Apostila - Ferramentas de Gestão Estratégica de Atendimento em Serviços

RANDES ENES
Gesto Estrattica
de Atendimento
em Servios
GESTO DE NEGCIOS
A expanso do Ensino Tcnico no Brasil, fator importante para melhoria
de nossos recursos humanos, um dos pilares do desenvolvimento
do pas. Esse objetivo, dos governos estaduais e federal, visa melhoria da
competitividade de nossos produtos e servios, vis--vis com os dos pases com
os quais mantemos relaes comerciais.
Em So Paulo, nos ltimos anos, o governo estadual tem investido de forma

contnua na ampliao e melhoria da sua rede de escolas tcnicas - Etecs e Classes
Descentralizadas (fruto de parcerias com a Secretaria Estadual de Educao e com
Prefeituras). Esse esforo fez com que, de agosto de 2008 a 2011, as matrculas do
Ensino Tcnico (concomitante, subsequente e integrado, presencial e a distncia)
evolussem de 92.578 para 162.105.
A garantia da boa qualidade da educao profissional desses milhares de

jovens e de trabalhadores requer investimentos em reformas, instalaes/
laboratrios, material didtico e, principalmente, atualizao tcnica e
pedaggica de professores e gestores escolares.
A parceria do Governo Federal com o Estado de So Paulo, firmada por

intermdio do Programa Brasil Profissionalizado, um apoio significativo para
que a oferta pblica de ensino tcnico em So Paulo cresa com a qualidade
atual e possa contribuir para o desenvolvimento econmico e social do estado e,
consequentemente do pas.
Almrio Melquades de Arajo

Coordenador de Ensino Mdio e Tcnico
Centro Estadual de Educao Tecnolgica Paula Souza
Diretora Superintendente
Laura Lagan
Vice-Diretor Superintendente
Csar Silva
Chefe de Gabinete da Superintendncia

Luiz Carlos Quadrelli
REALIZAO
Unidade do Ensino Mdio e Tcnico
Coordenador
Almrio Melquades de Arajo
Grupo de Capacitao Tcnica, Pedaggica e de Gesto - Cetec Capacitaes
Responsvel
Luclia dos Anjos Felgueiras Guerra
Responsvel Brasil Profissionalizado

Silvana Maria Brenha Ribeiro
Coordenador de Projetos
Ariane Serafim
Parecer Tcnico
Margarete dos Santos
Reviso de texto
Fernando de Oliveira Souza
Projeto Grfico
Diego Santos
Fbio Gomes
Priscila Freire
Diagramao
Diego Santos
Projeto de formao continuada de professores da educao profissional do

Programa Brasil Profissionalizado - Centro Paula Souza - Setec/MEC
Gesto Estrattica de
Atendimento em Servios
Randes Enes, MSc

randes@profrandes.com.br
www.profrandes.com.br
Apresentao
Este material apresenta ferramentas, tcnicas e conceitos sobre Gesto de

Atendimento e Servios. Sua construo foi motivada devido alta demanda das
empresas por profissionais que tenham competncias e habilidades para gerir
toda estrutura de atendimento e servios, possibilitando a construo de relacio-
namento com o cliente.
Entender quem o cliente, o que ele representa para as empresas e o impacto

que a solidificao de relacionamentos agrega aos resultados organizacionais so
as primcias para a estruturao de um planejamento estratgico de atendimento.
Pensando em ferramentas que potencializem o desenvolvimento de compe-

tncias e habilidades existentes nos componentes curriculares dos cursos tcnicos
do eixo tecnolgico de gesto e negcios, que so ligadas atendimento e servi-
os que este material foi produzido, propondo gesto, estratgia e planejamento.
Algumas competncias e habilidades que podero ser desenvolvidas a partir

do contexto proposto, so, incorporar tcnicas de atendimento ao cliente, prati-
car atendimento ao cliente interno e externo em concordncia com programas
de gesto da qualidade ao atendimento, detectar fundamentos de administrao
voltadas para a qualidade total e produtividade em ambientes administrativos,
detectar os comportamentos que dificultam a comunicao pessoal, aplicar m-
todos e tcnicas de atendimento no ciclo de vendas, prestar atendimento com ex-
celncia a clientes, investigar as possveis causas de abandono de clientes, intervir
com estratgias de reteno no ps-venda, aplicar estratgias de fidelizao de
clientes, identificar e discernir melhores mtodos e tcnicas de atendimento na
aplicao do ciclo das vendas.
Por isso, este material mais do que um convite reflexo sobre o tema, ele
uma bssola para a estruturao de ferramentas e estratgias de gesto de aten-
dimento e servios.
ARIANE SERAFIM
Professora Coordenadora de Projetos
Unidade de Ensino Mdio e Tcnico - Centro Paula Souza

Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Programa do Curso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.1 Ementa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2 Carga horria total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.3 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 Contedo programtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.5 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.6 Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.7 Sites para consulta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Introduo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.1 Evoluo do relacionamento com o cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
2.2 Mudanas na dinmica dos negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.3 - Marketing de Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4 - Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.5 - Marketing de Relacionamento em Servios . . . . . . . . . . . . . . 22
2.6 Comunicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.7 Elementos da qualidade em servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.8 Desenvolvimento de Novos Servios (DNS) . . . . . . . . . . . . . . . 55
2.9 Blueprinting do Servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Referncias Bibliogrficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
1
Programa do Curso
1.1 Ementa
Aprimoramento da Satisfao do Cliente: a construo de um relacionamen-

to forte e duradouro; a relevncia de estabelecer a confiana com o cliente; en-
gajamento e sinergia do trabalho em equipe; desenvolver uma cultura com os
clientes internos voltados para excelncia no atendimento; comportamento dos
membros da empresa frente a reclamaes; comunicao verbal e no-verbal
como fator determinante na relao com o cliente; regras bsicas de atendimento
telefnico e mensagens eletrnicas; Blueprint a planta baixa dos Servios;
1.2 Carga horria total
40 horas-aula
1.3 Objetivos
Discutir o processo de desenvolvimento de novos servios;
Demonstrar, atravs de conceitos e da anlise de casos, a estreita relao entre

gesto de servios e excelncia no atendimento ao cliente;
Estabelecer os aspectos que geram valor para o cliente, relacionando-os cul-

tura empresarial a fim de efetivarem a fidelizao;
Agregar conhecimento para a realizao de estratgias competitivas de

relacionamento;
1.3.1 Objetivos gerais
Aplicabilidade do contedo em qualquer ambiente de negcio;
Viso sistmica sobre a gesto de clientes;
Complexidade da estrutura do processo de servio que mede o nmero e o
grau de dificuldade das etapas envolvidas no processo;
1.3.2 Objetivos especficos

Integrar o processo de servios e gesto do cliente;
Estratgias de comunicao com clientes difceis;
Criar valor com os clientes atravs da gesto de relacionamento;
Formatar a estratgia empresarial atravs da gesto de clientes;
Perceber a importncia da comunicao verbal e no verbal na interao com os clientes;
Valorizar o autoconhecimento e autodesenvolvimento na excelncia no aten-
dimento ao cliente;
1.4 Contedo programtico
- Novos Consumidores ou Novos Hbitos

- Atendimento ao Cliente
O que o cliente e - Comunicao Verbal e No Verbal
como pensam e agem - Atendimento Telefnico 11
- Servio de Atendimento ao Cliente - SAC
- Mensagens Eletrnicas
Gesto Estrattica de
- Classificao dos Servios
- Expectativa x Percepo
Avaliao dos Servios
- Elementos da Qualidade em Servios
- Diretrizes para Resoluo dos Problemas
O Processo do Servio
- Aspectos tangveis
- Aspectos intangveis
Estgio do Servio
- Evidncias Fsicas
- Aes dos Clientes
- Aes Diretas
- Aes Indiretas
Blueprint do Servio
- Apoio aos Processos e TI
Redesenho no Servio (Processo)
Cliente. Co-produtor e Co-produo
Desenho do Blueprint
- Step 1: Carto de insight
- Step 2: Mapa Conceitual
- Step 3: Protocolo de Prototipao
- Step 4: Blueprint (Design Thinking)
1.5 Metodologia
Conceituao
Aulas expositivas, baseadas em slides, filmes e estudo de casos.
Crtica
A nfase dada na discusso em sala dos conceitos apresentados, de forma a

garantir o debate, a liberdade de criao e a postura crtica do participante.
Vivncia
Atravs de dinmicas de grupos, baseadas em exerccios distribudos pelo

professor e/ou situaes trazidas pelos prprios participantes;
Ao
A simultaneidade entre teoria e prtica, visando a compreenso do aluno.
1.6 Bibliografia
ALBRECHT, K. Revoluo nos Servios. So Paulo: Editora Pioneira. 2008

12
ALMEIDA, S. Cliente, eu no vivo sem voc. Salvador, Bahia: Casa da
Qualidade, 2005.
Gesto Estrattica de
__________. Cliente Nunca mais. Salvador: Editora Casa da Qualidade, 2004.
BOGMANN, I. M. Marketing de relacionamento. So Paulo: Ed. Nobel, 2002.
CAPODAGLI, Bill e JACKSON, Lynn. Nos Bastidores da Pixar. So Paulo:

Editora Saraiva, Edio:1, 2010.
__________.O Estilo Disney. So Paulo: Makron Books, 2000.
CHI, Bem Thion; MADRUGA, Roberto Pessoa; SIMOES, Marcos Licinio das
Costas e TEIXEIRA, Ricardo Franco. Administrao de Marketing no Mundo
Contemporneo. Rio de Janeiro: Editora: Editora FGV, Edio: 3, 2008.
COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira; MELLO, Carlos Henrique Pereira; SILVA,
Carlos Eduardo Sanches; TURRIONI, Joo Batista. Gesto do Processo de
Desenvolvimento de Servios. So Paulo: Editora: ATLAS, Edio: 1, 2010.
GRNROOS, C. Marketing: gerenciamento e servios. Rio de Janeiro:

Campus, 2004.
GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total. Porto Alegre:

Bookman, 2010
KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. So

Paulo: Prentice Hall, Edio: 14, 2012.
LOVELOCK, C. WRIGHT, L. Servios: marketing e gesto. So Paulo: Prentice
Hall, 2006, 5 edio
MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus,

2008.
STONE, M.; WOODCOCK. N. Marketing de Relacionamento. So Paulo:

Littera Mundi, 2008
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Editora

Campus, Edio: 24, 1997.
RIES, Al e TROUT, Jack. Posicionamento: a Batalha pela sua Mente. So

Paulo: M.BOOKS, Edio: 1, 2010.
1.7 Sites para consulta
Associaes e Organizaes Profissionais
Associao Brasileira de Marketing & Negcios www.abmn.com.br
American Marketing Association www.marketingpower.com
www.askcallcenter.com.br 13
www.abt.org.br
Gesto Estrattica de
www.callcenterinf.br
www.1to1.com.br
www.exame.com.br
www.mktonline.net/
www.acnielsen.com.br/
www.consumerreports.org/
www.hsmmanagement.com.br
www.businessweek.com/
www.hbr.com.br
2
Introduo
O processo de internalizao dos mercados, a integrao entre os pases e

o poder concentrado em grandes empresas traz ao ambiente de negcios um
movimento que configura novas relaes. Tais relaes expressam um elevado
nvel de exigncia dos clientes em relao qualidade dos servios oferecidos
e ao respeito aos direitos dos consumidores. Longe de configurar-se como uma
ameaa, tal exigncia deve ser vista como uma rara oportunidade de negcios.
Nessa nova era, o capital humano o recurso mais importante dentro das
organizaes. As mudanas so profundas e velozes. Os desafios postos s em-
presas contemporneas so: responder com velocidade s velozes mudanas
ambientais; gerar comprometimento em toda a cadeia de valor; aprender a lidar
com a participao dos consumidores no processo produtivo; adquirir, produzir
e compartilhar informaes e conhecimento, tanto os relativos tarefa, quanto
os estratgicos; ver a empresa como um processo e no como uma hierarquia;
aprender coletivamente, focando no desempenho de equipes; reconhecer em
aes a relevncia das pessoas no processo produtivo; gerar referncias de de-
sempenho que considere a cultura local e lidar com as restries impostas pela
legislao.
Acredita-se que as organizaes estaro mais voltadas para os clientes e a

qualidade dos produtos e servios. No adianta ter um bom produto, uma boa
estratgia, se na hora do contato com o cliente no sabemos lidar com questes
referentes s relaes humanas. Pesquisas constatam que:
70% dos clientes que deixam de comprar determinado produto ou servio

por uma empresa, fazem-no porque sentiram que no lhes foi dada a ateno
devida. Afinal, como seres humanos que so, necessitam de ateno, respeito
e aprovao;
80% dos clientes voltam a comprar numa empresa quando suas reclamaes
so bem atendidas;
Existe, basicamente, uma no diferenciao entre os produtos. Ento, o que
vai fazer a diferena o modo pelo qual os clientes so atendidos;
O que chama o consumidor de volta um vnculo emocional e no a mera
satisfao. o acolhimento;
91% dos clientes insatisfeitos jamais voltam a ser clientes, dizendo isso para
outras pessoas pessoalmente, por e-mail, por telefone e at utilizando a
mdia.
Para que voc preste um servio de excelncia, precisa preparar-se para aten-
der s demandas do mercado. Implantar uma cultura voltada para o cliente re-
quer romper com hbitos e comportamentos que j no condizem mais com a
sociedade atual, uma sociedade informada, informatizada, na qual em geral, os
clientes esto conscientes de seus direitos e deveres como cidados. Ter sido
sempre assim?
2.1 Evoluo do relacionamento com o cliente
Para que voc tenha uma viso abrangente da evoluo da relao dos clien-
tes com vendedores, comerciantes, prestadores de servio e outros, ao longo da
histria, apresentamos trs fases marcantes que diferenciam a forma pela qual as
relaes eram estabelecidas.
Idade Mdia (Transio: Foco no Produto (Ps 2 Foco no cliente

Feudalismo/Capitalismo) guerra Mundial-1945) (Dcada de 70)
. Mestre arteso: negociava . Produo em grande escala; . Crise do petrleo provoca
matria-prima, produzia e . Foco na quantidade de crise econmica; consumo
vendia junto com os seus produtos; freado;
ajudantes; . Cliente como consumidor . Vendas baixas-mudana de 15
. Interao muito prxima e feroz e desprovido de perfil do cliente consumidor;
estreita com o cliente; exigncias; . Mudana no
Gesto Estrattica de
. As necessidades e . As empresas ditavam as comportamento do cliente e
interesses dos clientes eram regras para os clientes; difuso da Qualidade no
de fcil conhecimento; mundo;
. Clientes compravam o que
. O cliente se dirigia ao local . Mundo desperta para
era oferecido;
de trabalho do produtor/ qualidade precursores:
vendedor para fazer
a encomenda; Exemplo: Ford, fundador Deming e Juran
. Surge a figura do da Ford, pioneiro na (especialistas americanos);

fabricao de automveis: . Japo se reergue aps a 2
intermedirio, que passa a
As pessoas podem comprar Guerra com a crena em
assumir o papel de o Modelo T de qualquer cor,
mercador e comerciante; contanto que seja preto. dois pilares: educao e
. Aumento da produo de qualidade;
mercadorias; . Mundo ocidental desperta
.Afastamento entre produtor no incio da dcada de 80
e cliente. para a questo da qualidade;

. Dcada de 90-diferencial
passa a ser em servios
prestados;
. O despertar dos clientes-
exigentes e seletivos.
O que influenciou o despertar do cliente?
Trmino dos ciclos de ditaduras Amrica Latina; trmino da guerra

fria, com a queda do muro de Berlim;
Revoluo na comunicao por meio da informtica a informao
acessada pelo cliente de forma rpida e numa velocidade sem precedentes;
Globalizao da economia; o mundo como uma aldeia global;
Economia de blocos: MERCOSUL, NAFTA e ECU;
Competio acirrada e maior oferta;
Difuso da ISO 9000, SA 8000;
O repensar das empresas sobre suas estruturas, sistemticas de trabalho
e direcionamento;
Despertar ecolgico;
Era do profissionalismo e da competncia/ cidadania/ conscincia dos direitos;
Com tudo isso, entramos na Era do Cliente.
O que o cliente quer? QUALIDADE.
Exerccio 1- O que qualidade?

