RAM, REV. ADM. MACKENZIE, 16(5) SO PAULO, SP SET./OUT.

2015 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)

http://dx.doi.org/10.1590/1678-69712015/administracao.v16n5p41-67. Submisso: 20 jul. 2014. Aceitao: 22 mar. 2015.
Sistema de avaliao: s cegas dupla (double blind review). UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE.
Silvio Popadiuk (Ed.), Ana Silvia Rocha Ipiranga, Eloisio Moulin de Souza e Maria Luisa Mendes Teixeira (Ed. convidados), p. 41-67.

D determinantes do desenvolvimento
de competncias coletivas
na gesto de pessoas

JANDMARA DE OLIVEIRA LIMA

Mestra em Administrao pelo Programa de Ps-Graduao em Administrao
da Universidade Federal da Paraba (PPGA-UFPB).
Administradora no Departamento de Coordenao de Gesto e Desenvolvimento de Pessoas
da Universidade Federal de Campina Grande (UFCG).
Rua Aprgio Veloso, 882, Bloco AA Reitoria, Bairro Universitrio, Campina Grande PB Brasil CEP 58429-900
E-mail: jandmaralima@hotmail.com

ANIELSON BARBOSA DA SILVA

Doutor em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Professor e pesquisador do Programa de Ps-Graduao em Administrao
da Universidade Federal da Paraba (PPGA-UFPB).
Campus Universitrio, Centro de Cincias Sociais Aplicadas CCSA, Castelo Branco,
Joo Pessoa PB Brasil CEP 58051-900
E-mail: anielson@pq.cnpq.br

Este artigo pode ser copiado, distribudo, exibido, transmitido ou adaptado desde que citados, de forma clara e explcita,
o nome da revista, a edio, o ano e as pginas nas quais o artigo foi publicado originalmente, mas sem sugerir que a
RAM endosse a reutilizao do artigo. Esse termo de licenciamento deve ser explicitado para os casos de reutilizao ou
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 JANDMARA DE OLIVEIRA LIMA ANIELSON BARBOSA DA SILVA

RESUMO
Este artigo objetiva identificar os fatores determinantes para o desenvolvimento
de competncias coletivas dos servidores da rea de gesto de pessoas da Univer-
sidade Federal de Campina Grande (UFCG). Para balizar teoricamente a com-
preenso do fenmeno, fez-se uma reviso da literatura sobre a noo, o proces-
so e os fatores individuais e organizacionais associados ao desenvolvimento de
competncias coletivas. O estudo, de natureza qualitativa, foi realizado com ges-
tores e servidores da Secretaria de Recursos Humanos (SRH) da UFCG, a partir
de entrevistas e de grupos focais. A anlise dos resultados possibilitou a iden-
tificao de oito determinantes do desenvolvimento de competncias coletivas.
Alguns fatores identificados representam limitaes para a formao de compe-
tncias em nvel coletivo e outros facilitam esse desenvolvimento. A ausncia da
unidade de equipe um fator limitante no desenvolvimento de competncias
coletivas em decorrncia da fragmentao das atividades e da falta de integrao
entre as coordenaes. Com base nos resultados do estudo, considera-se que a
pesquisa traz uma contribuio terico-prtica para o contexto do setor pblico.
Em relao contribuio terica, o estudo rene as principais abordagens sobre
o tema que balizaram a categorizao proposta nos resultados, o que possibilita
uma anlise mais ampla dos aspectos conceituais e permite uma avaliao crtica
da difuso da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Como contri-
buio prtica, o estudo apresenta elementos que podem fundamentar um pro-
jeto de gesto por competncias no contexto social da pesquisa, bem como em
outras instituies pblicas. Tanto as barreiras identificadas quanto os fatores
determinantes das competncias coletivas, conforme descritos neste trabalho,
podem ser teis no planejamento da implantao de um sistema de gesto por
42 competncias no apenas com enfoque no indivduo, mas tambm no ambiente
coletivo. Apesar de o estudo ter sido feito em um contexto especfico (SRH), de
uma universidade especfica (UFCG), acredita-se que os resultados desta pes-
quisa tambm podem caracterizar outros contextos institucionais, em funo
da trajetria histrica, cultural e social comum e marcada por dispositivos legais

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 determinantes do desenvolvimento de competncias coletivas na gesto de pessoas

que orientam as decises estratgicas e operacionais da gesto de pessoas nas

instituies federais de ensino superior (Ifes).

PA L AVRA S - CH AVE
Competncias coletivas. Fatores determinantes. Servidores pblicos. Gesto de
pessoas. Setor pblico.

1 IN T RO D U O

Os estudos sobre aprendizagem e competncias nas organizaes tm avan-

ado ao longo dos anos. Contudo, sua aplicabilidade ainda representa um desafio
para as empresas, o que leva necessidade de compreender os processos que
geram o conhecimento no contexto organizacional (Antonello, 2005). O surgi-
mento de novas demandas sociais e de novas formas de captao do saber tem
levado as organizaes a uma constante renovao do conhecimento e, mais
especificamente, dos mecanismos de aprendizado.
No quadro evolutivo das abordagens que tratam de aprendizagem e desen-
volvimento de competncias nas organizaes, percebe-se a ampliao do debate,
com foco tanto no indivduo quanto no grupo e na organizao como um todo.
Por essa razo, os conceitos ganham novas formas medida que novos estudos
so contextualizados na prtica do trabalho e interao interorganizacionais.
Nas empresas privadas, a lgica das competncias est vinculada efetivida-
de, ao desempenho econmico-financeiro e competitividade. Nas organizaes
pblicas, ao contrrio, o desenvolvimento dos servidores est vinculado efeti-
vidade na mobilizao de recursos e na prestao de servio direcionados para o
interesse pblico e o bem-estar social. Nos ltimos 20 anos, o servio pblico tem
replicado algumas prticas de gesto do setor privado em suas prticas gerenciais.
Caractersticas exigidas do trabalhador no setor privado como proatividade, habili-
dade para trabalhar em equipe, capacidade de adaptao, criatividade, pensamento
crtico e familiaridade com as tecnologias da informao passam a ser requeridas
do servidor pblico, dessa vez no de acordo com um contexto mercadolgico,
mas, sim, no intento de preparar-se para servir melhor a sociedade.
43
Considerando que o sistema de gesto por competncias um dos instru-
mentos da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, por causa da impor-
tncia do cumprimento da lei e de suas implicaes no desenvolvimento profis-
sional dos servidores e na melhoria do desempenho das organizaes pblicas, e
pelo fato de as universidades constiturem uma ferramenta de contribuio para

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o avano social, econmico e cultural de um pas, torna-se pertinente estudar,

compreender e disseminar como o processo de construo das competncias
acontece nessas instituies, de modo a fornecer informaes relevantes ao pla-
nejamento de aes de aperfeioamento e desenvolvimento que se coadunem
com a realidade organizacional.
A gesto por competncias tem recebido vrios direcionamentos. Pode ser
voltada, entre outros, para competncias individuais, organizacionais e coletivas.
A discusso apresentada neste artigo abrange o estudo das competncias coleti-
vas (CC) no mbito da Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), mais
especificamente na Secretaria de Recursos Humanos (SRH), uma vez que as
polticas de desenvolvimento so planejadas e executadas por essa unidade.
O estudo pode balizar aes no apenas no mbito da instituio estudada,
mas tambm servir de parmetro para aplicao em outras instituies federais
de ensino superior (Ifes). O resultado final da pesquisa pode ser utilizado como
fonte de informao para diversos programas implantados nas Ifes que tomam
como base a gesto por competncias, como os programas de capacitao, de
avaliao de desempenho e de dimensionamento de pessoal.
Considerando que as CC se formam dentro de um determinado contexto e so
influenciadas por um conjunto de fatores individuais e organizacionais (Retour &
Krohmer, 2011), o presente artigo tem como objetivo identificar os fatores deter-
minantes para o desenvolvimento de CC dos servidores da SRH da UFCG.

