El

IOMA
Manual
De

Logstica
Y Inventario
Gestin

John Wiley & Sons, Inc.

Captulo I-4
Controlar los costos de logstica
Directores de logstica que buscan controlar los costos deben centrarse primero en la
renegociacin de las tarifas de envo, reduciendo los costos de los fletes, y la
racionalizacin de las operaciones. Un re- ciento Administrar la logstica encuesta de
cientos de profesionales de logstica demuestra que trabajar con proveedores y haciendo
uso de tecnologa logstica saludaron tambin estn entre las cinco principales maneras
en que los gerentes pueden tener xito en el control de costes (vase el grfico I-4.1).
A la inversa, la reduccin de costes de inventario y almacenamiento se desliz fuera
de la serie de cinco puntos que haban celebrado en encuestas anteriores, probablemente
porque la recompensa es mucho ms rpido en la renegociacin de las tarifas y el
inventario porque pueden haber sido cortada en la medida de lo posible. Con los cinco
mejores mtodos de control de costos identificados claramente, entonces, hemos pedido
la logstica pros exactamente cmo poner estas tcnicas para trabajar y los ahorros que
han generado.

Renegociar las tarifas de envo/nuevos transportistas

Uno de los temas ms frecuentes que salen de la encuesta es managers' deseo
de concentrarse en el transporte regional. Ellos dicen que estn dispuestos a
cambiar de operador para cumplir ese objetivo. "Estamos utilizando un
proveedor para el camin y LTL [menos-que-camin] envos, lo cual nos ha
permitido reducir nuestra base de proveedores, reducir costes y aumentar el
nmero de transportistas que utilizamos para los mercados regionales", dice el
gerente de distribucin para un fabricante de productos qumicos de
especialidad en Connecticut.
"Examinamos los transportistas regionales que ofrecen un servicio ms rpido", explica un
Director de distribucin. Esta reduccin de todo tipo de mercancas (FAK) del 85% al 77,5% y la
disminucin de los costos de transporte en un 7,5%.

Reduce los costes de flete/transporte

Si en el mbito interno o internacional de mercancas, los gerentes estn
asocindose con sus transportistas para lograr ahorros. "Estamos convencidos de
nuestro transportista principal para implementar sin un mnimo de facturacin de la
zona", dice el gerente de logstica de mercancas nacionales en el mercado de piezas
automotrices no originales. Por hundredweight, este proceso crea un 10% de ahorro en
los costes basado en 19.000 dlares anuales de los gastos de envo.
La gente de logstica tambin estn colaborando con otros departamentos en sus
organizaciones para facilitar la reduccin de los costos de transporte. "Estamos
trabajando con el personal de ventas para coordinar la entrega del producto, lo que nos
ha ahorrado 250.000 dlares en costos de flete en slo cinco meses", declara el gerente
corporativa de logstica para un importante fabricante de computadoras en Colorado.

Envo y recepcin optimizada

Es evidente que los gerentes de logstica han instituido sencilla pero significativa
mtodos para simplificar sus procesos de entrantes y salientes. Por ejemplo, la gestin de
operaciones de muelle de mercancas entrantes y salientes, as como exigir la entrega
nombramientos reduce carga-stock tiempo de 18 horas a 7.75 horas en slo tres meses
para un mayorista de distribucin elctrica.
En el lado de salida, reutilizable, bolsas de aire comprimido para el
arriostramiento de embarques de productos qumicos enlazados a salvar una empresa
basada en Nueva Jersey $50,000 este ao, afirma su gerente logstico. Adems, un
gestor de trfico obtenido algunos buenos resultados con una etiqueta de envo del
programa. l dice que la tasa de error de salida fue de .16% a .05%, y la tasa de
incidencia se redujo en un 50% (de 22 a 11 por mes.
Trabaj en estrecha colaboracin con los proveedores
Directores de logstica acuerdan que en trabajar ms estrechamente con los
proveedores pueden generar pronsticos ms clara, a resolver problemas de la
cadena de suministro, y evaluar los procesos de mejora de la cadena de suministro.
Adems, la creacin de un proveedor ms slido de un director de operaciones
asociacin ayud a ganar credibilidad con sus clientes, porque l podra planificar
ms definitivamente las rdenes de salida.
Un gerente de la cadena de suministro dice que una mayor asociacin de
proveedores est permitiendo a su compaa para producir en un just-in-time
environment. "Hemos pedido a los proveedores de materias primas para reducir el
plazo de entrega para que los programas de produccin podra girar en torno a las
cifras de ventas actuales, lo que nos permite hacer exactamente lo que necesitamos".

Hicieron uso de tecnologa logstica

Claramente, la Internet ha tenido un impacto considerable en las operaciones de
logstica. De seguimiento de pedidos en tiempo real a la documentacin de exportacin
automatizado, como un administrador lo pone, Internet se est liberando de logstica
para hacer ms valioso trabajo. Considere los siguientes ejemplos.
"Hemos formado una alianza estratgica con un proveedor de sistemas para habilitar la tecnologa de Internet para embalajes retornables", dice el
vicepresidente de operaciones. "Esto nos permite gestionar grandes cuentas con menos gente y a un menor costo." "estamos escaneando documentos y
prepararlos electrnicamente con la firma electrnica y, a continuacin, enviando un correo electrnico a nuestro internacional- guardianes," dice un gerente de
distribucin. "Esta es una gran mejora sobre el fax".
Sin embargo, los gerentes no han descuidado las ventajas que puede ofrecer la
tecnologa ms tradicional. Uno warehouse manager afirma que la codificacin de
barra hizo toda la diferencia. "Hemos instalado software de cdigo de barras que
permite EDI para transmisin de nuestra informacin de envo al cliente. Esto ha
reducido el procesamiento manual en un 20%".

Para reducir costos, los administradores necesitan saber exactamente lo que ahora gasta en
almacenamiento, envo, recepcin, procesamiento de pedidos, y otras de las principales funciones
logsticas. Sin embargo, la mayora de directores de logstica frecuentemente encontramos grandes
obstculos al intentar extraer esta informacin de costos de los sistemas de gestin tradicionales.
Como resultado, muchos han recurrido al costeo basado en actividad (ABC). ABC
asigna los costos de actividades sobre una base de consumo (coste/resultado) al cliente,
producto o cadena de suministro. En un Consejo de Gestin de Logstica (CLM) reunin
anual, Bernard La Londe, profesor emrito del transporte y la logstica en la Universidad
Estatal de Ohio (614-292-5233) y Terrance L. Pohlen, jefe de la divisin de anlisis de
negocios en el centro de abastecimiento de Defensa Co- lumbus (616-692-7173), explic
que el ABC pueden analizar tambin cmo los cambios propuestos en los procesos
logsticos pueden afectar el servicio al cliente.

ABC es demasiado costosa?

La aplicacin de ABC para la logstica tradicionalmente ha retrasado su aplicacin en
otras reas. Segn una encuesta de ABC aprobacin en el sector de la logstica,
realizada por La Londe y Pohlen, el nivel de uso ABC sugiere que la mayora de los
encuestados haba examinado y tomado una decisin sobre si se debe aplicar el ABC
(vanse los grficos I-4.2 y yo-4.3). El 18 por ciento report que ABC fue terminado y
en uso.
Se citaron varias razones para no considerar el ABC. La principal rea- hijo centrado
en no tener recursos suficientes para apoyar la aplicacin de ABC. Los costes
notificados por ABC puede apoyar esta posicin, ya que el 42% indic costos de menos
de $100.000 con un 34% de informes

La aplicacin tiene un costo de entre $100.000 y $500.000; 14% dijeron que no podan
justificar el costo.

La figura I-4.2 La motivacin detrs de ABC Aplicacin

Fuente: Encuesta 1998 de costos basada en actividad de aplicaciones dentro de la Logstica Empresarial.

ABC hace mejores decisiones logsticas

A pesar de los posibles costos de arranque, ABC contina ganando aceptacin. La
mayora de los encuestados identific la rentabilidad del cliente como la principal
motivacin para implementar el ABC. Informacin de costos mejorada ocup el
segundo lugar. Una vez aplicado, ABC iniciativas beneficiarn a la logstica,
dice Pohlen. "Reducciones de costes resultar, ayudando a eliminar la falta de
actividades de valor aadido, iniciar proyectos de reingeniera y externalizar
aquellas funciones que no sea relevante para la organizacin.
"La logstica puede beneficiarse en particular de ABC debido a una gran diversidad
en el desempeo de las actividades y las grandes diferencias en cmo los clientes
individuales o consumir productos resultados de la actividad", contina Pohlen. "A
menudo, los clientes necesitan servicios adaptados para reducir el tiempo de ciclo y
los costes o mejorar el soporte. La adaptacin de los servicios logsticos agrega
actividades adicionales y los costes de la cadena de suministro. Directores de
logstica deben tener los conocimientos necesarios para asignar con precisin estos
costos para comprender cmo estos requisitos adicionales de servicio afecta a la
rentabilidad".

La figura I-4.3 ABC ayuda a tomar estas decisiones

Fuente: Encuesta 1998 de costos basada en actividad de aplicaciones dentro de la Logstica Empresarial.

Obstculos a la aplicacin
Pueden producirse problemas durante la mayora de las implementaciones de ABC.
Sistemas contables inadecuados son los ms frecuentemente citados como la causa. Los
conocimientos tcnicos y la informacin del controlador de costes parecen ser la
prxima ms frecuentemente citados problemas. Los empleados y la gerencia media
representan tambin obstculos potenciales para la implementacin de ABC.

Un sistema de apoyo a la decisin (DSS) es una herramienta de anlisis diseados para

ayudar a reducir los costes de logstica y operaciones de distribucin. Mediante el
anlisis de elementos tales como el tiempo y los costos, esta herramienta le permite
ponderar varias entregas, inventario, almacenamiento y opciones. Aunque muchos
directores de logstica y software

Los proveedores estn cantando las alabanzas de DSS, no vienen libres de riesgo.
Experto de la industria Henrik Danford-Klein, director de estrategia de diseo de red
en Sears Logistics Services Inc. (847-286-1094), ofrece asesoramiento sobre cmo
evitar los escollos de DSS.

Un proceso de apoyo
Danford-Klein utiliza un DSS para la optimizacin de la cadena de suministro y el
enrutamiento a tiendas Sears. En una reciente reunin anual de CLM, l identific
varios errores comunes asociados con DSS. La primera es que directores de logstica
a menudo intentan atacar demasiado grande de un problema a la hora de
implementar un DSS.
Para remediar esto, se recomienda dividir las metas DSS en pequeos, ms
definible, y ms desafos alcanzables. Por ejemplo, "no diga "queremos optimizar
toda la cadena de suministro", explica. Ms bien, tomar el proceso pedazo por
pedazo-mediante el anlisis de inventario, por ejemplo, y luego el transporte y los
costes de proveedores.
Una funcin esencial de los servicios de logstica en Sears DSS es la facilidad
de utilizacin. La compaa utiliza su DSS, el diseador de la cadena de suministro
desde Caps Logistics, para determinar qu tiendas al servicio de la cual los centros
de distribucin (DCs), donde cross-dock, y qu modos de transporte a utilizar. El
software tambin determina la capacidad ptima de cada DC as como sus niveles
de inventario ptimo.
Segn Caps la logstica de la cadena de suministro, el diseador tambin puede
analizar la asignacin de la produccin, el transporte y el inventario con sus ventajas e
inconvenientes, y la utilizacin de los recursos. Directores de logstica puede utilizar el
DSS a "bandera roja" procedimientos costosos. El diseador de la cadena de suministro,
por ejemplo, se destina a identificar clientes y costosos envos y recursos infrautilizados.