16
A viso do grupo do que qualidade
Gesto Estrattica de
Agora que voc j respondeu o que qualidade, vale a pena lembrar que
um sistema eficaz para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e
melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar
a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam
plenamente satisfao dos clientes (Feigenbaun. In: Slack, 1999, p. 503).
Tal definio baseia-se nos seguintes princpios:
a) Liderana;
b) Satisfao do funcionrio;
c) Processo contnuo de melhoria;
d) Medio dos resultados;
e) Satisfao do cliente.
As mudanas no mundo causaram grande impacto no ambiente de neg-
cios. Entendermos as mudanas importante para compreendermos o momen-
to atual.
2.2 Mudanas na dinmica dos negcios
A mudana na dinmica dos negcios causou impacto no interior das empre-

sas. O quadro a seguir sumariza essa relao:
Caractersticas no ambiente de negcios Mudanas nas empresas

. acelerado desenvolvimento tecnolgico; . novas formas de trabalho;
. grande diferenciao de produtos e servios;
. nfase em servios adicionais;
. impacto significativo da tecnologia da . mudanas no fluxo e tratamento das
Informao; informaes;
. competio em mercado globalizado; . orientao para um mercado global,

. novas relaes com fornecedores e independente ou no de atuar fora do seu
Concorrentes; pas;
. relevncia da tica;
. parcerias, alianas;
. elevado nvel de exigncia dos clientes; . viso e ao estratgica de todos os

membros, com orientao para resultados;
17
. presses da sociedade em geral; . exerccio da responsabilidade social;
. mudanas difundidas, persistentes e velozes. . novas relaes entre empregador e
Gesto Estrattica de
Empregado;
. busca de participao e autonomia
por parte dos empregados;
. estruturas organizacionais flexveis;
. nfase em equipes multifuncionais e
auto gerenciadas;
. orientao para o aprendizado
organizacional.
Fonte: Vergara, Sylvia Constant. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2000.
Alm das caractersticas citadas, podemos mencionar outras, tais como:
economia sem fronteiras, globalizao, fragmentao, regionalismos,

postulaes tribais;
isolamento fsico, aproximao tecnolgica;
desemprego, oferta de emprego para pessoas detentoras de certas ha-
bilidades e informaes;
alta complexidade, velocidade e quantidade de informaes, migrao
de ideias;
mudanas de estilo de vida;
elevado desenvolvimento tecnolgico, baixo desenvolvimento
interpessoal.
Neste mundo sem fronteiras e de alta competitividade,
o atendimento ao cliente o grande diferencial.
O cliente tem uma expectativa em relao empresa. Precisamos demons-

trar-lhe que ele fez a melhor escolha. essa demonstrao que a empresa espera
de voc.
2.2.1 Excelncia no Atendimento ao Cliente
Os especialistas do marketing deparam-se com um ambiente em constante

mutao, no qual as posies das marcas jamais so permanentes. Alguns con-
ceituados autores na rea de marketing, como Regis Mckenna (1992) e Philip
Kotler (1997, 2000), pregam o declnio do prestgio das marcas, pois acreditam
que os produtos esto cada vez mais parecidos em termos de qualidade, sendo a
excelncia no servio prestado ou o prprio atendimento, fatores determinantes
para a escolha de uma ou outra mercadoria. O conceito de qualidade amplo
e elstico. Pode significar excelncia, algo mais, adequao ao uso, etc. O
fundamental o seu grande objetivo, pelo menos para ns, deixar o cliente
satisfeito. Entretanto, para alcanar-se tal meta, toda uma nova mentalidade ter
que ser gerada na empresa, implicando profundas mudanas no comportamen-
to de todos os funcionrios, alterando, muitas vezes de forma profunda, a cultura
da organizao. A qualidade , acima de tudo, uma filosofia, que sustenta todas
as tcnicas, mtodos e procedimentos gerenciais. As modernas estratgias de
marketing caminham na direo de oferecer sempre mais conforto ao consumi-
18 dor, transformando o ato de aquisio de um bem ou servio em uma atividade
muito simples. A estratgia de venda deve ser orientada para as reais necessi-
dades e desejos do cliente. O consumidor no pode mais ser visto como uma
massa uniforme. Para tanto, necessrio a anlise de vrios fatores dentro das
Gesto Estrattica de
funes gerenciais de marketing, como por exemplo: delineamento de mercado,

motivao de compra, ajustamento de produto, distribuio, comunicao, cap-
tao e excelente atendimento aos clientes, etc. O sucesso de uma empresa est
cada vez mais condicionado sua capacidade de gerar para si a ateno positi-
va, aes de apoio e boa vontade dos segmentos com o qual interage. Exige-se
uma viso global de todos os pblicos da empresa - funcionrios, fornecedores,
consumidores, governo, rgos de comunicao, etc. - com a finalidade de criar
entendimentos cada vez mais satisfatrios.
O entendimento da equao simples: uma pessoa com postura positiva

consegue ser bem aceita em seu meio. Isto ocorre tambm com a empresa.
medida que seus funcionrios atendam bem as pessoas, fabriquem produtos e
prestem servios de qualidade, atuando com tica e profissionalismo, o conceito
da organizao cresce junto ao pblico, ao mesmo tempo em que realiza me-
lhores negcios. Alcanar a qualidade tem incio a partir do momento em que
verificamos que uma nova perspectiva se abre para ns: basta fixar metas, lan-
ar desafios com ousadia e inteligncia e aprender a planejar e criar um mundo
melhor onde cada indivduo se supere a cada dia no que estiver fazendo. No
h outra sada a no ser a busca incansvel de um acirrado treinamento que nos
conduza a um comportamento de primeiro mundo, pois as tendncias aparece-
ro e desaparecero, mas satisfazer as necessidades dos clientes, cuidar bem dos
funcionrios e ser responsvel perante s comunidades nas quais vivemos so
valores bsicos que nunca sairo de moda.
2.3 - Marketing de Servios
O ambiente empresarial, e mercadolgico, caminha para uma competitividade

sem precedentes dentro do contexto socioeconmico. Neste ritmo, uma das nicas
formas da empresa tornar-se competitiva, e apresentar diferenciais perceptveis jun-
to ao seu consumidor, ser o aprimoramento constante da qualidade na prestao
de servios, focando principalmente o atendimento s necessidades do cliente.
Estamos enfatizando este aspecto, porque os clientes esto aumentando ra-

pidamente o seu nvel de exigncia, j que esto mais bem informados e buscan-
do incessantemente novidades no mercado.
O marketing atua, dentro de uma organizao, de forma bastante abrangen-

te, interagindo forosamente com todas as reas dentro da empresa, sem exce-
o. uma ferramenta da qual a empresa se utiliza para buscar o lucro em seu
negcio, adequando seu produto ou servio s necessidades do consumidor, a
um preo justo, produzindo resultados mensurveis para a empresa, sejam finan-
ceiros ou de imagem.
O marketing de servios est voltado, basicamente, para o tratamento ade-

quado do consumidor, na interpretao e leitura adequada de suas necessida-
des, levando-se em conta os fatores que influenciam em seu comportamento.
Fundamentalmente, podemos definir Servios em Marketing como o conjun-

to de esforos e aes que otimizam uma venda com o objetivo de encantar o 19
cliente, diferenciando a empresa da concorrncia. Assim, com a mudana cons-
tante do cenrio econmico, torna-se necessrio criar novas formas de servios
para conquistar o cliente e, principalmente, surpreend-lo.
Gesto Estrattica de
A palavra-chave que norteia todas essas aes convenincia, ou seja, o
quanto convenientes devemos ser aos nossos clientes atuais e potenciais. Hoje
em dia, o tempo tornou-se moeda forte, visto que as pessoas tm cada vez menos
tempo e, assim, necessitam de novos servios (mesmo sem saber que querem).
Muitas vezes, torna-se difcil separar Marketing de Produtos de Marketing de

Servios, visto que quando um consumidor adquire um produto, ele est adqui-
rindo um novo servio. Costumeiramente, podemos classificar os servios em
duas categorias bsicas: servios prestados s Pessoas Fsicas (consumidor final)
e servios prestados a Pessoas Jurdicas (empresas).
Nenhuma ao de marketing pode ser desencadeada, se no tivermos uma

base de conhecimento sobre comportamento do consumidor. As empresas tm
a obrigao de conhecer bem seu pblico-alvo. Sob esse ponto de vista, as em-
presas tm que suprir, de forma adequada, os medos, as angstias e dvidas do
consumidor, estabelecendo um canal direto de comunicao com ele, conquis-
tando sua credibilidade.
O consumidor passa pelas seguintes etapas no processo de escolha de um servio:
identificao dos seus desejos, ou necessidades (ou seja, o que o consumidor

acha que precisa);
busca e anlise de informaes;
deciso de compra e ps-venda.
J, pelo lado das empresas, h uma necessidade permanente de planejar, para
tornar-se eficiente na prestao de servios abrangendo as seguintes etapas:
obter informaes (internas e externas);

determinar objetivos e estratgias;
elaborar um oramento;
projetar vendas e lucros;
estabelecer controles;
monitorar o processo.
O mercado j no aceitar mais a improvisao.

O profissionalismo ser o ponto marcante da
atuao das empresas junto aos clientes.
Fonte: Joo Abdalla Neto http://www.sebraesp.com.br/principal/abrindo%20seu%20neg%C3%B3cio/produtos%20sebrae/
artigos/listadeartigos/marketing_servicos.aspx
2.3.1 Mix de marketing de servios
20 Profissionais de marketing utilizam diversas ferramentas para obter as res-

postas desejadas de seus mercados-alvo. Essas ferramentas constituem o mix de
marketing ou composto de marketing, que pode ser definido como o conjunto
de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos
Gesto Estrattica de
de marketing no mercado-alvo. Classificaram-se essas ferramentas em quatro

grupos amplos que denominou os 4Ps do marketing: produto, preo, praa e
promoo (composto de comunicao).
Em servios, o mix de marketing vai alm dos 4 Ps. Consideremos mais trs
elementos. So eles:
Processo: um mtodo particular de operaes ou srie de aes, normalmen-

te envolvendo passos que precisam ser dados em uma sequncia definida. Em
outras palavras, descreve o mtodo e a sequncia dos sistemas operacionais de
servios. provvel que processos mal concebidos irritem os clientes devido
entrega lenta, burocrtica e ineficaz do servio.
Pessoas: Muitos servios dependem de interao direta e pessoal entre os

clientes e os funcionrios de uma empresa. Os clientes geralmente julgaro a
qualidade do servio que recebem em grande parte pela avaliao das pessoas
que esto fornecendo o servio.
Physical environment (evidncias fsicas): As empresas de servio precisam

administrar cuidadosamente a evidncia fsica, porque esta pode exercer um
impacto profundo sobre as impresses dos clientes. So pistas visuais que forne-
cem evidncia da qualidade do servio.
2.4 - Servios
Por Jociane Rigoni Viante
O setor de servios j detm a maior participao no PIB dos pases desen-

volvidos e em muitos dos pases em desenvolvimento. Alm disso, o setor que
atualmente mais emprega mo-de-obra. Os servios hoje no Brasil representam
mais de 55% da economia brasileira, ou seja, mais da metade da produo e dos
empregos brasileiros provm de servios.
O marketing de servio tem como foco trs principais dimenses: a) os clien-

tes atuais e potenciais; b) os funcionrios; e c) a interao cliente-prestador de
servio, a chamada hora da verdade. Somente quando estas trs dimenses
so bem atendidas, que o marketing de servio pode alcanar os resultados
desejados.
As necessidades dos clientes vm antes dos produtos e dos servios. No

possvel inverter a ordem do processo. O cliente, o consumidor, mais do que
nunca, est indicando o norte para as empresas. a partir dele e de suas ne-
cessidades e seus desejos, que produtos e servios precisam ser concebidos.
Definitivamente, no est disposto a aceitar o que a ele tentarem empurrar.
Podemos considerar inmeras diferenas entre tratar a Administrao

Mercadolgica de Produtos e a de Servios. Comecemos pela principal o mo-
mento da produo.
21
No Mercado de Produtos, as mercadorias so, em geral, produzidas antes de
serem vendidas. O que possibilita a execuo do controle de qualidade antes da
entrega ao cliente. No Mercado de Servios, a venda ocorre antes da produo.
Gesto Estrattica de
Em outras palavras, isto quer dizer que, no mercado de produtos, o consumidor
pode ter contato fsico com a mercadoria antes de Ter a posse desta mercadoria;
enquanto que, no de Servios, o consumidor compra uma promessa de entrega
de Servios. Ele compra uma promessa que s vai ser concluda com a experin-
cia do servio pretendido, como, por exemplo, em um show.
Para conhecer um servio, portanto, o cliente tem que experiment-lo j na

situao de usurio, j na situao de compra realizada. Por isso, a percepo de
risco tende a ser muito elevada nos Servios, pois eles no podem ser tocados,
cheirados, degustados ou at mesmo provados antes do ato da compra.
No Mercado de Servios, portanto, a percepo da qualidade fortemen-

te influenciada pela experincia, um atributo que s pode ser avaliado depois
do uso do servio. A qualidade do Servio a base do Marketing de Servios.
Enquanto que, no Marketing de Produtos, o seu desempenho. Servio a parte
que deve ser vivenciada, uma experincia vivida, o desempenho.
Fonte: www.abbra.eng.br/resumos7.doc
2.4.1 Caractersticas dos servios
Os servios apresentam quatro caractersticas bsicas:
I) Intangibilidade: expressa a noo de que um servio no tem nenhuma

substncia fsica. O que fica de posse do consumidor O RESULTADO da presta-
o do servio: o cabelo cortado, a causa ganha (ou perdida).
II) Inseparabilidade: expressa a noo de que um servio no pode ser se-
parado do provedor do mesmo. Ao se adquirir um bem, interessa ao consumidor
o aspecto do bem no tendo qualquer significado para o mesmo a aparncia da
fbrica ou da pessoa que o produziu. No caso de servios, diferente. A produ-
o e o consumo do mesmo se do no mesmo momento.
III) Perecibilidade: significa que um servio no pode ser feito com antece-
dncia e armazenado. A produo do servio e seu consumo se do no mesmo
momento. Assim, diferentemente do que ocorre na indstria de bens, a capaci-
dade ociosa em servios representa necessariamente uma perda.
IV) Heterogeneidade: expressa a noo de que um servio pode variar em

padro ou qualidade de um fornecedor para outro ou de uma ocasio para outra,
ou seja, dificilmente um servio ser igual a outro, o que torna mais complicado
evitar erros e, principalmente, ocult-los.
2.5 - Marketing de Relacionamento em Servios
Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter
todas as informaes desejadas o marketing de relacionamento, um marketing
no qual se busca conhecer todos os envolvidos no processo produtivo - desde a
concorrncia, passando pelos fornecedores e empregados, at os clientes finais,
a fim de integrar o cliente ao processo e alcanar vantagens competitivas de cus-
22 to e valor.
Para atingir tamanho objetivo, essa ferramenta enfatiza a interatividade, co-

nectividade e relacionamento com o seu consumidor e com todo o ambiente de
Gesto Estrattica de
negcios. Segundo McKenna (1999), as empresas adquirem experincia para

investir no seu desenvolvimento atravs de encontros com o cliente, seus con-
correntes e parceiros fornecedores de tecnologia nos quais obtm informao
atravs de monitoramento constante, anlise dos feedbacks e avaliao de suas
capacidades internas.
Ainda segundo McKenna (1999), o conceito de marketing de relacionamento

significa trazer o cliente para dentro do negcio, compartilhando com ele co-
nhecimentos e mantendo comunicao permanente, o que muda a abordagem
tradicional do marketing. Nesse sentido, o marketing passa a fazer parte do tra-
balho de todos, j que a partir dele que se estabelecem as relaes e se obtm
informaes relevantes ao processo, podendo chegar customizao.
O marketing de relacionamento uma abordagem mais qualitativa do que

quantitativa, posto que atravs dele voc trabalha da forma certa com os clientes
certos e no trabalha de forma ampla e sem direo para um grande nmero de
clientes em potencial. Neste tipo de marketing, o que ocorre a postura ganha-
-ganha, onde h um lucro mtuo dos envolvidos e, por isso mesmo, gera a fi-
delidade e o relacionamento de longo prazo. Como afirmam Gronros e Virthe
(1995), autoridades no assunto, cliente que gera resultado aquele que retorna
e torna-se cativo. Ele no apenas volta, mas tambm influencia outros clientes e
os atrai para a empresa.
Ainda segundo esses autores, atrair um cliente atravs do marketing tradi-

cional custa cinco vezes mais caro do que conservar um cliente atravs do ma-
rketing de relacionamento. Sendo assim, adotar o marketing de relacionamento
na conjuntura atual fator decisivo. Hoje no se pode mais dar espao para a
concorrncia. Uma simples brecha permite que a concorrncia abra caminho
para a conquista de um novo mercado.
Nesse processo, todos se sentem e atuam como especialistas do marketing,

direta ou indiretamente, o que gera um bom resultado. E isso traz benefcios para
a empresa, como voc ver a seguir.
Fonte: livro GESTO DE SERVIOS E MARKETING INTERNO

FGV MANAGEMENT PUBLICAES SRIE MARKETING
Autores: Daniel Pl, Joo Ferreira da Luz e Patricia Riccelli Galante de S e Eduardo Santiago Spiller (Coordenador)
Captulo 4
2.5.1 O Relacionamento com Clientes
Todo cliente uma pessoa. Como ser humano, deseja ser respeitado, ser
aprovado nas suas decises, ter sensao de conquista. Quando se sente desres-
peitado, defende-se como pode. Assim, escute o que o cliente tem a dizer, sem
interrupes. Lembre-se que o cliente tem sempre as suas razes. Enquanto ele
fala, avalie as possibilidades e o oriente para que ele consiga solucionar o proble-
ma. Isso vale tanto para atendimento pessoal, quanto telefnico e mensagens
eletrnicas.
2.5.1.1 O que o cliente?

23
a pessoa mais importante da empresa.
O cliente no depende da empresa.
Gesto Estrattica de
A empresa sim, pois o cliente que demanda.
O cliente a razo de existir da empresa.
O cliente um hspede, e no um estranho.
Atender o cliente uma honra, jamais um favor.
2.5.1.2 Como os clientes pensam e agem?
Dispe de pouco tempo.
Querem mais convenincia.
Percebem poucas diferenas entre produtos.
Tm altas expectativas quanto a servios.
So menos fiis a marcas e lojas.
Esto cada vez mais sofisticados.
Sensveis a preos.
Ento, necessrio conhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras.

2.5.1.3 Empresa x Cliente:
Seus produtos pouco se diferem.
Seus preos so rapidamente igualados.
A propaganda est + cara e menos eficaz.
Gasta-se muito em promoo de vendas.
O custo da Fora de Vendas (FDV) est se elevando.
2.5.1.4 Conquista e recuperao de clientes:
Criar uma viso que preserve o cliente.
Saturar a empresa da voz do cliente.
Liberar os defensores de seus clientes.
Buscar incessantemente melhorar.
Usar instrumentos para mensurao.
24 Fazer o que se diz.
Descobrir as reais necessidades do consumidor.

Gesto Estrattica de
Educar o cliente.
Incentivar a propaganda boca a boca.
2.5.1.5 Aprendendo a lidar com as reclamaes:
Ressarcimento.
Garantia.
Compensaes.
SAC/0800 e ombusdsman.
2.5.1.6 Monitoramento da satisfao do cliente:
Ouvir os clientes de forma ativa.
Elaborar formas criativas de conhecer melhor as atitudes, preferncias e de-

sejos de seus concorrentes.
Auditoria dos servios e buscar incansavelmente mais informaes sobre os

consumidores.
Sistema que facilite e auxilie as reclamaes (feedback).
Marketing de Relacionamento.
2.5.1.7 Comportamento frente a reclamaes
Se no pudermos satisfazer nossos clientes, devemos, pelo menos, no dei-

x-los insatisfeitos.
Exerccio 2- O que no deve acontecer no atendimento a clientes?
Como cliente, senti-me...
Algumas falhas podem ocorrer e fazer com que ele pense em optar pelo concor-
rente, a saber:
no cumprir promessas;
indiferena s necessidades reais do cliente;
grosseria; 25
deixar o cliente esperando mais tempo do que ele gostaria de esperar;
Gesto Estrattica de
deixar de prestar informao;
no oferecer soluo;
falhas internas contnuas, tais como: cobrana indevida, produto no
entregue,
produto com defeito, propaganda enganosa, quebra de contrato e outros.
Fique atento aos seus clientes internos e externos.

Lembre-se do efeito multiplicador.
26
Gesto Estrattica de
Relaes internas estabelecidas dentro da empresa determinam a satisfao

ou insatisfao dos clientes. Ateno para o efeito multiplicador.
Exerccio 3- Responda s seguintes questes:
a) O que mais pesa nas interaes com os clientes?
( ) A qualidade do produto ou servio.
( ) A atitude de quem presta o servio.
b) Colocando-se no lugar do cliente, como voc se sente quando mal atendido?
..................................................................................................................................
Eu no reclamo ou falo muito. Eu simplesmente no volto mais.