2 REVI S O D A L I T E RAT U R A

O processo de desenvolvimento de competncias ocorre, necessariamente,

em um determinado contexto e no pode ser considerado como resultante de um
simples agrupamento de pessoas que passam a atuar juntas em seu ambiente
social. O plano coletivo da competncia constitui mais do que o agrupamen-
to dos conhecimentos individuais, pois surge da sinergia entre os membros do
grupo (Zarifian, 2008; Le Boterf, 2003).
A noo de competncia pode ser compreendida em dois planos: individual,
cuja noo tem sido bastante explorada tanto no campo acadmico quanto no
emprico, coletivo, encontrado nos nveis organizacional e funcional, e associado
tanto s atividades da organizao como um todo quanto s atividades de suas
44
reas ou funes especficas (Ruas, 2005). De acordo com Zarifian (2008), a
organizao que permite unir a competncia individual coletiva. Para explicar
a afirmao, o autor apresenta duas pistas. A primeira refere-se ao fato de que,
para compor as suas competncias individuais, a pessoa se vale de diversas fon-
tes existentes na organizao. O percurso educativo, nesse sentido, est atrelado

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ao percurso profissional, composto de uma multiplicidade de conhecimentos,

especialidades e experincias. resultado da troca de saberes e conexes entre
atividades diferentes. A segunda pista sugere que a CC surge como resultado das
interaes sociais no seio do grupo e, por isso, significa mais do que a soma de
competncias individuais.
O desdobramento das competncias organizacionais no espao interme-
dirio resulta no conhecimento das competncias de grupo, as quais so uma
classe intermediria entre o nvel individual e o organizacional. Assim, as CC
parecem ser uma das instncias mais adequadas para anlise e compreenso das
competncias em nvel organizacional (Ruas, 2005). Apesar da sua existncia
na dimenso individual, a noo de competncia e sua viso prtica envolvem,
necessariamente, a ideia de coletividade (Retour & Krohmer, 2011). Em outras
palavras, a prtica da competncia e sua gesto ocorrem socialmente. A gesto
por competncias constitui uma alternativa para o desencadeamento de uma
gesto mais sistematizada, com foco nas pessoas, nos grupos ou na organizao
de forma geral.
No entanto, em termos de conceituao, pode-se dizer que a CC vai alm
da simples unificao e prtica de competncias individuais no contexto de uma
mesma atividade. O encontro das competncias de cada membro leva dinmica
de compartilhamento, transformao e criao de uma nova competncia, ligado
coletividade e no apenas a indivduos isolados (Colin & Grasser, 2011).
Da mesma forma que h uma construo sinrgica na formao da CC
(Elkjaer, 2003; Le Boterf, 2003), a aprendizagem social um processo que contri-
bui para o desenvolvimento das CC no mbito da ao profissional. Se a compe-
tncia algo que faz parte de uma unidade indissocivel formada pelos membros
de um grupo, constata-se que ela surge coletivamente por meio da aprendizagem
social. A nfase aqui no desconsidera a influncia dos aspectos individuais.
A noo de CC tem como ponto de partida o indivduo com suas experin-
cias pessoais e anteriores, at mesmo experincias adquiridas a partir de outros
grupos dos quais fez parte (Retour & Krohmer, 2011; Colin & Grasser, 2011).
Em princpio, nas reas de psicologia, psicossociologia e ergonomia, o conceito
de CC estava associado a fenmenos sociocognitivos da coletividade do trabalho,
em especial de grupos e equipes. J para cincia da administrao, o conceito de
CC desenvolveu-se na dcada de 1990, com maior expanso a partir de 2000,
tendo sua concepo associada aprendizagem coletiva na ao (Michaux, 2011).
45
Retour e Krohmer (2011), em seu artigo intitulado A competncia coleti-
va: uma relao-chave na gesto das competncias apresentam a percepo de
11 autores quanto ao conceito de competncias coletivas. Os conceitos so dife-
rentes, porm complementares, e envolvem aspectos como: complementaridade
das competncias individuais; cdigo gentico da equipe; percurso cooperativo;

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construo sinrgica que no significa necessariamente a soma das compe-

tncias individuais ; processo de produo em ao; e combinao de recursos
endgenos de cada membro da equipe que prepara as pessoas para enfrentarem
situaes que no poderiam ser assumidas isoladamente pelos indivduos.
O senso de cooperao de forma sinrgica e centrada em objetivos compar-
tilhados, alm da capacidade de mobilizar recursos coletivos e de saberes tcitos,
caracteriza os conceitos de CC. Para os autores, existem quatro atributos que
integram as CC: referencial comum, linguagem compartilhada, memria coleti-
va e engajamento subjetivo (Retour & Krohmer, 2011).
Com base em pesquisas realizadas em empresas brasileiras, Ruas, Silva,
Becker e Comini (2013) confirmam a importncia dos atributos das CC, dos
processos de interao e das prticas de gesto para a configurao das CC. De
acordo com esses autores, as observaes e anlises de campo ainda permitem a
incluso de um quarto elemento: rotinas organizacionais (RO), sejam elas fun-
cionais ou organizacionais.
Alm de indicarem os principais atributos da CC, Retour e Krohmer (2011)
identificaram fatores determinantes para o desenvolvimento das CC associados
aos nveis individual e organizacional, conforme mostra o Quadro 1.

Quadro 1
FATORES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS NO
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIA COLETIVA
FATORES INDIVIDUAIS

Capital das O desenvolvimento das CC tambm est relacionado ao conjunto de

competncias competncias individuais. Quanto maior for o potencial destas, maior ser
individuais a possibilidade de criao de CC.

Possibilitam maior disposio de o indivduo realizar o trabalho em equipe

Interaes
e permitem a constituio de uma comunidade, o que no anula a ideia de
afetivas
possveis ganhos a partir de divergncias e conflitos no grupo.

Com o tempo, as interaes informais levam ao desenvolvimento de

Relaes
competncias advindas do compartilhamento cotidiano e da rotina de
informais
trabalho.

46 A cooperao contribui para o desenvolvimento das CC. Refere-se

Cooperao reciprocidade, a acordos slidos, identidade dos objetivos, ao sentido
das aes e convergncia das motivaes.

(continua)

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Quadro 1 (Concluso)
FATORES INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS NO
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIA COLETIVA
FATORES ORGANIZACIONAIS

Refere-se formao dos coletivos de trabalho, na busca pela combinao

Composio mais harmoniosa dos talentos, reunindo perfis e experincias variadas,
das equipes compatveis com a personalidade de cada um (Retour & Krohmer, 2011,
p. 52).

Trata-se da constituio deliberada de unidades ou estruturas formais

Interaes
de trabalho, as quais so formadas por profissionais e permitem o
formais
desenvolvimento de CC.

O estilo de gesto pode estimular a contribuio entre um grupo e outros

Estilo de grupos (internos ou externos organizao) ou criar barreiras a essa
administrao interao, de modo a aumentar ou no o capital de CC a partir desse
compartilhamento.

Fatores
Referem-se a aes como recrutamento de talentos, procedimentos de
relacionados
avaliao de desempenho, desenvolvimento das bases de clculo da
gesto
remunerao dos trabalhadores e, especificamente, elaborao de aes
de recursos
de formao ou capacitao.
humanos

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Retour e Krohmer (2011).