Detrs de las escenas

Porque las capacidades y beneficios potenciales de un DSS son tan atractivos, muchos
directores de logstica bucear en aplicacin DSS de cabeza. Demasiado a menudo, ellos
son atrados por el software y no se dan cuenta de los trabajos de que se trate.
"Lamentablemente, los proveedores de software estn obligadas a presentar DSS como
"fcil de usar", dice Danford-Klein. En un mundo tecnolgico que en gran medida est
basado en Microsoft Windows, directores de logstica quiere apuntar y hacer clic en su
camino a travs de cada programa y cada ecuacin logstica.
Por su propia naturaleza, un DSS no es tan simple (ver recuadro). "La realidad
es, que tiene un montn de trabajo", dice Danford-Klein. Tambin tiene un montn
de dinero. Algunos
 Errores comunes que debe evitar al utilizar un DSS
1. No entender cmo est construido el modelo
2. Aceptar recomendaciones sin duda
3. Ignorando datos blandos, tales como servicio al cliente
4. Hacer el cambio cuando el cambio no es buena
5. No establecer altos buy-in
6. Al no definir claramente sus objetivos
7. No apoyarse en la experiencia

El coste de estos sistemas de hasta un milln de dlares, y de consultora generalmente

es una necesidad. Danford-Klein sugiere el uso de un consultor para ayudar a construir
modelos e interpretar las recomendaciones de DSS.
La experiencia tambin es una de las claves del xito. No claramente entender cmo
el DSS trabaja a menudo causa directivos de logstica para aceptar la primera
recomendacin que DSS hace, sin hacer preguntas. Danford Klein advierte a directores
de logstica de no confiar en el primer resultado, sino de analizar los resultados,
haciendo preguntas y planteando nuevos escenarios.
Cuando un DSS hace una recomendacin, se ha optimizado un modelo, no una realidad.
Aunque su sugerencia puede ser realmente la mejor ruta, ubicacin, servicio o cliente,
asignacin an debe determinar que para usted. "Es hasta usted para averiguar lo que es real
y lo que no", Danford-Klein notas. Por ejemplo, un DSS puede sugerir hacer un cambio que
promete salvar su empresa 10 millones de dlares. En la superficie parece tonto no a abrazar
el cambio. Sin embargo, si usted investiga un poco ms, ver que la recomendacin podra
costar $5 millones para completar. "El cambio es a menudo muy caro", dice Danford-Klein.
"Es la regla 80/20 cuesta mucho hacer un pequeo cambio." Por lo tanto, realizar un
movimiento para salvar a la empresa slo 5 millones de dlares puede realmente cuestan
menos y tienen una mayor rentabilidad en el extremo.
Buscar y encontrar
Qu medidas se deben tomar cuando se busca un DSS? Primero, debe establecer el
buy-in de gestin a nivel ejecutivo, Danford-Klein dice. Sin ella, no podr hacer
nada. Mediante la implementacin de un DSS, "usted ser capaz de sugerir cosas que
afectan a toda la empresa." Adems, hay organizacin y cuestiones relacionadas con las
personas asociadas con el cambio. El apoyo de gestin de alto nivel se asegurar de que
el cambio es posible.
A continuacin, debe determinar exactamente qu es lo que quiere resolver con
un DSS, Danford-Klein dice. Sabiendo lo que usted desea lograr es la mitad de la
batalla. Tenga en cuenta que un DSS puede costar cerca de un milln de dlares, ya
que no querr comprar lo que no necesitas. Adems, la flexibilidad es crucial para
cualquier DSS. Usted debe ser capaz de modificar escenarios y hacer sugerencias
para lograr la mejor recomendacin.
El factor ms importante, sin embargo, es el conocimiento. Usted debe ser capaz
de evaluar la experiencia de la gente va a trabajar para construir el modelo DSS,
Danford-Klein destaca. "Todas las herramientas tienen sus limitaciones." Por lo tanto,
se debe recurrir a un consultor o contratar a un experto en casa para construir los
modelos y la interpretacin de sus resultados de DSS.
Externalizar todo el anlisis DSS es una opcin, y muchos proveedores ofrecen
DSS consultores. Sin embargo, algunas organizaciones optan por contratar una
persona de tiempo completo para apoyar el DSS. Danford-Klein recomienda la
contratacin de profesionales con experiencia en investigacin de operaciones o
ingeniera industrial. Sears ha hecho exactamente eso. De hecho, es una
organizacin tan grande, y se pone nfasis en el anlisis de DSS, que tiene cuatro
empleados de tiempo completo dedicados al DSS.
Tenga en cuenta que utiliza DSS es un proceso de aprendizaje, la reiteracin,
dice Danford-Klein. Con DSS, usted est constantemente preguntando cmo
diferentes escenarios afectan los costos de logstica y servicio al cliente.

Los costes de gestin de la cadena de suministro siguen en aumento, a pesar de los

firmes esfuerzos por parte de profesionales de logstica para impulsarlos hacia abajo.
La base de datos anual de Davis, publicado por Herbert W. Davis y Compaa (201-
944-5580), muestra un incremento en los costos totales de logstica-up 2.21% como
porcentaje de los costos de ventas y el 3,6% en el coste por hundredweight (ver
Tabla I-4.1). Los costos de servicios de valor agregado, mayores niveles de
inventario, y las lagunas en el apoyo logstico causado por entrar- precio de
planificacin de recursos empresariales (ERP) solutions cuenta en gran medida por
el aumento.
Slo el 30% de las empresas participantes en el estudio afirman que fueron
capaces de reducir los costes en este ltimo ao, segn la base de datos de Davis.
Estos
Tabla I-4.1 Cambio de costo logstico (1999 vs. 1998)
Porcent $/hun
aje de dredw
Transporte -0.71 +8.4
Almacenamiento 7.43 7
-3.57
Entrada de -8.57 +0.3
pedido/servicio
Administrativos al -2.49 9
+7.5
Inventario -1.35 -1,146
Total 2.21 3.6
Fuente: Base de datos
de Davis.
Tabla I-4.2 promedio de los costos de logstica de
la empresa
Porcent $/hun
aje de dredw
Transporte 3.24 22.38
Almacenamiento 1.84 18.39
Entrada de 0.48 6.54
pedido/servicio al
Administrativos 0.38 4.06
Transporte de 1.52 25.58
inventario
Total 7.34 74.29
Fuente: Base de datos
de Davis.
Son empresas que tenan importantes incrementos en ventas, excelente rendimiento de
inventario y el control de almacenamiento y los costos de transporte, dice Bill Drumm,
presidente de Herbert W. Davis.
Adems, el promedio de los costos totales de logstica de la empresa promedio de
7,35% de las ventas y $74.29/CWT (ver Tabla I-4.2), con transporte y ware- vivienda
el mayor presupuesto eaters.
Las figuras I-4.4 y yo-4.5 proporcionan desgloses de gastos como porcentaje de las
ventas y el porcentaje de dlares por hundredweight, respectivamente.

10 maneras de reducir los costes de gestin de la cadena de suministro

En un esfuerzo para educar a la comunidad logstica sobre costos y cmo mantenerlos
abajo, Drumm esboza 10 maneras de reducir los costes de gestin de la cadena de
suministro global en una tpica operacin logstica.

1. Desarrollar o mejorar las existentes de inventario gestionado por el proveedor

(VMI) y just-in-time (J) programas para aumentar la velocidad de inventario y suaves
patrones de pedido. Mediante el desarrollo de asociaciones en la cadena de suministro y
demanda y oferta compartir datos con proveedores y clientes, puede suavizar el flujo de
inventario. Usted recibir material que necesite en lugar de comprar

La figura I-4.4 Desglose de gastos como porcentaje de las ventas

Fuente: Base de datos de Davis.

Peridicamente en grandes lotes fijos. Esto reduce los costes de inventario,

requisitos de espacio, obsolescencia, deterioro, el deterioro y encogimiento. Si se
gestiona adecuadamente, estos programas se traducen en una reduccin de los
inventarios beneficios para clientes y proveedores.
2. Utilizar el comercio electrnico para reducir los costes de procesamiento de
transacciones y los tiempos de ciclo. La transferencia de datos
entre empresas electrnicamente, en lugar de en la copia impresa, disminuye la
mano de obra, y las posibilidades de error y
La figura I-4.5 Desglose de costes por $/CTW

Acelera el ciclo de procesamiento. Esto se traduce en una reduccin de costes y la mejora

del servicio.
3. Centralizar las funciones de previsin y planificacin de inventario mediante
la previsin y la de expertos en planificacin. En un entorno de multiplant/DC, la
previsin de demanda, planificacin de inventario y la planificacin de la produccin
debe realizarse de forma centralizada. Las personas que hacen el trabajo deben tener una
perspectiva empresarial para equilibrar la oferta y la demanda en toda la cadena de
suministro y de toda la empresa.
4. Software optimizador de uso para crear un programa de produccin, que
considera que el equilibrio ptimo de rentabilidad, servicio al cliente, gestin de activos
totales, y la utilizacin de la capacidad. El modelo puede proponer alternativas para un
mejor servicio, menor costo general, menor inventario, y un mejor uso de los materiales.
5. Revisar continuamente el costo de aadir capacidad de fabricacin o
externalizacin contra el costo de construir y mantener el inventario. Las empresas deben
revisar continuamente su xito en el cumplimiento de los requisitos de la temporada con un
grado razonable de los niveles de inventario. Tcnicas como la fabricacin flexible, equipos
bsicos complementados con ayuda temporal, contrato de fabricacin, y subcontratacin
para cumplir el perodo de mxima actividad de la demanda debera ser considerado.
6. Condensar en su cadena de suministro mediante la localizacin de su
cuidadosamente los puntos de fabricacin y distribucin para servir el mercado tan
eficientemente como sea posible. Per- forman una red formal de estudio histrico basado
en patrones de envo para determinar objetivamente el nmero ptimo y la colocacin de
instalaciones.
7. Integrar la planificacin de la produccin, planificacin de inventario,
servicio al cliente y las funciones de distribucin y transporte
para mejorar la disponibilidad de informacin, reducir el inventario y mejorar el servicio.
Para que estas funciones trabajen bien juntos para dar servicio a los clientes, deben estar
ubicados juntos en una organizacin central de logstica.
8. No identificar y dirigirse a clientes rentables y lneas de producto para
aumentar los mrgenes o eliminar ese negocio. Anlisis de rentabilidad de cliente y
producto deben realizarse regularmente, y deberan tomarse medidas para recortar la
lnea y posiblemente caer bajo los clientes finales. El total de la contribucin de
beneficios a lo largo del tiempo deben ser examinados. Los clientes no rentables deben
ser construidas, cargan lo suficiente, o se cae. Los productos no rentables deben ser
eliminados, a menos que sea necesario para satisfacer a los clientes clave que son
rentables en general o para ofrecer una lnea de productos completa.
9. Evaluar la posibilidad de subcontratar la totalidad o parte de su cadena de
suministro el funcionamiento y la utilizacin de expertos funcionales desde el exterior
cuando pueden ahorrarle dinero.
 10. Centralizar el apoyo de las funciones de la cadena de suministro para obtener economas de
escala, reducir y reducir los costos de transaccin.

Acceso al estado del envo, las cotizaciones de precios y reservas modal es cada vez
ms fcil, ms barata y ms rpida para los gerentes de logstica y transporte gracias
a nuevos y mejores sitios Web de carriers. Para ayudarle a navegar a travs de esta
rpida expansin de e-terrain, aqu estn algunos de los mejores sitios.