Nunca! E ainda conto aos meus amigos...
Afinal, eu sou o seu cliente...ento...
Lembre-se de mim!
2.5.2 Por que os clientes nos abandonam?
As diretrizes da nova metodologia A organizao vitoriosa do futuro

estar focada no cliente e ser auxiliada por uma competncia em
informao de mercado, que ligar a voz do cliente a todo o processo
de oferecer valores da empresa...
Frederick E. Webster (1997).
Por que se perde clientes?
27
2.5.3 Tipos de Clientes:
Gesto Estrattica de
Para satisfazer plenamente os diversos tipos de clientes com os quais a em-
presa lida, preciso saber identificar alguns traos bsicos, como veremos a
seguir.
Destacamos aqui 12 tipos de clientes:
1. Cliente decidido:
Sabe o que quer e tem conhecimento do produto. J sondou os concorrentes

mais prximos e muitas vezes esto prontos para fazer uma compra imediata.
Dicas para atend-lo: ouvir mais do que falar; fazer a venda rapidamente,
porm deixando o cliente decidir a hora do fechamento; no competir em co-
nhecimento com o cliente, mas, se necessrio, prestar-lhe novas informaes;
realizar demonstraes curtas, usando uma linguagem tcnica; e ser prestativo.
2. Cliente indeciso:
Busca informaes que subsidiem sua deciso de compra e compara as dife-

rentes condies oferecidas pela concorrncia.
Dicas para atend-lo: fazer perguntas breves para descobrir o que o cliente
est procurando; deix-lo vontade, prontificando-se a atend-lo; mostrar-lhe
rapidamente as opes disponveis; ter mo todo o material de apoio venda,
como manuais, panfletos e folhetos; no momento apropriado, tomar pelo cliente
a deciso de compra.
3. Cliente confuso:
Tem uma vaga noo de seus desejos e necessidades e se mostra indeciso

diante de muitas opes.
Dicas para atend-lo: fazer perguntas bsicas para descobrir seus desejos
e necessidades; limitar desde logo o nmero de opes conforme a disponibi-
lidade da loja e as prprias necessidades do consumidor; argumentar de forma
simples e persuasiva.
4. Cliente apressado:
Apresenta agitao e impacincia, consultando muitas vezes o relgio.
Dicas para atend-lo: ser paciente; atend-lo como se ele fosse um cliente
decidido, fazendo demonstraes rpidas e simples; se necessrio, trat-lo com
objetividade e realizar um rpido fechamento.
5. Cliente sem pressa:
metdico, raramente compra por impulso e costuma pensar duas vezes an-
tes de tomar qualquer deciso.
Dicas para atend-lo: mostrar calma, pacincia e interesse; limitar o nmero

28 de opes para evitar indeciso; estar preparado para repetir os principais argu-
mentos de venda; e deixar que ele indique o momento adequado para o fecha-
mento da venda.
Gesto Estrattica de
6. Cliente comunicativo:
Muitas vezes deseja apenas estabelecer um simples contato social
Dicas para atend-lo: agir com cortesia, ouvindo-o atenciosamente, mas

procurando descobrir logo suas intenes de compra; evitar, educadamente,
assuntos no relacionados com o processo de venda; e deix-lo vender para si
mesmo, incentivando-o a discutir os mritos dos diversos produtos.
7. Cliente no comunicativo:
Dificilmente procura estabelecer qualquer tipo de comunicao verbal.
Dicas para atend-lo: observar atentamente suas expresses e gestos; limi-

tar desde logo as opes disponveis, com perguntas do tipo sim ou no; e
elaborar um discurso que ele poderia assumir como dele mesmo.
8. Cliente atento:
Costuma prestar muita ateno no que dizem os funcionrios da loja, fazen-

do-lhes muitas perguntas.
Dicas para atend-lo: responder detalhadamente s suas perguntas, evitan-

do, porm, ser enfadonho; e encaminh-lo gradualmente para o fechamento da
venda.
9. Cliente desatento:
Costuma chegar acompanhado de crianas impacientes ou estar preocupa-

do com algum outro problema, de modo que difcil prender sua ateno.
Dicas para atend-lo: mostrar pacincia; limitar o nmero de opes ofe-

recidas e no se aprofundar em eventuais demonstraes; procurar descobrir
logo seus desejos e necessidades; concentrar-se numa escolha; e, ento, fechar
a venda.
10. Cliente que s diz sim:
Deseja ser socialmente aceito e frequentemente est disposto a gastar algum

dinheiro com quem o receba bem.
Dicas para atend-lo: esforar-se para descobrir seus verdadeiros desejos e

necessidades, evitando empurrar mercadorias, de modo a conquistar sua con-
fiana e fidelidade; formular uma srie de perguntas do tipo sim para conduzir
a venda a um fechamento positivo.
11. Cliente estrela:
Gosta de atrair as atenes para si mesmo, frequentemente fazendo pedidos

absurdos e tentando demonstrar mais conhecimento do que realmente possui.
29
Dicas para atend-lo: mostrar pacincia, no tomando como pessoal as cr-
ticas que ele possa fazer; dar toda a ateno que ele deseja; evitar discutir ou dar
motivos para tanto; apelar para o seu ego, de modo a desarm-lo em suas tenta-
Gesto Estrattica de
tivas de argumentao; e procurar resolver os problemas por ele apresentados.
12. Cliente negociador:
Deseja sentir que est ganhando alguma vantagem extra com a compra.
Dicas para atend-lo: ser prestativo e mostrar os benefcios do produ-

to a ser vendido; estar aberto a negociaes, mas no ceder fcil, para evitar
desconfiana.
2.5.4 Psicologia das filas de espera
Nenhum cliente gosta de esperar! E, por mais que o tempo seja o mesmo
sempre, 15 minutos trabalhando passa muito mais rpido do que 15 minutos
livres.
Por mais que voc demore cinco horas em um voo, se voc tiver que esperar
uma hora antes de voar, essa uma hora tambm ser muito mais longa do que
as cinco horas de voo. Isso acontece, porque as esperas pr-processo parecem
mais extensas do que as em processo.
Uma boa soluo para isso prestar servios em camadas. Por exemplo, em
um voo, voc j comea a ganhar balinhas e belisquetes antes de voar, assim
voc tem a sensao de que o servio j comeou. Isso alivia a ansiedade do
cliente.
Outra questo : as esperas incertas parecem mais demoradas do que as cer-
tas! Ento, se voc est esperando por uma informao que ainda no sabe ser
muito pior do que esperar por um corte de cabelo marcado antecipadamente.
E fique atento ao valor do seu servio para o seu cliente. Porque muito mais
fcil ele esperar conformado por um atendimento mdico do que por um corte
de cabelo.
Uma primeira distino a ser feita entre a fila de espera presencial e a no-
-presencial. A primeira exige comportamento especfico, como a permanncia
em p ou sentado, geralmente atrs dos que chegaram antes. Podem-se incluir
nessa primeira categoria as filas organizadas por agendamento prvio ou por sis-
temas de senhas que, embora presenciais para o atendimento, liberam o usurio
para realizar outras atividades, j que no precisa permanecer em determinada
posio para garantir a prioridade. Nestes casos, o usurio pode at se ausentar
do local por tempo determinado. Estando presente, o usurio pode observar a
qualidade do atendimento, acompanhar o andamento da fila ou, pelo nmero
da senha, ter uma estimativa de seu tempo de espera.
A fila no-presencial invisvel, sem a presena fsica do usurio.

Frequentemente, o usurio nem sequer tem informao sobre o processo de
atendimento, o tempo previsto de espera ou o nmero de pessoas sua frente.
Tal o caso de servios como solicitaes por telefone e, mais recentemente,
pela Internet, chamados por Zohar, Mandelbaum e Shimkin (2002) de telefilas.
30 O foco principal desta parte do trabalho a fila presencial, tendo em vista os
comportamentos humanos envolvidos e as interaes sociais decorrentes.
2.5.4.1 Fila nica e Filas mltiplas

Gesto Estrattica de
Existem duas maneiras de organizar a fila presencial: em fila nica e em filas

mltiplas. A fila nica aquela em que os usurios formam uma nica sequn-
cia, posicionando-se uns atrs dos outros conforme a ordem de chegada. Pode
haver mais de um guich de atendimento, mas o acesso a qualquer um deles
definido de maneira quase randmica, dependendo do momento em que o
usurio chegue ao incio da fila. As filas mltiplas so aquelas que se formam
individualmente para cada guich de atendimento. Desta maneira, a ordem de
atendimento depende da ordem de chegada numa determinada fila, no da or-
dem de chegada ao ambiente do servio. No existe consenso sobre que tipo de
fila melhor atende o usurio, tanto do ponto de vista do sentimento de justia,
experienciado pelas pessoas envolvidas (Larson & Odoni, 1981; Rafaeli, Barron
& Haber, 2002), quanto do ponto de vista dos custos e benefcios gerenciais
(Cooper, 1981; Rothkopf & Rech, 1987).
Jones, OBerski e Tom (1980) apontam que, mesmo que a fila nica diminua
objetivamente, o tempo mdio de espera em muitas situaes, ela no oferece
liberdade ao usurio para selecionar o balco de atendimento ou o atendente
que tenha despertado alguma preferncia especfica. Ao organizar o sistema de
filas, o gestor deve considerar a possibilidade de o consumidor preferir ter al-
gum controle sobre a escolha da fila. Alm disso, h usurios que preferem poder
comparar o tamanho e andamento de sua fila com as filas ao lado, para poder
trocar a fila caso estimem que aquela ao lado anda mais rpido, como ocorre em
situaes de congestionamento no trnsito.
Por outro lado, a fila mltipla pode gerar um senso de injustia, quando o
usurio conclui que a fila ao lado anda mais rpida, mesmo que isso no seja ver-
dade. Embora o sistema de filas mltiplas no garanta a prioridade por ordem de
chegada ao ambiente de servio, a liberdade de escolha da fila pode fazer com
que o usurio avalie a fila mltipla como melhor. Rafaeli at al. (2002), entretanto,
verificaram que usurios preferem a fila nica mesmo quando o tempo de espera
igual em ambas as filas. Referindo-se a um paradoxo da fila, verificaram ainda
que os usurios mantm essa preferncia mesmo quando o tempo de espera na
fila nica se torna maior.
2.5.5 Como lidar com clientes difceis

(Por Dave Anderson)
At mesmo os clientes mais difceis precisam dos produtos e dos servios que
voc tem a oferecer. Algum vai vender para eles. Esse algum pode ser voc,
desde que consiga desenvolver as habilidades essenciais e coloc-las em prtica,
com coragem, no momento certo.
Certa vez, um cliente me disse, logo depois de eu me apresentar: Voc me

lembra o ltimo sujeito que me vendeu um carro... a no ser pelo fato de no
estar enterrado no meu quintal. Nem todos os Clientes Difceis (CDs) so to de-
testveis, mas quanto mais voc aprender sobre eles e sobre como evitar que
fiquem assim, mais rpida e lucrativa ser a sua venda. A seguir, encontram-se 10
verdades sobre clientes difceis que serviro de ponto de partida para construir-
mos as bases de nossas estratgias. 31
As 10 verdades essenciais sobre os clientes difceis
Gesto Estrattica de
1. No se precipite em classificar um cliente como difcil, com base nos pri-
meiros minutos da conversa. De incio, os compradores procuram parecer dures
como mecanismo de defesa. Isso pode mudar rapidamente, assim que conclu-
rem que voc um profissional que se importa com eles e com suas necessidades.
2. Compreenda as trs principais preocupaes dos clientes difceis. Embora

CDs tenham muitas, as trs maiores podem ser resumidas assim: Ser que esse
vendedor vai desperdiar o meu tempo? Ele sabe o que est fazendo ( profissio-
nal)? Posso confiar nele?
3. Quando voc topar com um cliente difcil e ele o ofender, responda ao

cliente, no pessoa. Em outras palavras, acalme-o antes que as coisas saiam do
controle. Quando um comprador disser algo de ofensivo, abusado, sarcstico,
etc., no leve para o campo pessoal. bem provvel que ele esteja atacando o
processo de vendas em si, a ideia de gastar dinheiro ou experincias desagrad-
veis anteriores, no voc. Eis aqui trs dicas para ajud-lo a lidar com a situao:
Para diminuir a fria de um cliente ofensivo contra voc, aumente o inter-

valo entre estmulo e reao. Trata-se de uma tcnica de comunicao cls-
sica indicada por Stephen Covey que funciona muito bem para se manter a
compostura e recuperar o controle de situaes desconfortveis ou poten-
cialmente explosivas. No responda depressa demais a uma declarao pro-
vocadora ou sarcstica. Ao aumentar o tempo entre o comentrio do cliente
e a sua resposta, voc obtm um controle maior sobre as prprias emoes
e ganha um momento para pensar com clareza sobre o que vai responder, o
que contribuir para que sua resposta seja mais segura e ponderada.
Para acalmar um cliente mal-educado, responda com uma pergunta. Com
frequncia, essa abordagem traz tona a questo central e suaviza a rplica
do cliente. Certifique-se de estar fazendo um diagnstico cuidadoso em vez
de oferecer uma soluo imprudente ou uma resposta impensada em tom
agressivo. Venda com perguntas e no apenas com respostas.
Fale baixo e devagar. Baixe o tom de voz um pouco
e se expresse com mais cautela. Essa tcnica tem o poder de acalm-lo, d

a voc o controle da conversa e tranquiliza o comprador. Use o mesmo artifcio
para fechar um negcio com clientes normais.
4. Escute com a finalidade de compreender o cliente, no com a de retrucar

ou de ganhar a discusso. Trata-se de mais uma estratgia testada e comprovada
por Covey. S depois que o comprador respirar e se expressar que ele estar
disposto a ouvir o que voc tem a dizer. Isso fundamental quando temos que
lidar com indivduos que se ofendem com facilidade. Os clientes no compram
quando compreendem - compram quando se sentem compreendidos.
D uma olhada no roteiro a seguir e aprenda o que fazer, assim como o que
no fazer, em reao provocao de um CDP:
Cliente: O preo que voc est pedindo completamente ridculo!
Resposta ineficaz, quase sempre dada na defensiva e sem pensar: Eu no

32 determino os preos. o custo do nosso produto. Mas podemos fazer um bom
negcio.
Resposta eficaz, dita lenta e sinceramente: Quando o senhor diz que o pre-
Gesto Estrattica de
o alto, Sr. Cliente, est comparando com o qu?
(Essa resposta acalma o Cliente e coloca voc no controle. Tambm ajuda a

identificar o verdadeiro obstculo com mais preciso.)
Cliente: Alto em comparao ao preo da concorrente XXX que fica do outro

lado da cidade.
Resposta ineficaz: Bem, imagino que eles saibam o valor do produto que
tm. O preo mais baixo provavelmente indica o tipo de servio que o senhor vai
ter depois da venda.
Resposta eficaz: Eu ficaria muito surpreso se algum conseguisse ofere-

cer um preo melhor do que o nosso no caso de um produto exatamente igual.
Podemos levar um minuto para examinar os atributos deste produto e nos certi-
ficarmos de que estamos comparando mas com mas? Por acaso o outro ven-
dedor deu esse preo por escrito com uma lista de caractersticas do produto?
Essa reao vai desarmar ainda mais o Cliente e lanar dvida sobre o neg-
cio que havia sido proposto a ele em outro lugar, ao mesmo tempo que valoriza
o seu produto e o seu profissionalismo, uma vez que voc no teve que depreciar
a concorrncia ou o produto do outro. Uma abordagem profissional e solcita
conquista tanto o respeito de pessoas difceis quanto de gente normal.
5. Jamais diga no a um CDP. No uma palavra agressiva e pode ser evi-

tada com um pouco de prtica e habilidade. O roteiro a seguir ensinar voc a
negar um pedido de maneira bem mais sutil. Voc vai aceitar as exigncias do
Cliente e passar a bola de volta para ele. Usarei um exemplo com o qual estou
bastante acostumado: a venda de um carro para um comprador que pede um
financiamento pouco realista. possvel aplicar a mesma tcnica a outros pro-
dutos e servios.
Cliente: S posso pagar 350 reais por ms.
Resposta ineficaz: No h a menor possibilidade de conseguirmos uma

parcela to baixa para o produto que voc quer. Precisamos procurar algo mais
barato.
Resposta eficaz: Sr. Cliente, podemos chegar a um pagamento de 350 reais

mensais contanto que o senhor d uma entrada de 2.500 reais, faa um leasing e
concorde com os termos de um financiamento de 72 meses, e assim por diante.
Voc pode usar a primeira resposta como ltima alternativa, mas faa de tudo
para vender a um Cliente difcil aquilo que ele quer. Mesmo que ele no possa se
adequar aos termos da proposta, vai apreciar o fato de o vendedor ter mostrado
uma forma de ele ter o que deseja.
Se estiver negociando spots de propaganda numa emissora de rdio, a con-

versa ser mais ou menos assim:
Cliente: No quero pagar 125 reais por spot. Quero pagar 95 reais. 33
Resposta ineficaz: Sr. Cliente, existem rdios por a com uma fatia de mer-
cado menor nas quais estou certo de que o senhor conseguir 95 reais por spot,
Gesto Estrattica de
mas isso no vai acontecer na nossa estao.
Resposta eficaz: Sr. Cliente, o mais interessante sobre nossos preos que
o senhor pode escolher o tamanho do seu desconto com base no nmero de
spots que comprar. Se quiser pagar 95 reais por spot, pode conseguir esse preo
escolhendo este pacote aqui.
Use a tcnica do escolher o tamanho do seu desconto sempre que estiver nego-
ciando um produto ou servio que oferecer um abatimento por quantidade vendida.
6. D algum crdito ao cliente. Durante o processo de venda, faa meno

ao conhecimento dele e sua grande capacidade de negociao. No fuja de
um comprador em potencial quando ele aparecer com uma prancheta cheia de
anotaes e panfletos com comparativos de preos. Use sua habilidade de ven-
dedor e um pouco de psicologia: a melhor forma de desarmar uma pessoa que
se ofende com facilidade dar-lhe crdito por alguma coisa. Coloque o seu ego
de lado e diga: Voc realmente fez o seu dever de casa. Isso acaba tornando o
meu trabalho mais fcil porque sempre mais agradvel lidar com um cliente
bem informado. Como outra maneira de lidar com o sabicho, utilize esta frase
humilde, mas eficaz: Eu no ficaria nem um pouco surpreso se voc soubesse
mais sobre o produto do que eu! Se algum dia estiver pensando em mudar de
carreira, estamos sempre procurando gente boa para contratar.
preciso admitir que difcil ser rude com algum que lhe faz um elogio
sincero. Use essa regra da natureza humana a seu favor para neutralizar a agres-
sividade de uma pessoa.
7. Escolha suas batalhas com cuidado. No se meta em batalhas triviais com
um cliente difcil s para alimentar o prprio ego. Lembre-se de que voc pode
vencer a batalha e ainda assim perder a guerra caso o cliente resolva no com-
prar com voc. Como disse o escritor e motivador Jim Rohn: No se especialize
em coisas pouco importantes.
8. Lembre-se de que CDs querem que voc d continuidade ao primeiro con-

