se jue:,:::n por unJ p:irte asnectos de n2turJlcz:i emocional y por la
otra ;ispcctos cognti\os, que estfo rci2cionJ.dos con el desconc~
cimiento dc:l rol del consultor y de lo que sigr.ifica e invoiucra
el c2mbio organincion21. Por lo t2nto L:i resolucin pos!ti-.2
comprrnde la el2bo;2cin de ansied2des y sirm.:ltfoe2rrie;;:e 12
clarific:icin conceptu21. Esta ltirm se da a travs de b
info;nacin y escbrecimier.to dosific;:idos. suministrados a p:irtir
de las dudas o prnblem2.s ouc se \'2.n suscitando. Se trata .de.infor-
macin pertinen.te que se da en el momento oportuno, ad'ecmda a
las necesid:ides y posibilidades de 2simi!acin del interlocutor:
referida a las caracterstic:is del rol d::J ;inalista institucional. la
modJ!idad del dcsempe!io, el tipo de responsabilidades qt;'e posee,
l:J complejid::!d d:.:l c2111bio, la p rntualiz2cin de factores intervi-
1
ni~ntes. etc.
La c_i_;irifiCJcin del mi pro[esion2! :icn:: un valor estJ.t~gico
fundJmcntal en la ct1p2 de csL:bkci01iento del \'nculo. ,..Se t12:2
de tn rol csc:n:i::lnl:.:r.tc distiilto ce cu2lquic:r otro de 13 6rg2;iiz2-
ci:: y cuy3 ccnceptu'..!liz2cin c:-:2cta r2quicrc un conocimiento
23 que p2sa tambi0n por lo vil'enci0! e i::1olucr=i lo e1;1ocionl. Est:>
pro:eso dc111ar;Ja ur. tiempo co:,sider2ble.
 t:L ..;N.-\LlSIS Ol~(;Al'IZACIQc;,\L C0.\10 !.:STRAT!':GIA DE CA,\!DIO 63
ANA LISIS Oi\G,\NIZAC!ONAL Y EMPRESA UNIPERSONAL
62

ACUERDOS [)ASICOS. PLAN DF: TRABAJO. CONTRATO

"?:10Jclo
. . Je abordJje . . que . estoy
. describiendo, lo s pnnc1p1os
que
"'u1Jr1Jn la recop1lac1on de mormacin, la natur::dcza predomi-
n:ir:temen
. te org:inizativa del enfonue t , etc Se pu"'tu~1
" .... 1 2 o,
por
Un segunclo objetivo propio de bs primeras etapJs lo const1 CJ::>rnplo,_ que solo se considc;:iriJ perrinente ;:qudla infonnacin
r:.:ye ta fijacin de Jcucrdos ge;ierales relacion2dos con la interven- que tuviera valor. pJra .ilus:rar procesos. problem:is o enfoques
cin: la dererminJcin de norm2s de funcion:i.miento y l esbozo gener<Jles. Es decrr lJ informacin que posea inters para. el;
ce un pl:ln para lJ re::tll.z.acin del trabajo profesional en:::omen- conjunto.
c::.::o. s~. aclar que toda entrc1ista rclacion:ida con el provecto en
Corno io sefi:i.!a Bieger, el establecimiento de relaciones expl- cuem~n sera reJ!izada medi:rndo el acuerdo explcit; de Jos
c:::s y cl:.:r::.s en todo lo que atae :i la ft.:ncir. ;:rofesior.::.I ab2rc:?: pz:trnc1.~Jnte~, reforz:.indose ~si el c;1r~cter-vluntario de la p:irti-
tiempo de dedicacin, independencia profesional. honorarios. c1p:?c1on. Solo b mform:icin consider::d.:i perrinrnte form~ra
Cc-:::'.J en !a que se trasmitirin los result:idos. dcsinatc.rios de los n--e
~-"' i"' p'
'-'- -\en t u.:i l ::::s .in1orrr.es
i' gent:r.:il.~s. sin indi\'idu:iliz:icin
r.ii~~os, ccmpromisos ticos, secreto profesion:il. limitai;:in de de l_a. ft:ente, mediando !a super.-isin y acuerdo previo de los
co;-itactos ext;-ap;ofesionales, tarea que se considera ;enine01t-:. p2rt1:1p;:;n tes~
Tod.:i informacin referid:i a 2specr~s d~ natur;ileza oersona!