Los transportistas hacer mejoras Web

Yellow Freight System ha respondido a la demanda del cliente de un sitio Web ms til,
dando a los clientes acceso a informacin que les ayude a gestionar mejor la actividad de
envo. Los principales cambios incluyen la mejora de la informacin para el seguimiento
de los grupos, el transporte, el acceso a los conocimientos de embarque, o recibir las
pruebas de entrega, as como la capacidad para ver zip-a-zip estndares. Amarillo pronto
introducir el precio online presupuestos que incluyen personal precios basados en
necesidades de envos individuales del cliente y las especificaciones.
Emery Worldwide tambin ha aadido una nueva tecnologa para su sitio
Web (www. emerywold.com) para simplificar la navegacin del sitio. El sistema,
llamado eService portales con Super FAQs, ofrece a los clientes acceso a preguntas
generales que requieren alguna consulta antes de que una respuesta especfica. Los
clientes hacen clic en el botn FAQ y estn inmersos en una corta sesin interactiva.
El ex- Motor de bsqueda pert recopila informacin de los visitantes del Web con el
fin de de- hgado una respuesta personalizada.
Adems, el portal permitir a los clientes de esmeril para descargar y guardar
documentos, via e-mail consultas a especialistas asignados, y vuelva al portal para
verificar sobre las indagaciones o revisar las investigaciones anteriores. Emery tambin
ha aportado su poder Im programa disponible en su sitio Web. El programa controla los
envos cleared by del esmeril, con sede en EE.UU. oficinas de corretaje de los
costumbres, proporcionando informes detallados de la carga y la entrada y la
informacin de facturacin.
American Freightways Corp. (www.af.com) tambin ha realizado importantes
incorporaciones a su sitio interactivo en la Web. Las nuevas caractersticas estn
codificadas por colores de los mapas de servicio y a travs de tasas entre los puntos
de Estados Unidos y Canad. Las herramientas que proporcionan a los clientes
informacin acerca de cunto tiempo tomar para fletes para llegar a su destino, lo
que permite un mayor control sobre la gestin de inventario, compras y distribucin.

Portador y los cargadores se benefician con E-System

El Hub Group, Inc., ha lanzado un sistema llamado e-business (Interfaz del proveedor
para gestionar la drayage www.hubgroup.com) parte de los envos de carga intermodal.
La interfaz est diseada para eliminar la redundancia, mejorar la eficiencia operativa y
permiten el procesamiento de pedidos las 24 horas del da.
 Los cargadores se benefician al tener acceso a mayor informacin en toda la cadena
de suministro y puede tomar ventaja de los satlites de comunicacin y seguimiento. Las
ventajas para el operador porque el nuevo sistema permite que una vez terminado el
proceso de pedidos ms rpido, resultando en ms pagos oportunos. El sistema permite
que el cubo para identificar portadores adecuados para cada envo basado en costos,
fechas, ubicacin y carga. Los envos son ofrecidos a los transportistas, las condiciones
estn establecidas, y las entregas estn autorizados a todos en lnea.

Lnea ferroviaria de bsquedas del sitio

Transporte demonaco Group, Inc., un transporte ferroviario de mercancas y servicios
de distribucin de la compaa, ha lanzado su nuevo sitio Web

www. Emonstransportation.com. El sitio permite a los clientes evaluar las ventajas de la

localizacin de las instalaciones de fabricacin o distribucin en uno de los ferrocarriles
demonaco. Los clientes tambin pueden utilizar' demonaco transload o intermodal de
servicios para las empresas que no se encuentran en la lnea de tren. Adems, el sitio
incluye enlaces a organismos de desarrollo industrial, distribucin y almacenes y
proveedores.

El transporte martimo hace ms fcil

GoCargo.com es un nuevo sitio Web que apunta a mejorar la eficiencia del transporte
martimo internacional. El sitio puede ser descrito como un intercambio internacional
que permite a los importadores y exportadores para evitar compras alrededor por
telfono y fax para conseguir la mejor oferta para mover sus mercancas. Los cargadores
simplemente introduzca los parmetros de su carga, el destino, limitaciones de tiempo y,
a continuacin, permitir a las compaas a competir por su negocio.
"Decir que una compaa naviera propone 1.200 dlares por contenedor y tomar
15 das, y que dicen que van a utilizar el servicio ferroviario por parte del proceso
de envo", explica Eyal Goldwerger, jefe ejecutivo de GoCargo Inc. (Nueva York)
explica. "Otro proveedor podra decir que su precio es de 900 dlares por
contenedor, pero tardar 18 das. El cliente puede decidir que l o ella quiere el
precio ms barato aunque tardar tres das ms. Permitimos al cliente para poner su
propio peso en los diferentes parmetros. Gracias a Internet, los clientes pueden
encontrar en el ltimo minuto, si hay espacio para sus mercancas en un barco", dice
Goldwerger.
Otro sitio ShipAhead.com, martima es una joint venture de Cognicase Inc. y
ShipAhead Inc. esta habilitado para e-business portal de Internet rene a
transportistas de carga, los cargadores, los puertos martimos, y otros en la industria
martima. Los cargadores, las compaas navieras, puertos y transportistas de carga
puede buscar y publicar informacin sobre compra y venta de carga, as como
acerca de fletamento de buques, puertos, empresas y horarios. El servicio tambin es
til para la localizacin de proveedores en todo el mundo.
Orient Overseas Container Line Ltd (OOCL) de Pleasanton, California, ha
lanzado una tarifa en lnea servicio de consulta, que permite a los clientes obtener la
tasa cotizaciones completando un formulario electrnico en www.oocl.com. los
cargadores se le pide que proporcione la descripcin del cargamento, los puertos de
origen y destino, los requisitos de envo, y detalles de contacto. Adems, los
cargadores pueden recuperar tasas arancelarias sobre el OOCL sitio, que son
proporcionados por ETransport Inc. (Www.e-transport.com) de Pittsburgh.

Hacer las reservas de carga

Tafp, Inc., en Queens, N.Y., ha introducido una web basada en sistema de reservas de
carga llamado Cargo4less.com. El servicio est dirigido a los exportadores en busca de
descuentos en las tarifas de flete de aeropuerto a aeropuerto envos internacionales. A
travs de un formulario basado en Web, los usuarios indican una cantidad especfica en
dlares que estn dispuestos a pagar para tener sus mercancas transportadas. Los
usuarios deben proporcionar una descripcin de la carga, incluyendo el tamao y peso
(Tafp aceptar el flete de un peso mnimo de 100 kilos), y debe especificar cuando est
listo para su envo. No peligrosas, perecederas, o carga restringida es aceptada. Se
notifica a los usuarios en un plazo de 24 horas si su oferta es aceptada.
Los cargadores tambin pueden hacer reservas y obtener cotizaciones en Internet
un nuevo servicio llamado ShipHere.com. portes de envo Permite a las empresas
adquirir servicios de carga sin necesidad de configurar o tener una cuenta existente
con un transportista. ShipHere.com seleccionar automticamente desde una cartera
de nacional, regional y local, los fletes y los transportistas de paquetera para ofrecer
los mejores precios y modos de transporte disponibles.
Los usuarios simplemente tienen que rellenar un breve formulario que recoge la
informacin sobre su empresa, productos, puntos de origen y destino. Una vez el botn
"Enviar presupuesto" es pulsado, un precio normalmente se devuelven en menos de 15
segundos. Para los clientes que realicen envos frecuentes, ShipHere.com puede
memorizar la informacin de envo para ahorrar tiempo y reducir la entrada de datos.
Con United Airlines Cargo es un servicio basado en Web (www.ualcargo.com), que
sustituye su dial-up de carga, tambin puede ahorrar tiempo. Desde este sitio, los usuarios
registrados pueden obtener la informacin de seguimiento del envo, acceder a informacin
sobre el estado de los vuelos, y crear y modificar las reservas de carga en lnea.

Pginas Web personalizables

Dos nuevas pginas Web personalizables se han liberado para la industria del transporte: myABF
de ABF Freight System, Inc., de Fort Smith, Arkansas, y my.roadway.com desde Autopista
Express en Akron, Ohio. MyABF permite a los clientes gestionar una gran variedad de
herramientas de transporte y envo de informacin y crear enlaces a otros sitios de
Internet. Los usuarios pueden rastrear envos va transportista pro, el nmero de
conocimiento de embarque, el nmero de orden de compra u otro nmero de referencia
del cliente. El sitio web tambin puede crear informes detallados, obtener cotizaciones
de precios especficos del cliente, visualizar y recuperar documentos crticos, y conocer
el estado de prdidas y reclamacin de daos.
 My.roadway.com permite a los clientes acceder en tiempo real a la informacin de
envo y personalizar sus datos de salida. El servicio tambin proporciona informacin sobre
las normas y los datos de precios, as como la capacidad para investigar y realizar un
seguimiento de las respuestas relativas al flete bill facturacin o problemas de calificacin.
Los usuarios tambin pueden obtener la tasa presupuestos, informes de estado, la prueba de
la entrega, la carga y el estado de las solicitudes de informes.

Y viniendo de sitios Web

Los datos de carga ser pronto pueden obtenerse mediante DHL Airways, Inc., la cual
ofrecer a sus clientes servicios de cumplimiento en lnea, convirtindose en el primer
transportista internacional con capacidad para citar a los clientes el verdadero coste de
entrega para envos internacionales, la empresa alega. Utilizando un motor Landed Cost,
DHL (www.dhl.com) ser capaz de calcular las tarifas, derechos, y otro aditivo cargos
asociados con los envos internacionales a travs de Internet. Por ltimo, Naciones
Shipping & Technology (US&T; Www.u-s-t.com) est lanzando una versin beta de su
sistema de rastreo de envos el mismo da a los clientes. El sistema estar vinculado a un
sistema de posicionamiento global para permitir el seguimiento del vehculo.

Los recientes aumentos de precios de los transportistas de paquetera como Federal

Express, RPS y Airborne dejar directores de logstica preguntando si hay
alguna forma de ahorrar dinero en la cuenta del flete. La buena noticia es que an puede,
y si eres creativo, usted puede ahorrar ms de un 20%. Aqu le explicamos cmo.

8 Consejos para ahorrar dinero

Las siguientes tcnicas te ahorrar ms del 20% en su prximo proyecto de
transporte, segn Mark Taylor, Presidente y CEO de Taylor Systems Engineering
Corp. (Plymouth, Michigan; 734-420-7447). Comience ahora y

1. Contratar a un profesional para negociar sus tarifas. "Estas

personas generalmente han trabajado para los portadores de una vida pasada, as que
estn familiarizados con sus estrategias de precios", dice Taylor. Los negociadores
profesionales suelen cobrar en base a lo que puede ahorrarle usualmente la mitad de los
ahorros.
2. Reclamar su servicio garantizado de fracasos. Compaas como UPS, RPS,
Federal Express, y Airborne tienen una garanta de devolucin de dinero que sus paquetes
lleguen a tiempo. La mayora de los cargadores no rastrear paquetes para verificar las
garantas o recoger las restituciones debidas. Por auditora peridicamente su cuenta del flete,
puede rutinariamente ahorre un 5% en sus gastos de envo. Para ello, inicie sesin en los
sitios Web de los operadores o utilizar un servicio de seguimiento en lnea como
www.shippingrefunds. com.
3. Asociacin de Investigacin descuentos. Muchas veces, los cargadores pueden
obtener descuentos del 10% al 20% como un beneficio de pertenecer a una asociacin
comercial. Taylor advierte, sin embargo, que los transportistas no voluntarios de
asociaciones que ofrecen descuentos , tambin lo hacen sus deberes a comprobar con las
asociaciones, de la que es miembro.
4. No utilice el seguro del transportista. Con una compaa de seguros privada
alternativa puede ahorrar tanto como el 65% de su prima.
5. Evite utilizar slo una portadora. La huelga de UPS hace dos aos, es una
buena razn para ello. No se deje engaar por compaas que ofrecen sistemas de envo
gratuito. Alrededor de la tienda. FedEx y Airborne son agresivamente busca atraer a las
pequeas y medianas clientes y ofrecen importantes descuentos en alojamiento y servicios
areos.
6. Renegociar con el transportista. Si opta por negociar las tarifas usted mismo,
Taylor se recomienda considerar en primer lugar el volumen que usted enva sobre una base
regular-cuanto mayor sea el volumen, mayor ser el descuento que recibir.
Asimismo, se dan cuenta de que hay una guerra por la cuota de mercado
entre los transportistas y que estn buscando maneras de ser ms competitivos, contina . "Es
posible para usted para negociar desde un 10% a un 20% de descuentos", dice Taylor. l sugiere
utilizar esos ahorros para ayudar a justificar la inversin en tecnologa que ayudar a su
departamento de logstica se ejecute de forma ms eficiente.