tato se no comprarem no dia.
Isso requer disciplina, pois qualquer um que esbarre com um CDP, e no con-
siga a venda, tende a pensar: J vai tarde!. Mas nesse momento importante
engolir o orgulho mais uma vez e se transformar num verdadeiro profissional,
obrigando-se a ligar de volta para o cliente e tentar uma segunda chance.
Muitos clientes, dures e difceis de agradar, sabem que so desagradveis e

por isso reagem de forma favorvel a um vendedor que entra em contato com
eles, rapidamente, tentando fechar um negcio que perdeu na primeira tenta-
tiva. Isso tambm demonstra que voc no se sente intimidado e vai coloc-lo
numa posio de negociao mais vantajosa da prxima vez que tentar fechar
a venda.
A seguinte pergunta sempre surge: quanto tempo devo esperar para ligar
para uma pessoa se ela no comprar comigo na hora?
34 Minha resposta: no mesmo dia ou na manh seguinte, dependendo da hora

do dia em que esteve com o cliente. Isso pode soar chato e insistente, a menos
que voc use a estratgia correta ao ligar para o cliente. Afinal de contas, a dife-
rena entre a presso e a persistncia a tcnica. Leia o roteiro a seguir e imagine
Gesto Estrattica de
como voc se sentiria caso um vendedor telefonasse e dissesse:
Vendedor: Sr. Cliente, aqui o Dave Anderson, da joalheria Regras de Ouro,

e eu queria lhe agradecer pela visita nossa loja hoje. Sei que muitas vezes, de-
pois que os clientes vo embora, surgem dvidas que no foram bem esclare-
cidas na ocasio. Por isso pensei em dar continuidade nossa conversa caso o
senhor tenha novas perguntas que eu possa responder agora.
Nesse momento, provvel que o cliente confesse o verdadeiro motivo pelo

qual no fez a compra. Afinal de contas, bem mais fcil dar essa informao
quando voc no est na frente dele. Com frequncia, as pessoas realmente tm
perguntas que se esqueceram de fazer ou que desejavam ter esclarecido quando
estavam negociando e isso lhe d a chance de respond-las e se aproximar da
venda. Caso um comprador em potencial responda: No, no tenho nenhuma
pergunta. Voc fez um bom trabalho. Ns que ainda no estamos prontos para
comprar, voc pode contra-argumentar desta maneira:
Vendedor: Sr. Cliente, compreendo a preocupao em encontrar o momen-

to ideal para fazer uma compra. Mas gostaria de saber se houve algo que o impe-
diu de ir em frente, de adquirir o nosso produto.
Voc no tinha mesmo nada a perder e ainda poderia extrair uma informao
com que trabalhar: uma preocupao ou uma objeo que, quando tratada de
maneira apropriada, deixar voc mais prximo de fechar o negcio.
No sei como funciona em outros setores, mas, no de vendas automotivas,
por exemplo, a probabilidade de vender para um cliente que voc consegue tra-
zer de volta, que era de aproximadamente 12% da primeira vez que ele passou
pela porta da concessionria, sobe para 66% quando ele retorna.
Alis, se essa abordagem no der certo, no se d por vencido. Espere at ter

um novo dado (uma liquidao, uma mudana nos termos de financiamento, um
incentivo especial por tempo limitado, um estoque novo que acaba de chegar,
etc.), ligue de volta para o cliente no intuito de inform-lo da novidade e tente
marcar um segundo encontro.
9. Clientes difceis no gostam de ser apressados. Nem pense em pular qual-

quer etapa do processo de vendas.
Como muitos demonstram estar com pressa, pode ser tentador tomar ata-
lhos ou pular etapas, como as de construir um relacionamento, fazer perguntas
suficientes para diagnosticar desejos e necessidades, demorar-se o suficiente
durante a apresentao e a demonstrao e concentrar-se nos aspectos do seu
produto que tm mais significado para eles e por a vai. Se fizer isso, estar come-
tendo suicdio comercial! Assim como no caso de clientes normais, quanto mais
tempo voc levar nas etapas que conduzem ao fechamento, menos tempo ter
que levar fechando o negcio. Mas o inverso tambm verdade: quanto menos
tempo levar nas etapas que conduzem venda, mais tempo levar para fechar o ne-
gcio, pois o comprador em potencial ainda no ter sido convencido por voc, pelo
produto ou pela sua empresa e no estar motivado para fazer a compra. 35
Seguir essas etapas significa:
Gesto Estrattica de
Desenvolver a disciplina necessria para fazer o que certo todos os dias. Isso
significa seguir as etapas, querendo ou no nos bons e nos maus dias, quan-
do voc est com a corda toda, desanimado ou nem uma coisa nem outra. Ser
disciplinado significa fazer o que certo, no o que fcil.
Levar o tempo necessrio investigando desejos e necessidades de manei-
ra a identificar o produto ou servio que melhor se adequar ao comprador.
Lembre-se: faa um diagnstico antes de passar o remdio! Qualquer esforo
de fechamento ser desperdiado se voc tentar fechar o negcio com o pro-
duto ou servio errado. Nesse ponto, seu nico trunfo para o fechamento ser
baixar o preo - e voc no vai querer estar nessa posio na hora de tentar
negociar com um cliente difcil. Lembre-se de vender aquilo que melhor se
adequar s necessidades dele - no s suas. O enfoque no voc. o cliente.
Trate todos com respeito e no julgue seus clientes. No tente adivinhar
quem tem srias intenes de comprar ou quem tem dinheiro para adquirir
seu produto com base na maneira como se vestem, que carro dirigem e
coisas do gnero. Se tentar fazer isso, vai errar muito mais do que acertar.
Prejulgar demonstra uma postura arrogante e preguiosa, porque a verdade
que voc est tentando encontrar uma razo para no fazer o seu trabalho e
gastar menos tempo com o comprador em potencial. Para piorar, se um clien-
te simptico e normal sentir que voc est usando desse artifcio imaturo, ele
pode se transformar num CDs. As chances de fechar o negcio sero bem
menores, porque voc nunca vai chegar perto o bastante para que isso acon-
tea. Trate todas as pessoas como compradoras at que provem o contrrio.
Muitas vo lhe proporcionar uma agradvel surpresa.
Desperte as emoes positivas de um cliente difcil. Durante o estgio de
apresentao e demonstrao, o cliente j comea a se imaginar dono do
produto. Isso significa que h muito em jogo nessas fases iniciais. Estimule as
emoes positivas do comprador e voc logo se ver diante de uma oportu-
nidade de fechamento.
Dicas para fazer apresentaes e demonstraes estimulantes:
No afogue o comprador em potencial com um tsunami de informaes so-

bre o produto. Concentre-se nas caractersticas que so mais importantes
para o cliente. Lembre-se de aplicar a regra de 80/20 s vendas: descubra
quais so os 20% de caractersticas que mais interessam ao comprador e pas-
se 80% do tempo dedicando-se a elas durante a sua apresentao. Quando
voc fala das coisas que mais importam para ele, voc aumenta o valor do seu
produto. Mas quando divaga sobre coisas para as quais ele no d a mnima,
simplesmente faz o preo crescer.
No faa rodeios quando iniciar a apresentao: comece com as caracters-
ticas do produto que mais interessam ao cliente. Apresentaes padroniza-
das so a morte em vendas. Personalize sua apresentao de acordo com
os interesses do comprador em vez de tentar adequ-lo ao seu discurso
memorizado.
Cative o seu comprador em potencial com perguntas durante a apresenta-
o. Se no fizer perguntas estrategicamente distribudas ao longo da sua
apresentao, ela virar uma palestra e o cliente desaparecer na primeira
36 oportunidade que tiver. impossvel ter um rendimento significativo se a sua
estratgia for entediar as pessoas at obrig-las a comprar alguma coisa.
Gesto Estrattica de
Sonde o terreno. Sondar se o cliente est pronto para fechar uma compra
muito importante. Isso indica em que estgio voc e o comprador em poten-
cial esto no processo de vendas. Quando voc faz uma sondagem dessas,
nada de ruim acontece: ou fecha o negcio ou tira do caminho uma objeo
que o deixar mais prximo do fechamento. O momento mais apropriado
para a primeira tentativa durante ou ao final da apresentao ou da de-
monstrao. O timing (tempo de execuo) importante. Voc deve estar
certo de que criou valor suficiente para o produto antes de tentar avaliar o in-
teresse do comprador. Caso contrrio, vai irritar e ofender um cliente normal
e transform-lo num CDs, ou vai transformar um CDs nato numa fera ainda
mais horrvel e malvada.
essencial fazer o fechamento parecer natural e manter um discurso infor-

mal. Uma mudana sbita no tom, no volume da voz ou no enunciado, alertar o
cliente de que o perigo est prximo: Vo querer me convencer a comprar algu-
ma coisa! A chave para se fazer uma pergunta de sondagem faz-la soar como
parte de uma conversa, e a chave de faz-la soar como parte de uma conversa
treinar, treinar e treinar.
As sondagens mais eficazes oferecem alternativas ao cliente. De cara, ficam

eliminadas as perguntas cuja resposta sim ou no, que, com frequncia, difi-
cultam uma venda. Faa uma pergunta dessas a um CDs e voc ouvir um boca-
do de nos. Eles gostam de ter escolhas melhores. No querem sentir que esto
sendo encostados na parede.
Faa sondagens como estas, dependendo do momento em que voc se en-
contrar no processo de vendas. Mude as palavras de forma a faz-las parecerem
suas, mas mantenha o mesmo discurso informal e d alternativas ao cliente.
Sr. Cliente, parece que encontramos o carro perfeito para o senhor e para
a sua famlia. O senhor vai querer a papelada no seu nome ou no nome da
empresa?
Sr. Cliente, ao que parece, este pacote proporciona todas as caractersticas
que o senhor considera importantes. Prefere que marquemos uma hora no
final da semana ou depois do feriado?
Se voc seguiu as outras etapas que permitem sondar o comprador, essa

tcnica parecer uma progresso natural no processo de vendas. No entanto, se
voc tiver pulado etapas, um fechamento experimental poder parecer pouco
apropriado, constrangedor e inconveniente.
10. A dcima verdade sobre clientes difceis que voc nunca aprender a
vender mais para eles lendo as nove verdades anteriores uma nica vez. Revise-
as com frequncia, faa com que se tornem parte integrante da sua filosofia de
vendedor e voc ser um sucesso.
2.6 Comunicao
Comunicao um processo interacional. A mensagem deve ser recebida e 37

codificada pelo receptor. A comunicao ocorre quando o receptor consegue
interpretar a mensagem. H uma compreenso recproca e um sentido compar-
tilhado, h entendimento.
Gesto Estrattica de
Comunicao verbal aquela que se processa por meio de palavras orais ou
escritas, ou sinais, ou desenhos.
Comunicao no-verbal aquela que se processa por meio de gestos, olha-

res, expresses, capazes de comunicar o no-dito.
A linguagem um processo socialmente construdo que tem como objetivo:

informar, esclarecer, tirar dvidas, comandar, avaliar, ensinar, apoiar, influenciar,
motivar, persuadir, convencer e negociar.
A comunicao um poderoso instrumento na relao com o cliente interno

e o externo. Assim como tambm o trabalho em equipe.
2.6.1 Estilos Conversacionais
Em sua caixa de ferramentas de comunicao, habilidades diretas e indiretas

so como um martelo e chave de fenda: ambos so teis, mas voc precisa usar
a ferramenta certa no momento certo. Tentando pendurar um quadro, com uma
chave de fenda, frustrante. E no muito eficaz. Comunicadores diretos dizer
exatamente o que eles pensam e tentar convencer os outros de que eles esto
certos. Comunicadores indiretos so mais propensos a observar, fazer perguntas,
e as possibilidades atuais. Aqui esto algumas dicas para o estilo de uma pessoa
prefere:
People who are DIRECT. As People who are INDIRECT. As
pessoas que so diretas. . . . . pessoas que so indiretas. . . . .
Use clear, definitive statements. Use Ask a lot of questions. Realizar
declaraes claras e definitivas. um monte de perguntas.
Participate actively in meetings. Quietly observe in meetings.
Participe ativamente nas reunies. Observar calmamente em reunies.
Make their points with conviction. Offer suggestions for consideration.
Faa os seus pontos com convico. Oferecer sugestes para considerao.
Are comfortable telling others what to do. Like to get others involved in
So confortveis dizer aos outros o que fazer. discussions.Gostaria de ter outras
Use words like should, have to. Use pessoas envolvidas nas discusses.
palavras como deveria, tenho que. Use words like maybe, possibly.Use
Tell others why their ideas should palavras como talvez, possivelmente.
be adopted. Diga aos outros por Ask others to consider their ideas. Pergunte
suas ideias devem ser adotadas. aos outros a considerar suas ideias.
A maioria de ns est naturalmente inclinada a ser tanto mais direto ou indi-

reto, por isso, tendem a usar demais um conjunto de habilidades e negligenciar
o outro. Considere as estratgias de influncia descritas abaixo. Determine quais
os que voc usa com mais frequncia e que voc tende a evitar.
Indiretos - Habilidades de Comunicao
Observe e espere: O poder da espera vigilante geralmente se torna mui-

38 tas vezes esquecido. E com isso, adiar uma ao pode ser como uma tortura
para aquelas pessoas que so naturais fazedores, mas s vezes no fazer nada
o mais sensato. A observao cuidadosa pode fornecer informaes sobre
reaes emocionais, conflitos interpessoais, alianas polticas e mudanas de
Gesto Estrattica de
alimentao.
Em uma reunio, o monitoramento das alteraes de tpicos e correntes in-

terpessoais pode revelar o momento perfeito para fazer seu ponto. Observaes
precisas e oportunas so essenciais para o processo de influncia, uma vez que
permitem que voc selecione a estratgia de comunicao mais eficaz para cada
situao. No entanto, qualquer fora levada ao extremo torna-se um ponto fraco.
Pea e Oua: consultores de sucesso, conselheiros, e os vendedores so

mestres de perguntar e ouvir. Eles entendem que, quanto mais voc sabe sobre
outra pessoa, mais influente e til voc pode ser. Questionamento Artful pode
ajudar voc a entender as preocupaes de outras pessoas, problemas, valores
ou opinies.
Claro, fazer perguntas um exerccio intil, a menos que voc planeje ouvir a
resposta. Pense em suas prprias conversas. Quando algum est falando, voc
realmente ouve ou voc est mentalmente ensaiando sua resposta? A escuta efi-
caz significa estar totalmente concentrado na outra pessoa - no se remexendo,
ou fazendo multitarefas, ou demonstrar impacincia espera de sua vez de falar.
Muitas perguntas podem se sentir como um interrogatrio. E se voc s ouvir,
sem nunca partilhar as suas prprias opinies, as pessoas podem suspeitar que
voc tem algo a esconder.
Habilidades de comunicao direta
Persuadir e convencer: Como as pessoas agem feito artistas, separados do

seu dinheiro? Como pregadores inspiram as pessoas a viver bem e fazer boas
aes? Como os vendedores convencem os clientes a comprar o seu produto?
Por estar dominando as habilidades de persuaso direta.
Para convencer os outros, voc deve estar disposto a falar e demonstrar con-
fiana em sua ideia, produto ou opinio. Voc tambm tem que saber o seu p-
blico. Considere seus objetivos, fundo, experincias, necessidades, medos e, em
seguida, forma a sua comunicao de acordo.
Para manter o seu interesse, lev-los ativamente envolvidos na discusso.

Lembre-se que a persuaso no ocorre apenas por meio de palavras, mas tam-
bm atravs de tom, expresso e postura. Assim, gera-se algum entusiasmo so-
bre sua proposta! Pintar um quadro mental. Contar uma histria. Ser otimista
e positivo! Porm, nunca se esquecer que persuasores eficazes tambm sabem
quando se calar e ouvir.
Ordem e Lei: s vezes, voc s obtm resultados por dizer s pessoas exata-
mente o que precisa ser feito. Isso significa ser firme e claro, mas nunca seja rude
ou ofensivo. Ordem e ato podem ser uma estratgia adequada sempre que a
situao exige uma liderana forte. Alguns exemplos: trabalhar com pessoas que
no tm experincia, levando um grupo que tem dificuldade em tomar decises,
lidando com um problema de desempenho do empregado. 39
Por exemplo, em casa, use a comunicao direta para definir limites claros
para as crianas ou tambm para lidar com parentes irritantes. Mas tenha em
Gesto Estrattica de
mente que uma orientao muito forte vai provocar resistncia e defesa quando
as pessoas sentirem que esto sendo indevidamente ordenadas.
Para maximizar a sua capacidade de influenciar, voc precisa equipar a sua

caixa de ferramentas de comunicao com as habilidades diretas e indiretas.
Voc deve ser capaz de fazer escolhas conscientes sobre o seu comportamento e
no ser cegamente impulsionado por seus hbitos naturais. Ento, procure por
modelos e pratique as habilidades que so menos confortveis para voc. O de-
senvolvimento de qualquer habilidade leva tempo e prtica, assim seja paciente
com voc mesmo e no desista.
2.6.2 Dez regras para melhorar a comunicao por e-mail

(Publicado em 30 de junho de 2011)
Chris Anderson, editor da revista Wired e curador do TED, escreveu em seu

blog do TED um post sobre um problema comum: estamos no afundando em
emails, pressionados por mensagens espera de resposta. No texto, ele pedia
ajuda para encontrar a soluo. Isso foi no dia 9 de junho. A repercusso e a ade-
so foram enormes.
Vinte dias depois, quarta-feira (29/6), foi lanado o E-mail Charter, conjunto
de dez regras com o nobre intuito de salvar as caixas de entrada de todas as
pessoas. So elas:
1. Respeite o tempo do destinatrio.
Regra fundamental. Como remetente de uma mensagem, seu o nus mi-

nimizar o tempo que o seu email levar para ser processado. Mesmo que isso
signifique aumentar o gasto de tempo do seu lado antes de envi-lo.
2. Conciso no grosseria. Demora tambm no.
Vamos concordar mutuamente em cortar os excessos. Dada a carga de e-

-mails que enfrentamos, tudo bem se as respostas demorarem um pouco para
chegar e tudo bem tambm se o email no vier com respostas detalhadas a to-
das as perguntas feitas Ningum quer ser visto como indelicado. Ento, por
favor, no leve para o lado pessoal. Ns apenas queremos nossas vidas de volta.
3. Celebre a clareza
No campo Assunto, escreva algo que de fato defina o assunto. E considere

incluir categorias de status, como Informao, Ao, Urgente e No-prioritrio.
Use frases diretas, sem firulas. Se o email tiver mais de cinco frases, confira se a
primeira delas d uma boa razo para que todas as outras sejam lidas. Evite fon-
tes estranhas e cores.
4. Elimine perguntas abertas
40 querer demais mandar para algum um e-mail com quatro longos pargra-
fos de texto empolado seguidos pela pergunta: E a, ideias?. Mesmo a mais bem-
-intencionada pergunta aberta, por exemplo: como posso ajudar?, pode, na
verdade, atrapalhar muito. A generosidade exercida via email requer perguntas
Gesto Estrattica de
simplificadas, fceis de serem respondidas. Como posso ajudar: a. Telefonando?

b. Visitando? c. Ficando fora disso?
5. Corte os CCs desnecessrios
Para cada destinatrio adicionado, multiplica-se o tempo de resposta.