Silva, Mello e Torres (2013) tambm compreendem que, nos nveis indivi-
dual e organizacional, existem obstculos que podem comprometer o desenvol-
vimento de competncias no setor pblico. No nvel individual, as barreiras esto
relacionadas aos fatores psicolgicos, como valores, crenas, percepes, emo-
es, sentimentos e reaes diante dos desafios e resoluo de problemas. No
mbito organizacional, as limitaes podem advir de cultura, clima organizacio-
nal, instabilidade de mercado e competio ante uma maior posio econmica.
Essas consideraes revelam que o tema competncias, no mbito das
empresas, est ligado a questes operacionais e estratgicas (Michaux, 2011), e,
no setor pblico, o foco na busca por maior eficincia, eficcia e efetividade,
com o objetivo de obter melhor desempenho e maior sistematizao das ativida- 47
des. No mbito do contexto da Administrao Pblica Federal, o Decreto n. 5.707
(2006), que estabeleceu a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, j
citada anteriormente, conceitua a capacitao dos servidores como um processo
permanente e deliberado de aprendizagem, com o propsito de contribuir para

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o desenvolvimento de competncias institucionais por meio do desenvolvimen-

to de competncias individuais. Esse conceito evidencia um entendimento de
que h influncia direta das competncias individuais para a formao das com-
petncias organizacionais, e isso dentro de um processo de aprendizagem. No
entanto, apresenta apenas dois nveis de competncia, individual e institucional,
sem, contudo, fazer meno intermediao das CC, existentes no nvel funcio-
nal da organizao, ou seja, nos grupos e nas equipes de trabalho. Alm disso,
inclui apenas os processos deliberados de aprendizado que acontecem por meio
dos programas de capacitao do servidor. Esse lapso no conceito revela que a
implantao da gesto por competncias no servio pblico precisa amadurecer
e ampliar suas concepes.

3 MET O D O L O GIA

A pesquisa realizada na SRH da UFCG caracterizada como exploratria e

qualitativa bsica (Merriam, 2009), dada a sua integrao com o contexto da vida
natural que produz dados abertos a mltiplas interpretaes (Gray, 2012). Em
funo da natureza do estudo, a estratgia de coleta de dados envolveu a utilizao
de entrevista (Merriam, 2009) com quatro gestores e o dirigente da unidade, e de
dois grupos focais (Freitas & Oliveira, 2010) com 12 servidores da unidade.
A anlise dos dados teve incio aps a transcrio literal das entrevistas.
A partir da compreenso de que o estudo tem um carter de singularidade,
optou-se pela adoo do ciclo de anlise compreensiva interpretativa proposta
por Silva (2005). O processo de anlise seguiu as mesmas etapas tanto para as
entrevistas semiestruturadas com os gestores como para o grupo focal com os
demais servidores.
O mtodo de anlise proposto por Silva (2005) abrange seis etapas integra-
das, dentro de um sistema cclico, que se inicia com a leitura atenta do pro-
tocolo das entrevistas transcritas literalmente, a fim de obter uma viso geral
da percepo dos entrevistados em relao aos objetivos da pesquisa. Com base
nessa primeira etapa, foi elaborado um protocolo codificado, resultante da sele-
o de trechos dos relatos dos gestores e servidores relacionados ao objetivo do
estudo. Para referncia das falas, os coordenadores foram identificados, simbo-
licamente, da seguinte forma: G1, G2, G3, G4 e G5, incluindo o secretrio de
48
recursos humanos, em que G indica que a fala de um gestor, e os nmeros
um, dois, trs, quatro e cinco, o cdigo para cada gestor no protocolo de entrevista.
De igual modo, os dois grupos focais receberam a seguinte identificao: F1 e F2,
em que F refere-se fala de um dos servidores participantes de um dos dois

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grupos entrevistados, e os nmeros um e dois indicam o cdigo de cada grupo

dentro do protocolo de entrevista. Aps a codificao das falas, a releitura dos
protocolos permitiu a identificao e posterior agrupamento de temas e catego-
rias, seguindo os objetivos propostos para o estudo. Dessa forma, para cada tre-
cho da entrevista codificado, realizou-se uma classificao com base na seguinte
orientao: 1. identificao do gestor entrevistado, identificao do tema/catego-
ria e localizao no protocolo; ou 2. identificao do grupo focal, identificao do
tema/categoria e localizao no protocolo. Neste artigo, no sero includos os
discursos dos entrevistados, mas a anlise compreensiva interpretativa resultante
desse processo.

4 FATO RE S D E T E RM INA NT E S DO
DESE N VO LV I M E N T O DE C OM P E T NC I A S
C OLE T I VAS

Esta seo apresenta os principais fatores identificados no contexto da SRH

que podem facilitar ou dificultar o processo de desenvolvimento de CC. Identifi-
cou-se a presena de oito fatores considerados relevantes na anlise compreen-
siva interpretativa: dinmica das atividades no contexto profissional, quadro de
pessoal, caractersticas e disposies individuais, integrao da equipe, comuni-
cao, estrutura fsica, papel do gestor e plano de carreira e Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal.

4.1 DINMICA DAS ATIVIDAD ES N O CON T E X TO

PR O F ISSION A L

A dinmica das atividades diz respeito forma como as atividades so distri-

budas no contexto da ao profissional e ao modo como as equipes realizam seu
trabalho. Dependendo de como as competncias so aplicadas, a rotina diria
pode ou no favorecer a troca de conhecimentos e o desenvolvimento das CC.
Raelin (1991) analisou a aprendizagem baseada no trabalho e reconhece que ela
est relacionada a situaes especficas. Aprender, portanto, tem ligao com a
prtica, momento em que as pessoas se tornam capazes de resolver problemas
e improvisar. 49
A SRH como um todo funciona como um sistema interdependente, em que
cada coordenao depende das demais. No entanto, apesar dessa suposta cole-
tividade, h evidncias de que as coordenaes executem e compreendam suas
competncias tambm de modo isolado. A existncia de uma viso individual

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impera no exerccio das atividades nas coordenaes que compem a SRH, pro-
vavelmente porque as atividades so distribudas para que possam ser executa-
das isoladamente. Em geral, a cada servidor atribudo um conjunto especfico
de tarefas. Apesar de o exerccio do trabalho dos servidores ser considerado satis-
fatrio pelos gestores, a separao das pastas e da responsabilizao individual
leva personalizao do cargo.
Devido ao isolamento dos servidores, h dificuldades no compartilhamento
dos conhecimentos entre os membros das equipes. Isso impede a construo do
envolvimento das pessoas com as competncias uns dos outros, a fim de levar
ao desenvolvimento das competncias do grupo como um todo. Uma vez que a
demanda de trabalho considerada alta, no se tem muito tempo para que ocor-
ra a aprendizagem em equipe. O foco passa a ser, ento, a operacionalizao
das tarefas e a soluo de problemas emergentes. Esse um dos aspectos que
dificulta a interao, formal e informal, entre os membros de cada coordenao.
Por fora da necessidade e pela falta de pessoas disponveis no setor, os
coordenadores podem optar pelo no compartilhamento das funes, a fim de
evitar que algumas atividades paralisem em detrimento de outras. A pesquisa
revela, porm, na percepo dos gestores, a preferncia do servidor em realizar o
trabalho sozinho. Desse modo, possvel que ele crie um modelo de individua-
lidade tanto no aprendizado especfico sua funo quanto na execuo do
trabalho. A troca de conhecimentos surge a partir da necessidade e entre pessoas
que possuem atribuies distintas.
Pode-se considerar, portanto, que o desenvolvimento de CC e da aprendi-
zagem em grupo, no mbito da SRH, negativamente influenciado pela forma
como as atividades so distribudas. Isso tem levado ao acmulo de trabalho,
principalmente em determinadas pocas do ano, e ao no compartilhamento do
saber. Essa realidade pode ter como causa principal o reduzido quadro de pessoal
que faz parte da SRH, dificultando a composio dinmica de equipes.