Compare las tarifas en su propio

La informatizacin de los sistemas de transporte en el mercado hoy en da ofrecen una
variedad de caractersticas diseadas para ayudarle a ahorrar dinero en su factura de flete,
como en las siguientes soluciones recomendadas:
Recurso, Inc. (800-818-0492) ofrece Partner, Socio Express y Express de Windows.
Estas caractersticas va el da y la hora de entrega, recibo de confirmacin de envo, cifrado
portador de costes, y la tasa de las comparaciones. Ex socio- pulse, el cual es un paquete de
slo envo, incluye la tarifas nacionales e internacionales de USPS, UPS y Federal Express.
Una CPU 386 o superior, DOS 5.0 o superior, y al menos 40 MB de espacio disponible en el
disco duro son necesarios para el funcionamiento de Partner y Partner Express. Windows
Express requiere un Pentium 166 o superior, Windows 95 o Windows 98, C 32M de RAM y
400MB de disponer de espacio en el disco duro.
Flete Plus (909-678-4522) ofrece el flete ms Envo Manifest System para Windows
95/98 y NT. El paquete calcula todas, RPS, UPS y Federal Express, USPS Shipping Services:
tierra, aire, internacional, hundredweight, Protector de suelo y seguro dentro de su sistema de
contabilidad. Flete Plus puede ser adaptado a las necesidades especficas de la empresa.
F.C. Rock & Associates (www.fcrock.com) ofrece E-2000 Sys- tem envo por transportista
comercial y tasa tasa portadora de cambios y actualizaciones. El sistema se ejecuta en el servidor IBM
36X y AS/400, as como en otras computadoras. Kewill E Commerce (877-TRACERX) ofrece el
sistema de envo ClipperShip multicarrier. Este sistema tiendas para tasas, pistas, y genera
informes de gestin para propsitos de cargo.

Tarifa de envo de e-business se refiere a

Los transportistas de paquetera, los aumentos de precios son ahora una amenaza para la
comunidad logstica de Internet. E-comerciantes bajo presin para mejorar el rendimiento de la
empresa necesita para cubrir los gastos de envo de la mercanca.
 Considerando la historia juvenil de e-business, no hay ninguna frmula estndar de la
industria para calcular los gastos de envo. Los comerciantes terminan absorbiendo las
cargas de envo como parte del precio de venta al pblico, cobrando una tarifa plana de
envo a todos los destinos, aadiendo un cargo de gestin a fin de cubrir los costos de
envo, correo electrnico los gastos de envo para el consumidor que es probable para
cancelar la orden o vincular al sitio Web del operador para descargar una tasa en un
tiempo, en funcin de la eleccin del consumidor de mtodo de envo.
Por qu es tan difcil proporcionar tasas comparativas online en el momento de la
compra? La respuesta radica en la complejidad de las tablas de proporcin de cada
transportista, que puede contener cientos de entradas, y se transforman en una base
regular. Adems, los proveedores de software han sido impugnadas por entregar una
solucin que pudiera integrarse con cualquier formulario de pedido del comerciante y
compras programa; calcular los gastos de envo desde diversos puntos de distribucin; la
comparacin de los precios muestra a los consumidores, as como los transportistas, los
niveles de servicio, tiempos de entrega, y el buque- ping costos; y mostrar tarifas de punto
a punto.
Ahora hay soluciones parciales que automatizan las tablas de tasas para una nica
compaa o permitir la comparacin de compras limitadas. Tambin existen soluciones
empresariales que comparaciones con tarifa de paquete completo de los sistemas de
transporte y de almacn. Una cosa es cierta: las fuerzas competitivas estn llegando a
asumir los costes de envo, y las soluciones son esenciales para ganar clientes y ganar su
lealtad, dice Neal Anstadt, presidente y CEO de GoShip (Laguna Niguel, California;
949-360-5858), un diseador de software y vendedor de sistemas de envo.
Anstadt cree, adems, que los costos de envo sern un factor importante en la
competencia por los clientes en lnea una vez que los comerciantes obtener el control de
la informacin y entender realmente sus costos. Dice que sern capaces de tomar
decisiones inteligentes acerca de cundo se debe anotar los cargos sobre productos y
determinar dnde es ms intensa la competencia, y sobre el momento de marcar los
cargos sobre temas candentes donde los costes de manipulacin son mayores y el envo es
un pequeo porcentaje del total.

7. Utilizar sistemas de envo informatizado (CSSs). CSSs, por ejemplo, permiten

comparar las tasas de portadora. Estas son una opcin mucho mejor que la de los
sistemas libres que ofrecen los transportistas, que no permiten realizar comparaciones de
velocidad, dice Taylor. Hay varios CSSs hoy da en el mercado (ver recuadros).
8. Conocer los recursos disponibles para usted. Segn Taylor, responsables de transporte
se ven fuertemente afectados por la tasa aumenta porque no saben cules son los recursos
disponibles a fin de que no caigan vctimas de los transportistas. "Ellos no tienen ninguna
manera De la comparacin de los tipos que deberan estar recibiendo", dice. "La mayora
piensan que estn obteniendo una buena oferta, pero lamentablemente muchos de ellos no
estn".

Atrapar al portador en el acto

Incluso si se adhieren a estas directrices, no puede ver ninguna disminucin de la cuota o
de las restituciones. Por ejemplo, si utiliza un servicio de entrega garantizada del
transportista y merecen un reembolso debido a la entrega inoportuna, puede encontrarse con
una pelea. Taylor dice que todava tiene que pagar por el servicio por adelantado y luego esperar
para obtener el descuento, lo que puede tomar un largo tiempo. "Los transportistas hacer estas
promesas de restituciones a la exportacin, pero no quieren que se mantenga a un reloj", dice Taylor.
"La nica manera le devolvemos su dinero si se les captura".

Cansado de la laboriosa y esmerada prctica de negociar precios con los transportistas?

Bien, la buena noticia es aqu. El proceso es ms fcil y ms rpido para directores de
logstica que recurren a los intercambios de transporte online y los e-marketplaces (ver
recuadro). Los cargadores ganan acceso a una variedad de proveedores de servicios y
literalmente puede concertar contratos de entrega dentro de las 24 horas.
"Emarketplaces traer cargadores y transportistas juntos en lo que de otro modo sera un
sector fragmentado y permitirles colaborar en la planificacin del transporte y la logstica de
la ejecucin," dice Kr. Jun-Sheng Li, presidente y CEO de Transplace.com.
Cerrar la brecha es evidenciado por el hecho de que los cargadores como para acceder
a la informacin desde varios operadores en una nica ubicacin. Cincuenta y ocho por
ciento de los encuestados en un estudio reciente del sector dice que un mercado es el ms
valioso recurso en lnea, frente al 14% para un transportista propietario del sitio. Ocho por
ciento prefiere ningn sitio en absoluto; 6% no estaba seguro; y 4% prefieren otros tipos de
sitios. "Los cargadores no son diferentes de los clientes en cualquier sector de la economa:
eleccin de valores", dice Juan Urbano, presidente y CEO de Tradiant, un proveedor de
soluciones de comercio electrnico. "En un mercado en lnea es la opcin ms deseable
porque permite a los clientes tomar decisiones ms informadas".

Tiempo de respuesta rpido

Adems de decisiones ms informadas acerca de quienes quieren manejar sus
mercancas, los cargadores son mercados en lnea utilizando para acelerar el

Los intercambios a Check Out

Tradiant.com representa a ms de 25 compaas. Los cargadores comunicar sus requisitos de envo a travs
de una lnea de solicitud de propuesta (RFP). Los transportistas responder con la informacin de precios y de
las caractersticas y servicios importantes para los cargadores.
Transplace.com one-stop es un supermercado para soluciones de transporte, incluyendo el camin,
intermodal package/paquete, LTL, frigorficos, aire, transporte y entrega a domicilio. Apoya el cambio
estacional/requerimientos pico as como manchas de capacidad.
La National Transportation Exchange (NTE; e-commerce marketplaces www.nte.net) traer cargadores
y sus socios comerciales juntos para el transporte optimizacin y una mayor visibilidad de la cadena de
suministro de productos.
Transportation.com, programado para lanzarse en el segundo trimestre de 2000, contar con la
gestin del transporte, gestin de activos y servicios de consultora para los cargadores, transportistas y
operadores de flotas privadas.
QuoteShip.com (212-931-6138) conecta los cargadores y empresas de transporte. Permite a los
usuarios para gestionar presupuestos spot en 10 o ms envos procedentes de diversos transportistas. Al
cierre de la fecha lmite de puja, el cargador opiniones una oferta privada pantalla mostrando los
resultados. Despus de que el remitente del envo, libros QuoteShip notifica al destinatario acerca del
proveedor seleccionado, el nmero de conocimiento de embarque, y la espera de los vuelos. El cargador
impresiones y mantiene un registro del precio spot. Todo el proceso dura unos dos minutos.
Central de Informacin CargoFinder.com es un marketplace donde ambas ofertas y demandas de
capacidad de transporte de mercancas se intercambian. Transacciones libres de comisin y
oportunidades de ahorro de costes son los beneficios potenciales para los cargadores.
 Eurotrans.com es una herramienta de trabajo destinada a ayudar a encontrar los transportistas
profesionales europeos para transportar mercancas, encontrar a alguien que lance, o incluso encontrar el
vehculo adecuado para transportar. Eurotrans tambin ofrece a sus miembros la posibilidad de crear sus
propias divisas, trabajando slo con una lista seleccionada de socios.
Oferta Freight.com centralizada, es un servicio de informacin en tiempo real que se comunica
informacin de envo entre cargadores, transportistas y consignatarios. Proporciona mtodos
automatizados para envo de licitacin, adjudicacin, negociacin, planificacin, entrega, notificacin y
asentamiento.
Cargo4less.com es un servicio en el que los usuarios ofrecen montos especficos en dlares para las
reservas de carga. Los usuarios rellenan un formulario enviar la descripcin de carga, el peso, el tamao y la
fecha, as como cundo estar listo para el envo. Luego rellene el precio que estn dispuestos a pagar por el
envo. Los cargadores sern notificados dentro de 24 horas si la oferta ha sido aceptada. Inicialmente, este
servicio est limitado al servicio de aeropuerto a aeropuerto; sin embargo, la empresa anticipa que servicio
puerta-a-puerta ser ofrecido dentro de muy poco tiempo. Hay un mnimo de 220 libras sobre todos los
envos y no peligrosas, perecederas, o restringido cargamentos sern aceptadas.
Celarix.com proporciona los cargadores con una completa e integrada solucin para negocios de
logstica nacional e internacional. Con las aplicaciones alojadas en la Web para la gestin de procesos
logsticos, de inteligencia y de transporte a travs del e-procurement Celarix Marketplace, los cargadores
pueden comunicarse y colaborar con asociados clave.
Permite Eraterequest.com cargadores para colocar sus ofertas en el sitio deseado para los portadores de
cotizacin o solicitud de los transportistas, los mejores tasas de embarque. El servicio es gratuito.
Conecta Freightgate.com cargadores, logstica de terceros proveedores y operadores en un entorno. Los
cargadores presentar ofertas de compra condicional, desde que los transportistas ver una lista agregada de
ofertas por el comercio lane y tienen la opcin de aceptacin o denegacin.
Freight-On-line.com est apoyada por un mnimo de las cuotas de afiliacin de los
cargadores. Este independiente en lnea sistema de cotizacin de flete ofrece los mejores precios de
fletes para el transporte martimo.
GoCargo.com es una solucin en tiempo real para la industria naviera contenedor de
subasta

Desactivar solicitudes de envo y para los proveedores de servicio para acceder a esas
peticiones y colocar sus ofertas. La membresa es gratuita.
OpenShip.com es un intercambio de envos nacionales. Facilitando la licitacin
competitiva y abrir el flujo de informacin, OpenShip proporciona los cargadores con ahorros
significativos y el acceso a los escasos recursos de portadora durante perodos de envo de
pico. Los envos son adjudicados a los ms competitivos, los transportistas calificados.