Quando h muitos destinatrios em uma mensagem, por favor, no saia dan-
do reply all sem pensar. Talvez apenas alguns deles precisem ler sua resposta.
Talvez nenhum.
6. Encurte a histria
Alguns e-mails precisam de contexto para serem compreendidos. Isso sig-

nifica que a deciso de incluir um histrico de mensagens anteriores pode ser
acertada. Mas raramente esse histrico precisa ser mais do que trs mensagens.
Antes de enviar, corte o que no relevante. Ou considere a possibilidade de
fazer um telefonema em vez de enviar um e-mail.
7. Ataque o attach
No use arquivos grficos como logos ou assinaturas que aparecem como

arquivos anexados. Muito tempo desperdiado para checar se h algo de fato
anexado. Pior ainda mandar em anexo um texto que bem poderia estar no
corpo do e-mail.
8. Use essas ddivas: EOM e NNTR
Se o assunto pode ser liquidado em meia dzia de palavras, escreva-as na

linha de assunto seguidas por EOM (End of Message, ou Fim da Mensagem). Isso
evita que o destinatrio abra desnecessariamente a mensagem. Terminar um e-
-mail com a sigla NNTR, ingls para No Precisa Responder, um maravilhoso ato
de generosidade. Muitas siglas confundem mais do que ajudam, mas essas duas
valem ouro e merecem adoo generalizada.
9. Evite respostas infinitas
Voc no precisa responder a todos os e-mails, especialmente queles que

so, eles mesmos, respostas claras. Um email dizendo: Obrigada pelo comen-
trio. Concordo no precisa de uma resposta sua dizendo: Legal. Isso s custa
mais 30 segundos da outra pessoa.
10. Desconecte
Se todo mundo concordar em gastar menos tempo com emails, todos ns

teremos menos e-mails consumindo nosso tempo. Considere agendar turnos de
trabalho em que voc no conecta. Passe o fim de semana sem emails, configure
uma resposta automtica com link para essas regras e no esquea de sentir o
perfume das rosas.
2.6.3 Regras bsicas de atendimento 41

telefnico e mensagem eletrnica
Boas maneiras so sempre bem-vindas socialmente. Todos gostamos de pes-
Gesto Estrattica de
soas educadas, gentis e generosas. Comercialmente, boas maneiras tambm so
bem-vindas. Elas estabelecem relaes fecundas entre cliente e fornecedor.
Entre as formas comerciais de relacionamento entre cliente e fornecedor

esto as chamadas telefnicas e o correio eletrnico. Profissionais que utilizam
estes meios de comunicao devem dominar tcnicas bsicas de comunicao
que, alinhadas com o negcio da empresa e com as boas maneiras, certamente,
garantiro um relacionamento produtivo.
Cuidados essenciais no atendimento telefnico:
identifique-se sempre ao telefone;

tenha boas maneiras e transparncia na sua fala;
planeje sempre as chamadas, quando for necessrio, para ser objetivo nos
seus telefonemas;
transmita confiana e atitude positiva. Nunca leve as atitudes do cliente para
o lado pessoal;
use uma linguagem simples e compreensvel (evite jarges tcnicos);
seja tolerante com as pessoas que tm dificuldades em se comunicar ao telefone;
nunca fornea informaes pessoais sobre colegas, gerentes e clientes a ou-
tras pessoas;
evite a polmica;
anote os recados e transmita ao endereado, o mais breve possvel;
nunca prometa o que no pode ser cumprido;
evite aprovar ou reforar argumentos negativos do seu cliente, a respeito da
empresa
para a qual voc trabalha;
respeite a concorrncia;
respeite o direito de seus clientes, inclusive a recusa de atender a sua chamada;
assuma o controle da conversa com polidez;
caso seja um negcio, antes de fech-lo, o operador deve esclarecer plena-
mente preo, condies ou planos de pagamento, existncia de quaisquer
despesas extras, impostos, taxas e outras.
Hoje, a mensagem eletrnica, o email , um poderoso meio de comunicao.

Portanto, devemos tomar alguns cuidados no envio de mensagens, tais como:
responda s mensagens relevantes, o mais breve possvel. Se no for possvel,

acuse o
recebimento, prometa novo contato e cumpra o prometido.
confira o destinatrio da mensagem, antes de enviar;

42 no abrevie as palavras nas mensagens destinadas aos clientes internos ou
externos;
escreva um texto objetivo nas mensagens;
Gesto Estrattica de
corrija os erros de portugus;

cuidado com as palavras, pois a linguagem escrita pode no ser bem enten-
dida pela
pessoa que recebe a mensagem.
Todo servio feito de um somatrio de momentos de verdade. Os momen-

tos da verdade representam todos os momentos em que voc entra em contato
com o cliente externo (usurio final) e com o interno (funcionrio da empresa).
Importante no processo a comunicao.
2.6.4 Regras bsicas de comportamento social
A cortesia, a gentileza e a educao so fundamentais nas interaes com

clientes externos e internos. Todos ns queremos ser tratados com respeito.
Os clientes valorizam a cordialidade. Que tal lembrarmos de algumas regras de
comportamento social?
cumprimente os clientes, diga bom dia ou boa tarde;

no fale alto quando estiver conversando;
entregue o seu carto antes de comear uma reunio ou contatos com a
imprensa;
leia o carto assim que o receber. Isso demonstra interesse na pessoa;
se for deixar recado com a secretria ou algum, alm de se identificar, adian-
te o assunto;
desligue o celular ou coloque-o no vibra call em reunies, palestras, etc. Se
voc se esquecer e ele tocar, pea desculpas e desligue-o, sem atender;
evite pedir o nmero de celular ao cliente. Deixe-o vontade para decidir;
seja pontual nos compromissos assumidos. Se chegar atrasado a um encon-
tro, pea desculpas pelo atraso;
quando apresentar um colega ao cliente, diga o nome, sobrenome e cargo;
diga muito obrigado (a) ao cliente aps ele ter fechado um negcio, agrade-
cendo a confiana depositada na sua empresa.
A boa aparncia fsica, tambm, demonstra um sinal de respeito com a em-

presa e o cliente. Seja elegante! As boas maneiras devem adornar o conhecimen-
to e suavizar seu caminho pelo mundo. No resta dvida que depois desses cui-
dados, voc estar encantando o cliente.
Fidelizar uma ao que objetiva vincular o cliente empresa, por meio

de um servio encantador. Um cliente fiel lucro assegurado. Uma empresa
com foco no cliente empreende todos os recursos, processos, produtos, estra-
tgias, sistemticas de trabalho para conquistar e manter um atendimento de
excelncia.
O verdadeiro patro na era do cliente o cliente, pois ele quem paga o 43

salrio, quem gera o lucro, paga os impostos e dividendos aos acionistas. Resulta
da que voc deve ser responsvel pela qualidade do servio que lhe oferece e
pela sua satisfao.
Gesto Estrattica de
2.7 Elementos da qualidade em servio
A natureza intangvel e multifacetada do servio, torna mais difcil avaliar sua

qualidade, do que a de um bem fsico. Entretanto, empresas de servio geren-
ciados com excelncia tm em comum as seguintes prticas: concepo estra-
tgica, comprometimento da alta gerncia com a qualidade, padres rigorosos,
sistemas de monitoramento do desempenho dos servios, atendimento s re-
clamaes dos clientes e nfase na satisfao tanto dos funcionrios quanto dos
clientes.
Os elementos normalmente utilizados pelos clientes para avaliar o servio so:
Credibilidade - a confiabilidade e honestidade do provedor do servio;

Competncia - a capacidade e o conhecimento requeridos para reali-
zar o servio;
Cortesia - a educao e respeito do pessoal de contato;
Comunicao - a facilidade de contato;
Tangibilidade - aparncia dos elementos fsicos.
2.7.1 Relacionamento baseado em valor percebido
H mais de 35 anos, Peter Drucker, a maior referncia na rea de adminis-

trao, observou que a primeira tarefa de uma empresa criar clientes. Mas os
clientes hoje encontram cada vez mais produtos, marcas, preos e fornecedores
e a dvida saber: como eles fazem suas escolhas?
Acreditamos que os clientes avaliam qual oferta proporciona mais valor,

como convenincia, por exemplo. Eles procuram sempre receber um valor maior
por um preo justo. Ou seja, avaliam sempre o custo e o benefcio. Se os clientes
recebem aquilo que esperam ou at algo mais! eles ficam satisfeitos com a
compra e provavelmente voltaro Loja.
A ideia muito simples. A qualidade do servio o grau em que um servio

atende ou supera as expectativas do cliente. Se os clientes acham que o servio
prestado foi melhor do que esperavam, ficam contentes. Se estiver abaixo das
expectativas, eles ficam com raiva, reclamam, queixam-se com outras pessoas
ou trocam de empresa.
Quando os consumidores recebem servio satisfatrio, a reao inicial (geral-

mente inconsciente) avaliar o que est em jogo. Por outro lado, estudos sobre
reclamaes do consumidor tm identificado dois propsitos principais para a
reclamao. Em primeiro lugar, os consumidores reclamam para recuperar o que
foi pago. Pode ser atravs da devoluo do dinheiro ou de um reembolso. Os
44 consumidores tambm podem exigir que o servio seja executado novamente
por exemplo, no conserto de um carro ou no servio de uma lavanderia. Eles
ainda podem tomar medidas legais se o problema permanecer sem soluo.
Gesto Estrattica de
Um segundo motivo para a reclamao resgatar a autoestima. Muitas vezes,

os funcionrios do servio so rudes, agressivos, intimidam o cliente ou no do
bola para ele. o caso dos vendedores que ficam de bate-papo com os colegas
quando os clientes esto esperando. Isso baixa a autoestima, amor-prprio ou
senso de justia dos clientes. Eles podem achar que devem ser tratados com mais
respeito e, por isso, ficam ressentidos ou zangados.
Qualidade de servio: avaliaes cognitivas de longo prazo, por parte dos clien-
tes, sobre a entrega do servio de uma empresa.
Satisfao do cliente: uma reao emocional de curto prazo ao desempenho

especfico de um servio.
Esses casos mostram que a satisfao est ligada ao desempenho do servio

e ao que o cliente espera receber. Se o desempenho no alcana as expectativas,
o cliente fica insatisfeito. Se alcana, o cliente fica satisfeito. E se o desempenho
supera as expectativas, o cliente fica altamente satisfeito ou encantado. Muitas
empresas no procuram apenas fazer o que o cliente espera, pois h muita con-
corrncia e eles podem mudar de fornecedor se descobrirem uma oferta melhor.
J um cliente altamente satisfeito, ou encantado, cria um vnculo emocional com
a marca, prefere comprar sempre os mesmos produtos ou escolhe os mesmos
lugares e dificilmente ser fisgado por uma oferta da concorrncia.
E o que as pessoas esperam de cada servio? A expectativa junta as experin-

cias anteriores em compras, os conselhos de amigos e colegas e tudo aquilo que
aparece nas propagandas de um produto. Se as expectativas forem muito altas, o
comprador provavelmente ficar desapontado com o produto ou servio.
2.7.2 O Servio ao cliente
2.8.2.1 Servio Padro x Servio Extraordinrio
SERVIO PADRO
aquele que o cliente espera e paga para receber.

SERVIO EXTRAORDINRIO
aquele que o cliente no espera receber e no paga para receber,

mas valoriza. Serve como vetor de deciso e possui grande impor-
tncia na hora de se conquistar e manter um cliente (Algo mais di-
ferencial competitivo).
Podemos dizer que SERVIO AO CLIENTE a atividade de PS-

VENDA, que tem por objetivo estabelecer relaes duradouras com
os Clientes, fazendo-se com que um bom programa de mercado e
vendas venha a produzir o resultado esperado:
Encontrar o Cliente e conserv-lo 45

como fonte de vendas e lucros.
Gesto Estrattica de
2.7.3 Momentos da Verdade
Momento da verdade qualquer episdio no qual o cliente entra em

contato com algum aspecto da organizao e recebe uma impresso
de seus servios.
Karl Albrecht
Todo julgamento relativo, comparativo. O cliente, quando julga, ou perce-

be a qualidade de um servio, ele o faz de forma comparada com experincias j
vividas em outras organizaes.
A qualidade do servio o grau em que um servio atende ou supera as ex-

pectativas do cliente. Se os clientes acham que o servio prestado foi melhor do
que esperavam, ficam contentes. Se estiver abaixo das expectativas, eles ficam
com raiva, reclamam, queixam-se com outras pessoas ou trocam de empresa.
Muitas empresas no procuram apenas fazer o que o cliente espera, pois h

muita concorrncia e eles podem mudar de fornecedor se descobrirem uma
oferta melhor. J um cliente altamente satisfeito ou encantado, tende a criar um
vnculo emocional com a marca.
Classificao dos momentos da verdade em trs tipos:
1. Momento da verdade encantado (ou mgico) aquele momento encan-

tador em que o cliente recebe um atendimento excepcional. Sempre quando
ele procura servios de qualidade, ele lembra do seu atendimento, de sua
empresa. Inclusive est disposto a pagar um pouco mais para ter aquele ser-
vio diferenciado que voc oferece. Neste caso, o cliente vira um garoto pro-
paganda, um multiplicador e, o que melhor, de graa!
2. Momento da verdade trgico (desastrado ou desencantador) Neste caso,

o cliente tambm lembra de voc. S que com efeito absolutamente contr-
rio, pois ele vivenciou momentos desagradveis. Ele lembra com dio e raiva.
Sai falando mal de sua empresa. No retorna nunca mais!
3. Momento da verdade aptico (ou normal) Nada de grave ocorre no con-

tato. O cliente atendido e ningum cria nenhum problema. Tudo ocorre de
forma normal, exatamente como est programado (ou padronizado).
2.7.4 Expectativas da empresa
Muitas vezes, entramos numa empresa sem saber o que esperam do nosso
desempenho. No entanto, estarmos conscientes de nossos direitos e deveres so
importantes para desempenharmos nossa funo da melhor maneira possvel.
Como profissional, temos de estar prontos para prestarmos um atendimento:

rpido, cuidadoso, preciso e tico. Para tanto, devemos:
pensar em otimizar processos de trabalho e recursos;

46 estar atento aos custos de retrabalho;
buscar todas as informaes sobre produtos e servios que a empresa oferece;
Gesto Estrattica de
prevenir erros ou falhas;

ter motivao e competncia para realizar e fazer a diferena;
ser cuidadoso com as informaes transmitidas pelos clientes. Elas so de ca-
rter confidencial;
Se no nos prepararmos para prestar um adequado servio, deixaremos nos-

sos clientes insatisfeitos e, com certeza, eles voltaro para reclamar. Neste caso,
o que fazer?
2.7.5 Fidelizao
A fidelizao gera a relutncia entre seus clientes em mudar de marca. No

final das contas, agrega um valor financeiro enorme marca, porque aumenta a
vida til da carteira de clientes.
Fidelizao canina dificilmente acontece. Fidelizao canina, aquela que

incondicional e inabalvel a uma marca dificilmente acontece, e no disso que
estamos falando, mas sim em aumentar a probabilidade dos clientes continua-
rem comprando os produtos e servios de uma empresa.
Fidelidade tem sido usada para descrever a vontade de um cliente de con-

tinuar prestigiando uma empresa durante um perodo prolongado de tempo,
comprando e utilizando seus bens e servios em uma base repetida e preferivel-
mente exclusiva, alm de permanecer recomendando voluntariamente os pro-
dutos da empresa a amigos e colegas.
A fidelizao do cliente est fortemente ligada questo da qualidade de
servio. Essa fidelidade, porm, no pode ser tomada como certa. Ela s continu-
ar enquanto o cliente achar que est recebendo valor melhor (inclusive quali-
dade superior em relao ao preo) do que o que poderia ser obtido pela troca
para outro fornecedor. Por isso, a fidelizao do cliente est fortemente ligada
questo da qualidade de servio. Porm, se a empresa contratada fizer algo que
desaponte o cliente ou se um concorrente comear a oferecer valor significativa-
mente melhor, existe o risco de desero do cliente.
POR QUE A FIDELIZAO AUMENTA OS LUCROS?
1. lucro derivado do aumento das compras (ou no contexto de cartes de

crdito, ou ainda nas atividades bancrias, saldos de conta mais altos);
2. lucro a partir de custos operacionais reduzidos: quando os clientes se tor-

nam mais experientes, podem exigir menos do fornecedor (por exemplo, me-
nor necessidade de informao e assistncia);
3. lucro a partir de indicaes para outros clientes: recomendaes boca a

boca positivas atuam como propaganda gratuita.
A pior situao quando a empresa perde seus clientes de longa data. A lu-
cratividade do cliente tende a aumentar com o passar do tempo. Clientes antigos
costumam comprar mais, recomendam mais a empresa a terceiros, so servidos
por ela com maior economia e aceitam mais facilmente um aumento de preo. 47
Qual a ligao entre lucratividade, satisfao e reteno?
Gesto Estrattica de
O cliente avalia a prestao de servio como:
Boa = corresponde a um ndice de recompra de 60%;
tima = corresponde a um ndice de recompra de 90%;
Um aumento de 5% na reteno de clientes corresponde a um aumento de