4.2 Q UAD RO D E PESSOAL

Esse fator tem relao com as competncias individuais dos membros, o

quantitativo de pessoas no setor e a alocao por perfil em cada coordenao. O
potencial individual de cada membro, em uma equipe com um nmero ade-
50
quado de pessoas distribudas nas coordenaes e de acordo com suas habilida-
des, pode favorecer o desenvolvimento das CC no trabalho.
A SRH tem um conjunto de servidores qualificados. No entanto, um fator
que cabe destacar a existncia de pessoas com formao superior de relao
indireta ao exerccio das suas funes. A Lei n. 8.112 (1990), no entanto, no

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admite a realizao de concursos internos, o que impossibilita a instituio de

realizar um melhor aproveitamento do potencial humano para progresso do
desempenho organizacional. Isso pode levar insatisfao do prprio servidor
porque possui competncias individuais que no so mobilizadas no trabalho ou
mesmo sem qualquer ligao com as suas atividades ou de seus colegas.
Observa-se o paradoxo da Lei n. 11.091 (2005), quando ela institui, de acordo
com o artigo 1, V e III, que a gesto dos cargos do plano de carreira observar,
entre outros princpios, o desenvolvimento do servidor vinculado aos objetivos
institucionais e a qualidade dos processos de trabalho. Ao incentivar a edu-
cao formal desvinculada ao cargo e gesto por competncias, a lei permite o
desenvolvimento de competncias individuais incompatveis com a real neces-
sidade do cargo ou mesmo do setor no qual o servidor est lotado. Dessa forma,
os pressupostos legais induzem ao desenvolvimento individual do servidor, no
justificando o investimento financeiro a ele atribudo na forma de incentivo, que
termina por ser apenas dirigido ao servidor e no instituio. Alm disso, essa
realidade pode indicar que mesmo o elevado potencial de competncias indivi-
duais pode no representar maior capital de CC.
Em contrapartida, as benesses que o servidor adquire a partir do desenvol-
vimento pessoal, a contar do incentivo por qualificao, revelam que o desen-
volvimento de competncias individuais pode representar acmulo de atividades
que seriam vinculadas a outros setores ou servidores. Esse fato, portanto, pode
ser uma das razes que levam falta de motivao para a aprendizagem, uma vez
que aquele que sabe mais provavelmente ser convocado a fazer mais. Uma
anlise dos discursos dos entrevistados indica que existe um elevado capital
de competncias individuais. Segundo Retour e Krohmer (2011), a formao das
CC depende das competncias individuais, e quanto maior for o potencial dos
servidores, maiores sero as oportunidades de desenvolvimento de competn-
cias em nvel coletivo. No entanto, no caso estudado, as falas demonstram que
os servidores ingressam na instituio qualificados e com alto nvel de conheci-
mento, porm com poucas possibilidades para aplicao de todo seu potencial, o
que pode prejudicar sua motivao no querer-fazer. Alm disso, o desempenho
de novos servidores em realizar novos concursos e, consequentemente, a alta
rotatividade do quadro de pessoal podem diminuir a capacidade da equipe em
aprender coletivamente. H possibilidade de que isso ocorra tambm devido ao
desconhecimento do servidor em relao ao valor do seu trabalho para a institui-
51
o como um todo, podendo levar falta de comprometimento.
Boreham (2004) compreende que as competncias individuais e coletivas
so mutuamente constitutivas e que, no comportamento individual, podem ser
encontradas explicaes sobre os processos construdos pelo grupo. No entan-
to, no contexto da SRH, o perfil apropriado para cada setor no definido no

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momento da formao das equipes. Por essa razo, o servidor que chega vai se
encaixando s necessidades da coordenao especfica em que ser lotado. Desig-
nar as pessoas segundo suas competncias e habilidades pode ser considerado,
hoje, como um desafio para a SRH, no sentido de possibilitar que as CC sejam
desenvolvidas, entre outros aspectos, a partir da potencializao das competn-
cias das pessoas que a compem. Alm disso, a importncia da formao correta
do quadro de pessoal em um setor, de modo que favorea o desenvolvimento das
CC, est relacionado no apenas aos conhecimentos de cada membro do grupo,
mas tambm disposio em colaborar uns com os outros, como descrito na
prxima seo.

4.3 C AR ACTERSTICAS E D ISP OS I E S I N D I V I D UA I S

Esse fator est relacionado disposio dos servidores em aprender e ensi-

nar, bem como capacidade de integrao e comunicao com a equipe. Segun-
do Le Boterf (2003), o desenvolvimento de uma competncia coletiva depende do
conhecimento compartilhado para coagir e coproduzir. Isso demanda a necessi-
dade de disponibilizar as competncias individuais para que a equipe coordene
de forma adequada as atividades. A existncia de um esprito colaborativo con-
dio para a construo de um saber coletivo. As pessoas unem suas diferenas
em um sentido de complementaridade, alm de buscarem obter juntas os conhe-
cimentos, como um conjunto integrado.
A pesquisa revela que cada servidor possui competncias diferentes de acor-
do com seu interesse pessoal em obt-las. Ainda que seja uma ao relativa ao
agrupamento das pessoas, a cooperao pode ser considerada um fator indivi-
dual, porque depende da atitude de cada um, da disposio pessoal em comparti-
lhar. Nem todos possuem o mesmo discernimento quanto s atitudes que devem
ter no contexto coletivo, nem a compreenso das necessidades institucionais.
As competncias individuais so, ento, reforadas em detrimento das coletivas,
e isso pela viso de que, pelas indisposies pessoais, se torna invivel efetivar
uma troca de competncias entre os membros. Para Chen e Chang (2010), a
competncia , em algum grau, pessoal enquanto uma organizao especifica-
mente alcanar vantagem no mercado. Nesse sentido, do conceito de competn-
cia no contexto de trabalho para o contexto organizacional, alterada da ideia de
independncia para a de dependncia. Quando isso acontece, h a colaborao,
52
e as pessoas passam a dispor seus conhecimentos em uma construo coletiva.
A necessidade de compartilhamento com a equipe de trabalho pode pas-
sar despercebida, em razo das diferenas entre as pessoas e, mais propriamen-
te, quando suas competncias individuais so vistas isoladamente e apenas de

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 determinantes do desenvolvimento de competncias coletivas na gesto de pessoas

maneira complementar. na integrao entre os membros que a troca de conhe-

cimentos se torna possvel. Porm, no existe metodologia de socializao na
SRH, de modo que acontece pela necessidade e de acordo com a disposio indi-
vidual de cada servidor, e a partir da que as experincias e os conhecimentos
so compartilhados. A prontido em ensinar por parte dos mais experientes ou
daqueles que detm um conhecimento especfico torna-se elemento determi-
nante para o aprendizado do novato ou daquele que busca aprender algo novo.
Pelo que j foi tratado, no mbito da SRH, observa-se que as pessoas esto
dispostas a aprender e a ensinar ao colega medida que surgem as necessidades
do servio. No contexto geral, nem sempre percebida essa prontido ou dis-
posio em cooperar, no sentido de obter melhor desempenho organizacional.
No contexto da SRH, cultivar amizades e fazer aliados passa a ser a forma de
garantir que o trabalho acontea com maior comprometimento com a institui-
o, como detalha a seo que segue.