Proceso de contrato. En lugar de hacer varias llamadas telefnicas para hacer pujar
comparaciones y establecer un contrato de entrega, los cargadores simplemente
comparar las tasas en lnea y puede decidir en segundos con quienes quieren hacer
negocios. La encuesta seala que los usuarios quieren respuestas rpidas portador de
presupuestos y contratos. Ellos buscan un promedio de slo tres a cuatro cotizaciones
por punto de transaccin y de dos a cinco compaas para contratos de servicio. Tiempo
de respuesta lento es la razn ms frecuentemente citada cargadores no consigue ms
citas o contrato ofrece va fax y telfono.

Una lucha para diferenciar

La desregulacin del transporte comunidad dio a los operadores la oportunidad de
diferenciarse de los competidores a travs de servicios de valor aadido. Esto se ha
acentuado con el comercio electrnico, pero slo un puado de compaas estn
mejorando la productividad de la fuerza de ventas mediante el uso de e-commerce para
responder a nuevas oportunidades de negocio y llegar a un mercado ms grande de
forma ms eficiente.
Los esfuerzos para comunicar transportista nico servicio caractersticas y
marcas han tenido un xito limitado con los cargadores, a pesar del entorno
competitivo creado por la desregulacin. Sesenta y cuatro por ciento dice que un
portador de la marca no es importante o slo un poco importante, frente al 36% que
dicen que es una parte muy importante de sus criterios de seleccin.
"La encuesta determin que hay oportunidades significativas de expedidores,
transitarios y transportistas para incrementar la rentabilidad, optimizar los procesos
de negocio y mejorar su posicionamiento competitivo aprovechando plenamente la
llegada del e-commerce," dice Urban. "Sin embargo, los hallazgos sugieren que la
industria del transporte est funcionando de la misma manera que ha sido
tradicionalmente, con prolongadas negociaciones de contratos y una dependencia de
lowtech soluciones".

Borrar la direccin de tecnologa

La encuesta ha detectado la comunidad naviera la lenta adopcin de Internet
marketplaces. Casi el 60% de los cargadores y transportistas encuestados todava
organizar servicios de transporte de mercancas con transportistas durante una sola,
agitada temporada de contratantes que normalmente dura de cuatro a seis semanas.
Casi la mitad dijo que el proceso es menos que satisfactoria porque es mucho
tiempo. Urban dice, "la competencia y la tecnologa estn creando una edad de oro
para la oportunidad para el

La industria del transporte mundial, pero muchos se estn adaptando lentamente. Slo una
fraccin de los cargadores que utilizan la tecnologa para extender contratos a travs del
ao para racionalizar el proceso de contratacin de transporte." No obstante, se prev que
esta situacin cambie, como los consultores de la industria predicen que para 2002, los
servicios de cadena de suministro se espera que el 50% de los $300 millones del mercado
del comercio electrnico.

La externalizacin, generalmente anatema para directores de logstica, a menudo es la ruta

de menor costo para ir, especialmente en una nueva compaa separ. Una empresa que
ha sufrido recientemente como cambio es BCcomponents, spin-off de Philips Electronics.
El fabricante pasiva hizo esto con xito por la decisin de externalizar sus funciones
logsticas.
Cuando BCcomponents escindi de Philips Electronics hace 18 meses,
El fabricante ha de averiguar cmo ofrecer productos eficientemente a los clientes sin
quedar lastrada con un costoso ladrillo-y-mortero operacin logstica y almacenamiento.
Despus de meses de investigacin, la empresa con sede en Holanda decidi subcontratar
la logstica estadounidense a UPS Logistics Group (UPS LG; Atlanta, Georgia; 770-206-
4100).
"Nuestra principal competencia es la fabricacin de piezas, no se mueve el inventario," dice Bob'
BCcomponents Gourdeau, vicepresidente de ventas para las Amricas. La externalizacin "Sabamos que iba
a ser un reto, pero creemos que en el largo plazo, este es el camino a seguir".

Sentar las bases

Antes de UPS LG podra asumir las funciones logsticas, BCcomponents tuvieron que
racionalizar algunos procesos internos. Por ejemplo, se formulan planes para cambiar el lugar
donde las piezas desde las fbricas globales entr en los Estados Unidos y pasado la
aduana. Tambin, la frecuencia con la que las piezas pudieran ser enviadas a los clientes que se
ha aumentado.
Adems, los productos de la empresa haba sido enrutadas a travs de Miami y, a
continuacin, poner en un camin y conducidos a un El Paso, Texas de almacn propiedad de
Philips. Esa prctica haba dos graves defectos, Gourdeau dice. En primer lugar, la unidad
entre el sur de la Florida y Texas occidental tom varios das y contribuy a un ciclo de entrega
de dos semanas. Los tiempos de entrega de la compaa est en contradiccin con la entrega
just-in-time modelo para que los clientes demandaban, Gourdeau dice. Y debido a que los
productos estaban en trnsito durante un determinado periodo de tiempo, BCcomponents tuvo
que mantener altos niveles de inventario para satisfacer la demanda tira de inventario
gestionado por el proveedor de programas. El segundo defecto en las prcticas de la compaa
era que porque BC Components ya no estaba en el pliegue de Philips, la empresa tena que
encontrar una forma de pararse sobre sus propios pies de almacenaje.
La nueva disposicin
Bajo el acuerdo, LG UPS Logistics Provider Bax Global Inc. ofrece los productos de la
compaa no-estadounidense directamente a las fbricas de Dallas. Las aduanas son

Desaparece en el aire, y UPS LG recibe las mercancas y almacena y distribuye desde su

almacn de Dallas. A partir de ah, las mercancas son enviadas a los clientes BCcomponents
en las Amricas a travs de un transportista seleccionado por el cliente. Los productos de la
empresa estadounidense de planta en Columbia, Carolina del Sur, estn siendo
enviados directamente a los clientes.
Previendo los beneficios
UPS LG estima que se encargar de administrar el almacenamiento, envasado, etiquetado y
distribucin de ms de 100.000 rdenes de BCcomponents por ao. "La operacin va a ir a partir
de un sistema de inventario manual a nuestro sistema de gestin de almacn, que utiliza tecnologa
de escner de radiofrecuencia para controlar la ubicacin y el movimiento de mercancas en
cualquier punto en el proceso de entrega," dice John Sutthoff UPS, chief operating officer de LG.
Algunos beneficios que BC Components se prev la reduccin de tiempos de entrega, mejorar los
niveles de servicio al cliente, cross-docking, almacenamiento mejoradas tcnicas de entrega, y el
descenso en el estante de los niveles de inventario a travs de una mayor visibilidad.
Gourdeau cree que la nueva configuracin reducir el tiempo de ciclo de entrega
de alrededor de dos semanas a 72 horas, va la ubicacin exacta de los dispositivos
en un patrn de envo, y utilizar cdigos de barras para obtener una imagen precisa
de los niveles de inventario en los almacenes de UPS.

Bien vale la pena el esfuerzo

Pasando a travs de esta extensa revisin no vienen sin dolores de cabeza, Gourdeau reconoce.
Aunque la empresa no notificar a los clientes de la transicin y el producto preenvasado tanto
como fue posible antes de la transicin, el fabricante hizo perder algunos de sus clientes' las
fechas de envo. Hubo tambin algunos obstculos relacionados con la integracin del
BCcomponents sistemas back-end con UPS LG's Warehouse Management Platform. "Nunca
hay un buen momento para hacer un interruptor como este?" pregunta Gourdeau.
"Probablemente no. Pero estamos dispuestos a morder la bala sobre estas cuestiones a corto
plazo para poner en una solucin mejor para el futuro".

Directores de logstica informe en una exclusiva gestin logstica encuesta que un mejor control
del inventario es una de las mejores formas que encontraron en el ao pasado para reducir los
costos. La encuesta pone de relieve una variedad de mtodos que utilizan los gerentes y los
notables ahorros que han incurrido.

Revise los datos de inventario

Puede parecer obvio, pero los directivos revelan que regularmente el benchmarking y el
anlisis de los datos de inventario ayuda a identificar dnde se pueden realizar cortes y
productividad mejorada. "Nuestra mayor ganancia en la reduccin de costes de inventario fue
adoptando un enfoque agresivo a travs de exmenes trimestrales", dice el director de logstica
/ distribucin para un fabricante de juguetes. "Hemos previsto un calendario fuerte con
nuestras fbricas para aumentar las rotaciones de inventario".

"Contamos con un equipo multidisciplinar de compras, planificacin de la produccin, la logstica y las ventas a revisar peridicamente inventarios obsoletos", dice
el director de logstica de una empresa de iluminacin automotriz en Ohio. "Este fue un
La reduccin de 300.000 dlares de 6,5 millones de dlares el valor de inventario de material".
Algunos profesionales de la logstica encontrar anlisis de inventario que les ayuda a
colocar pedidos con los proveedores ms informada y mantener la cadena de suministro
sin los de cables. "Hemos perseguido agresivamente un programa para reducir el
inventario de material impreso", dice el director de logstica de un fabricante de discos
compactos en Carolina del Norte. "Hemos analizado y reordenar puntos de datos
histricos sobre las tendencias de ventas y restablecer los niveles de existencias de
seguridad, y hemos alentado a un mejor rendimiento de la entrega a tiempo de los
proveedores clave para crear una corriente de alimentacin ms fiable. En general, nos
tom ms de 1 milln de dlares fuera de inventario sin comprometer el nivel de
rendimiento de servicio al cliente, y una vigilancia ms estrecha garantizar el futuro
menor compra de materiales impresos".

Programas Vendor-Managed
Forjar relaciones ms estrechas con los proveedores para controlar los gastos de
inventario tambin apareci como un claro ganador con los administradores. Sostienen
que la mejora de la comunicacin entre el departamento de logstica y proveedores es
esencial para mantener a los clientes satisfechos. "Hemos desarrollado relaciones con
proveedores para almacenar y enviar productos para nuestra empresa desde sus
instalaciones, reducir el inventario y los costes asociados, manteniendo los mismos
niveles de servicio al cliente", dice un manager.
Inventario gestionado por el proveedor programas tambin son gerentes de
mantenimiento en la va con sus just-in-time estrategias de produccin. "Hemos
implementado inventario gestionado por el proveedor, segn el cual los proveedores
entregan materiales basados en un horario fijo a ms tardar 24 horas antes de un programa
de produccin", explica un responsable de la cadena de suministros en Minnesota. "Los
materiales son para las cantidades exactas, lo que elimina el almacenamiento y rehandling.
Materiales pasar directamente a las zonas de produccin cuando llegan. Esto ha eliminado
del inventario de 25 millones de dlares, aument de 10,9 a 33,2 se convierte en 18 meses
y redujo ware- casa espacio en un 50%, lo que se traduce en el cierre de una de 110,000
pies cuadrados de almacn".
"Hemos reducido costes de inventario mediante la implementacin de una materia prima entrante cubo, utilizando a un tercero para administrarlo", dice el gerente de la cadena de suministro
para un gran fabricante de productos fotogrficos. "El material es ahora gestionado por proveedores y relegada hasta que utilizamos, resultando en ahorros anuales multimillonarias".

Plan y previsin
Los sistemas de gestin de almacenes, MRP y DRP, programas de administracin de
inventarios siguen siendo el pilar de la tecnologa en la que confan los gerentes para
controlar los gastos de inventario. Los resultados han sido significativos para algunos

Los administradores. "Hemos mejorado enormemente nuestra gestin de la cadena de

suministro, reduciendo el inventario," explica el gerente de planta de una pequea
empresa en Ohio. "Ahora podemos utilizar la previsin anlisis para identificar los
cuellos de botella y limitaciones y confiar en Cross Docking en nuestros almacenes
externos para reducir los costes de almacenamiento. Hemos reducido nuestro inventario
por ms de 500.000 dlares, aumentando as
Capital de trabajo".
"Debemos comprender mejor cmo usar nuestro sistema de reposicin de distribucin para planificar rdenes de producto", dice el vicepresidente senior de Corporate logstica para
un minorista furnisher casa en Nueva York. "Ahora somos capaces de llegar a un 97% de nivel de servicio al
cliente con el mismo o menos inventario. Y hemos reducido inventario
disponible en un 16% sin ninguna determinacin de tasa de relleno".
En el mbito del cibermundo, directores de logstica estn triunfando con
software basado en Internet para reducir la cantidad de inventario en sus sistemas.
"Hemos implementado un nuevo sistema de orden basada en Internet que reduce el
tiempo de ciclo y la mejora general de la eficacia de pedidos, lo que ha reducido la
cantidad de inventario en nuestro sistema", dice el director de planificacin de la
cadena de suministro para un fabricante de cerveza.