25% a 100% na lucratividade. Isso porque a fidelizao permite multiplicar as
vendas ao mesmo cliente ao longo do tempo e recuperar as despesas feitas para
conquist-lo. Algumas empresas implantaram um prmio coletivo ligado taxa
de reteno.
No ramo de telefonia celular nos EUA, custa 600 dlares para se obter um
novo cliente, mas apenas 20 dlares para se manter um cliente j existente.
Empresas mais lucrativas tm ndices de reteno acima de 90 por cento.
- preciso identificar quais so os clientes prestes a nos abandonar, alm dos

satisfeitos e fiis;
- A empresa precisa estimar quanto um cliente contribuiria para o lucro da

empresa ao longo de sua vida e depois estimar quanto custaria para corrigir um
problema do cliente. Desta maneira, traa-se o link entre satisfao e reteno,
uma vez que clientes insatisfeitos apresentam um baixssimo ndice de recompra.
importante identificar o motivo da perda de consumidores e procurar corri-

gir os rumos para estancar o abandono. No h muito o que fazer com os clientes
que se mudaram, mas clientes que deixaram de comprar em sua empresa por
motivo de insatisfao so recuperveis, desde que se procure solucionar o pro-
blema pelo dilogo. O gerenciamento de problemas no pode ser feito apenas
atravs do SAC.
Um ndice de reteno de clientes em declnio normalmente indica uma re-

duo no ndice de satisfao dos clientes. Cabe ento empresa investigar as
causas por trs dessa crescente insatisfao, porque, se ela aumentar ainda mais,
os lucros comearo a cair. s vezes, a insatisfao cresce no por perda de qua-
lidade, mas por aumento da expectativa (rapidez no check-in diferente para
viagem de negcios ou frias; e em algumas companhias areas a expectativa
to baixa que um sanduche surpreende clientes).
muito comum o gerenciamento de problemas ser feito apenas atravs do

SAC, o que um erro. No o caminho adequado para quantificao do proble-
ma, porque no h representatividade na amostra, ou seja, no houve aleatorie-
dade. No podemos identificar qual parcela que no teve problema, a parcela
que teve, mas no reclamou e os que reclamaram. Significa dizer que no sabe-
mos a incidncia de cada problema.
O conceito de fidelizao pode ser observado sob dois enfoques: estratgi-

co e ttico. A fidelizao estratgica significa deixar sua empresa do jeito que o
cliente gosta. A ttica um conjunto integrado de iniciativas de marketing que
promovem no s o dilogo entre empresas e clientes, como tambm o uso ha-
48 bitual de benefcios exclusivos para mant-los ligados marca.
Os programas de fidelizao seguem a famosa filosofia de Vilfredo Pareto,

economista e socilogo italiano conhecido por sua filosofia dos 80/20, traduzida
Gesto Estrattica de
como: 80% de seus negcios vm de 20% de seus clientes. Ou seja, os programas

so elaborados voltados para fidelizar 20% dos clientes mais lucrativos para a
empresa. Quando a empresa no tem condies financeiras e operacionais de
desenvolver marketing de relacionamento com todos os seus clientes, deve es-
colher os mais importantes. Portanto, empresas necessitam identificar seus clien-
tes mais valiosos, que merecem ser tratados como pessoas muito importantes.
A busca para extrair lucros ilimitados dos melhores clientes geralmente impede
o aproveitamento mximo dos demais relacionamentos includos no database.
Segundo Rapp (2005), o conceito de pirmide, que incentivava o tratamento
com toda ateno da nata do topo e mandava esquecer a base, cair em desuso.
A pirmide sempre apresentar um vazamento, e o grupo que tem maior chan-
ce de buscar a concorrncia justamente o que recebe menor ateno. O nico
caminho para a sobrevivncia rentvel a longo prazo o marketing focado no
cliente.
Reflita por um momento sobre todas as empresas que voc tem prestigiado.
Existe uma loja de departamento ou uma maneira que voc usa exclusivamen-
te? Quantas floriculturas voc experimentou? Existe um restaurante que seja to
perfeito que voc no experimente outro? Quando foi a ltima vez que voc en-
controu excelncia em atendimento?
Um entre dez consumidores constitui-se em advogado e fiel escudeiro da

marca. Imagine a importncia que tem para as empresas a clara identificao
de quem so esses advogados. Enfim, saber quem eles so e aliment-los com
informaes relevantes sobre a marca uma forma de fazer com que esses ide-
alizadores multipliquem, por conta prpria, a cadeia de comunicao da marca.
Invista na identificao dos idealizadores, trate-os bem, recompense-os e
deixe o resto por conta deles. Eles vo fazer pela sua marca mais do que muitos
funcionrios ou fornecedores da empresa tm feito!
O que devemos saber sobre os clientes ao pensar em implementar um pro-

grama de relacionamento e fidelizao:
1) O que sabemos sobre o histrico de compras de nossos clientes?
2) Por que nossos clientes escolheram nossa marca?
3) Por que nossos clientes abandonam nossa marca?
4) Em mdia, por quanto tempo mantemos um cliente conosco?
5) A filosofia dos 80/20 uma verdade na minha empresa?
6) Quem so os principais concorrentes?
7) O que estes concorrentes fazem em termos de fidelizao?
8) Quais so nossas vantagens e desvantagens em relao a eles?
Devemos lembrar que programa de fidelizao um dos fatores de desem-

pate entre marcas concorrentes. E no se trata apenas de bnus e premiaes, 49
mas tambm benefcios exclusivos (ter 5 a 7 opes o suficiente), como por
exemplo, a salas vips nos aeroportos para quem tem Diners Club.. importante
salientar que Fidelizao no uma ao isolada, trata-se de um processo que
Gesto Estrattica de
tem, necessariamente, continuidade.
A verdade que as recompensas por si s no permitiro a uma empresa

manter seus melhores clientes. Se esses clientes no se encantarem com a qua-
lidade do servio que recebem ou acreditarem que podem obter melhor valor
de um servio mais barato, rapidamente podero deixar de ser fiis. Em resumo,
nenhuma empresa de servio pode se dispor a perder de vista as metas mais am-
plas de fornecer servio de qualidade e timo valor em relao ao preo e outros
custos de servio incorridos pelos clientes.
2.7.5.1 Os cinco modelos de programa de

fidelizao podem ser identificados:
1) Modelo de recompensa
Programas que procuram recompensar o relacionamento do cliente e a re-

petio da compra por meio de prmios, bnus, incentivos, pontuaes, entre
outros. Para os melhores consumidores do Whisky Cuttu Shark, so oferecidos
prmios pelo somatrio de pontos obtidos por doses consumidas. O mais inte-
ressante que os consumidores de marcas concorrentes tambm participem,
mas recebam menor nmero de pontos. Com isso, a empresa pode estimar a
participao no mercado (market share) da concorrncia e criar aes para con-
verter essa base de clientes potenciais.
No Brasil, os programas de recompensa mais conhecidos e estruturados no
setor de servios so os das companhias areas, como Smiles da GOL Linhas
Areas e Carto Fidelidade LATAM.
2) Modelo educacional
Tratam-se de programas que buscam manter um ciclo de comunicao inte-

rativa com o cliente, fornecendo informaes e alimentando o banco de dados
com as respostas obtidas.
A Nintendo Japonesa montou um programa de interao com os consumi-

dores potenciais, pelo marketing direto, e recuperou sozinha um mercado con-
siderado saturado. O programa tem como base um centro de atendimento aos
consumidores que edita a revista Nintendo Power e pergunta What do you like ?
(Do que voc gosta?), chegando a receber 100 mil cartas/ms, de consumidores
que indicam seus interesses por novos jogos.
No Brasil, o modelo educacional ainda est associado a aes que visam edu-
car o cliente quanto ao uso ou consumo do produto/servio, como revistas e
boletins enviados para clientes efetivos e potenciais.
3) Modelo do servio de valor agregado
Programas que envolvem servios agregados aos produtos, que representam

50 valor para o cliente, podem variar de negcio para negcio. Da era da publicida-
de de massa, passamos para o marketing de relacionamento um a um e a per-
sonalizao de produtos. Agora a era do marketing de muitos para um. Isso
significa alianas. Empresas no podem mais se limitar relao individualizada
Gesto Estrattica de
com clientes, devem criar parcerias que lhes permitam oferecer-lhes mais valor.
No Brasil, existem inmeros exemplos de novos servios, como concessio-

nrias que retiram o carro de seus clientes para conserto, hotis que prestam
servios de transporte aos hspedes, locadoras que entregam e retiram o veculo
em local determinado pelo cliente.
O Diners Club International um dos cartes que mais oferece servios,

como as Salas Vips nos aeroportos, Limousine Service So Paulo e Rio de Janeiro
e a compra de ingressos antecipados para shows e teatro com o pagamento no
carto.
4) Modelos de alianas ou complementar
Programas fundamentados em alianas entre empresas em virtude da com-

plementaridade de produtos ou negcios. Geralmente, envolvem empresas no-
-concorrentes que prestam servios aos clientes.
O setor de turismo um dos que mais tem alianas. Como no caso de com-
panhias areas que fazem acordos com hotis e locadoras para prestar servios
comuns.
Um exemplo de excelncia em atendimento e servio a Toyota (11, p.68). O

carro Lexus, trs meses depois de ser lanado no mercado americano, tornou-se
o modelo mais vendido da empresa. No entanto, dois carros de um total de 8.000
vendidos apresentaram um defeito simples. A Toyota imediatamente chamou os
8.000 compradores para uma reviso de seus carros, substituindo a pea. Os pro-
prietrios nem precisaram se aborrecer. A Toyota mandou buscar os carros e no
deixou ningum a p. Um revendedor em Detroit vendeu 10 carros em uma loca-
lidade a 250 Km de distncia, onde no havia agncia da Toyota. Mesmo assim, a
Toyota alugou uma oficina e mandou os tcnicos ao local, consertou os carros, e
ainda lavou antes de devolv-los. Seria possvel dizer que a Toyota exagerou. No
entanto, o que eles fizeram foi reforar a confiana na marca, mostrando qualida-
de de servio no atendimento e realizando um trabalho de relacionamento sem
igual. A fidelizao fica claramente estabelecida.
Fatores a considerar quando se quer iniciar um programa de fidelizao:

Tempo de permanncia, valores gastos, frequncia de compra, ROI (tem um de-
sempenho fraco no incio, mas melhora significativamente quando aumentar o
nmero de participantes no perodo subsequente, quando o programa est a
pleno vapor).
Ricardo Haas Tarabay, da Dendrite: Outro dia, o nadador Gustavo Borges fazia
um paralelo da carreira dele com a atividade das empresas. A primeira vez que
pulou na piscina para nadar cem metros, ele fez o percurso em cinco minutos. A,
o tcnico disse: Ao invs de nadar com a mo aberta, feche os dedos. Ele acatou
e baixou o tempo para quatro e cinquenta. O tcnico voltou: Agora ao invs de
voc respirar trs vezes, respire duas. E foi assim, melhorando... Mas chegou a
hora em que estava na casa de minuto, treinava h dois anos e no baixava se-
quer um milsimo mais no tempo. Comeou a ficar frustrado, tal e qual acontece
nas empresas. 51
Quando voc no tem nada, tudo o que voc , timo. Mas chega uma
hora em que preciso fazer coisas pequenas. No caso do atleta, o tcnico disse:
Gesto Estrattica de
Ento, ns vamos fazer o seguinte: voc vai raspar cabelo, peito e pernas. Com
isso, eliminando os pelos, que, em contato com a gua, reduzem a velocidade, o
tempo do nadador caiu um ponto dez para um ponto zero nove. O que falta nas
empresas pensar assim: aquilo que talvez parea pequeno, pode fazer enorme
diferena para o cliente.
2.7.6 Passos para reter e atrair clientes
1. Assumir a propriedade da reclamao ou solicitao do cliente
Solucione a necessidade identificada do cliente ou se empenhe para solucio-

nar, caso no dependa de voc. Uma soluo significa aquilo que ir suprir o que
o cliente efetivamente quer, para ter sua necessidade atendida por completo.
2. Ter desejo e atitude genuna de ajudar a pessoa
Coloque-se no lugar do cliente para atender s reais necessidades

identificadas.
3. Manter e elevar a autoestima do cliente
Trate o cliente com respeito, cumprimentando, elogiando quando adequado,

sendo sincero, educado, corts e agradecendo. Assim, voc estar contribuindo
para a autoestima do cliente.
4. Ouvir com empatia
Esteja receptivo para compreender as mensagens transmitidas pelo cliente.
5. Identificar a necessidade ou o problema do cliente
Faa perguntas para identificar, efetivamente, o que ele necessita. Lembre-se

de que as perguntas abertas possibilitam que ele fale livremente e as fechadas
ou diretas devem ser feitas quando se quer obter uma informao especfica.
6. Confirmar a satisfao do cliente
Certifique-se de que o cliente ficou satisfeito.
2.7.7 Consumidores Exigentes
O Cdigo de Defesa do Consumidor CDC (Lei n 8078, 11/09/90) - entrou

em vigor no dia 11 de maro de 1991 e inovou as relaes de consumo no pas,
sendo reconhecidamente um grande avano para a sociedade.
Os clientes querem que a organizao responda s suas necessidades, que

os funcionrios sejam abertos, atenciosos e que tenham capacidade de resposta,
ou seja, uma prestao de servio impecvel.
52 No fcil agradar ao consumidor, pois antes de mais nada, cada pessoa

uma pessoa diferente. Mas possvel, sim, evitar erros que ele, decididamente,
no tolera. Falta de cortesia no atendimento, por exemplo, irrita mais do que um
problema no solucionado.
Gesto Estrattica de
No o problema em si que prejudica a relao do consumidor com a mar-

ca mas a falta de ateno quando ele reclama. Isso parece bvio, mas poucas
empresas tm essa conscincia.
Lidar com objees e resistncias uma etapa decisiva do processo de con-

quista e de um comprador. S assim a empresa pode cativar e manter seus clien-
tes. Na hora dos problemas que o consumidor define se a empresa ocupa ou
no! sua mente e seu corao. Logo, saber como lidar com as reclamaes
fundamental.
Para tanto, imprescindvel, em primeiro lugar, compreender o motivo da

reclamao ou da resistncia do consumidor. Essa uma tarefa que exige aten-
o e compreenso. Uma vez identificado o problema, preciso encontrar uma
soluo sem prejudicar mais ainda o cliente.
O cliente sempre ser a pessoa mais importante da empresa (pessoalmente

ou no). O cliente no depende de ns, ns que dependemos dele. Cliente no
a interrupo do nosso trabalho e sim a razo dele existir. Ns no estamos fa-
zendo um favor em servi-lo, ele que est fazendo um favor nos dando a oportu-
nidade de servi-lo. Cliente no algum com quem se mede foras ou se discute.
Ningum nunca ganhou uma discusso com o cliente. Cliente uma pessoa que
nos traz suas necessidades, nossa tarefa satisfaz-lo da melhor maneira poss-
vel. S assim ficaremos satisfeitos (Srgio Almeida).
2.7.8 Aspectos legais da relao consumidor/fornecedor
Cdigo de Proteo e Defesa do Consumidor Lei no. 8.078, de 11 de setem-

bro de 1990
Art. 2- Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produ-
to ou servio como destinatrio final.
Art.3- Fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional

ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem ativi-
dades de produo, montagem, criao, construo, transformao, importao,
exportao, distribuio ou comercializao de produtos ou servios.
Art. 4- A Poltica Nacional das Relaes de Consumo tem por objetivo o atendimen-
to das necessidades dos consumidores, o respeito sua dignidade, sade e segu-
rana, a proteo de seus interesses econmicos, a melhoria da sua qualidade de
vida, bem como a transparncia e harmonia das relaes de consumo, atendidos os
seguintes princpios: (a) princpio da vulnerabilidade, (b) da adequao do binmio
segurana e qualidade, (c) da boa f objetiva, (d) da informao e do acesso justia.
Art.6- So direitos bsicos do consumidor:
III- a informao adequada e clara sobre os diferentes produtos e servios, com

especificao correta de quantidade, caractersticas, composio, qualidade e
preo, bem como sobre os riscos que apresentem; 53
IV- a proteo contra a publicidade enganosa e abusiva, mtodos comerciais co-
ercitivos ou desleais, bem como contra prticas e clusulas abusivas ou impostas
Gesto Estrattica de
no fornecimento de produtos e servios;
Art.18- Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis res-

pondem solidariamente pelos vcios de qualidade ou quantidade que os tornem
imprprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhews diminuam
o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com a indicaes
constantes do recipiente, da embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria,
respeitadas as variaes decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor
exigir a substituio das partes viciadas.
1 No sendo o vcio sanado no prazo mximo de 30 (trinta) dias, pode o con-

summidor exigir, alternativamente e sua escolha:
I-substituio do produto por outro da mesma espcie, em perfeitas condies

de uso;
II-a restituio imediata da quantia paga, monetariamente atualizada, sem pre-

juzo de eventuais perdas e danos;
III-o abatimento proporcional do preo.
Art. 26- O direito de reclamar pelos vcios aparentes ou de fcil constatao ca-
duca em:
I-30 (trinta dias), tratando-se de fornecimento de servio e de produto no

durveis;
II-90 (noventa dias), tratando-se de fornecimento de servio e de produto
durveis;
Art. 30- Toda informao ou publicidade, suficientemente precisa, veiculada por

qualquer forma ou meio de comunicao com relao a produtos e servios ofe-
recidos ou apresentados, obriga o fornecedor que a fizer veicular ou dela se utili-
zar e integra o contrato que vier a ser celebrado.
Art. 42 & nico- O consumidor cobrado em quantia indevida tem direito repeti-
o do indbito, por valor igual ao dobro do que pagou em excesso, acrescido de
correo monetria e juros legais, salvo hiptese e engano justificvel.
Art. 49- O consumidor pode desistir do contrato, no prazo de 7 (sete) dias a con-
tar de sua assinatura ou do ato de recebimento do produto ou servio, sempre
que a contratao de fornecimento de produtos e servios ocorrer fora do esta-
belecimento comercial, especialmente por telefone ou a domiclio.
Art.50- A garantia contratual complementar legal e ser conferida mediante

termo escrito.
Art. 66- Fazer afirmao falsa ou enganosa, ou omitir informao relevante sobre
a natureza, caracterstica, qualidade, quantidade, segurana, desempenho, dura-
bilidade, preo ou garantia de produtos e servios:
54 Pena- deteno de 3 (trs) meses a 1 (um) ano e multa.
Art. 67- Fazer ou promover publicidade que sabe ou deveria saber ser enganosa
ou abusiva:
Gesto Estrattica de
Pena- deteno de 3 (trs) meses a 1 (um) ano e multa.
A Lei no. 8.846 de 21 de janeiro de 1994 no seu artigo 5 determina que:
Em todo local onde se proceda venda de bens ou prestao de servios, de-