5
ti;:o de responsJ.bilidad asLlmic'.-:i. etc.
Todos stos son asuntos que deben ser explicitados y ::.cbra- .-~
C!" ''~ntualm
,_," . , en Le pu d.1eran coment:i.rse en un::i. ent;-e\isr::i. no
dcs en 1::.s e:ap::.s iniciales, pudiendo fom1ar parre del contrato. se;hn cons1der:J.dos
. ocn'n"'nt~s
" - "T
i-~ ~ Sr r--.nsm r ' do
~a 1 1 1 SO Utl 1Z2 05 . d.
Destaco cu::cro puntos que deben estc.r contenidos en un pbn fu::":r:i ~el amb1to de dicha e:-:trevisr:J.. Las.'-e:-J.trevist::.s no ~er:in
de :::i.bajo: uul122uas par.:i evalu.:ir person::s. Con esta mod:ilid::d ooer:ii\a.
b 0~ sda
e - la . co n fi1ce:ic1:Jd
,,n 1d 2 d se bus:::::i. dar g"ant3.

de seS>:uridad .
:i) Oef.nicin de r.ecesidades de la org:rnizacin. Este pur.to J los. en r~enstJdos. Eri !a me:::'.iti:i en que los mie:n bro~ de !::!
supone un relevamiento de t:xpectativas de los miembOs or;2n1zac1on
. v:rn oudiendo comorobor ., - - h vanc'rhd
'-- ~- d.,- esos ' co ffiiJOf-
que van a estar involucrados en d ;:iroye:::to en cuestin. tJmrentos_ en~nci:idos, se produce una ;:irZresiva :rnertu:-:i. en
b) Clarificacin de los objetivos de la interYencin: result2- la
. comurncac1on, oue se h,c,, ,, "''"'
- - .,. ,....,.; 5 rriu 1a.:., oermte;i d o
J_

dos que en forma rea[ist::i. pi.:eden esperarse. 101~'."lr --r;r

e) Defir,icin de un programa de activid2des: entrevist2s.
reuniones grupales. establecimiento de etapas y tiempo.
d) Fijacin de la forma de tr::.smisin de los result::.dos de
b intervencin. Procesos de devolucin e informes.
En c1 cc.so de la emp;esa que tomo cor.,o refe~c:1te en este
"- c.v' '"'ero con opiniones y aspec:os mis esenciJies referidos
a les probkmas centr2!es.
. Las c2rac:erist!c2s del rol del c.r.::.lista en cu::mto :i indepen-
~enc_~ profesional, neutra!id:id y n2.turalez;r no ejecutiva de la
runcion van llevando a la consolidacin de r~'E:!ciones de colabora-
cin.
En el c:::.so del proyecto Gbci::r en que e!'.'~.o-ntr:ito fue realiz.:i-
1

Ebro, los principios que egu\3.ron el funcion::imiento del equipo d

;;::ofesion::.l fueron fij::idos luego de !os cont::ictos y entrevist2s
;:i~::liminares, y difundidos a tr:iv,s de un documento de tr:ib:ijo
que se hizo circular intername;-ite. TJ! docume:1tO cote:ia \os
p:.:r.tos esenciz:tks refer~:Hes :il enct:::.dre de rr;;b2jo que surgen del
o como io be sealado con un org:?nismor::presenr:iri\o llamado
Consejo de Tr::.b2jo, los r~nninos de referecj:i del mismo. se!:'.lln
lo puntualiza E. J::.ques er. T/;e c/1c.11g:1:g c!r!wre of a facr;ry,
fueron los siguirntcs:
(

a) El Equipo de !nvesci':!:icin S res.."'"&l1sable e inform.:i

Z:ilte d Co:is;:jo de TrabJjo.