Modernizar el transporte programar

 Aunque no muchos administradores inform de que un cambio en los plazos de
entrega tuvo un impacto en sus niveles de inventario o los costos, el director de
logstica de un pequeo proveedor de vidrio de repuesto automotriz ahorros
obtenidos. "Hemos reducido los costes de inventario mediante el aumento de la
frecuencia de los partos. Este fue un ahorro de 500.000 dlares en un trimestre con
menos de 100.000 dlares aumento en los costos de los fletes, y el inventario se
redujo para permitir giros ms rpido".

Revisar los nmeros

Cada uno de los mtodos que acabo de mencionar para recortar costes de inventario
fue identificado por los administradores en todos los tipos de industrias y en todos
los tamaos de empresas. Es
Tabla I-4.3 Porcentaje de directores de logstica de inventario identificando
estrategias clave para controlar los costos de logstica por tamao de
empresa
H Ms
l a de
t s 500
Trabaj con los proveedores 4 4 38.9
acerca de los
Reduce la celebracin
costes de 21. 21. 27.8
inventario de costes de
Reduccin 27. 29. 30.6
inventario 6. 2.
Fuente: Encuesta de administrar la
logstica.

Interesante observar, sin embargo, que las empresas con ms de 500 empleados se han
centrado ms en la reduccin de costes de inventario durante el ao pasado que sus
contrapartes ms pequeas, mientras que las empresas con menos de 500 empleados
esperan ms en el trabajo con los proveedores para mantener el inventario y reducir los
costos de inventario total (vase el Cuadro I-4.3).
Cuando uno compara las prcticas de reduccin de costes de inventario entre las
industrias, la industria manufacturera ha realizado ms progresos en los ltimos 12
meses de trabajo con proveedores para facilitar los programas de inventario gestionado
por el proveedor y en la reduccin general de los costes de inventario (vase el Cuadro
I-4.4). El mercado de fabricacin de consumidores toma la delantera en la reduccin de
costes de inventario, mientras que la logstica/transporte sector no tomar la iniciativa en
cualquier rea.
Se deduce de los datos que el mercado de fabricacin industrial ha realizado un
mejor trabajo de manejar el inventario. Esta categora comprende los sectores de
automocin y mercados de alta tecnologa, que histricamente han liderado el camino en
la racionalizacin de sus cadenas de suministro y la eliminacin del exceso de inventario
y sus costos asociados de la red.
Como uno de los encuestados lo dice claramente: "De la alta tecnologa y la industria del
automvil, el foco est siempre en costes de inventario. Los proveedores de servicio en estas
 zonas deben analizar continuamente el proceso de inventario para lograr las reducciones
necesarias".

Tabla I-4.4 Porcentaje de directores de logstica de inventario identificando

estrategias clave para controlar los costos de logstica por parte de la
industria

F F Tra
a a nsp
Trabaj con los proveedores 4 4 42.
acerca de los
Reduce la celebracin
costes de 20. 33. 3
23.
inventario
Reduccin de costes de 3.
2 6.
2 123.
inventario 6. 3. 1
Fuente: Encuesta de administrar la
logstica.

Mejorar la satisfaccin del cliente es un proceso crtico en el logro de los objetivos

corporativos y de logstica. Para ello, la gente de logstica, marketing y ventas, y
finanzas deben trabajar juntos para cumplir las expectativas del cliente. 3M bajo-
tom tal empeo por la reingeniera de su proceso de mejora de la satisfaccin del
cliente (CSIP); como resultado, la compaa ha reducido considerablemente los
costos y ha mejorado la satisfaccin del cliente.
Tales represalias como consecuencia de cambios como los siguientes: (a) ha sido
rediseado front-end/entrada de orden de generacin de demanda que se esfuerzan por
ser "una sola voz" al cliente, que abarcan todas las unidades de negocio; b) aumento de
las responsabilidades del personal de servicio al cliente que tienen trabajos ms
respetados como lderes en la gestin de las relaciones con el cliente; c) los procesos
basados en la tecnologa de la informacin, a fin de mejorar las comunicaciones de
socios comerciales; y d) mejora de los mtodos de captura de retroalimentacin de
satisfaccin del cliente para reconocer a los rpidos cambios en el cliente y actividades
competitivas, incluso sobre una base multinacional.

CSIP en 3M
3M desarrolla relaciones con los clientes como parte de su estrategia de negocio a largo
plazo, explica Dennis S. Fabozzi, director de Logstica y Servicio al cliente lder del
proceso de cumplimiento de orden de cliente a 3M (St. Paul, Minnesota; 651- 736-
4094), en una reunin de CLM. La empresa se dio cuenta de que si se poda ganar o
mantener una relacin de cliente durante siete aos, los clientes no saldra. A la inversa,
cuando un cliente no deja a 3M, la empresa observa una disminucin directa en la
contribucin a los beneficios del 18%. Sabiendo esto, la empresa ha hecho una prioridad
de servicio al cliente.
"El servicio de atencin al cliente de 3M tiene la misin de gestionar cada contacto
cliente como para que una legtima oportunidad de venta se realiza o la lealtad del
cliente es mejorada," dijo Fabozzi. 3M utiliza reas de resultados clave (KRA) para supervisar los
resultados del intercambio de clientes. KRAs incluyen la satisfaccin del cliente, crecimiento de
ventas, la mejora de la productividad, la velocidad de las transacciones, y la retencin de clientes y
la lealtad.
La estrategia de servicio al cliente para 3M gira en torno a dos aspectos
fundamentales: en primer lugar, la gestin de la cadena de suministro y los procesos
de administracin del servicio al cliente; en segundo lugar, la segmentacin de los
clientes y las prcticas de adquisicin. El cliente no debe sufrir porque 3M es una
multinacional, multidivisional, empresa multiproducto. Por lo tanto, 3M utiliza
muchos grupos empresariales para personalizar el servicio para los distintos
segmentos de mercado con el objetivo de que 3M ser una voz para el cliente que
compra a estos mltiples unidades comerciales de 3m.

El rol de representante del Servicio de Atencin al cliente

Los procesos de gestin de relaciones con los clientes fueron instituidos en 3M, para que
los representantes de servicio al cliente (CSR) estn orientados al mercado, en lugar de

Producto concentrado. 3M reconoce que los procesos de gestin de relaciones con los
clientes deben adaptarse a las necesidades de los clientes y objetivos y no se centre slo
en procesos de 3m.
Las expectativas de rendimiento y niveles de compensacin para 3M CSRs y
gestores incluyen responsabilidades para el creciente negocio de cuenta. CSRs Habilitar
pedido/reposicin satisfaccin pero tambin deben rendir cuentas a los clientes como
una sola voz. Polticas y reglas estn en su lugar para que el personal de ventas no
anulan la autoridad de CSRs. Gran parte de la RSE se mide el desempeo en cun bien
CSRs cumple las expectativas del cliente.

Gestin de cuentas especficas

La diferencia clave en el papel de la RSE ha sido la transicin de satisfacer las
transacciones desde cualquier nmero de clientes para administrar cuentas de clientes
especficos. CSRs debe ser plenamente conocedores de las necesidades especficas del
cliente, de la gama de productos de 3M y ofertas de servicios, y de las herramientas
necesarias para satisfacer las necesidades y productos. Asimismo, CSRs ir in situ en
clientes clave para abordar las necesidades de realizar mejoras. Csr debe tener excelentes
habilidades de comunicacin y resolucin de problemas de la agilidad.

Adaptar el modelo
Para ser eficaz en su organizacin, el proceso CSIP debe adaptarse a la cultura
empresarial de la forma en que su empresa interacta con los clientes para determinar
los pedidos y reposiciones. Siguientes son algunas de las preguntas clave para evaluar la
cultura:
La empresa es una empresa impulsada por el costo o una empresa que valore la logstica y
las relaciones de la cadena de suministro como un medio para tener una ventaja
competitiva?
Es la empresa orientada al cliente o centrado en el cliente?
La empresa se compromete a escuchar al cliente?
La empresa est programado para dirigirse a los clientes con una sola voz?
Cmo est estructurada la empresa en relacin con la logstica y la cadena de
suministro de las iniciativas?
Logstica y cmo estn organizadas las funciones del servicio de atencin al cliente
a travs de las lneas de productos y unidades de negocio?
Cunto se compromete a la empresa a sus empleados y relaciones de servicio al
cliente?
Son la empresa de logstica y operaciones de servicio al cliente alineado con la
empresa misin, visin y dirigido las reas de resultados clave?

Analizar la funcin de servicio al cliente

Despus de haber determinado la cultura de su empresa, el siguiente paso es llevar a
cabo un anlisis detallado de su funcin de servicio al cliente de la empresa y el
servicio de orientacin al cliente de la empresa otras actividades funcionales. Aqu
estn algunas preguntas tpicas durante esta fase de CSIP:

Los equipos interfuncionales son utilizados para dar servicio a los clientes y socios
comerciales?
Qu roles son CSRs realizar en relacin con las mezclas y los requisitos cambiantes
del cliente?
Cun prevalente es el uso de la subcontratacin en la empresa, y cules son los grados
de comunicaciones y control en relacin con la firma de los clientes?
Qu mtricas clave se utilizan para medir la satisfaccin del cliente, y cmo estas
mtricas se refieren al desempeo en RSE?
CSRs son aislados de los comentarios de los clientes?
La empresa est tratando de aplicar mtodos CSIP al logro de "pedidos perfectos" y
"envos" perfecto?
Qu mtodos se utilizan para comunicarse con los clientes?
Cmo funciona el valor de la empresa CSR?
Cules son los CSRs responsabilidades, y cmo es el rendimiento evaluados
y recompensados, y a qu niveles de compensacin en relacin con las responsabilidades
del trabajo?
Que el proceso como campeones CSIP se implementa?

Si ests buscando una gran estrategia sobre cmo reconstruir un plan de cadena de
suministro desde el punto cero, Caterpillar para Amrica del Norte va la operacin es un
gran lugar para empezar. Con las instalaciones de la empresa que estn ampliamente
 dispersos y carentes de una estrecha coordinacin y cohesin, gerente de logstica de
Caterpillar frente

Los niveles de inventario de componentes que fueron mucho ms que aceptable

El flujo de material a partir de plantas de Caterpillar y proveedores que no estaban bien
gestionados
Los tamaos de lote de fabricacin y tampones que no estaban vinculados a los niveles
de montaje
Los plazos para los componentes que no estaban coordinados con programaciones de
montaje

"Las mltiples ubicaciones de montaje ms los inventarios de alto resultado en

costos logsticos excesivos sin un flujo suave, secuenciados", segn Andrew D. Nicoll,
CFPIM, CIRM, C.P.M., gerente de compras de Caterpillar, Inc. (Peoria, Illinois). Para
solucionar estos problemas, una pronta decisin fue hecha para consolidar el proceso de
ensamblaje total en una instalacin en Peoria para todos los clientes de Norteamrica de
tractores, excavadoras, piezas de repuesto, y

Productos OEM. Mientras que la consolidacin se estaba llevando a cabo una

revisin detallada de las prcticas de gestin de logstica e inventario tambin estaba en
marcha.
Un buen plan de logstica
"Una de las deficiencias anteriores era la previsin," dice Nicoll. "Sin un pronstico a largo plazo de la
demanda, es difcil planificar los recursos para la asamblea, desarrollar planes de programacin, o
establecer los niveles de inventario y las rdenes de fabricacin de componentes," explic en una
produccin americana y la sociedad de control de inventario (APIC) Conferencia Internacional
Anual.
Un grupo fue asignado para realizar la planificacin de la demanda para los grupos
de carretillas, revisando la historia del pasado, utilizando los datos de los usuarios de la
mquina y los concesionarios para determinar y evaluar las necesidades de piezas de
recambio para "personalizar" los grupos de carretillas para clientes OEM. Utiliza estas
tcnicas de previsin de tamao de lote fijo de rdenes de trabajo para la fabricacin de
componentes basados en el uso previsto para los prximos seis meses. Esta tcnica
permite que los procesos de fabricacin de componentes para prever los recursos
necesarios y minimizar las fluctuaciones grandes cantidades en proceso.