vero ser afixados, em lugar visvel e de fcil leitura, o teor dos art. 1 a 4 desta
Lei, alm de cartazes informativos elaborados pela Secretaria da Receita Federal.
Portaria 4 de 22/04/1994- Art. 6- no caso de exposio de um mesmo bem ou

servio por preos diferentes no mesmo estabelecimento na condio vista,
prevalecer, na concretizao da transao, o menor dos preos.
Existindo no local, sistema de cdigo de barras, institudo pelo Decreto

no.90.595/84, obrigatrio, tambm, a afixao dos preos vista, dos produtos
correspondentes aos referidos cdigos, de tal forma a evitar o constrangimento,
quando do acesso do consumidor ao caixa do estabelecimento para o devido
pagamento do que adquire.
Procedimentos internos das empresas- regras gerais
O fornecedor obrigado a fazer as advertncias sobre os riscos

que os produtos possam causar aos consumidores.
O fornecedor deve ter em mente que cabe a ele provar que o seu produto
ou servio no continha vcios. Portanto, a empresa deve desenvolver
os recursos de produo de modo a torn-los apropriados.
Os fornecedores respondem solidariamente quanto aos vcios de qualidade apresentados

pelos produtos e servios. Portanto, os servios terceirizados e os produtos dos fabricantes
devem estar alinhados com a exigncia dos fornecedores e consumidores.
Reposio de componentes usados ou diferentes dos recomendados pelos

fabricantes s pode ser feita com autorizao do consumidor.
Os produtos imprprios devem ser trocados imediatamente pelos fornecedores.
Informaes ou comunicao publicitria obrigam o fornecedor a cumpri-las. Portanto, o

consumidor pode exigir o cumprimento da oferta ou da apresentao dos produtos ou servios.
As informaes devem ser precisas, corretas, ostensivas e em lngua

portuguesa, sobre as caractersticas, qualidade, quantidade, composio,
preo, garantia, prazo de validade e a origem dos produtos e servios.
proibido fazer venda casada e colocar o consumidor em situao de inferioridade.
Os servios s podem ser executados com oramento prvio. Devem

constar o preo de materiais e o prazo de trmino do servio.
As quantias cobradas indevidamente devem ser restitudas, em dobro.
O consumidor deve ser informado sobre lanamento de informaes

comprometedoras em bancos de dados, por exemplo, dbitos prescritos 55
ou antigos. O fornecedor deve retificar as informaes incorretas.
As clusulas do contrato devem favorecer o consumidor, preservando os seus direitos.
Gesto Estrattica de
O consumidor tem o prazo de sete dias para trocar os produtos comprados fora do
estabelecimento comercial, ou seja, compras por telefone ou pela Internet. Tambm tem o
direito de receber como amostra grtis tudo que lhe for fornecido sem a sua autorizao.
O consumidor tem direito a desconto proporcional se quitar o pagamento da venda crdito.
As entidades civis, associaes ou sindicatos representativos podem convencionar

com fornecedores, independentemente da vontade da autoridade, as formas de
oferta relativas a preo, qualidade, quantidade, garantia e as caractersticas do
que for fornecido, bem como a reclamao e a composio do conflito.
Fonte: VERGARA, Sylvia Helena Constant. Impacto dos Direitos dos Consumidores nas Prticas Empresariais. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2003.
2.8 Desenvolvimento de Novos Servios (DNS)

(Por James A. Fitzsimmons)
A inovao tanto o processo de criar algo novo, como o produto ou resulta-

do real. No caso dos servios, o resultado no precisa ser um novo produto, mas,
em vez disso, algum grau de modificao de um servio excelente. Existe uma
classificao das inovaes em servios dentro de duas categorias importantes.
As inovaes radicais so ofertas que no eram previamente disponveis para
os clientes ou sistemas novos de prestao de servios existentes (por exemplo:
a entrega foguete no site da Livraria Cultura). Inovaes incrementais so mu-
danas de servios existentes que so avaliadas como melhorias (por exemplo, a
instalao de brinquedos para crianas nos restaurantes de fast-foods).
Ideias para inovaes de servios podem surgir de vrias fontes. Os clientes

podem dar sugestes (por exemplo, acrscimo ao menu de um restaurante). Os
empregados da linha de frente podem ser treinados para ouvir as reclamaes
dos clientes (isto , posies de atendimento). Bancos de dados de clientes po-
dem ser abertos para possveis extenses de servios (por exemplo, servios fi-
nanceiros adicionais). As tendncias na demografia podem surgir novos servios
(por exemplo, servios de sade de longo prazo), alm dos novos avanos em
tecnologia. Essas ideias formam os dados de entrada para o estgio de desen-
volvimento do ciclo de desenvolvimento de novos servios (DNS). Os estgios
de desenvolvimento e anlise representam a fase de planejamento, em que a
viabilidade e a capacidade de mercado so avaliadas.
Nveis de inovao em servios

Nova categoria
Descrio Exemplos
de servios
Inovaes radicais
Inovao importante Novos servios para O banco por internet.

mercados que ainda na esto
definidos. Essas inovaes
so normalmente orientadas
por tecnologias baseadas em
computadores e informao.
Negcio em fase inicial Novos servios em um Seguradora efetua

mercado que j servido reparos domsticos.
por servios existentes.
Novos servios para o Novas ofertas de servios Pequenas agncias de

56 mercado que j servido para os clientes existentes bancos ou quiosques em
de uma organizao supermercados de outros
(apesar de os servios estabelecimentos varejistas
poderem estar disponveis (por exemplo, quiosques
Gesto Estrattica de
por outras empresas). da casa do po de queijo

no Po de Acar).
Inovaes incrementais
Extenso de uma Incrementos da linha de O check-in da primeira

linha de servios servios existentes, tais classe da TAM em uma
como acrescentar novos sala especial e exclusiva.
itens ao menu, novas
rotas e novos cursos.
Melhorias em servios Mudanas nas caractersticas Uso de quiosques como

dos servios que esto sendo caixas eletrnicos pela
atualmente oferecidos. TAM, GOL, Avianca e Azul
para distribuir cartes de
embarque aos passageiros.
Mudanas de estilo O mais comum de todos Casas funerrias, como a

novos servios, so formas Calvary Mortuary, em Los
modestas de mudanas Angeles, agora oferecem
visveis que tm um impacto cerimnias breves que
sobre as percepes, celebram a vida em vez de
emoes e atitudes do lamentar a morte; lojas de
cliente. Mudanas de estilo flores completas e instalaes
no mudam o servio com paredes mais claras
fundamentalmente, apenas e mais janelas e luzes.
as suas aparncias.
Fonte: adaptado S.P. Johnson, L.J. Menor, A.V. Roth e R.B. Case. A Critical Evaluation of the New Service Development
Process. in J.A. Fitzsimmons e M.J. Fitzsimmons. eds. New Service Development, Sage Publications, Thousand Claks,
California,2000.p.4.
Os dois estgios finais, desenho e lanamento, representam a fase de execu-
o do ciclo de DNS. Na fase de execuo, o desenho de prestao do servio e
os esforos de desenvolvimento interfuncional tornam-se crticos para o sucesso.
A importncia dos capacitadores (por exemplo, times, ferramentas e contexto
organizacional) para facilitar o processo de DNS mostrado no centro da figura.
O produto final de servio apresentado considerando as pessoas, os sistemas e
as dimenses tecnolgicas.
Os avanos tecnolgicos so muitas vezes usados para a inovao radical em

servios. Exemplos de inovaes em servios orientados pela tecnologia de v-
rias fontes so: energia/combustvel, design fsico, materiais, mtodos e informa-
o. Desse modo, uma empresa de servios tem de acrescentar o monitoramen-
to das tecnologias como uma atividade para proteger a sua posio competitiva.
Como ilustra a Amazon.com, uma empresa que comea a usar uma tecnologia
antes das outras pode construir uma base de clientes leais e ganhar uma vanta-
gem competitiva significativa.
2.8.1 Inovao Tecnolgica em Servios

Os grandes ganhos na produtividade agrcola e manufatureira vm da substi-

tuio do esforo humano pela tecnologia. No entanto, a tecnologia no precisa
ser confinada ao hardware e s mquinas. Ela tambm inclui sistemas inovado-
res, tais como a transferncia eletrnica de fundos ou testes de sade multif-
sicos automatizados. Na manufatura, a introduo de inovaes tecnolgicas 57
passa despercebida aos olhos dos consumidores, mas tais inovaes tornam-se
uma parte integral do servio que prestado. Por exemplo, nos Estados Unidos,
muitas companhias areas introduziram mquinas automticas de passagem
Gesto Estrattica de
que aceitam cartes de crdito e emitem passagem de acordo com um pedido
digitado pelo passageiro, digitando os comandos certos. Em muitos postos de
combustvel, um leitor de cartes de crdito localizado na bomba facilita a com-
pra da gasolina.
Sendo assim, os trabalhadores em servios devem ter suas habilidades mais

sofisticadas para programar, operar e manter os sistemas de auto servio funcio-
nando, onde a importncia dos empregados que tiverem esta flexibilidade ser
um atributo valorizado. Tecnologias modificam a natureza do trabalho.
Assim comeamos a nossa discusso sobre projeto de servios com o tpico

do blueprint de servios. O blueprint de servios captura a essncia do processo
de novos servios em formato de fluxograma, que pode ser usado para testar a
viabilidade do conceito e documentar o desenho do sistema de prestao do
servio.
2.8.2 Posicionamento Estratgico pela Estrutura do Processo
A preparao do blueprint do servio o primeiro passo no desenvolvimen-

to de uma estrutura de processo de servio capaz de colocar uma companhia
no mercado competitivo. As decises ainda continuam relacionadas ao grau de
complexidade e divergncia desejado no servio. G. Lynn Shostack definiu esses
conceitos e os utilizou para demonstrar de que maneira uma empresa de servio
pode situar-se na base da estrutura do processo.
2.8.2.1 Grau de divergncia
Um servio padronizado (isto , baixa divergncia) projetado para altos vo-

lumes com um servio minuciosamente definido e focalizado. As tarefas so de
rotina e requerem mo de obra com um nvel relativamente baixo de habilidades
tcnicas. Por causa da natureza repetitiva do servio, forte a tendncia de subs-
tituio da mo de obra pela automatizao (por exemplo, a utilizao de m-
quinas automticas de vendas, a lavagem automtica de carros). A reduo de
liberdade e arbtrio nas atividades dos trabalhadores uma abordagem utilizada
para a obteno de um servio mais consistente e de qualidade, mas tambm
pode apresentar consequncias negativas.
Para servios customizados (isto , alta divergncia), uma maior flexibilidade

e discernimento so necessrios no desenvolvimento das tarefas. Alm disso, h
uma troca maior de informaes entre o cliente e o prestador de servio. Essas
caractersticas dos servios customizados requerem altos nveis de capacidades
tcnicas e analticas, porque o processo do servio no programado e nem
est bem definido (por exemplo, terapia, paisagismo). Para obter a satisfao
do cliente, a tomada de deciso delegada ao funcionrio que desenvolve suas
atividades com alguma autonomia e arbtrio (isto , a delegao de poder aos
empregados).
2.8.2.2 Objeto do processo de servio
58 Com relao ao processamento de bens, preciso que se faa uma distino

entre bens que pertencem aos clientes e aqueles fornecidos pela empresa de
servios (isto , os bens facilitadores). Tratando-se de servios como lavanderia
ou oficina mecnica, o servio realizado sobre bens de propriedade do cliente.
Gesto Estrattica de
Neste caso, a propriedade deve ser segurada contra avarias ou perdas. Outros
servios, tais como restaurantes, fornecem bens facilitadores como uma parte
significativa do pacote de servios. Portanto, os nveis de estoque apropriados e
a qualidade desses bens facilitadores tornam-se uma preocupao.
O processamento de informaes (isto , o recebimento, o manuseio e a ma-

nipulao de dados) ocorre em todos os sistemas de servios. Em alguns casos,
essa uma atividade de retaguarda, tal como o processamento de cheques de
um banco. Em outros servios, a informao comunicada indiretamente por
meios eletrnicos, como com a verificao do saldo da conta por telefone. Os
prestadores de servios nessas situaes podem passar horas diante de uma tela
de vdeo desempenhando tarefas de rotina, e a motivao torna-se um desafio.
Existem servios tais como a terapia, no entanto, nos quais a informao pro-
cessada atravs de interaes diretas entre o cliente e o prestador de servio.
Para empregados altamente treinados nesses servios, o desafio de lidar com
problemas desestruturados importante para a satisfao no trabalho.
O processamento de pessoas envolve mudanas fsicas (por exemplo, um

corte de cabelo ou uma cirurgia), ou mudanas geogrficas (por exemplo, uma
viagem de nibus ou o aluguel de um carro). Devido natureza de alto contato
desses servios, os prestadores dos servios tm de possuir habilidades inter-
pessoais, bem como tcnicas. Tambm se deve prestar ateno ao projeto de
instalao de servios e localizao, j que o cliente est fisicamente presente
no sistema.
2.8.2.3 Tipos de contato com o cliente
O contato com cliente com o sistema de prestao de servios pode ocorrer

de trs formas bsicas. Primeiramente, o cliente pode estar fisicamente presente
e interagir diretamente com os prestadores na criao do servio. Neste caso, o
cliente tem total conscincia do ambiente do servio. Em segundo lugar, o con-
tato pode ser indireto e ocorrer por meios eletrnicos a partir do escritrio ou da
casa do cliente. Em terceiro, algumas atividades de servios podem ser desem-
penhadas sem contato algum com os clientes. Os bancos fornecem um exemplo
em que todas as trs opes ocorrem: fazer uma aplicao para um financiamen-
to de um automvel exige uma interao com o funcionrio responsvel pelo
setor de financiamentos, o pagamento do financiamento pode ser conseguido
atravs de uma transferncia eletrnica de fundos, e a manuteno do histrico
financeiro para o financiamento feita fora da viso dos clientes, na retaguarda
do banco.
O contato direto com os clientes subdividido em duas categorias: inexistn-

cia de interao com os prestadores do servio (isto , self-service) e existncia
de interao dos clientes com os prestadores de servios. O self-service particu-
larmente atraente porque os clientes fornecem a mo de obra necessria no mo-
mento necessrio. Muitas aplicaes de tecnologia em servios eficientes em ter-
mos de custos, tais como a discagem direta e os caixas automticos, apoiaram-se
em um segmento de mercado cujos clientes desejam uma interao direta com
os prestadores de servios, todas as questes relacionadas ao processamento de
pessoas (isto , treinamento em habilidades interpessoais e questes de locali- 59
zao, layout e desenho de instalaes) tornam-se importantes para assegurar
uma experincia de servios bem sucedida. Quando os clientes esto fisicamen-
te no processo de servios, surgem problemas de gerenciamento adicionais (por
Gesto Estrattica de
exemplo, o gerenciamento de filas para evitar criar uma imagem negativa).
Os processos de servios com contato direto ou sem contato com o cliente

no precisam ser limitados por questes originadas da presena fsica do cliente
no sistema. Devido ao fato de o cliente ser desacoplado do sistema de prestao
de servio, pode ser assumida uma abordagem mais prxima da qual acontece
na manufatura. As decises relativas localizao da instalao, desenho, crono-
grama de trabalho e treinamento dos empregados podem ser todas orientadas,
considerando a evidncia. Na realidade, a combinao da ausncia de contato
com clientes e processamento de produtos cria uma categoria que normalmente
considerada na manufatura. Por exemplo, a lavagem a seco um processo em
lotes, e a manuteno de carros um trabalho sob encomenda.
Essa taxonomia de processos de servios apresenta uma forma de organizar

os vrios tipos de processos encontrados em sistemas de servios e auxilia a en-
tender o projeto e o gerenciamento de servios. Essa taxonomia tambm serve
como um mapa de posicionamento estratgico para os processos de servios e,
desse modo, como uma ajuda no projeto e no redesenho dos sistemas.
2.8.3 O cliente como coprodutor
Na maioria dos sistemas de servios, o cliente est presente no momento em

que o servio realizado. Dessa forma, no deve ser percebido como um es-
pectador passivo, pois representa trabalho produtivo disponvel no momento
em que necessrio, e as oportunidades para aumentar a produtividade esto
associadas possibilidade de que o cliente realize algumas das atividades do
servio (isto , tornando o cliente um coprodutor). Mais ainda, a participao do
cliente pode aumentar o grau de customizao. Por exemplo, o buf de almoo
da Pizza Hut permite que o cliente sirva sua prpria salada e selecione as fatias
de pizza enquanto os cozinheiros trabalham na reposio das pizzas que esto
sendo vendidas, em vez de ficar preenchendo pedidos individuais. Assim, o en-
volvimento do cliente no processo do servio pode sustentar uma estratgia
competitiva de liderana em custos com alguma customizao, quando focada
em clientes interessados no autoatendimento.
Dependendo do grau de envolvimento do cliente, possvel desenvolver um

espectro de sistemas de prestao do servio, que vai desde o autoatendimento
at a dependncia completa em relao a um provedor.
Os aspectos a seguir ilustram algumas das possveis contribuies dos clien-

tes na prestao dos servios.
2.8.3.1 Autoatendimento
A substituio do servio personalizado pelo trabalho do cliente o mais alto

nvel de coproduo. O cliente moderno tornou-se um coprodutor, recebendo
benefcios por seu trabalho na forma de convenincia. Um segmento da popu-
lao de clientes realmente aprecia o fato de controlar os servios mediante o
autoatendimento.
60 Finalmente, a coproduo resolve o problema do equilbrio entre o forneci-

mento e a demanda de servios, pois o cliente traz consigo a capacidade adicio-
nal de servio quando surge a necessidade.
Gesto Estrattica de
2.8.3.2 Suavizao da demanda de servio
A capacidade dos servios um bem perecvel. Por exemplo, em um ambien-

te mdico, mais apropriado medir a capacidade em termos de horas-mdico
do que pelo nmero de mdicos na equipe. Essa abordagem enfatiza o perma-
nente desperdcio de capacidade para o fornecedor do servio sempre que o
prestador estiver ocioso em perodos de baixa demanda. A natureza da deman-
da para um servio, entretanto, varia fortemente conforme a hora do dia (por
exemplo, restaurantes), o dia da semana (por exemplo, teatros) ou a estao do
ano (por exemplo, estaes de esqui). Se as variaes na demanda puderem ser
suavizadas, a capacidade necessria de servio ser reduzida, proporcionando
uma utilizao mais uniforme e plena dessa capacidade. O resultado a melhoria
na produtividade do servio.
Para implementar uma estratgia de suavizao da demanda, os clientes de-