3 Bk;er, J:: P;i-;ohig!ene y psicologia insriruciona/, Buenos Ai:cs, b) El Cons~jo de Tr2b:jo e!cg:i. a ,.-Un su be o mi t de
?:i.:6s, \ 966, c:p. 11.
 ANAL!S!S ORGANIZ:ACION.-\L y HIPRESA ur;JPERSONAL
proyecto en forma co:-ijunta con el Equipo de Imcsti-
pcin, la t2rc2 de pl21iic2; el progr::im.:i y el d~sarrollo
del proyecto Glacier.
c) No es intencin del proyecto el que el Equipo de
Inl'estigacin obtenga informacin secreta referida a
personas o a grnpos. El nico material que se considera
de - real v:ilor es Ja infom1acin que es pblica y que
puede ser informada.
d) Siempre que un indiYduo o grnpo sugiera un tpico
de estudio p3ra ser \isto por el Equio de Investigacin.
ste solo puede ser realizado si media l:J aprob2cin
general de aquellos que podran llegar a S'.:r aec:;idos
por los result:i.dos.
e) Todas bs sugerenci2s y pedidos se di;igen al Sub-comi-
t de Proyecto quien los considerar; con el Equipo de
!nvestipcin. Un miembro o miembros del Equipo d~
Investigacin con -si la oc:.:sin lo demanda- un miem-
bro del Sub-cor.;it d:: Proyecto exrioru b cuestin.
f) Cualquier trabajo ser rc::lizado en l::s siguientes condi-
ciones:
1) El Equipo de Jmesigacin acta nic;:mcn te en su
c2p2::d:id ::i.ses03 e int::rprctati\'a. El eqLli!' " est:i
pua resol\'er los p0bl:::1112s de la Glacier. Debe sin
embargo ser c;:ipaz de ayud;:ir en el desarrnllo continuo
de mtodos para obtener un:i organiz.:icin m~s fluida.
?) l\ada.Jer rea!iz.ado a espaldas de r.adie. J\o se discu-
tir ningn tema a menos que los represcnt:intes dd
grupo estn presen:es o h2yrn acordado el tpico que
se ha sugerido.
3) El Equipo de investigacin mantendr confidencia-
lidad profesion::i.J y colaborar con los interesados en lJ
devolucin de infonnes al Subcomit de Proyecto. Y
El modelo contr::.ctu:il expuesto. Ja tica profesional que
supone, son en dcfinitiv2 l::.s condi:::iones que permiten la re:iliz.-
cin de un proyc(to de Anfsis Or~~niz;icional genuino.
9
Jaques, E.: Thc chcn;ir.,..; cui1ur~ uf a fuc1o;r, Lo;ici;~s. Tcl'istock,
-.. 1951.
65
!1fuch::i.s vece~ este tipo de propuesta es vis:o co~_esccpticismo
pues parece qu::: responcie;-a J condi:::icnes idc::des que no sueL:n
d:irse. Frecuentemente s.: supone que los gerentes de una org::ni-
z.acin no toleran t::d tipo de rd2cin e independencia profesion:il.
Si este escepticismo prcv2lcce el analista ab2ndona;- las con~
diciones 2n tes sealad2s, lo que redundar en un 'carn_bio muy
r:ijlido en el enfoque. Pienso que ur;::i beena rel3cin prof::>Si'fl;:d-
c!iente, a pesar de las resistencias que pued;rn operarse e~n las eta-
pas preliminares. permite prorT1ovcr y desarrollar las condiciones
ar,tcs expuestas. Algun::s veces lss condicines son percibid::is
como d~rn2nd2.s 2rbit:-Z!.:i:J.s del znallst:=.~ ir;ducid2s 2. t:-::.,,'".s de ~..:;-:~
fo'1T!J particular de relacin de poder. En realidad estas condi-
ciones no se .establecen para que el an:il!sta est ubicado en una
posicin m;is ventajosa. sino porqu son ellas las que p::rmiten un
~nilisis en pofundirl:1d d 1~ los prc':~e;7.~~ ;:: Ccsli61t d:;ndo lu;ar a
cambios mjs si:;nificativos.