4.4 INTEGRAO DA EQUIP E

A integrao entre os membros da equipe refere-se capacidade que o grupo

tem de interagir e compartilhar experincias. Est ligada s interaes formais e
s relaes de afetividade. A aprendizagem

[...] implica tornar-se capaz de se envolver em novas atividades, para realizar novas
tarefas e funes, e dominar novos entendimentos. Atividades, tarefas, funes
e entendimentos no existem isoladamente, mas so parte de um sistema global
de relaes em que eles tm um significado (Wenger, 1998, p. 53).

As falas evidenciam que, na SRH, o relacionamento amigvel pode ser com-

preendido como um determinante no sentido de que as exigncias e necessidades
do servio sejam atendidas.
A busca pela melhoria das interaes afetivas tem relao com a elevao
da produtividade, pois o servidor passa a fazer mais do que o mnimo exigido.
Tambm tem relao com a busca pela ampliao da capacidade de comunicao
e da troca de informaes que circulam na SRH, tornando possvel a deteco de
falhas nos processos de trabalho. H, portanto, proeminncias de que as relaes
afetivas sejam vistas como um mecanismo que possibilite o bom andamento 53
das atividades no setor e maior integrao entre os membros de cada equipe. No
entanto, a m interpretao das relaes de amizade pode levar insubordina-
o dos servidores por causa da proximidade que eles passam a ter com o gestor.
Assim, surge a necessidade de equilibrar as relaes afetivas, de modo a evitar os

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vcios e favorecer a organizao. Retour e Krohmer (2011), ao citarem Pemartin

(1999), apontam que o excesso de cooperao pode levar as pessoas a imaginar
que s existe uma maneira de fazer as coisas. Por isso, faz-se necessria a dis-
sonncia em um sistema para que ele evolua, e isso deve ocorrer de maneira
equilibrada para que no ocorra esfacelamento no todo.
Apesar da possibilidade da construo de ideias por meio do conflito cons-
trutivo, marcado pela multiplicidade de pensamentos, as respostas demonstram
a existncia de conflitos decorrentes das discrdias e da falta de compreenso.
Nesse caso, cada membro da equipe deve buscar a harmonia com os colegas, em
prol da constituio de um ambiente de trabalho que seja saudvel a todos.
Alm da interao entre os membros das equipes que formam cada coorde-
nao individualmente, foram levantadas questes referentes interao entre
as coordenaes da SRH. Com base nos relatos, a questo primordial no est
relacionada existncia de afetividade, mas ao comprometimento dos coordena-
dores e membros da equipe com a execuo do trabalho, dentro de cada coorde-
nao. A interao entre as coordenaes tem sido realizada pela necessidade do
encadeamento das atividades. O fluxo dos processos tem relao com diversas
coordenaes. Alguns envolvem todas elas. Para que o trabalho seja executado
em todas as etapas necessria a colaborao de todos.
Dessa forma, a afetividade e a integrao na SRH revelam-se mais presentes
entre os membros de cada coordenao separadamente do que entre as coor-
denaes. De acordo com Retour e Krohmer (2011), o fator afetivo permite a
formao de uma comunidade. Assim, percebe-se a necessidade de nivelar as
relaes externas medida que se apresentam internamente a cada uma das
coordenaes.
No mbito da SRH, a integrao ainda considerada precria. Observa-se
que ela surge da busca individual pela execuo das atividades de cada membro
da equipe. Trata-se mais de uma interao com metas especficas do que um
comportamento que vise alcanar os objetivos da equipe de modo geral, ou seja,
cada um deve fazer a parte que lhe cabe. A pesquisa demonstrou no haver uma
conscincia de coletividade nas interaes. Apesar de o trabalho ser realizado e
das responsabilidades serem cumpridas em cada coordenao, as interaes no
se apresentam como elementos facilitadores na formao de CC. A dificuldade
encontrada tem relao com a forma como a comunicao acontece no setor.

54
4.5 C O MUN ICAO

a partir da comunicao que se torna possvel disseminar os conhecimen-

tos individuais e compartilhar as experincias vividas em um contexto social.

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 determinantes do desenvolvimento de competncias coletivas na gesto de pessoas

A pesquisa revelou que, no contexto da SRH, ainda existem falhas no dilogo

entre os membros e as equipes. As crticas, em destaque, se evidenciaram como
elementos desfavorveis construo da coletividade. Portanto, constituem um
desafio melhoria da comunicao na SRH e unicidade da viso dos membros
que a compem, de modo que se tornem incentivadores das atividades realiza-
das. H, contudo, pessoas bem esclarecidas sobre essa questo, como se pode
perceber na expresso tem gente de cabea boa, que representa a necessidade
de um nivelamento da equipe com relao a esse fator.
Ao defender seu posicionamento crtico com relao gesto por compe-
tncias, Brito (2005) ressalta que a aprendizagem decorrente do trabalho
formada por pessoas com habilidades complementares e consiste na interao
das vises, por meio do confronto de ideias. Nesse contexto, no necessrio
que haja afinidade pessoal para realizao de um projeto, mas deve existir uma
convivncia saudvel em que prevalea um exerccio contnuo de comunicao,
dilogo, negociao, gesto de conflitos e motivao. Em outras palavras, a inte-
rao dirigida para o aspecto pessoal no , necessariamente, essencial para o
desenvolvimento da aprendizagem no trabalho, desde que os membros da equi-
pe saibam construir um ambiente de respeito, com abertura para apresentar as
diversidades de pensamento entre eles, e a comunicao possa fluir sem barreiras.
Um fator que cabe ainda considerar com relao fluidez da comunica-
o est relacionado ao corporativismo, que prejudica o fluxo de informaes.
Alm disso, representa a falta de compromisso com a instituio e impede o
foco na difuso do conhecimento e que medidas sejam tomadas para facilitar
essa difuso. Os colegas protegem uns aos outros perante a administrao, ainda
que discordem de determinadas atitudes ou mesmo necessitem das informaes
detidas por um de seus companheiros. Como a falta de recursos no permite
que todos sejam treinados, o conhecimento pode ser domnio apenas da pessoa que
participou do curso ou treinamento. Nesse sentido, uma das provveis causas
de reteno do conhecimento, segundo as falas, o uso do saber como fonte de
poder e barganha, ou seja, como uma forma de conseguir benesses. Por uma
questo cultural, h uma aceitao de que ocorra centralizao das informaes,
sem, contudo, haver reao contrria por parte das pessoas que necessitam delas.
Essa realidade parece ter abrangncia maior do que apenas no mbito da SRH,
compreendendo o contexto que envolve outros setores da instituio, conforme
a percepo dos entrevistados.
55
Nessa lgica de centralizao das informaes, pode-se considerar ainda que
a ausncia de reunies traduz o arquivamento individual do conhecimento, at
que algum necessite dele e venha ao encontro do servidor que o possui, caso
descubra com quem esse conhecimento se encontra. A obteno do conheci-
mento resultante das prticas do trabalho e, por vezes, acontece de modo no

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intencional, o que demonstra a falta de padronizao e formalidade da comuni-

cao no contexto da SRH.
Em sntese, o que se pde observar na pesquisa que, na medida em que
a comunicao entre as coordenaes ocorre mais formalmente, por meio de
documento, entre os membros de cada equipe, ela acontece mais informalmen-
te. De acordo com Le Boterf (2003, p. 236), o contedo da CC envolve um saber
comunicar-se. Refere-se a uma maneira particular de a equipe dialogar e se
forma a partir da experincia profissional. Da surge uma linguagem natural
pertencente ao grupo e compreendida por cada um dos membros. Segundo Le
Boterf (2003, p. 236), o cdigo compartilhado fator e sinal de integrao. Ele
refora a coeso da equipe por diferenciao com aqueles que no fazem parte
dela. A pesquisa identificou a presena de jarges e expresses comuns entre as
pessoas e facilmente compreendidos, tais como: Tem que ter jogo de cintura,
Voc aprende na marra, entre outros. No entanto, a falta de integrao entre
as equipes e de fluidez da comunicao, adicionada a estruturas de trabalho con-
sideradas inadequadas, impede a socializao do saber e estabelece barreiras ao
desenvolvimento de CC no contexto da SRH.