vem participar, ajustando o horrio de sua demanda disponibilidade do servi-
o. Meios comuns para alcanar esse objetivo so as reservas e os agendamen-
tos; como contrapartida, os clientes desejam o fim da espera pelo servio. Os
clientes tambm podem ser induzidos a adquirir o servio durante perodos de
baixa demanda, por meio de descontos no preo.
Se as tentativas de amenizao da demanda falharem, a alta utilizao da

capacidade ser vivel desde que os clientes esperem pelo atendimento. Assim,
a espera do cliente contribui para a produtividade, permitindo uma maior utili-
zao da capacidade. Seria uma boa estratgia colocar, nas reas de espera, avi-
sos que reforcem o seguinte conceito: sua espera nos permite oferecer preos
menores!
O cliente pode precisar de treinamento para assumir um novo papel, talvez

mais independente, como participante ativo no processo do servio. Essa funo
educacional do fornecedor um conceito novo em servios. Tradicionalmente, o
provedor mantinha o cliente na ignorncia e, em consequncia, na dependncia
de seu servio.
2.8.3.3 Contedo gerado pelo cliente
A internet abriu uma nova oportunidade para a coproduo do cliente a

real gerao de contedo utilizado por terceiros. Por exemplo, consideremos
a enciclopdia online Wikipedia.com, que se fundamenta em uma comunida-
de virtual para constituir seu contedo. O site auto monitorado medida que
os indivduos acrescentam e criticam material para produzir uma apresentao
muito mais rica de um contedo do que a encontrada em uma enciclopdia tra-
dicional, na qual h a perspectiva de apenas uma pessoa em cada item.
2.8.4 Abordagem do tipo de contato com o cliente
A fabricao de produtos realizada em um ambiente controlado. O projeto

do processo totalmente focalizado na criao de uma converso contnua e
eficiente de insumos em produtos, sem o envolvimento dos clientes. Utilizando 61
estoques, o processo produtivo desacoplado das variaes na demanda dos
clientes e, assim, pode ser programado para operar com plena capacidade.
Gesto Estrattica de
De que forma os gerentes de servio podem projetar suas operaes para
atingir a eficincia da manufatura quando os clientes participam do processo?
Richard B. Chase argumenta persuasivamente que os sistemas de prestao de
servios podem ser divididos em operaes de baixo e alto contato com o clien-
te. As operaes de baixo contato, ou de retaguarda, ocorrem como em uma
fbrica, em que todos os conceitos de gerenciamento da produo e de automa-
o tecnolgica so aplicveis. Essa diviso de atividades pode levar o cliente a
uma percepo personalizada do servio que, na verdade, se orienta pela econo-
mia de escala do processamento em massa.
O sucesso dessa abordagem depende da quantidade de contato com o clien-

te na criao do servio e da capacidade de isolar o aspecto tcnico das opera-
es de baixo contato. Em nossa taxonomia de processos de servios, essa abor-
dagem de projeto de servios pareceria ser a mais apropriada para a categoria de
processamento de bens (por exemplo, lavanderias, em que o servio realizado
nos bens de propriedade do cliente).
2.8.4.1 Grau de contato com o cliente
O contato com o cliente refere-se a sua presena fsica no sistema. O grau

de contato com o cliente pode ser medido pelo percentual de tempo em que
ele est presente no sistema em relao ao tempo total do servio. Em servios
de alto contato, o cliente determina o momento da demanda e a natureza do
servio pela participao direta no processo. A qualidade percebida do servio
altamente determinada pela experincia vivida pelo cliente.
Os clientes de sistemas de baixo contato, entretanto, no exercem influncia
direta sobre o processo produtivo, pois no esto presentes. Mesmo para os ser-
vios classificados na categoria de alto contato, seria possvel separar algumas
operaes para serem executadas como em uma fbrica. Por exemplo, as opera-
es de manuteno de um sistema de transporte pblico e a lavanderia de um
hospital so fbricas dentro de um sistema de servios.
2.8.4.2 Separao das operaes de alto e baixo contato
Quando os sistemas de servios so divididos em operaes de alto e baixo

contato, cada rea pode ser projetada separadamente para se obter um melhor
desempenho.
As operaes de alto contato requerem empregados com excelentes habili-

dades interpessoais. As tarefas do servio e os nveis de atividade nessas opera-
es so incertos, pois os clientes definem o momento da demanda e, at certo
ponto, o prprio servio. Tambm as operaes de baixo contato podem ser se-
paradas fisicamente das operaes de contato com o cliente. Entretanto, existe
alguma necessidade de comunicao cruzando a linha de visibilidade para ras-
trear o progresso dos pedidos dos clientes ou de seus pertences (por exemplo,
os sapatos entregues em um quiosque para conserto em uma oficina distante).
Principais consideraes de design para operaes de alto e baixo contato

Operaes de Operaes de
62 Consideraes de design
alto contato baixo contato
As operaes devem estar As operaes podem estar
prximas do cliente. prximas dos fornecedores,
Gesto Estrattica de
Localizao da instalao
dos transportadores
ou da mo de obra.
A instalao deve A instalao deve

ajustar as necessidades intensificar a produo.
Layout da instalao
e expectativas fsicas e
psicolgicas dos clientes.
O ambiente, assim como O cliente est preocupado

as caractersticas fsicas principalmente com as datas
Design do produto
do produto, definem a de finalizao do servio.
natureza do servio.
Os estgios do processo de O cliente no se envolve

Design do processo produo tm efeito imediato na maioria das etapas
e direto sobre o cliente. do processo.
O cliente faz parte do O cliente est preocupado

Programao programa de produo e principalmente com as datas
deve ser acomodado. de finalizao do servio.
Os pedidos no podem ser possvel tanto atrasar

estocados. Ento, tentar quanto suavizar a produo.
Planejamento da produo
amenizar o fluxo da produo
pode levar a perdas.
A mo de obra direta compe A mo de obra direta

uma parte importante do precisa apenas ter
Habilidades dos
servio, devendo ser capaz habilidades tcnicas.
trabalhadores
de interagir satisfatoriamente
com o pblico.
Os padres de qualidade Os padres de qualidade
esto nos olhos do geralmente so mensurveis
Controle de qualidade
observador e, por e, ento, podem ser fixados.
isso, so variveis.
O tempo do servio O trabalho desenvolvido

depende da necessidade com substitutos dos clientes
Padres de prazos dos clientes; por isso, no (por exemplo, documentos),
se consegue manter um e os padres de prazos
padro rgido de prazos. podem ser alcanados.
A produo varivel A produo fixa permite

Salrios requer um sistema salarial um sistema salarial com
com base no tempo. base na produo.
Para evitar perdas nas A possibilidade de se estocar

vendas, a capacidade deve a produo torna possvel
Planejamento da capacidade ser fixada de acordo com fixar a capacidade de acordo
os picos de demanda. com um determinado nvel
mdio de demanda.
As previses so de As previses so de
Previso curto prazo e orientadas longo prazo e orientadas
pelo tempo. pela produo.
Fonte: Utilizada com a permisso da Harvard Business Review. Figura II de Where Does the Customer Fit in a Service
Operation de Richard B. Chase (Nov-dec, 1978), p.139.
2.9 Blueprinting do Servio

63
O desenvolvimento de um novo servio, baseado nas ideias subjetivas conti-
das no seu conceito, pode levar a esforos muito dispendiosos de tentativa e erro
para transformar esse conceito em realidade. Na concepo de um prdio, o pro-
Gesto Estrattica de
jeto esboado na forma de desenhos arquitetnicos chamados de blueprints,
porque as cpias so impressas em um papel especial, criando linhas azuis. Esses
blueprints mostram como o produto deveria se parecer e todas as especificaes
necessrias para a sua manufatura. G. Lynn Shostack entende que um sistema
de prestao de servios tambm pode ser demonstrado em um diagrama vi-
sual (isto , um blueprint de servios) e usado de forma similar para o projeto de
servios.
medida que exploramos o blueprint para um hotel de luxo, por exemplo,

muitas possibilidades de uso deste diagrama se tornaro aparentes. Primeiro e
mais importante, o blueprint de servios um mapa ou fluxograma de todas as
transaes integrantes do processo de prestao de servios. Ele sugere ques-
tes como as que seguem: que sinalizao necessria para facilitar as aes
dos clientes? Existem transaes que podem ser eliminadas ou transformadas
em self-service (por exemplo, check-out expresso)? Quais transaes so pontos
de falhas potenciais (isto , atividades onde erros podem ocorrer)? Por exemplo,
a atividade disk entrega de refeies pode exigir provises tais como numerar
os itens do menu para evitar erros.
No topo, encontramos as evidncias fsicas visveis aos clientes (por exem-

plo, o exterior de um hotel, o uniforme utilizado pelo porteiro e a decorao dos
quartos) e a experincia vivenciada (por exemplo, a espera pelo check-in, um
banho, ver televiso e fazer uma refeio). O gestor pode perguntar-se: as evi-
dncias so consistentes com a expectativa do cliente e a imagem do hotel?
As atividades na primeira linha acima da linha de interao so passos ini-
ciados pelo cliente, escolhas e interaes que o cliente desempenha no processo
de compra, consumo e avaliao do servio. Qualquer linha de fluxo vertical cru-
zando a linha de interao descreve um contato direto entre o cliente e a orga-
nizao (isto , um encontro de servio). Podemos formular perguntas como: o
cliente deve interagir com a mesma pessoa ou ser ajudado (por exemplo, ter suas
malas carregadas?) Habilidades interpessoais diferentes so exigidas do porteiro,
do recepcionista, do carregador de malas e do entregador de pedidos?
Em paralelo com as aes do cliente, esto duas reas de aes em contato

com os empregados. Acima da linha de visibilidade, esto as aes totalmente
expostas viso dos clientes e, desse modo, sob os holofotes(por exemplo, o
check-in e a entrega das malas dos hspedes). Abaixo da linha de visibilidade,
esto atividades que so de retaguarda e no so vistas pelo cliente, tais como
a tomada de pedidos de refeies por telefone. As questes nesta rea dizem a
respeito a uma equipe de retaguarda preparada para evitar atrasos desnecess-
rios na linha de frente.
Abaixo da linha de interao interna, encontramos os processos de apoio

que geram questes relativas s exigncias de capacidade desses sistemas de
retaguarda, tais como um sistema de informaes de reservas e uma cozinha.
Finalmente, a posio da linha de visibilidade em um blueprint de servios

pode sinalizar imediatamente o nvel de envolvimento do cliente no processo
64 de prestao de servio. Por exemplo, a linha de visibilidade relativamente
alta para um restaurante de primeira linha comparada com a de um restaurante
fast-food.
Gesto Estrattica de
Em resumo, um blueprint uma definio precisa do sistema de prestao de

servio que permite que o gestor teste o conceito de servios no papel antes que
quaisquer decises finais sejam tomadas. O blueprint tambm auxilia na soluo
de problemas e no pensamento criativo ao identificar pontos potenciais de fra-
casso e destacando oportunidades para incrementar as percepes dos clientes
sobre o servio.
2.9.1 Passo a passo para construir o blueprint do servio
A elaborao de um sistema de prestao de servios um processo criativo.

Inicia-se com um conceito de servio e com uma estratgia para a prestao de
um servio dotado de caractersticas que possam distingui-lo da concorrncia.
indispensvel identificar e analisar devidamente as vrias alternativas para atin-
gir tais objetivos antes de se tomar qualquer deciso a respeito do sistema. O
projeto de um sistema de servios envolve aspectos como localizao, projeto e
layout de instalaes que sejam capazes de proporcionar um fluxo efetivo de tra-
balhadores e clientes, procedimentos e definies das tarefas para os prestado-
res dos servios, medidas para assegurar a qualidade, extenso do envolvimento
dos clientes, seleo de equipamentos e capacidade adequada de servio. O pro-
cesso de desenho nunca se esgota: assim que o servio entra em operao, mo-
dificaes no sistema so introduzidas medida que as condies as justificam.
Design de servios um mtodo para melhorar a qualidade do servio. Essas

melhorias so dirigidas a ambos os usurios e funcionrios da organizao.
Inovando em servios no nova. Toda organizao que presta servios pensa
seriamente em melhorar a qualidade de seu servio em algum momento.
O que novo, porm, que esta inovao abordada de uma forma huma-
na de pensar design. Neste mtodo, vamos comear a partir das necessidades e
exigncias dos usurios e buscar solues em conjunto com os usurios e outras
partes interessadas. Ideias so rapidamente cristalizadas usando fotos, desenhos
e modelos e sistematicamente avaliao com os usurios. 65
No projeto de servio, uma vasta gama de disciplinas se renem, como a et-
nografia, a pesquisa do consumidor, design de interao, design de produto, de-
Gesto Estrattica de
sign industrial, marketing de servios e estratgia corporativa.
Passo 1: Carto de Insight

Passo 2: Mapa Conceitual
Passo 3: Blueprint
66
Gesto Estrattica de
Passo 4: Protocolo de Prototipao
Gesto Estrattica de
67
3
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Gesto Estrattica de
RANDES ENES
Randes Enes Mestre em Sistemas de Gesto pela Qualidade Total, com nfase
em Gesto Estratgica de Pessoas e MBA em Organizaes e Estratgia na
Universidade Federal Fluminense (UFF/RJ); MBA Internacional em Gesto de
Negcios na Universidade de Lisboa (ISCTE); e MBA em Gesto de Marketing
de Varejo na Fundao Getulio Vargas (FGV). Graduou-se em Publicidade e
Propaganda na Universidade de Ribeiro Preto (UNAERP). Em 2009, foi convidado
pela HULT International Business School (Boston - U.S.A.) como professor-
palestrante sobre o tema O comportamento de compras do consumidor no
mercado emergente. empresrio e consultor executivo em gesto estratgica
de pessoas e comunicao organizacional, exercendo suas habilidades em
consultorias em Gesto Estratgica, treinamentos comportamentais, atividades
experienciais e coaching para as maiores empresas do Brasil. Coordenador dos
cursos de altos estudos em inteligncia estratgica e liderana no Centro de
Treinamentos dos Fuzileiros Navais na Marinha do Brasil. Traz em sua bagagem
profissional 20 anos de experincia em empresas nacionais e internacionais,
atuando recentemente como Diretor de Relacionamento, Diretor de Marketing
e Diretor Executivo de Marketing & Inovao. Possui reportagens publicadas na
Revista Isto Dinheiro e no Jornal Valor Econmico, em matrias focadas no
comportamento de compras do consumidor, alm de artigos acadmicos no
Brasil e na Europa sobre Espiritualidade Corporativa.
H 09 anos docente na Fundao Getulio Vargas (FGV) nos programas de
MBA, Ps-Graduao, CADEMP, Corporativo e Online, nas reas de gesto
de pessoas, estratgia, marketing e vendas. Desenvolveu atravs do IDE-FGV
projetos de Gesto do Conhecimento para as empresas: Rede Globo (BA), Souza
Cruz S.A. e Shell S.A.
Possui Certificao Internacional em Coaching pelo PBC Institute, alm de
ser membro da ICF Global (International Coaching Federation) e da ABPMP
(Association of Business Process Management Professionals).

Apostila - Ferramentas de Gestão Estratégica de Atendimento em Serviços

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Em So Paulo, nos ltimos anos, o governo estadual tem investido de forma

A garantia da boa qualidade da educao profissional desses milhares de

A parceria do Governo Federal com o Estado de So Paulo, firmada por

Almrio Melquades de Arajo

Chefe de Gabinete da Superintendncia

Grupo de Capacitao Tcnica, Pedaggica e de Gesto - Cetec Capacitaes

Responsvel Brasil Profissionalizado

Projeto de formao continuada de professores da educao profissional do

Randes Enes, MSc

Este material apresenta ferramentas, tcnicas e conceitos sobre Gesto de

Entender quem o cliente, o que ele representa para as empresas e o impacto

Pensando em ferramentas que potencializem o desenvolvimento de compe-

Algumas competncias e habilidades que podero ser desenvolvidas a partir

Professora Coordenadora de Projetos

Unidade de Ensino Mdio e Tcnico - Centro Paula Souza

1.2 Carga horria total . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.4 Contedo programtico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.7 Sites para consulta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1 Evoluo do relacionamento com o cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2 Mudanas na dinmica dos negcios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.3 - Marketing de Servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.5 - Marketing de Relacionamento em Servios . . . . . . . . . . . . . . 22

2.7 Elementos da qualidade em servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.9 Blueprinting do Servio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Aprimoramento da Satisfao do Cliente: a construo de um relacionamen-

1.2 Carga horria total

Discutir o processo de desenvolvimento de novos servios;

Demonstrar, atravs de conceitos e da anlise de casos, a estreita relao entre

Estabelecer os aspectos que geram valor para o cliente, relacionando-os cul-

Agregar conhecimento para a realizao de estratgias competitivas de

1.3.2 Objetivos especficos

1.4 Contedo programtico

- Novos Consumidores ou Novos Hbitos

Aulas expositivas, baseadas em slides, filmes e estudo de casos.

A nfase dada na discusso em sala dos conceitos apresentados, de forma a

Atravs de dinmicas de grupos, baseadas em exerccios distribudos pelo

A simultaneidade entre teoria e prtica, visando a compreenso do aluno.

ALBRECHT, K. Revoluo nos Servios. So Paulo: Editora Pioneira. 2008

__________. Cliente Nunca mais. Salvador: Editora Casa da Qualidade, 2004.

BOGMANN, I. M. Marketing de relacionamento. So Paulo: Ed. Nobel, 2002.

CAPODAGLI, Bill e JACKSON, Lynn. Nos Bastidores da Pixar. So Paulo:

__________.O Estilo Disney. So Paulo: Makron Books, 2000.

GRNROOS, C. Marketing: gerenciamento e servios. Rio de Janeiro:

GUMMESSON, E. Marketing de relacionamento total. Porto Alegre:

KOTLER, Philip e KELLER, Kevin Lane. Administrao de Marketing. So

MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus,

STONE, M.; WOODCOCK. N. Marketing de Relacionamento. So Paulo:

MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Editora

RIES, Al e TROUT, Jack. Posicionamento: a Batalha pela sua Mente. So

1.7 Sites para consulta

Associaes e Organizaes Profissionais

Associao Brasileira de Marketing & Negcios www.abmn.com.br

American Marketing Association www.marketingpower.com

O processo de internalizao dos mercados, a integrao entre os pases e

Acredita-se que as organizaes estaro mais voltadas para os clientes e a

70% dos clientes que deixam de comprar determinado produto ou servio

2.1 Evoluo do relacionamento com o cliente

Idade Mdia (Transio: Foco no Produto (Ps 2 Foco no cliente

. Surge a figura do da Ford, pioneiro na (especialistas americanos);

. Aumento da produo de qualidade;

mercadorias; . Mundo ocidental desperta

.Afastamento entre produtor no incio da dcada de 80