Banco de inventario de piezas

Un "secuenciador" o inventario banco fue establecido para las piezas que tena el
uso continuado. Los niveles de inventario para cada parte se basan en observaciones
anteriores de picos en uso ms tiempo de preparacin necesario para reemplazarlos.
Si uso mensual vara significativamente de un perodo al siguiente, el nivel de
inventario en el secuenciador est al- lowed fluctan con los cambios a corto plazo
en la demanda. Entonces, las rdenes de tamao de lote fijo reponer los materiales a
un ritmo constante.
 "Esta tcnica es til tambin para minimizar los niveles de
existencias almacenadas en las lneas de montaje de grupo del proveedor", Nicoll
mantenida. El almacenamiento de la mayora de los componentes para el montaje se
consolida en la ubicacin del proveedor para "ahorrar espacio y material extra
manipulacin." Una adicin al proveedor del edificio principal fue
construido especficamente para la recepcin y almacenamiento de materiales de
componentes. Las transacciones de inventario se registran en el proveedor y en
Caterpillar para reflejar las piezas disponibles y satisfacer las demandas del grupo.

Desarrollar un flujo de JIT

"Con un conjunto consolidado de operacin, requisitos de buenas previsiones y
programaciones semanales para el grupo construya, el flujo logstico se estableci
para de- hgado componentes "justo a tiempo", Nicoll seal. Terminado el volumen
del grupo promedia 150 piezas por da, lo cual requiere unos 15 camiones del tractor
plants' necesidades y piezas de recambio. Suministrar ese volumen de terminado de
grupos tambin requiere de ms de 10 camiones cada da de los componentes
principales, adems de varios camiones por semana para pequeas piezas como
tornillos y tuercas. Enlaces y zapatos son ahora entregadas varias veces cada da en
funcin de crear la secuencia de programacin. Los pasadores y bujes se entregan
semanalmente.

Resolver problemas de consolidacin

"Al igual que con cualquier nuevo proceso, hubo muchos problemas con el
movimiento de las funciones de ensamblaje, el inicio en el nuevo proveedor
mundial, y diferentes personas involucradas en las operaciones de Caterpillar," dijo
Nicoll. Entre ellas estaban las siguientes:
La ubicacin de almacenamiento en conjunto nuevo proveedor estaba dimensionada en
las previsiones anteriores. "Era el tamao basndose en supuestos para la entrega y el
almacenamiento de componentes similares a los de anteriores operaciones." En el pasado,
gran parte del material de desbordamiento se almacenan en distintas ubicaciones de
Caterpillar, pero esto no fue considerado en la nueva planta. Asimismo, el componente
principal horarios de entrega se basan en experiencias pasadas.
Al inicio, el nuevo proveedor tena demasiadas cargas de enlaces y las zapatas de
oruga de Caterpillar. "Poco a poco, el equipo de logstica se estableci un proceso de
entrega JIT basado en general horarios y secuencias que contribuy a limitar el uso de
grandes y voluminosos componentes a menos de un da." Luego el flujo de material
desde el muelle de recepcin y almacenamiento a travs de las lneas de montaje fue
reordenado con el fin de evitar la construccin de la congestin en los pasillos y a
reducir el tiempo total de manejo de materiales.
Hubo demasiado inventario de copia de seguridad en el antiguo grupo de
proveedores. Cuando el nuevo proveedor operacin abierta, los antiguos proveedores comenz a
enviar material a la nueva ubicacin. Sin embargo, el envo de material excedente llen
rpidamente el espacio disponible y tuvo que ser retrasado hasta que el plan podra establecerse
que enviara las piezas en la nueva planta en funcin de la demanda.
"Los proveedores anteriores quera abandonar su espacio de almacenamiento tan pronto
como sea posible", Nicoll reconoci, pero "este retraso causado cierta preocupacin acerca
de la capacidad del proveedor para gestionar el proceso de montaje." Eventualmente todo
exceso de inventario fue absorbida. Los niveles de inventario en el nuevo proveedor se
mantiene ahora al 30% del volumen celebrado en el anterior los proveedores.
La programacin comenz con las tcnicas utilizadas en el anterior los
proveedores. "Esto caus dificultades para combinar horarios desde tres operaciones anteriores en una sola planta y posterior traslado a cinco grandes
instalaciones de clientes en los Estados Unidos, y a un punto de consolidacin para su envo al extranjero". Nicoll dice que "trabajar con el cliente gradualmente las
ubicaciones y el enlace, zapata, y proveedores de componentes de pasador y casquillo desarrollado en una nueva rutina de programacin que super la capacidad y las
limitaciones de tiempo".
Rutinas de previsin de la demanda tambin se cambiaron para agregar cliente OEM
pronsticos. "Su volumen es relativamente un pequeo porcentaje del total, pero su impacto
general horarios porque muchos pedidos con fecha corta son recibidos, especialmente para
grupos "personalizada" con muy escasa y espordica de uso. Combinando todos los
requisitos para grupos similares, la nueva planta de montaje reduce el nmero

De preconfiguraciones para estos pedidos de pequeo volumen".

Importante reduccin de inventario

El inventario de acero para la fabricacin de las zapatas se redujo de 6 millones de
dlares debido a la constante de pedidos y los procesos de montaje. Adems, el
inventario de los componentes de proveedor en la asamblea fue recortado en ms de un
30%.
Como resultado coherente de la entrega a tiempo y la respuesta rpida a los pedidos
shortdated, los niveles del inventario de las piezas de recambio de las operaciones se han
reducido en ms de 22 millones de dlares. Mientras tanto, el servicio a los
concesionarios y clientes de todo el mundo se ha mantenido por encima del 95%, incluso
para los antiguos, no los modelos actuales. Adems, entregas al tractor y excavadora
planes han sido 100% a tiempo desde temprano en el inicio.

Como directores de logstica ms conscientes de que la gestin de la cadena de suministro

se extiende ms all de la cumplimentacin de pedidos para manejar las devoluciones de
productos, la necesidad de logstica inversa crece. Sprint PCS comprendi esto poco
despus de la puesta en marcha en 1996. Una de las mayores empresas start-up en la
historia de Estados Unidos, gestionadas en los retornos de 400 millones de dlares en un
perodo de 20 meses a 8% de que fue debido a defectos de fabricacin. PCS ha crecido en
un 300% las tasas anuales. Con tan sorprendente crecimiento vienen los mayores
probabilidades de devoluciones. En un ao, 1998, PC vio el 25% de sus dispositivos
devueltos.
Por qu tanto? Segn Eric Salisbury de PCS, algunos clientes encontrar que no
obtener la cobertura que necesitan desde el auricular. Adems, los PC tiene un liberal
poltica de devoluciones, que promete un reembolso total en un plazo de 30 das si el
cliente no est completamente satisfecho. Porque los clientes no firmar un contrato,
puede devolver el producto, debe cancelar el servicio y devolver el telfono en
cualquier momento. Como resultado, "pronto nos dimos cuenta de que necesitbamos
para desarrollar un producto de clase mundial y el proceso de reacondicionamiento para
manejar nuestra alta re- tasas de giro".

Seis Maneras PCS logrado logstica inversa

Segn Mateo Kunz en Sprint PCS, la compaa finalmente identific seis maneras de
lograr la logstica inversa:

1. Comprender tanto su propio y requisitos del negocio de sus clientes. Kunz dice que la
compaa deseaba proporcionar oportunamente el crdito financiero a los clientes cuando
hicieron un regreso, mantener los flujos de ingresos y los niveles de satisfaccin del cliente,
y tienen la apariencia de productos reacondicionados como nueva para el siguiente cliente. Los
clientes, por otro lado, desean una slida poltica de retorno y una rpida solucin a sus
problemas.
 2. Establecer una red de logstica de la cadena de suministro inversa a travs de canales de
ventas existentes. Si es propiedad de y operado localmente a travs de tiendas, locales,
nacionales de terceros terceros, proveedor de logstica de terceros (3PL) asociados, o
televentas, PCS se asegura de que cada uno de estos canales de ventas sabe cmo procesar
Terminales devueltos rpidamente.
3. Establecer alianzas estratgicas con los proveedores de servicios de logstica. UPS
Worldwide los procesos logsticos de las piezas devueltas y da un crdito financiero para el cliente,
sustituye a la pieza, o devuelve a PCS de stock disponible.
4. Aclarar elementos decisivos para el xito de logstica inversa. Dos elementos son
fundamentales: guardabarreras y compacta de los tiempos de ciclo. Porteros para detener el flujo de retornos mediante
la realizacin de pruebas de diagnstico. El producto se vende a precio completo o reducido, dependiendo
del dao. Este proceso de seleccin ha salvado a PCS
3,6 millones de dlares.
5. Identificar y resolver los problemas entre los fabricantes y los comerciantes
minoristas. Kunz dice que los equipos queran asegurarse de que los minoristas y fabricantes
desarrollaron iniciativas comunes para cumplir las metas y objetivos comunes. Los grupos trabajaron
juntos para comprender el alto nmero de devoluciones y qu podra hacerse para resolverlo.
6. Establecer medidas de rendimiento y mtricas para revertir los procesos logsticos y
supervisarlos. "Nuestro crecimiento, tenemos que permanecer delante de la curva", dice Kunz. "Midiendo nuestros
proveedores y 3PLs, podemos quedarnos en la parte superior de cada da".

Establecer asociaciones
PCS externaliza cada parte de su negocio que implica la logstica, incluyendo la logstica
inversa. Ella colabora con los fabricantes de dispositivos y 3PLs para manejar re-
convierte el procesamiento. Adems, los PC ha obligado a los fabricantes a su pareja con
la 3PLs y requiere la 3PLs asociado con cada uno de los dems. Por ejemplo, una pareja
pone a prueba la devuelve dentro de un DC centralizado en Louisville. Esto elimina los
costes de envo de productos probados de vuelta al fabricante y, a continuacin,
enviarlos de vuelta al PC para reponer el inventario. "Nuestros antiguos procedimientos
tardaba hasta 45 das", dijo Salisbury. "Ahora podemos convertir miles de telfonos en
stock vendible dentro de dos das".
PCS hace llamadas semanales para cada telfono proveedor para discutir cmo los
productos son reacondicionadas y cmo acelerar el proceso, explica Kunz. "Tiene que
haber comunicacin entre los socios de mirar hacia fuera para PC's mejor inters y para
asegurarse de que nuestros socios se centran en las reas de derecho".

El proceso de salida del espejo

PCS es la centralizacin de todos los envos salientes en un DC en Louisville porque su
3PL, UPS Worldwide Logistics, tiene su cubo de aire all. Esto permite la medianoche
camionetas para ser entregado al da siguiente. Los ordenadores se dieron cuenta de que
podra reflejar el concepto de salida para manejar el procesamiento de devoluciones.
Tener todos los productos entrantes llegan a un DC centralizado en Louisville reduce el
tiempo que se tarda en devolver el producto vendible de inventario.
Reducir el producto entrante
Ambos Salisbury y Kunz admitir que el procesamiento de devoluciones en PCS est
evolucionando constantemente, y aunque el objetivo es llevar a cabo la tarea correctamente, el
objetivo final es reducir devuelve entrantes en un 10%. "Si podemos reducir los costes en un
10%, ser de 500 millones de dlares al ao en ahorro", afirma Salisbury. Y contina: "el
mantenimiento del producto vendible en el campo frente a ponerla en el proceso de logstica
inversa se crea un producto, nuestros clientes pueden estar orgullosos de usar y podemos estar
orgullosos de tener a nuestro nombre".