El tr:.ib2jo de cJmpo supone activid:ic.ks tendientes a la conc;e-
cin de los objetivos s.:1"\J!Jdos Jnteriormente. Dichas actividades
esJjn comprendidJs en un prog~Jma d.: entrevisr::i.s que se-:lcuerd2
con los miembros de J;i or:;:rniz.Jcin involucrados en el proyecto.
B:isicamentt: se realizan dos clases de entrevistas: ind~ividualcs
y f':JUp::iles. En ambJs ~e cumplen con los 4 propsitos:
a) se define el problema, b) se recooila informacin. c) se
el::ibora la informacin recog da y e) se -prodecen con~-!siones
dirigidas en principio a los entrevistJdos. pero que sumadas a otras
conclusiones pueden dar lugar a informes ms extensivos dirigidos
a otros niveles o sectores de la empresa. . ,-
LJ:imo a estos informs documentos de trabajo. oueriendo con
esto significar que consti~yen sin tesis o 'inpurs. info.rm2tivos
p:ircalcs que sern incorporados a un p;oceso de ebboratrn ms
amplio. refrrido a un objetivo del proyecto.
Ls entrcYstas indi\iduales, en Ja etapa de tr:ib:ijo de-campo,
apunt::n 2.l a:ifsis de los roks que conforman Ja estructura.
permiten una rccopil:icin de: datos que sirven parJ- definir y
Jt:ir probk:i1:.:s orpniz:i.cion3ks o diseii::ir el org:inigranin de la
empresa.
 ANA LISIS ORGAC{nACIOt\AL Y EMPRESA VNIPERSO:lAL
L:is conclusiones genernles son volcad2s a una reunin de
sector de equipo de dep2ftamento, etc., compuesta por las pcrso-
n2s involucrnd;:.s en la situacin y que deben acordar las conclu-
siones.
Un ejemplo ilustrativo de un proyecto en el que se h2 dado un
t~::bajo de c2mpo sistemtico !o ofrece el que realic en una org::-
nincin que es parte de 12. adminisr::1cin pbic:i. El requeri-
miento estaba relacionado con la intencin de cambiar la estruc-
n:.ra org1nizati\'a existente, ade::uindoLl :i. !as circunst:rncias que
en ese momento enfrentaba la institucin. Como suele ocurrir en
esos c::.sos lo que se tiende a h:icer es consu l t2r a ex perros en temas
de estructura, que realinn un diseo de laboratorio, muy frecuen-
ti:mence importado de otr2s instituciones que se supone que
oper-2.n bien. Reorient2ndo !::. demc.nda, propuse a I:! Direccin
G;;nerc.l no re:ietir la tendencia l~abitual a impiantar r.iodelos qu:::
o p:i:-ten de un anfsis riguroso de la re2lidad exist;;nte. Acord
e::to'.>c::s re:di::.2r una invesigJ.cin con el fin de descubrir c;;10
estaba operando realmente ia institucin desee d punto de visD
o~:;J.nZJ.tivo y cu:iles eran los prir.cipales probiemas. ter.siones o
disfun::iones que se presentaban. El disdio de investigacin
p:-op~sto estaba bas;:.do en el "anlisis de roles", cons:stente en
en tre\istas a !os ocupan tes de los roles eje cu vo-jer:irquicos.
comenzando por los niveles de conduccin estr2r~gica.
Tom :ilrededor de un :io la re:ilizacin de er.rre:ist::.s :di-
duales con los jefes que en el organigrnma manifiesto ap:irecian
ocupando ;los niveles de conduccin gener::.L Se rea!izuon alrede-
dor de 70 entrevistas con miembros de la organizacin que ocupa-
ban funciones de jefatura.