4.6 ES TR UTURA FSICA

Esta seo busca analisar a influncia do espao fsico que acolhe a SRH na
aprendizagem e no desenvolvimento de CC. Trata do layout, tamanho e distribui-
o das salas, alm da separao entre as coordenaes e entre chefes e equipe de
trabalho. Jarvis (2006) ressalta que o ambiente fsico um dos principais consti-
tuintes em todas as nossas experincias de aprendizagem, pois a partir dos nos-
sos sentidos que aprendemos. Quando acontece alguma alterao no ambiente,
o aprendiz se conscientiza da influncia do espao fsico nos contnuos proces-
sos de aprendizado.
No caso da SRH, a composio da estrutura fsica foi identificada como um
ponto que emerge negativamente no desenvolvimento das CC. O arranjo das
salas e dos birs representa um aspecto desfavorvel para reunies e realizao
de encontros na equipe, o que compromete a constituio de relaes afetivas e a
troca de experincias. A partir da pesquisa, possvel constatar que no existem,
ainda, aes deliberadas para construo de maiores vnculos entre as coordena-
es e seus membros.
56
As divises estruturais por meio de paredes impedem o envolvimento do
trabalho entre os membros das equipes, entre membros e gestores e entre as
coordenaes. Diminuir as paredes representa, portanto, uma forma de des-
personalizar as atividades, ou seja, acabar com a ideia de que cada pessoa

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 determinantes do desenvolvimento de competncias coletivas na gesto de pessoas

responsvel apenas pela sua atividade. Para tal tambm se faz necessria a
implantao de um ambiente adequado para capacitao dos servidores de acor-
do com a realidade da SRH e de um sistema de movimentao de pessoal, para
que as competncias sejam inerentes ao grupo e no apenas a pessoas isoladas.
Como soluo para falta de espao fsico na SRH para capacitao, o que
consequentemente dificulta a aprendizagem em grupo e o melhor desenvolvi-
mento de CC, foi criado o ambiente virtual de aprendizagem, que tem como
objetivo oferecer cursos a distncia com alguns encontros presenciais. O mode-
lo corresponde a um sistema de autogesto do aprendizado e tende a ampliar
significativamente o quantitativo de servidores capacitados. No entanto, se os
cursos no forem administrados no sentido de incentivar debates e troca de expe-
rincias, o mtodo poder tornar a aprendizagem ainda mais individualizada.
Compreenda-se, portanto, que a construo de conhecimentos em coletividade
no est atrelada, necessariamente, a um lugar fsico. Merriam e Brockett (2007)
destacam trs dimenses de ambiente para aprendizagem: 1. ambiente fsico,
relativo ao espao onde acontece o aprendizado; 2. ambiente psicolgico, rela-
cionado s emoes e reflexes e que permite a criao de um clima favorvel ao
compartilhamento das experincias; e 3. ambiente social, no qual esto inseridos
os aspectos culturais. Nessa lgica, o ambiente virtual pode conter aspectos psi-
colgicos e sociais, desde que haja interao entre os participantes.
Percebe-se, com base na anlise das entrevistas, que, por conta do tamanho
das salas, no se podem adicionar pessoas equipe de trabalho, considerando
que j existe acmulo de servidores se comparado adequao do espao fsi-
co s necessidades das coordenaes. Dessa forma, h prejuzo no sentido de
agregar novas competncias na equipe, como resultado da chegada de novos
membros. Resumidamente, a estruturao fsica da SRH tem sido considerada
fator limitante no processo de aprendizagem e na promoo do conhecimento
em equipe. Prejudica no apenas a circulao das pessoas e a concentrao na
execuo do trabalho, mas sobretudo a utilizao de mecanismos de integrao,
troca de experincias e aprendizagem social. Portanto, a ampliao do espao
fsico pode trazer melhorias no sentido de tornar vivel o desenvolvimento de
CC. A gesto tem papel relevante na ocorrncia dessas mudanas.

4.7 O PAPEL D O G ESTOR

57
Esta seo objetiva apresentar o comportamento dos gestores em relao ao
processo de aprendizagem no contexto da SRH, uma vez que o modelo de gesto
pode influenciar, positiva ou negativamente, o compartilhamento de competn-
cias individuais e colaborar para o desenvolvimento de CC ou dificult-lo.

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Na SRH da UFCG e, de modo generalizado, no servio pblico, segundo a

percepo dos entrevistados, o estilo da administrao limitado pelas nuances
da lei, cujos mecanismos de controle e fiscalizao de desempenho ainda so
ineficazes, uma vez que o gozo de estabilidade no emprego limita os efeitos das
cobranas aos servidores. As benesses da lei induzem ao individualismo, e isso
faz que o trabalho se torne uma alternativa para alcanar objetivos pessoais, em
detrimento dos objetivos institucionais. Dessa forma, ao contrrio do que aconte-
ce nas empresas privadas, o gestor pblico no possui autonomia suficiente para
requerer do servidor maior produtividade e maior qualidade no servio presta-
do. Consequentemente, no consegue alavancar o aprendizado ou melhorar o
desenvolvimento de competncias no ambiente organizacional.
Na busca por eficcia, o estilo de gesto na SRH passa a ser como um tipo
negociador, representado pela expresso tentar fazer um meio de campo, ou
seja, encontrar um equilbrio entre autoridade e liberdade concedida. Dessa
maneira, no h possibilidades de impor cobranas para gerar melhorias. Com
o pequeno quantitativo de pessoal e o amparo legal, que induz ao individua-
lismo e ao comodismo, os respondentes apresentam um meio de driblar as
barreiras e alcanar os objetivos organizacionais, o que alguns deles chamam
de jogo de cintura, ou seja, saber lidar com as pessoas e as situaes de modo
estratgico, a fim de que o trabalho flua e as pessoas mobilizem suas competn-
cias ao trabalho.
Alm do sistema legal que cria muitas barreiras administrao pblica e
reduz a discricionariedade, as relaes interpessoais foram apresentadas como
um dos principais desafios a serem enfrentados pela gesto na SRH. O jogo
de cintura tambm diz respeito a saber administrar conflitos internos entre
os servidores, incluindo a prpria administrao, de maneira que as pessoas se
envolvam mais com o trabalho a ser realizado e desenvolvam melhorias em seu
desempenho na execuo das atividades. A busca por uma linguagem clara e
apropriada de palavras de valorizao do servidor objetiva gerar uma comuni-
cao eficaz, de modo que as pessoas compreendam o que dito e se sintam
motivadas. No entanto, as caractersticas pessoais e o nvel individual de com-
prometimento, diferente em cada servidor, exigem uma administrao tambm
diferenciada em relao aos membros das equipes.
Assim, trabalhar cada cabea sugere que a administrao deve ser mais
58
rgida com uns do que com outros, a fim de impulsion-los a exercer o que
sabem, a executar suas atividades e tambm a aprender o que precisam para
o exerccio do cargo. Uma vez que o servidor apresente-se mais comprometido
e consciente da autoridade delegada administrao, pode ser favorecido com