Mantener un registro sobre sus patrones de gasto de logstica puede salvar millones. Slo
hay que preguntar a los directores de logstica en Ingersoll-Rand. Sin embargo, con 8.300
millones de dlares en ventas a travs de 10 grupos de productos, 40 divisiones, 145
fbricas y centros de distribucin, y 47.000 empleados, la comprensin de sus costos
logsticos y potencial de mejora a travs de la compaa fue un reto significativo. Aqu es
cmo la compaa realiz un formidable xito de un proyecto.

Teaming hacia arriba

Ingersoll-Rand decidi complementar competencias funcionales internos con la
adquisicin de la metodologa de cuantificacin, mejores prcticas, conocimientos y
competencias de comercio internacional, explic JoAnn Johnson, director de logstica de
Ingersoll-Rand (Huntersville, N.C.; 704-947-1464) en una reciente conferencia anual de la
CLM.
Los 10 miembros del equipo de proyecto, la mitad de Ingersoll-Rand, mitad de
Vastera Consultora de Comercio Internacional, fue el encargado de identificar las
oportunidades para las mejoras de los procesos en la gestin de la logstica. El equipo fue
necesario para cuantificar los costes logsticos actuales, estimar costos de maana, y
ofrecen una lista de recomendaciones con prioridad para la accin.

Un proceso semanal
Durante la primera semana del equipo de evaluacin, miembros programadas entrevistas
con ejecutivos y prepar sus cuestionarios. Prximo, ellos realizados un total de 220
entrevistas en 41 sitios, abarcando diversas partes de la cadena de valor de ventas,
servicios, distribucin, transporte, fabricacin, compras y finanzas. Adems, las
peticiones de datos cuantitativos fueron enviados a 42 ubicaciones de la unidad de
negocio de consolidacin.
Durante las semanas 6 a 9, el equipo del proyecto montar para un anlisis, que
consisti en comprender los procesos logsticos bsicos, identificar las necesidades del
cliente, y la cuantificacin de los costes de proceso y tiempos de ciclo. La entrevista y
datos cuantitativos eran destiladas para caracterizar la Ingersoll Rand- entorno logstico,
para comparar las prcticas de logstica de la unidad de negocios con las mejores
prcticas, y para encontrar huecos.
 Las ltimas semanas, 10 a 12, se dedicaron a resolver cada una de esas lagunas y
dndoles prioridad basada en su beneficio. El equipo desarroll soluciones para aquellos
en la parte superior de la lista y estructur el resumen de las conclusiones y
recomendaciones en una presentacin.

Los hallazgos
Johnson dice que los hallazgos fueron significativos. Los costos de logstica se
encontraron poco ms de 550 millones de dlares, con el 45% procedentes de transporte,
el 35% de la poblacin, y el 20% del inventario cargos financieros. Los costos se
estima que crecer a 650 millones de dlares en 2001.
Un total de 170 millones de dlares de oportunidades fue identificado; 20 millones
de dlares de ese total fue tctico, a corto plazo (de 12 a 18 meses) las oportunidades.
Estos incluyen el establecimiento de un centro de competencias de comercio
internacional y mejorar el transporte internacional, empresa de transporte de Amrica del
Norte, las flotas y proveedores de transporte. Las oportunidades a largo plazo en los
mbitos de los sistemas integrados, Escaneo/codificacin de barra, entrada de pedidos,
limitando las opciones de modelo, y los inventarios mundiales/distribuidor de redes.
Un grupo logstico NACE
Segn Johnson, director ejecutivo de respuesta al proyecto y los resultados eran positivos,
y una pequea organizacin logstica corporativa se form. El grupo estableci un dilogo
abierto con los profesionales de logstica a travs de los grupos de negocio y comenz a
coordinar los esfuerzos para adoptar las mejores prcticas y alinear la red. Las iniciativas
se han desarrollado y lanzado para capitalizar las oportunidades tcticas con el objetivo de
25 millones de dlares en ahorros anuales para el ao 2000 en Europa y Amrica del
Norte en el transporte y la distribucin.
Estas iniciativas incluyen

Alineacin de procesos logsticos con la coherencia de la estrategia, la medicin y

contratos
El apalancamiento de la empresa volmenes en la adquisicin de servicios de transporte
Mejoras en el proceso de la demanda de flujo, mtodos de asignacin de servicio de
transporte, y e-business
El establecimiento de un vnculo de sitio de intranet para facilitar la difusin de las
mejores prcticas y otras polticas de informacin logstica

"Ingersoll-Rand corporativo tiene un entendimiento de que la definicin de la logstica es

ms que el transporte y es clave para toda la cadena de valor de la empresa desde el
proveedor al cliente", dice Johnson. "Entendemos el total de los costos de logstica y
capitalizar la mejora de procesos para lograr una competitiva ad- Vantage".
A menudo pasado por alto por directores de logstica o izquierda para proveedores a
direccin, planificacin logstica entrante es una gran forma de reducir los costes de
la cadena de suministro. Tomando la responsabilidad de los proveedores de las
manos, te dars cuenta de una forma ms confiable y costo-eficiente de la red.
Consideremos el caso de Ford Global Technologies, Inc. (FGTI; 313-323-
7809), una subsidiaria de propiedad absoluta de Ford Motor Company. Desde
concentrando esfuerzos en logstica entrante, la compaa ha ahorrado decenas de
millones de dlares en costes de inventario y transporte. Redes Origin-Based Plantcentric
versus

"Tuvimos que encontrar un enfoque sistemtico a la manipulacin de nuestra compleja red entrantes", explica Jerry Joyce, director de logstica global para FGTI. "Tenemos 21 plantas de ensamblaje
final y 5.000 proveedores. Agregar a la limitada base de espacio y tiempo limitado para entregas de windows. Este alto volumen, alta frecuencia de red logstica entrante necesitaba una solucin.
Queramos mantener nuestro ritmo sin aumentar los costos de flete".
La mejor solucin es pasar de un destino o planta-centric red logstica a una red
basada en origen. Joyce explica, "Estbamos acostumbrados a ser ajeno a la ubicacin
del proveedor en relacin a los centros de fabricacin. Ahora hemos optimizado los
recogedores y construy una ptima carga del remolque para el sitio de destino".
"Mientras antes, podramos haber tenido cinco diferentes camiones de apoyo a cinco
plantas, tenemos ahora un camin que va a todas las plantas", dice Mary Jo
Koenigeauer, gerente de logstica global de tecnologa en FGTI.

Llegar hasta el ltimo detalle

FGTI est utilizando una solucin de software de logstica entrante para ayudar a
sincronizar el flujo de producto en el sitio de produccin. El objetivo final es no tener
ms de dos horas de material en el sitio de produccin, reduciendo considerablemente la
cantidad de piezas en el almacn.
El paquete que se SynQuest FGTI USA, Inc.'s (Duluth, Georgia; 800-844- 3228)
Planificacin de entrada del motor. Joyce dice que el sistema permite FGTI para generar el
menor costo total entregado plan, basado en la visin completa del proceso de logstica
entrante. Se profundiza el material individual y determina entrantes y revertir las rutas de
transporte y horarios, frecuencia de envo, el inventario, las limitaciones de fabricacin y
equipos us- edad, permitiendo a Ford plan para cada parte.
Por ejemplo, dice Joyce, una programacin semanal, llena el camin entrega a una
planta de fabricacin en lugar de a una ejecucin diaria de leche podra tener sentido
desde una perspectiva de costes de transporte, pero puede pasar totalmente por alto la
velocidad, calidad, y consideraciones de inventario.
"El objetivo de Ford es desarrollar soluciones logsticas que aumentan la velocidad
de la cadena de suministro y disminuir los costos totales", afirma Tim Harvey,
presidente y chief operating officer de SynQuest.
Una solucin de colaboracin
Encontrar esa solucin ya existentes en el mercado no fue fcil, de acuerdo Joyce y
Koenigeauer, ningn producto abordado todas las cuestiones FGTI. La empresa
recurri a SynQuest para desarrollar una solucin conjunta que FGTI podra usar y
uno que podra entonces hacer SynQuest disponibles comercialmente.
"Construyendo el producto con Ford nos permite discutir ideas fuera de una
empresa, y les da la oportunidad prcticamente a personalizar una solucin que se
adapte a sus necesidades", dice Chris Jones, vicepresidente ejecutivo de marketing y
desarrollo corporativo de SynQuest.
En la personalizacin de la solucin, Ford exiga que la solucin permite la
granularidad. Jones explica, "Ford quiere ver el producto se muestran en el sitio de
fabricacin, que es en la puerta de carga, qu camin es producto, en secuencia, y
qu limitaciones fsicas parte tiene".
"En ltima instancia, esta colaboracin beneficia a Ford en la entrega de
productos de automocin y servicios a nuestros clientes", dice Roger Mayo,
presidente y CEO de FGTI.

Un proceso controladas por datos

Para FGTI para sacar el mximo partido de su solucin entrante, la empresa tuvo
que hacer prcticas de trabajo iniciales que Jones dice que cualquier organizacin
debe emprender si quiere mejorar su programa de logstica entrante.
Por ejemplo, Jones dice, datos de la cadena de suministro es necesario para
configurar el motor de planificacin. FGTI tuvieron que proporcionar informacin
acerca de sus piezas, incluyendo el tamao, forma y peso. Joyce y Koenigeauer tuvo
que determinar si existe una oportunidad para la consolidacin de proveedores y si
cross docking deben aplicarse. Por ltimo, tenan que evaluar a los proveedores y
precios de compra. "Tienes que conseguir junto con la fabricacin y abastecimiento
para mostrarles las oportunidades que existen en el lado de entrada de la logstica, es
decir, ms all de la transportacin tradicional. Puede implicar el cambio de
contratos con proveedores y cmo debe ocurrir de cumplimiento, pero el ahorro
generalmente son importantes cuando usted toma un enfoque funcional cruzada",
dice Jones. Las empresas pueden ahorrar entre el 10% y el 50% en la logstica en
general y de los costes de inventario.
Agrega que la mayora de las empresas no han capitalizado inbound logistics -"pero
es un lugar donde las empresas pueden exprimir los costos sin interrumpir la actividad
empresarial".
El Plan de Implementacin
Desde la aplicacin de dos de los cinco mdulos, el verano pasado, FGTI ha visto
mejoras y ahorros en logstica de configuration management (LCM) y la rotacin y el
enrutamiento. Koenigeauer dice que el LCM mdulo permite FGTI para determinar de
qu modo se utilizar para hacer una entrega y luego romper los requisitos a nivel de la
pieza para optimizar los costes de inventario y transporte. La rotacin y el mdulo de
enrutamiento indica qu das y tiempos de Windows son mejores para su envo y se
muestra el nmero de vehculos en la carretera y el dock programaciones.
Pronto FGTI implementar los tres mdulos adicionales: modo de seleccin,
asignacin de contenedores retornables (que minimiza el costo de logstica inversa para
envases retornables y palets), y estiba (que muestra cmo llenar el transporte para la
mxima eficiencia de embarque).

Planes futuros en las obras

FGTI Jones aade que est utilizando el motor de planificacin entrante para examinar
cmo las nuevas compaas, productos nuevos y otros modos afectarn su proceso de
logstica entrante.
"Estamos analizando nuestra red como nunca antes", dice Koenigeauer. "Somos capaces de participar en escenarios hipotticos para determinar principios empresariales actuales y futuras, y
construir la organizacin en torno a los cambios que hagamos".
"Nuestro negocio es mucho ms flexible, ya que ahora podemos imponer
restricciones o desactivar restricciones, dependiendo de qu tiene ms sentido para el
negocio", dice Joyce.