La segund3. etzpa fue exciusinrr.ente cie anlisis y consisti
en checuear . .
y crnzar ra infoCT.acn relevada para descubrir
cmo estaba oper2ndo "realmente" la organiz:icin. L:::s conclu-
siones constituyeron una suerte de di:.igr.stco. Pudo observars::.
por ejemplo, que:
a) :.lo todos los roles defr:idos como de jcf::.tUa operaban
co:tlO roles_~ecuti\os reales'. L;:. pro~ifo:racin de cargos
de jef2tura que no ejercan en for;;: efectiva tal-:s fun-
ciones creaban una burncr:ilizacin ir.neces:iria.
o) Muchos c2rgos qu;; ostentaban c:n titulo de jefe.tura
h::D:n siC:o 2cord2~cs r-or c~1-.:s~ic:~..,;s :.::.! r:ro:riocin o
EL A!\'AL:SIS ORGANIZAC!O:-i.\L co~:o ESTRATEGIA DE CA~tDlO 67
c2nera, crendose as posiciones que en lo formal
parecan ejecutins pero que en la rc:ilidad ejercan
funciones 2sesoras. engrosando la estrnctura de les
m 2.ndos superiores. Se pre sentaban. por lo tan to, inco!l-
gruencias entre la responsabilidad re2l y la que susten-
taba el ttulo de cieno~ roles.
c) Haba confusin respecto de qu roles deoend2n !::is
unidades operativas que tenan a su \::argo la. realizaciri"'
concrete. de las princip2les t2.reas de la organizacin. En
e! nivel superior haba divcrs2s-gerencias que l'llpanl:ln
rdenes por igu::l a bs unid::des oper:::ri\':::s sin corTipati-
bilizar prioridades, conrr::.diccioncs, etc. De esta forma.
Jos jefes de las unid:ides operativ:::s aparec!a.n dependien-
do de m:ls de un jo: Ce.
d) Como suele ocurrir en este tipo de s!tu2ciones. se prn-
J ducan puentcos. i:irer;ros de resolver bs conr:idiccio-
nes en un r,ivc! sup~rior sorte~ndo al gerente :nmedia-
w, que por otra parte no siempre era el gerente re:::l.
Estos problem2s. enue otros. co;idci2n a u na confusin
org::nizacional, falta de cbrid:id, proiie:acin e niveles,
ejecutiva, vacos de autoridad para resolver C0'1rlictos iJJrticubres
confrontaciones ent;-e diferenc;s depar:am~ntos, etc. . . .
En el c2so de 13. empresa citacfa aneriormente, el tr:ibajo
consisri en entre\'Stas semar.:::ies co:-i el ~u<::1o y con d equipo de
S'..!S col:iboradores inmediatos que voluntaria:-:-iente acept:ircn
participar. Este ciclo de entrevist2s permiti ir configurando en
principio la im2.gen o percepcin que el ~ne:i.cionado grnpo entre-
vist:ido tena de !a situ:icin.
Adem2.s de lzs entrevist2s inciiviu:i!es, se re2iiz::.ron t2mbi::n
entrevist::s c:rno:!es. en 12s cu::.les e! ::.cento est2ba ouesto ::ri los
prnb!em2s qu~ los. colaborador2s i:u:;-:cdl2tos el dueo tenfari
ccmo eqciipo de tr2b:ijo. , f
_ L::~ er:trevis2S gmpaks ofrecen J s_vez un :imbito p2ra la 1
re!lex1on dd oroceso de c2rr:bio on:::rniz:icional permiten el 1
corr.ent:rio de les :;robicm2s ~c.:e s:: \'2; producie:;do. ?ro,een un
1
continenre p:ira !:l cl2bor:icin de 2:i.si::d2cies y confiictos l'incula-
dos con los c:.imbio.s y ccn !2s crisis coycnrur:!lcs.