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maior grau de liberdade, o que representaria menor fiscalizao ou cobrana por

parte da gesto.
Outro aspecto considerado pelos entrevistados diz respeito centralizao
das decises e mesmo da execuo das atividades, que passa a fazer parte do
estilo de administrao no apenas por causa da realidade produzida pela lei,
mas tambm devido ao quadro reduzido de pessoal e percepo de no ter a
quem delegar. A descontinuidade administrativa e a centralizao das decises
passadas de uma gesto a outra dificultam o aprendizado em equipe, pois indu-
zem a soluo imediata de problemas transferidos entre as gestes, o que obriga
os gestores a deixar aes de planejamento em segundo plano, em razo da falta
de tempo e das necessidades emergentes do dia a dia. Alm dos considerados
emperramentos legais, as greves, a falta de apoio institucional e as cobranas
dos sindicatos tambm dificultam as aes da gesto.
O exerccio dirio das atividades, sobretudo na questo da resoluo de pro-
blemas emergentes, gera o sentimento de que estejam promovendo pouca ou
nenhuma contribuio para a instituio. Observa-se nas falas o desejo dos ges-
tores por aes transformadoras que possam causar impacto na SRH. Constata-se
que o estilo de gesto da SRH da UFCG demarcado pelas limitaes legais, as
quais influenciam o comportamento do servidor e seu nvel de engajamento.
Aes gerenciais que impulsionem o aprendizado e o desenvolvimento de com-
petncias so limitadas por essas questes, que precisam ser revistas no mbito
da SRH.
Considerar as competncias como uma alternativa para gesto de recursos
humanos compreender que elas um dia devero ser substitudas por outro
conceito que estabelea novas prticas (Thvenet, 2008). No contexto da Admi-
nistrao Pblica Federal, a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal
estabelece que a gesto seja por competncias.

4.8 PL ANO D E CARREIRA E POL T I CA N ACI ON A L

DE DE SEN VOLVIM EN TO D E P E S S OA L

Esta seo busca analisar como o plano de carreira dos servidores tcnico-
-administrativos e a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal influen-
ciam no desenvolvimento das CC na SRH da UFCG. Como j ressaltado na
seo anterior, a gesto de recursos humanos est delineada pelos ditames da 59
lei. No caso da UFCG, bem como das demais universidades federais do pas, a Lei
n. 11.091/95 estabelece os parmetros para a execuo das polticas de carreira
e de gesto de pessoas. Essa lei regulamentada pelos decretos n. 5.824, 5.825 e
5.707, vigentes a partir de 2006.

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De acordo com a lgica da lei e a Constituio Federal de 1988, o recruta-

mento de pessoal no se d segundo as competncias evidenciadas pelos can-
didatos, mas conforme aprovao em concurso de provas ou concurso de pro-
vas e ttulos, podendo incluir provas prticas de habilidade. O processo no inclui
entrevistas ou outras formas de detectar o perfil dos aspirantes aos cargos, nem
envolve a participao dos gestores das unidades que so contempladas com os
novos servidores.
Segundo as entrevistas realizadas, o corporativismo leva os servidores a ava-
liar os colegas e a se autoavaliar com notas altas, a fim de garantir o que a
Lei n. 11.091/95 denomina de progresso por mrito, devida ao servidor que
alcanar um bom desempenho no trabalho. Dessa maneira, os instrumentos de
avaliao tornam-se ineficazes, apresentam resultados distorcidos da realidade e
dificultam, consequentemente, o desenvolvimento de aes de aprendizagem
promovidas pela SRH. relevante ainda observar que a progresso por mrito,
definida pela lei, tem relao com o desempenho individual do servidor e no
com o desempenho de toda a equipe de trabalho. Assim, ainda que houvesse efi-
ccia nesse instrumento do governo, o foco induz ao individualismo no servidor.
Outro formato de incentivo aprendizagem advindo da lei a progresso
por capacitao, concedida ao servidor que obtiver certificao em cursos de curta
durao e com a carga horria mnima estabelecida legalmente, de acordo com o
cargo e nvel escolar exigido para seu exerccio. Em 2007, foi realizado, na UFCG,
um mapeamento de competncia em todos os campi. Esse mapeamento se deu
por meio da aplicao de um questionrio distribudo entre os setores. A partir de
ento, puderam-se diagnosticar algumas lacunas de competncias na instituio
como um todo, servindo de base para a elaborao do Plano de Capacitao de
2008. Porm, devido falta de estrutura adequada e corrente busca por cursos
por parte dos servidores, os cursos oferecidos tiveram que dispor de contedos
generalizados que pudessem alcanar o maior nmero possvel de servidores.
As necessidades especficas de cada servidor em relao aprendizagem
podem no ser amplamente atendidas. O incentivo qualificao tambm
representa um modelo de alavancagem da busca por aprendizagem na institui-
o, pois beneficia o servidor que obtiver educao formal superior ao exigido
para o exerccio do cargo.
Esse tipo de incentivo aumenta a busca dos servidores por cursos de gra-
60
duao e ps-graduao. No entanto, favorece e cultiva o aprendizado individual,
uma vez que a recompensa financeira tambm individualizada e independe
das aes coletivas na universidade e da aplicabilidade das novas competncias
adquiridas. Alm disso, o incentivo no est relacionado aos resultados obtidos

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 determinantes do desenvolvimento de competncias coletivas na gesto de pessoas

no trabalho nem melhoria do desempenho do servidor. Est vinculado apenas

formao em si. Alm disso, no caso em estudo, o capital de competncias indi-
viduais no est dirigido ao fortalecimento do capital de CC. O modelo de incen-
tivo por qualificao e a progresso por mrito ou capacitao no abrangem o
desenvolvimento efetivo de competncias do grupo como um todo.

5 C ON C L U S O

As CC envolvem uma temtica ainda pouco discutida no meio acadmico.

Esta pesquisa buscou aprofundar a discusso sobre o seu desenvolvimento e
oferece uma contribuio terico-prtica para o contexto do setor pblico. Em
relao contribuio terica, o estudo rene as principais abordagens sobre o
tema que balizaram a categorizao proposta nos resultados, o que possibilita
uma anlise mais ampla dos aspectos conceituais e permite uma avaliao crtica
da difuso da Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal.
Como contribuio prtica, o estudo apresenta elementos que podem funda-
mentar um projeto de gesto por competncias no contexto social da pesquisa,
bem como em outras instituies pblicas. Como descrito neste trabalho, tanto
as barreiras identificadas quanto os fatores determinantes das CC podem ser
teis no planejamento da implantao de um sistema de gesto por competn-
cias no apenas com enfoque no indivduo, mas tambm no ambiente coletivo.
As competncias individuais exercem um papel determinante para a forma-
o das CC, pois enriquecem o capital de competncias do grupo. De forma mais
ampla, a base terica sobre o tema permite situar o conceito das competncias
em trs diferentes nveis: individual, coletivo e organizacional. Considera-se o
segundo nvel, foco deste trabalho, como o mais escasso na literatura.
Com o pressuposto de que a aprendizagem social seja o alicerce para a cons-
tituio das CC, compreende-se que a ausncia de maior integrao social tenha
se tornado uma barreira para que o setor desenvolva competncias comuns a
todo o grupo, de modo que possua como atributos: memria prpria da equipe,
linguagem compartilhada, representao comum e engajamento entre os mem-
bros (Retour & Krohmer, 2011).
Foram identificados oito fatores determinantes no processo de desenvolvi-
61
mento de CC, dos quais alguns aspectos representam limitaes para a constru-
o de competncias em nvel de grupo e outros facilitam esse desenvolvimento.
O Quadro 2 sintetiza o impacto de cada fator.