6S
mmicos por l:::s presiones v 11'mites del tie:nn :10 suelen dcj2~se
lugar para pens:::i.r ef1exi-..:mente. Esto dific~lrJ el apr::r:di:2j'..'. po
la experbici:i Las cor.diciones cambi2ntes y critic2s del :::mbie:ite
on2l en generzi y dcl 2mbiente empres2n::> en p2rticul2.r.
obligan a un continuo replanteo de estrategias y tcticas.
Las ~risis exigen un2 gran fl::xibi!id:::d, la ruptura de \iejos
estereotipos y criterios caducos Esto r:::quiere la
reconocer y tokrar el miedo que provoc;::.n los cambios \' !J
te:1dcncia p;:i~;::.ll.z::nte que t::lies temores dctcrminJn.
Un buen encuadre de trabajo gninl constituye una r.err:i-
mienta efic::z: actci2ndo como mJrco continente de !:is ansi::c:::des
generadas en el t~2b2jo. pe~mite el dcsJr:-ollo de bs potenci::lidJdes
cre2tivas de los equ iros a travs de la bsquedJ de soiucinnes
rtf)0\'3O2S.
En Uil informe sobre el mtodo socic-a:-,21\!ico er:pleJ::io
en el Proyecto Gl2cier E. Jaques d:i cucnr:i de t~es fos::s por l;:;s
que his:-::ar,1ente fue p2s:mdo ei mencion:Jdo proyecco en iJ
re:::rente a !:! tcnic::i de abord::ije al c:iso. Es:2s son: a) fose de
discusiones b) fzse de discusiones explor::.torias indivi-
::b; c) f::se de d;sccsion::s individu:i.ks y zn::lisis resp2ld2do por
conceptos org2nl.zacionJl::s y por unJ teor;2 org2:iiz:iri12
que iba emergiendo.
La fas.e de las discusio:i~s g:-Llpales. se t::s en el scpuesto de
que una organizaci:-i industrial est:iba constiti..:ida por un conjunto
de grupos e:-i interrelacin reciproc:i. En funcin de eslJ
eoncepcin se consider ptima a di,isin de cada uno de los
secto;-es de !::: co;;;p:iiha en estudio. en ;rupos de seis a
ocho individuos -cor.ducidos por un 2;r2list2 org::rnizacional. Ei
mtodo se encuenta de:2ll2d2:-n~:-ite expueslo en el czpiru!o IV e
Tlie changing culwrc of e f..:ctoT_l', en e! que se rel2.t2 u:i sub-
proyecto realizado en el, Departar;;:;-,to de _Scr:icios de ia fbric::
aludida, en relacin con el c::mbio del siste:11a de p2go a los
trabajadores, ai intentc.r p2:;:.;-;e de lJ retribucin en funcin de
c:int!daci de piezas k:.:h2s. J b retribuci:1 bJs::da en u;; s:::.lario
fijo. A raz Ceci::h::i cw1bio se p;-esent2ron much::s dific:ultad::s
paa lkgar J .un ncu:::rdo. b2s2d::;s rn m:ilos entendidos. scispic2-
ci2.s, conusiones rein2:11:es en L~ rcl2cin entre gerences y r_'.)~rP~
s~:it:int::s de los tr:;b2j::idar~s.
El rro-:siro de l2s reu;iion:::s ;rup2ks con ios miembros del
Jcp:irt:mic:-ito divididos, corno he di:::ho, en gn1pos de ~is a ochc
fue: a) ia ob:encin de informa:::in reerente a Jos sentmieiitcs
d'.: l2 :;:::nte acerca de los problem2s. pcr2 luego -co;i el 2cuerdo
de os entre1istados- ebbor:i: un nforme que sintetiz:ira les pun-
tos de 1 st:i de Jos p2rticb2r.tes: b) ofrecerle.s !a ooortunidad a
de Jos inl'olucrados ~e escudnr :.r puiito de v'.sta de otro.s y
un encu::idre en et que se puc1era tr2 en !2 bsqueda de solu-
:::ioes r:r:i el problen;2 que s::: ::st:ib2 considerando. ..
L:i e:-;pt>rienci;:i pos~erior llev 2 Jaques en las fases subsic:;Jen-
t'.:~ ri:--f proyecto 2 ~! :::~:s~2 de !:s di:;c:.:sicr-1~3-er:;r'.(is
t:.:s- inciividu:::les. E! cambio esti sustentado en la conviccin, que
fue h::cindose carne en el at.:tor, de que a travs de esta se=unda
t~cnic::i se poda obter.er infor.;;cin ms rica, menos este-reoti-
c :::f!ucLJ.:;:dz por :o qu-= se S'u~)une que ios otros mie,tJros
e;: _gr-po dese;rn _or. A su 1ez. dz:i la confidencizli~:id que el
0 nl1s'c"
~. ~. "' .!JUdJ
- - Otre""
~-, las <>-'re,.
-"' .is,:::s . d'1v1'dua J es constituyen
in . .
un marco de mayor segu:-icad y confort psicolgico pz.:-a ios
sujetos intervinientes en la e:.:peiiencia, hechos aue _permiten
rc::!izJr un :::n::i!isis y un;: elabo;-2cin i71s profund::: de Jos ast.:ntos
e; cuestin. A su rez, de la co:icepcin de IJ. org2nizacin enten-
ida como un conjunto de grupos interdepcndi:::ntes-, se fue
o a 12. concepcin de que en ltima instancia e! trab:::jo es
r::Jlizado por individuos ocupando roles ejecutivos, de.do que en el
comn de las 'empresas 13.s responszbilidades no son
grupalmerite.
Sin desconocer los mritos de 12 tcnica de la
en los des2rrolos iniciales del p~oyecto, en las etaoas si~ientes se
fue dej;:rndo de lado, limit.ndc5:: 2. trab2;a, C"" ."""''"'-" e-" .... .., . ruo~do
,,! ~ -
,__,. t c;, i
.stos se presentaban estructur;:idos como tales, como ~sel c2so de
comit~s, reuniones departament21es conforrr13das por todos los
subo:-din:::dos directos de un rr:ismo rerent,,. ,- 0 :-:i; 51'0n~s ,;.,t~no<
.:: ~ -, "" ,._ Vl '-- J.l. '-O~ .... ~,
etc. Es decir, io c;1.:e se modific fue IJ. tjcticJ de di1dir trn sector
nmeroso de empleados ~n l.!nG s~:ie de _;wpos ariificizber.te
co;;stituidos.
J2qu~s define 12s r:Jo::=ifi:2~i:J;;~s t~:nlc2s i;itroC~Jcidzs de Ja
sig..ii~nte nJ.ne;-a: en c2dJ. u:i2 C:: 12s entrc\ist2s indi\idt:2.1es el
2r
;::;dista toma not2s ...\! finaii::r ]3 ciscusi''1. .:eive sobre sus
no:::s c:n el en[revist;cdo_ en '.:CJest:n, p2;a que ste dccid::i qu
70 At:Au'SJS ORGANIZAC!Oc.'AL y D:PrcESA Vci!PERSONAL
EL ANAL!SIS CZGM:tZAClO,"AL CO,l ESTRATEGfA DE CAMGIO 71

p::rte del m:itcrial puede ser volc;Jdo e:i un inforr,1e de ckl'olucin dos del an2!isis referidos en p::irte a cmo tendrfa que se::- ]J comp-
al uep;Htamento al cual pertenece. Dur:rntc la discusin. c::.d::i rha p;:ir:;. que se pudiera logr:ir la s:'..l:icin de trabajo expres:ic'.a
persona entrcvistadJ. menciona ::.spectos rerson::des n:f:::ridos a como dese2d2.