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Quadro 2
FATORES DETERMINANTES NO DESENVOLVIMENTO
DE COMPETNCIAS COLETIVAS
FATOR DETERMINANTE CARACTERIZAO

Dinmica das Interdependncia das atividades entre as coordenaes.

atividades no Atividades personalizadas responsabilizao individual.
contexto profissional Alta demanda de trabalho.

Pessoal qualificado potencial de competncias individuais.

Quadro de pessoal Quantitativo insuficiente de servidores.
Falta de vnculo entre competncias individuais e lotao do servidor.

Desmotivao para aprender em razo da possibilidade de acmulo

Caractersticas
de tarefas.
e disposies
Disposio em ensinar aos servidores comprometidos com o
individuais
trabalho.

Relaes de amizade como fonte de conhecimento.

Integrao da
H mais interao no ambiente interno das coordenaes do
equipe
que entre as coordenaes e seus gestores.

A comunicao prejudicada pelo corporativismo, que impede

Comunicao
a criao de mecanismos eficazes de aprendizagem social.

Salas pequenas e inadequadas ao desenvolvimento de competncias

Estrutura fsica
em grupo.

Estilo negociador limitado pelas nuances da lei e pela

Papel do gestor
descontinuidade administrativa.

Plano de carreira e
Poltica Nacional de Estimulam a aprendizagem individual por meio de incentivos
Desenvolvimento desvinculados dos objetivos institucionais.
de Pessoal

Fonte: Elaborado pelos autores.

Os resultados da pesquisa revelam que a ausncia da unidade de equipe o

fator determinante para a no formao das CC. A fragmentao das atividades
62
e a no integrao entre as coordenaes dificultam a construo dessa unici-
dade, impedindo o desenvolvimento das competncias do grupo. A unidade da
equipe deveria ser constituda pelos membros das diferentes coordenaes, mas
com viso e misso idnticas. Mesmo que existam interaes afetivas e laos de
amizade, as relaes dentro do setor ainda so fragmentadas. Essa fragmentao,

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adicionada aos fatores descritos e a todo contexto analisado, seria uma das razes
principais que impedem a equipe de alcanar unicidade, sem a qual as CC no
conseguem se desenvolver. Os resultados desta pesquisa abrem caminhos e
direcionam estudos que considerem os determinantes para o desenvolvimento
de competncias no setor pblico.
Apesar de o estudo ter sido realizado em um contexto especfico (SRH), de
uma universidade especfica (UFCG), acredita-se que os resultados desta pes-
quisa tambm podem caracterizar outros contextos institucionais, em funo da
trajetria histrica, cultural e social comum, marcada por dispositivos legais que
orientam as decises estratgicas e operacionais da gesto de pessoas nas Ifes.

DETERMINANTS OF COLLECTIVE COMPETENCE

DEVELOPMENT IN HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT

A BSTRA CT
This article aims to identify the critical factors for the development of collective
competences of the public servants in the human resource management area
from Universidade Federal of Campina Grande (UFCG). To provide a theore-
tically understanding the phenomenon, we held a review of the literature on the
concept, process, and individual and organizational factors associated with
the development of collective competences. The study, qualitative in nature, was
carried out with managers and servers of the Department of Human Resources
Management (DHRM) from UFCG, through the realization of interviews and
focal groups. The analysis of the results allowed the identification of eight deter-
minants of collective competences development. Some factors identified repre-
sent limitations to competence development in the collective level and others
facilitate this process. The absence of team unity is a limiting factor in the deve-
lopment of collective competence due to the fragmentation of activities and the
lack of integration between the coordinators. From the results of the study,
the research brings a theoretical and practical contribution to the public sec-
tor context. In relation to theoretical contribution, the study brings together the
63
main approaches on the subject that oriented the proposed categorization in the
results, enabling a broader analysis of the conceptual aspects and allowing for a
critical evaluation of the dissemination of the National Policy of Personal Develo-
pment. As a practical contribution, the study presents elements that can support
a management project by competences in the social context of the research,

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as well as in other public institutions. Both the barriers identified and the deter-
mining factors of the collective competences, as described in this paper, can be
useful in planning the deployment of a management system by competences,
not only focusing on the individual, but also worried about the collective envi-
ronment. Although the study has been carried out in a specific context (DHRM),
of a specific university (UFCG), we believe that the results of this research can
also characterize other institutional contexts, in relation to historical, cultural
and social trajectory that is marked by legal provisions which guide strategic and
operational decisions of human resource management in Federal Institutions of
Higher Education (FIHE).

KEYWORD S
Collective competences. Critical factors. Public servants. Human resource mana-
gement. Public sector.

DETERMINANTES DEL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS COLECTIVAS EN LA GESTIN
DE PERSONAS

RESUMEN
Este artculo tiene como objetivo identificar los factores determinantes para el
desarrollo de competencias colectivas de los funcionarios del rea de gestin de
personas de la Universidad Federal de Campina Grande (UFCG). Para proporcio-
nar una comprensin terica del fenmeno, se realiz una revisin de la literatu-
ra sobre el concepto, proceso y factores individuales y organizacionales asociados
con el desarrollo de competencias colectivas. El estudio, de naturaleza cualitativa,
se realiz con los directores y funcionarios de la Secretara de Recursos Huma-
nos (SRH) de la UFCG, a partir de la realizacin de entrevistas y grupos focales
para colectar los datos. El anlisis de los resultados permiti la identificacin
de ocho determinantes del desarrollo de las competencias colectivas. Algunos
factores identificados representan limitaciones para la capacitacin en el plano
colectivo y otros facilitan ese desarrollo. La ausencia de unidad del equipo es un
64
factor limitante en el desarrollo de competencias colectivas debido a la fragmen-
tacin de las actividades y la falta de integracin entre las coordinaciones. De los
resultados del estudio, la investigacin aporta una contribucin terica y prc-
tica para el contexto del sector pblico. En relacin a la contribucin terica,
el estudio rene los principales enfoques sobre el tema que baliz la catego-

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rizacin propuesta en los resultados, lo que permite un anlisis ms amplio de

los aspectos conceptuales y permite una evaluacin crtica de la difusin de la
Poltica Nacional de Desarrollo del Personal. Como un aporte prctico, el estudio
presenta elementos que pueden apoyar un proyecto de competencias gerencia-
les en el contexto social de la investigacin, tanto como en otras instituciones
pblicas. Tanto las barreras identificadas, como los factores determinantes de
las competencias colectivas, como se describe en este artculo, pueden ser tiles
en la planificacin de la implementacin de un sistema de gestin de competen-
cias, no slo centrndose en el individuo, pero tambin en el ambiente colectivo.
Aunque el estudio ha sido llevado a cabo en un contexto especfico (SRH), de una
universidad especfica (UFCG), se cree que los resultados de esta investigacin
tambin pueden caracterizar otros contextos institucionales, dependiendo de la
trayectoria histrica, cultural y social comn y marcada por las disposiciones
legales que orientan las decisiones estratgicas y operacionales de la gestin de
personas en las Instituciones Federales de Enseanza Superior (Ifes).

PA L A BRA S CL AV E
Competencias colectivas. Factores determinantes. Servidores pblicos. Gestin
de personas. Sector pblico.

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