otros individuos. que a veces son f:J.:cr2brcs y otras des:::.Yor:.ibks. Estos informes puntu:::liza:-:, p;:i:: pod:::r ser claros en cu;:into ;:i
Es imoosible ha-blar de los problemas de tr:ibajo. dice:::! autor. sin los objetivos de cambio, un3 nried2d de conceptos organiz:i.ciona-
h2~l2; de aquellos con los que se :.rabaj:i. Sin embargo a los fines Jes y e\'entu:ilmente procedimientos c!e pol!ric:is posibles de ser
de:! inforrrie, el ana!istl no toma en cuenta los ccmer.t:lCS refe- instaur3das. Todos estos conceptos v2n configurando los cimients
re-'.es a juicios e\'alu2ti.,cs de person2s tncil'iduales. El nrasis en de una teora de la or:g.a;Jz~cin_c_q...!e,seri cheque:.ida con !:::s
l:::s discusiones es puesto en los problemas org::nizac-iona!es r:::fe:i- co;iclusiones provenienrffc'.ie ~r J~ fr\.-ecrosq estudios. Se con tri-
dos a las politic::s. a la estructura. a ls condiciones de trJb::.jo, e:c. buye as a engrosar el b<lpje de co-,..,cimientos y de principios
Escuchar los comentarios rcfer~ntes a las person:is, sin emb2rgo. orgc.niz::tivos existentes. 10
ouee avudcr a obtener la sens:ici6n de ::iqucllo que en la or~~rniz:i
~in es fait::.ndo o aquello no r~querido que oc2siona tensiones
o dificul~ades. El anlisis de los cor.1e:1tarios y d::: !:is :icciones es-
Donr2neas 2ruda a identific:ir 2qu::!!o que puc::ie ser necesario
~s::iecific::.r. Una vez realiz::ida Ja tor:didad de i::.s entrevistas pl2.nifi- ./
ca~fas, con la intensidad y tie:-r.po que det:::rminen los i;nlicados.
;::: n.sa a ~!na etapa de compibcin de los princip::!les i121l:::zgos que
va 2doptc.ndo la forma de un doc:imento de tr::.'.Jajo, que '.:S s:Jm:::i-
do a la corisideacin de les nt~s. Cuar.do et i~1i-orr11c est.
:efe:-ido por eje:nplo a uri dere:nn::do depart:im:::nto, :;! mis:;~o es
lie\::.do a una reunin en la que se ::nn:entran !os e:n;:dc:::dos con
y__ Se di:;c:_;~c c~t~e rodos ei ilifo~1e p;.ir2 d:!SJrrofl::ir y profun-
dizar el anlisis. referido en a !os aspectos no requeridos
cet::ctados, tratando de aribar a (;0!1ciusio:1es que aluden a
c2i;ibios que deberi2.n implementarse.
/\ raiz de i:.:.s ~om::lusioncs de la mencionada ret:nin. el infor-
:ne ouecie ser llevado a una i;-;3::::;;ci::: s:..:;::e:-!o:, er: la cual [lOdrn
est2; Sresen tes tambin d resto de los gerentes d eput:im eJ tai;:s.
que s~n p2res del protagonist:: que demand '.nici:ilmen,e la intn-
vencin socio-analltic2. La presentacin aludida puede d:::r lug:::r a
!1U~V:!S ent:-evis:2s individuJ.ies con n1 iem bros de ~SL! !1~icva
L--:si2ilci2, l2s cue a su vez s::r2n voc2d;:is :::n un inforI~1e. mis
i:1c!uyente y ~enerzl, que c:s dir:gido lu::;;o ::. v::_ros niveles y
dep2rta;ne;,tos que h2n conitib:.!iCo e:-i ci 2.l":Lilisis ....\ ::sta 2ltu1a se
pod:-241 h2'.J~r ~ntr(;\'ist2dO-~Y2::-i::s ti~cc~2.S y quizis un;:: cer1te:;::! Ce
!::d:r~dt.!CS . .
La !nform~cil rccog!dJ. co1.1piI2.J. sir:tl:~:c~r:~c:1tc C2 ::u~r1:2 26